Identi caci on de barreras en la implementaci on de TI ...

Identificacion de barrerasen la implementacion de TIpara la Gestion del Cambio

Presentado Por:Carlos Enrique Porras

Directora de Tesis:Olga Lucıa Giraldo

Universidad de los AndesDepartamento de Ingenierıa de Sistemas y Computacion

Bogota, Diciembre del 2007

1

Dedicatoria

Gracias a mi Mariale, que siempre me hizo reır,a mis papas por apoyarme siempre,

a Pao por estar siempre ahı conmigo.

2

Indice

Dedicatoria 2

Introduccion 8

Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Objetivos Especıficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Justificacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

I. Marco Teorico 10

I.1. Estado Actual del sector Automotriz . . . . . . . . . . . . . . . . 10

I.1.1. Cadena de Valor del Sector Automotriz . . . . . . . . . . 11

I.1.2. Descripcion de la Cadena de Valor . . . . . . . . . . . . . 11

I.2. General Motors Colmotores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

I.2.1. Historia de General Motors y GM Colmotores . . . . . . . 12

I.2.2. Vision, Mision, Valores y Prioridades Culturales de GMColmotores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

I.2.3. Implementacion de un ERP en la actualidad . . . . . . . 14

I.2.4. Descripcion de modulos implementados . . . . . . . . . . 14

I.2.5. Problemas actuales en procesos afectados por el cambio . 15

I.3. Modelo de cambio de John P. Kotter . . . . . . . . . . . . . . . . 17

I.3.1. Administracion versus liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . 17

I.3.2. Ocho etapas para transformar una organizacion . . . . . . 19

I.4. Enterprise Resource Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3

I.4.1. ¿Que es un ERP? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

I.4.2. Caracterısticas de una ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

I.4.3. Implementacion de una ERP . . . . . . . . . . . . . . . . 26

I.4.4. Ventajas competitivas de una ERP . . . . . . . . . . . . . 27

I.4.5. Desventajas competitivas de una ERP . . . . . . . . . . . 27

I.4.6. Algunas ERP en el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

I.5. Gobernabilidad de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

I.5.1. ¿Que es Gobernabilidad de TI? . . . . . . . . . . . . . . . 28

I.5.2. ¿Para que utilizar el Gobierno de TI? . . . . . . . . . . . 29

2. Identificacion de Problemas Post Mortem 31

2.1. Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.1.1. Metodologıa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.1.2. Diseno de la Encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3. Analisis de Resultados 34

3.1. Analisis por Pregunta de las Encuestas . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.1.1. Pregunta 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.1.2. Pregunta 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.1.3. Pregunta 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.1.4. Pregunta 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.1.5. Pregunta 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.2. Analisis sobre el Gobierno de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.3. Vision global de las barreras actuales de GM Colmotores . . . . . 44

4

4. Conclusiones 48

5. Anexos 51

5.1. Herramienta Construida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.2. Gerentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

5.3. Empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

5.4. Encuestas Gobierno de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

5

Indice de figuras

1. Cadena de Valor del Sector Automotriz [7] . . . . . . . . . . . . . 11

2. Macro procesos despues de SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3. 8 Etapas para el Cambio Organizacional [10] . . . . . . . . . . . 19

4. Fuentes de Complacencia [10] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

5. Barreras que impiden el empoderamiento a los empleados [10] . . 22

6. Pregunta 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

7. Pregunta 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

8. Pregunta 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

9. Pregunta 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

10. Pregunta 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

11. Conocimiento Global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

12. Funcionamiento Parte 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41



15. Matriz de Gobernabilidad de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

16. Modulos Implementados en GM Colmotores . . . . . . . . . . . . 51

17. Encuesta Parte 1 de 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52



20. Gobierno de TI Parte 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57


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Indice de cuadros

1. Mercado Andino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2. Mercado Colombiano (2006) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3. Muestra Seleccionada de Usuarios Finales . . . . . . . . . . . . . 32

4. Muestra Seleccionada de Gerentes . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

5. Gerente Numero 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

6. Gerente Numero 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

7. Gerente Numero 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

8. Gerente Numero 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

9. Gerente Numero 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

10. Empleado Numero 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

11. Empleado Numero 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

12. Empleado Numero 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

13. Empleado Numero 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

14. Empleado Numero 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

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Introduccion

Objetivo

El objetivo de la presente tesis es crear un instrumento para identificar losproblemas que se presentan al final del proceso de implementacion de una Tec-nologıa de Informacion en una organizacion. Esto se debe a que las organiza-ciones no manejan la gestion del cambio adecuadamente y las tecnologıas, buenaspracticas y el cambio de la cultura organizacional se olvidan con el transcursodel tiempo o nunca se aplican adecuadamente.

Objetivos Especıficos

Analizar e identificar los errores de planeacion y ejecucion del cambioorganizacional en el cual se implementa las Tecnologıas de informacion(TI), con base en la teorıa de gestion del cambio de John P. Kotter. Eneste caso se estudiara a GM Colmotores.

Identificar errores comunes en los procesos de gestion del cambio en lasorganizaciones empresariales por medio de una herramienta basada en elmarco teorico.

Definir claramente las barreras actuales dentro de la organizacion y pro-poner metodos para vencer y cambiar e estas, en miras a lograr un mejorfuncionamiento de la organizacion con las TI.

Justificacion

Bajo un mercado globalizado y cambiante, la informacion se convierte en unelemento vital para la toma de decisiones. Es asi como, hoy dıa las organizacionessufren transformaciones en las Tecnologıas de Informacion con el objetivo deconvertirse en competidores mas fuertes dentro de sus respectivos mercados.Por esta razon, es importante hacer un analisis de los errores mas frecuentesque las organizaciones cometen y plantear una posible solucion para manejaresos cambios una vez el proceso de implementacion de las TI ha terminado.

Los errores que se cometen antes y durante la implementacion del cambiorepercuten en diversas maneras la efectividad de las mejoras previamente es-tablecidas. Esto se debe a restricciones que la misma organizacion se impone, yque a largo plazo afectan el buen desarrollo y la compenetracion de la organi-zacion y el cambio que ha llevado a cabo.

8

De esta forma, me parece importante identificar las barreras organizacionalesmas comunes, ya que cuando se superan estas se logra integrar correctamentea la gente, los procesos y la tecnologıa, y que a su vez dicha integracion resulteen la alineacion con la vision y mision de la organizacion.

Alcance

De acuerdo con lo anterior, es necesario desarrollar una herramienta capazde ayudar a identificar las barreras o problemas dentro de una organizacion queimplemento el cambio, esto es, despues de implantada la tecnologıa.

De esta manera, al identificar y superar las barreras al cambio, se podra alin-ear, conectar y equilibrar el cambio entre la gente, los proceso y la tecnologıa.Lo anterior se realizara con base en la teorıa de gestion del cambio de John P.Kotter.

Por lo tanto, una vez terminado el trabajo de investigacion cuando las bar-reras se hayan logrado identificar claramente, se presentaran los resultados yconclusiones,con posibles soluciones para superacion de las barreras.

9

I. Marco Teorico

En un mundo donde todo esta girando en torno a la globalizacion, dondela informacion es vital para subsistir en el negocio, las empresas han cambiadosu enfoque. Ahora es necesario trabajar en forma de procesos continuos y nopor divisiones, donde la informacion es estandarizada y centralizada para poderrecolectarla, analizarla y responder a los mercados cambiantes.La globalizacion ha obligado que empresas de talla mundial adquieran TI ca-paces de cumplir con estos requerimientos. Sin embargo al momento de intro-ducir la nueva tecnologıa cometieron graves errores que a largo plazo afectaronlas buenas practicas para la utilizacion de la tecnologıa. Las consecuencias vandesde una pobre utilizacion de las herramientas dispuestas hasta el fracaso to-tal de la TI, que es retirada porque la organizacion no la acepto como unaherramienta para generar ventaja para el futuro de la organizacion.

I.1. Estado Actual del sector Automotriz

Se eligio a GM Colmotores como la empresa a analizar, siendo una multi-nacional Colmotores ha invertido grandes cantidades de dinero en las TI paramejorar sus procesos y establecer su liderato en el sector automotriz colombiano.Para lograr un entendimiento de los problemas que tiene GM Colmotores esnecesario entender su entorno, sus proveedores, su historia, su mision, vision ydemas componentes necesarios con el objetivo de analizar la situacion actual yproponer una guıa capaz de solventar los problemas actuales.

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I.1.1. Cadena de Valor del Sector Automotriz

Figura 1: Cadena de Valor del Sector Automotriz [7]

I.1.2. Descripcion de la Cadena de Valor

Proveedores: En el caso del sector automotriz existen varios anillos deabastecimiento, donde los proveedores del primer anillo, es decir los provee-dores externos, son los que dan las piezas y las partes, y los proveedoresque pertenecen a los otros anillos (proveedores internos) dan sus produc-tos o servicios a otro proveedor para que sean integrados en el procesode ensamble. Los proveedores se deben dar a la tarea de actualizarse yofrecer productos con alta tecnologıa que satisfagan las necesidades de lasempresas automotrices para posesionarse en el mercado.

Ensamblaje: Es la union de todas las partes. Algunas de estas parteso piezas vienen de otros sectores productivos, para conseguir el productodeseado, en este caso el automotor. La planificacion de como se debe hacerel ensamblaje es muy especıfica. En el sector automotriz el ensamble es elproceso principal y tiene una relacion muy estrecha con los proveedores.

Distribucion y Ventas: Aquı se puede hablar de los concesionarios yaque estos son los que se encargan de comercializar los productos, esto

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se lleva a cabo a nivel nacional. Tambien los carros son ensamblados yexportados a otros paıses.

Consumidores: Son quienes van a hacer uso del producto final obtenido.En este caso se trata de los vehıculos que compran tanto clientes indi-viduales como empresas que requieren de una cantidad mas amplia devehıculos.

I.2. General Motors Colmotores

I.2.1. Historia de General Motors y GM Colmotores

General Motors fue fundada en 1908 en Flint, Michigan por William C.Durant, su sede principal se encuentra en Detroit. Actualmente General Motorstiene operacion en Estados Unidos, Africa, Asia, Europa, Medio Oriente y SurAmerica. En Colombia GM compro el 77.4 % de las acciones y paso a ser elaccionista mayoritario; a traves del tiempo GM ha comprado mas acciones yactualmente posee el 84.3 % de las acciones sobre Colmotores. En la actualidadGM Colmotores es el lıder en productos y servicios relacionados con el transporteautomotor en Colombia y en el grupo Andino1. De acuerdo a los estudios hechospara el ano 2007 el sector automotriz que ha tenido un incremento en ventasdel 39.8 % del ano actual2. A continuacion cifras del share holding del MercadoAndino y Colombiano3.

Participacion de GM en el Mercado andino

Cuadro 1: Mercado AndinoAno Colombia Ecuador Venezuela2006 38.6 % 45.5 % 26.7 %

2007 (A Julio) 38.0 % 40.6 % 30.6 %

Participacion de GM Colmotores en el Mercado Colombiano

1Grupo que se constituye por: Colombia, Ecuador, Chile y Venezuela. Cabe anotar queColombia fue siempre el primer paıs en donde se implementaron los distintos modulos.

2Arguelles, D.. Comportamiento de Ventas, http://www.automotriz.net/articulos/aindexx.html,Diciembre 2007

3Informacion de Reporte de Share holding del Mercado Andino y Colombiano

12

Cuadro 2: Mercado Colombiano (2006)Compania Participacion %

GM Colmotores 38.6 %Renault 16.0 %Hunday 10.0 %Mazda 9.0 %Otros 26.4 %

I.2.2. Vision, Mision, Valores y Prioridades Culturales de GM Col-motores

Vision:

“ Ser el lıder en productos de transporte y servicios relaciona-dos. Lograremos el entusiasmo de nuestros Clientes mediante elmejoramiento continuo, obtenido por la Integridad, el Trabajoen Equipo y la Innovacion de nuestra gente. ”

Mision:

“ En GM Colmotores estamos comprometidos a producir y com-ercializar vehıculos de calidad mundial, a un costo competitivo,con un excelente servicio de postventa, soportado por la mejoracontinua y el compromiso de nuestra gente. ”

Valores:

1. Entusiasmo del Cliente

2. Mejoramiento Continuo

3. Innovacion

4. Trabajo en equipo

5. Integridad

6. Responsabilidad y respeto por los demas

Prioridades Culturales:

• Sentido de Urgencia

• Una sola companıa

• Metas esforzadas

• Enfoque en nuestros Cliente y en el Producto

Para profundizar en el tema ver: [8]

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I.2.3. Implementacion de un ERP en la actualidad

La ERP que eligio por General Motors Andino fue SAP. La implementacionde SAP se ha hecho en 3 fases4:

SIGMA I: Esta fase tuvo una duracion de 1 ano, comenzo a principios de1997 y termino a finales de 1998. Se implementaron los siguientes modulos:

• Financiero (abreviado FI)

• Contabilidad de Costos (abreviado CO)

• Activos fijos(abreviado AM)

• Recursos Humanos (abreviado RH)

SIGMA II: La segunda fase tuvo una duracion de 1 ano, comenzo aprincipios de 1999 y la implementacion termino a comienzo del 2001. Seimplementaron los siguientes modulos:

• Gestion de Materiales (abreviado MM) Etapa I

• Ventas y Distribucion (abreviado SD) Etapa I

OMEGA: La duracion de esta fase fue de 3 anos, comenzo a finales del2001 y termino a finales del 2004. Se implementaron los siguientes modulos:

• Gestion de Materiales (abreviado MM) Etapa II, enfocada a manu-factura.

• Ventas y Distribucion (abreviado SD) Etapa II, enfocada a manufac-tura.

• Planificacion y control de Produccion (abreviado PP)

I.2.4. Descripcion de modulos implementados

FI: Este modulo proporciona las funciones que controlan el aspecto op-erativo de la contabilidad general y de la informacion financiera de laempresa. Este modulo es util para organizaciones multinacionales ya queel sistema soporta el ingreso de informacion de distintos paıses. Esto sedebe a que admite el ingreso de valores en distintas divisas. El objetivo deeste modulo es generar balances generales en tiempo real sobre el estadode perdidas y ganancias.

4Referirse a Figura 16 en la pagina 51 del capıtulo de anexos para ver la implementacionde los modulos.

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CO: Este modulo es utilizado para generar la contabilidad interna delas organizaciones. Las areas que se ven afectadas por este modulo sonareas tales como el control y la monitorizacion de costos (es decir costosinternos, costos de produccion, analisis de rentabilidad). Una de las fun-ciones de este modulo es responder cuanto cuesta el producto o servicioque esta prestando la organizacion, para obtener estos resultados se gen-eran ındices cuantificables y estrategias de valoracion sobre el producto oservicio.

AM: Este modulo se utiliza para el manejo y control de activos (capital-izacion, depreciacion, ajustes, donaciones, transferencias, prestamos, etc.)

RH: Este modulo es utilizado para controlar y gestionar las necesidades derecursos humanos de una organizacion, es decir, elaboracion de nominas,gestion de candidatos de trabajo, desarrollo del personal, administracionde salarios y hasta control de tiempos.

MM:

“ Este modulo comprende todas las actividades y funcioneslogısticas relacionadas con adquisicion y aprovisionamiento (com-pras) y el control (inventario, almacenes) de la cadena de sum-inistros. ”[6]

PP:

“ Este modulo tiene aplicaciones para las diferentes fases,tareas y metodologıas utilizadas en la planificacion de la pro-duccion (cantidades de producto, tipos, tiempos de suministrode materiales, etc.) ademas del proceso mismo de la produccion.”[6]

SD: La funcion de este modulo es gestionar todos los aspectos comer-ciales de ventas, es decir pedidos, promociones, competencias, ofertas,seguimiento de llamadas, planificacion, etc. Cuando este modulo se in-tegra con todos los modulos mencionados anteriormente tenemos que seintegra toda la lınea de negocio, desde la planeacion de compra de insumos,hasta seguimiento al cliente.

Para profundizar sobre este tema ver : [6]

I.2.5. Problemas actuales en procesos afectados por el cambio

Una vez se implemento la ERP (SAP), se pretendıa integrar los nuevosprocesos, la nueva tecnologıa y la gente para lograr los objetivos propuestos acontinuacion:

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Integrar informacion de operacion y financiera.

Asegurar informacion certera a traves de los procesos de negocio.

Asegurar estandarizacion de procesos.

Maximizar la utilizacion de las funcionalidades que brindan SAP paragenerar un mejor control de planeacion y manufactura.

Desarrollar a la gente para asegurar el uso correcto de los nuevos procesosy tecnologıas.

Facilitar el camino para convertirnos en una empresa de clase mundial pormedio de la medicion y el mejoramiento continuo.

Una vez finalizado el proceso de transformacion dentro de GM Colmotores sepudieron identificar 6 etapas basicas dentro de los procesos para el funcionamien-to ideal. Estas etapas son entonces soportadas por la herramienta seleccionada,en este caso SAP. A continuacion puede verse la vision macroscopica despuesdel cambio.

Figura 2: Macro procesos despues de SAP

Sin embargo GM Colmotores no reforzo el desarrollo de las buenas practicasen los empleados, y a medida que ha pasado el tiempo estos han caıdo en lasviejas practicas, poco a poco SAP se ha dejado de utilizar, perdiendo ası la graninversion hecha por GM Colmotores. Los problemas que se han hecho evidentesa traves del tiempo son los siguientes:

Reaparicion de las viejas practicas tales como la utilizacion de Excel, en vezde la herramienta que SAP les provee, esto se debe a factores tales como lafalta de conocimiento (en utilizacion y en ubicacion), la falta de motivacionpor la utilizacion de la nueva herramienta, falta de compromiso, etc.

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Las guerras territoriales entre los distintos gerentes ha generado un tra-bajo orientado a las necesidades “Departamentales” en vez de un trabajoorientado al nuevo proceso.

El efecto que estos problemas han tenido sobre las nuevas practicas han sidodesastrosas ya que la informacion alimentada al sistema (SAP) es incompleta,afectando el rendimiento general de la companıa y los objetivos a los cuales sequerıa llegar una vez implementada la ERP.

I.3. Modelo de cambio de John P. Kotter

Es importante entender cuales son las razones por las que una organizacionfracasa en la gestion del cambio de una TI y cuales son las mejores practicas(antes y durante el proceso) del cambio que hacen que una organizacion triunfey maximice la utilizacion de la(s) herramienta implementada.

Escogı a John P. Kotter ya que esboza un mapa claro y util donde haceenfasis en la agilidad con la cual los mercados cambian debido a factores talescomo la competencia, la globalizacion de la informacion, mercados emergentes ymercados que se estan cerrando. A raız de lo anterior Kotter esboza los erroresmas comunes, ademas propone 8 pasos para ejecutar antes y durante el proce-so para asegurar que los cambios penetren la cultura y permanezcan a travestiempo.

I.3.1. Administracion versus liderazgo

De acuerdo a Kotter la globalizacion de los mercados y la competencia hanaumentado gracias a la evolucion de la TI. Esta evolucion ha generado nuevosriesgos y oportunidades dentro de los mercados. Por lo tanto las organizacionesnecesitan adaptarse, moverse, crear nuevos mercados fracasaran y pasaran a lahistoria.La gestion del cambio se torna aun mas difıcil cuando heredamos un pensamientodel cambio tan lento y rıgido. Kotter comenta que en el surgimiento de los mer-cados, no existıa mucha competencia, esto generaba confort entre los gerentes,que no veıan necesidad de un cambio porque el estado actual era satisfactorio.

“ La administracion es un conjunto de procesos que pueden hac-er que un sistema complicado de personas y tecnologıa funcione sinproblemas. Los aspectos mas importantes de la administracion in-cluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal, controlar

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y resolver problemas. ”5

VS

“ El liderazgo es un conjunto de procesos que da a lugar a or-ganizaciones en primer lugar, o que las adapta ante circunstanciassignificativamente cambiantes. El liderazgo define como deberıa deser el futuro, alinea a la gente con esa vision, y los inspira parahacerla realidad a pesar de los obstaculos. ” 6

La finalidad entre la administracion y el liderazgo divergen enormementede acuerdo con el planteamiento de Kotter. Con la administracion se logra ungrado de control y organizacion de todos los recursos dentro de una organizacion.Por medio de la organizacion se logran predecir comportamientos y producirresultados a corto plazo que cumplen con requerimientos basicos de clientesinternos y externos. En cambio el liderazgo genera cambios que empujan a laorganizacion hacia nuevos mercados, nuevas formas de relaciones dentro y fuerade la organizacion. Logra que las ideas, proyectos y empleados se alineen ycolaboren pro activamente.

Sin embargo hoy en dıa las organizacion no inculcan la busqueda del re-finamiento del liderazgo, “ Hoy en dıa este enfasis en la administracion confrecuencia se ha institucionalizado en las culturas corporativas que desalientana los empleados a aprender como dirigir ”7.

5KOTTER, John P. El lıder del cambio, McGrawHill, Traduccion de primera edicion eningles, Mexico 1997, Pg. 28

6Ibidem, Pg. 287Ibidem, Pg. 30

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I.3.2. Ocho etapas para transformar una organizacion

Figura 3: 8 Etapas para el Cambio Organizacional [10]

1. Generar el sentido de urgencia es realmente importante para el exito delcambio, la mejor forma de plasmar esto es:

“ Hacer que la conservacion de la situacion parezca mas peligrosaque lanzarse a lo desconocido. ”8

“ El grado de urgencia no se ha destacado lo suficiente, el pro-ceso de transformacion no puede tener exito y se comprometeel futuro a largo plazo de la organizacion. ”9

8KOTTER, John P. Gestion del Cambio, Deusto, Traduccion de primera edicion eningles, Argentina 2004, Pg. 12

9Ibidem, Pg. 12

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Si no se genera una urgencia en el cambio la organizacion no va a sentirnecesidad alguna de moverse de su situacion actual que puede sentirsesegura y conocida. Esto quiere decir que los cambios que se intentaranimplementar seran utilizados de la forma incorrecta o que nunca seranutilizados. John Kotter llama a esta etapa “calentamiento”, si la organi-zacion se entusiasma asumira una actitud pro activa. Hacer esto signifi-ca involucrar todo el personal de la organizacion, dandole un sentido depertenencia al cambio que esta a punto de suceder. Es

Figura 4: Fuentes de Complacencia [10]

Como se muestra en la figura anterior es comun encontrar distintas fuentesde complacencia, Kotter entonces plantea la necesidad de evaluar las dis-tintas fuentes y utilizar mecanismos para motivar y concientizar a la gente.Una vez se logra esto se va a generar un sentido de urgencia al cambio.

2. Formar un coalicion lo suficientemente fuerte para poder generar el cam-bio es vital, si no se tiene un grupo de personas que tengan “poder dedecision”, informacion, experiencia y reputacion el cambio puede no ten-er la suficiente fuerza para generar un impacto profundo. Es importantehacer enfasis que el rol vital para esta coalicion es el liderazgo, sin este losempleados no se van a ver motivados por los cambios que van surgiendodentro de una organizacion. Cuando la coalicion no es lo suficientementefuerte o carece de una de las caracterısticas, el impacto que este generano es suficiente, y como consecuencia los resultados del cambio son muypocos y a medida que pasa el tiempo se pueden perder porque nunca tuvouna incursion fuerte en la cultura organizacional. Podemos entonces decirque para formar una coalicion necesitamos lo siguiente:

Encontrar las personas adecuadas, es decir caracterısticas talescomo liderazgo, experiencia, credibilidad, poder de decision, etc.

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Generar confianza entre el equipo de trabajo por medio de activi-dades por fuera de la organizacion y fomentando charlas personalesy laborales.

Desarrollar un objetivo comun entre la coalicion, esta debe sersensata, simple y atractiva para los miembros.

3. Crear una vision para poder generar un cambio en la organizacion estrascendental, esta debe ser simple, sensata, y ayuda a orientar, alinear einspirar a un gran grupo de personas. Cuando se tiene claro el “porque”de un cambio se pueden desarrollar estrategias para cumplir esa vision ensu totalidad. Cuando la vision no es clara la transformacion se torna enproyectos confusos, sin sentido e incompatibles que terminan por truncarel cambio.

“ si no es capaz de describir la vision que impulsa una inicia-tiva de cambio en cinco minutos o menos e incitar una reaccionque significa tanto comprension como interes, va a tener prob-lemas ”10

Las caracterısticas definidas por Kotter para la vision son las siguientes:

Imaginable: Los empleados que componen la organizacion son capacesde construir una imagen del futuro propuesto por la vision.

Deseable: Acude a los intereses a largo plazo de los stakeholders11 dela organizacion.

Factible: Los objetivos deben ser realistas y alcanzables.

Centrada: Cuando la vision es clara, proporciona una guıa y orientaen la toma de decisiones.

Flexible: la vision es lo suficientemente general para incentivar ini-ciativas individuales y/o grupales que proponen alternativas a lascondiciones cambiantes del entorno y el mercado.

Comunicable: Es facil de expresar.

4. Comunicar la vision es supremamente importante, en muchas situacioneslos empleados han presenciado cambios que nunca funcionaron, convir-tiendolos en escepticos al cambio. Pueden llegar a ver el cambio como unamoda de las directrices, a estos empleados se les llama “ supervivientesdel cambio ”12 para convencerlos es necesario presentarles una vision y es-trategia clara, definida y entendible, que proyecte un futuro provocativo,que le de beneficios al empleado. Para hacer esto es necesario utilizar todoslos medios tradicionales y no-tradicionales. Un canal realmente importanteson los gerentes, estos deben actuar, decidir y hablar de acorde a la vision

10KOTTER, John P. El lıder del Cambio, Opposite, Pg. 911Stakeholders: Individuos o grupos que son afectados directamente o indirectamente por

los resultados de una organizacion.12DUCK, Jeanie Daniel.Gestionar el Cambio, El arte del Equilibrio, Pg. 82

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que estan planteando, de lo contrario los empleados veran esa vision co-mo una meta falsa y se rendiran en el proceso. Los elementos necesariospara hacer que la vision se comunique a traves de la organizacion son lossiguientes:

Los comunicados deben ser sencillos.

Utilizar imagenes, ejemplos y metaforas para comunicar la vision.

Utilizar medios formales e informales para comunicar la vision.

Por medio de una campana repetitiva se va a lograr arraigar la visionen la organizacion.

El comportamiento de los lıderes del cambio debe ser congruente conla vision.

Explicar y aclarar cualquier inconsistencia que pueda presentar lavision, por pequena que esta sea.

La comunicacion siempre es mas eficiente, poderosa e impacta massi es bilateral.

5. Potenciar a otros para poner en practica la vision, para esto es necesarioremover los obstaculos (desde los gerentes, toma de decisiones, actitudes,estructura organizacional) que vayan en contra de este cambio, de lo con-trario los empleados se veran en un callejon sin salida y la colaboracionsera nula. Si no se le dan facultades a los empleados estos de van a desmo-tivar, a medida que transcurra el tiempo el cambio se va a estancar y todoel capital y recurso humano utilizado para lograr el cambio se va a perder.Entre mas se involucre el personal en el proceso de cambio mas se veranreflejados los cambios en la cultura organizacional, en la metodologıa detrabajo y en el desarrollo de nuevas ideas en pro al cambio. Los Erroresmas comunes que comenten las organizaciones de acuerdo a Kotter son:

Figura 5: Barreras que impiden el empoderamiento a los empleados [10]

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Para que el proceso de transformacion sea exitoso es necesario entoncesutilizar polıticas, mecanismos y herramientas que encaren y solucionen lasbarreras para el empoderamiento necesario para el exito del proceso decambio.

6. Planificar obtencion de exitos a corto plazo, sin estos la motivacion puedecaer y la organizacion pierde cualquier impulso generado. Para mantenerla motivacion alta durante el cambio es necesario que se vean“mejoras”o“triunfos” a corto plazo. De esta manera se hace sentir que la organi-zacion esta cambiando de acuerdo a las metas fijadas y que los esfuerzosen conjunto del personal son un factor clave para que estos cambios seanvisibles e impacte positivamente a la organizacion y a los empleados. Enla medida que se logre generar un mayor sentido de pertenencia entre losempleados y el proceso de cambio, dicha apropiacion por parte de los em-pleados quienes ejecutan el proceso de cambio traera como consecuenciaresultados mas eficientes y exitosos. Ademas estos pequenos triunfos sonimportantes para los gerentes, ellos necesitan ver y demostrar resultadoso las directivas pueden detener o desapegarse al proceso de cambio.Un objetivo a corto plazo debe ser visible ante la organizacion de man-era explıcita, este debe ser relacionado claramente con la vision que seha planteado para la gestion del cambio y finalmente el objetivo debe serclaro y especıfico de manera que no de cabida a dudas o cuestionamientos.Cuando los objetivos a corto plazo se cumplen genera normalmente lossiguientes factores:

Proporciona evidencias: Al proporcionar estas metas se justificala inversion que se esta haciendo en la gestion del cambio a corto ya largo plazo.

Motivacion para los gestores del cambio: Las “pequenas” vic-torias motivan y brindan retroalimentacion al grupo para que sigacon el proceso de cambio.

Refinamiento de Vision y Estrategias: Estos triunfos retornandatos factibles y concretos que demuestran si las ideas propuestas hansido bien enfocadas. Con esos datos se puede lograr un refinamientode las ideas para mejorar el proceso en general.

Atrae a aquellos que se resisten al cambio: Los triunfos y mejo-ras en desempeno visibles atraen a aquellos que eran escepticos alcambio.

Afirma a los directivos en la gestion del cambio: Por mediode las cifras y mejoras en el desempeno los directivos ven que elproceso que se esta llevando si genera cambios positivos dentro de laorganizacion, por lo tanto reafirma su posicion de apoyo.

Aumenta la moral de la organizacion: Afecta el estado emo-cional de la organizacion positivamente para que trabajen en conjuntopara seguir produciendo el cambio en direccion a la vision propuesta.

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7. Asegurar, consolidar y proponer nuevos cambios hacen que el la trans-formacion de la organizacion perdure en el tiempo. Cuando el proceso decambio ha sido debidamente desarrollado es necesario aprovechar el efec-to “avalancha”13 para seguir modificando procesos, estructuras, sistemasy polıticas que no van con la vision de transformacion del cambio. Sinembargo es necesario evitar que se cante victoria aun cuando el proyectoesta continuando. Si los cambios no han penetrado la cultura y las cos-tumbres entonces estos pueden desaparecer mas rapido de lo que tomo enintroducirlos.

“La celebracion prematura de la victoria detiene el ımpetu.” 14

Es importante anotar que en esta etapa se utiliza el momentum que haadquirido el programa para hacer nuevos proyectos, sin embargo el equipogestor no debe hacer una micro administracion de los proyectos. La funciondel equipo liderando el cambio es liderar de manera global la vision, elpanorama y la estrategia a seguir y como cada proyecto encaja en dichavision.

8. Institucionalizar los nuevos metodos asegura que la transformacion nose diluya ni se malinterpreta a medida que transcurre el tiempo. HacerExplıcito todos los comportamientos, acercamientos y actitudes para quela organizacion los absorba. Si se asegura que los cambios si afectaronprofundamente a las personas, procesos y tecnologıa los cambios, mejorıasde los procesos y las buenas practicas se convertiran en la manera detrabajar y comportarse cotidianamente en la organizacion. John P. Kotterhace enfasis en que los cambios deben filtrar completamente la cultura,las normas de comportamiento y los valores compartidos, y los define dela siguiente manera:

“ Cultura se refiere a las normas de comportamiento y val-ores compartidos entre un grupo de personas. Las normas decomportamiento constituyen formas de actuar comunes o per-sistentes que se observan en un grupo y que prevalecen porquelos integrantes del mismo tienden a comportarse en formas queimparten estas practicas a los nuevos miembros, recompensandoa quienes se adaptan al grupo y sancionan a los que no lo hacen.Los valores compartidos constituyen intereses y objetivos com-partidos por la mayorıa de las personas que componen un grupo,y tienden a normar el comportamiento del grupo y a prevalecera lo largo del tiempo, incluso cuando los integrantes del grupohan cambiado ” 15

Esta es la ultima etapa y es sumamente importante ya que la culturaorganizacional es la que va a trascender los nuevos cambios a las futuras

13Aumento de credibilidad dentro de la organizacion14KOTTER, John P. El lıder del Cambio, Opposite, Pg. 1415Ibidem, Pg. 165

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generaciones de empleados. La cultura es un factor clave en la propuestade Kotter, y se da por 3 motivos principales:

El reclutamiento de nuevos empleados se basa en una compatibilidadcon la cultura organizacional, ademas escogen personas que puedanser “socializados”.

La cultura se afirma por medio de las acciones cotidianas de los em-pleados de la organizacion.

La cultura es una fuerza presente todo el tiempo, sin embargo actuaen cada empleado de forma inconsciente, de manera que es difıcilcuestionar o desafiar.

Kotter concluye que para arraigar el cambio en la cultura es necesariohacer lo siguiente:

El cambio debe ocurrir al final: Las modificaciones en las normasy valores compartidos siempre debe ocurrir al final del proceso detransformacion.

Los resultados del proceso definen el impacto: Solo cuando se demues-tra que los cambios hecho funcionan mejor y aportan mas valor a laorganizacion que como se trabajaba anteriormente seran aceptadaspor la organizacion como las nuevas practicas.

Comunicacion Constante: Por medio de la comunicacion se refuerzala validez de las nuevas practicas.

Puede ser necesario cambiar el personal: Existen casos donde la unicaforma de arraigar el cambio es por medio de una rotacion completade personal clave dentro de la organizacion.

Las decisiones deben ser consistentes: Si las decisiones sobre nuevosproyectos, ascensos profesionales, etc. no concuerdan la vieja culturavolvera a establecerse.

I.4. Enterprise Resource Planning

I.4.1. ¿Que es un ERP?

Enterprise Resource Planning o Planificacion de Recursos Empresariales ini-cialmente el termino se utilizaba para organizaciones que querıan organizar susrecursos, estas organizaciones se caracterizaban por ser netamente de manufac-tura. Sin embargo el termino ERP se ha convertido en un sistema capaz deintegrar la informacion y los procesos de una organizacion en un sistema unifi-cado para el funcionamiento de los procesos de negocio, ademas es utilizado pororganizaciones en todos los sectores de la industria. Los objetivos generales quebrindan los sistemas ERP son:

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Optimizacion de los procesos empresariales.

Acceso a toda la informacion de la organizacion de manera confiable, pre-cisa y siempre disponible.

Capacidad de compartir informacion entre los componentes.o ”departa-mentos”de una organizacion.

Eliminacion de datos, operaciones y procesos innecesarios.

Se puede afirmar entonces que el proposito fundamental de una ERP esbrindar informacion en tiempos de respuesta cortos a los clientes internos de lasorganizaciones para tomar decisiones de negocio oportunas.

I.4.2. Caracterısticas de una ERP

Integrales: Un proceso se compone de pequenos sub-procesos, es decir elresultado de un departamento es la informacion necesaria para iniciar elproceso en otro departamento que a su vez cumple con un proceso vitalpara la organizacion. Es decir que un sistema ERP evita la replicacionmasiva de datos e inyeccion de errores al transcribir los resultados, conun sistema ERP se evita la manipulacion de datos por el humano, de estamanera la informacion no se manipula y se encuentra protegida en unabase de datos centralizada.

Modulares: Una ERP tiene un campo de accion grande, puede ser uti-lizada en diversos los sectores de la industria. Esto implica que una ERPdebe ser modular ya que existen requerimientos logicos y/o limitacioneseconomicas de una organizacion a otra.

Adaptables: Cada empresa maneja sus procesos y sus necesidades inter-nas de maneras distinta, como consecuencia una ERP debe ser capaz deadaptarse a los procesos y a las necesidades que dicha dicha empresa.

Consistentes: Los datos solo se deben ingresar una vez y deben ser con-sistentes y completos a traves de los distintos procesos internos.

I.4.3. Implementacion de una ERP

La implementacion de una solucion ERP es compleja y difıcil ya que conllevacambios en un gran espectro de factores dentro de la organizacion. Una imple-mentacion de este tipo exige cambios significativos en las practicas de trabajo,de como llevar un proceso, etc. Es aconsejable utilizar la consultora especial-izada en ERP’s ya que reduce los costos, utiliza gente altamente especializada

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en este tipo de transiciones y presta 3 servicios vitales para el exito de unaherramienta tan poderosa como una ERP. Normalmente el vendedor de ERPpresta estos servicios.

Consulta de Negocios: Se estudian los procesos de negocios actuales dela organizacion y se configura el sistema a las necesidades del negocio.

Consulta Tecnica: Extender o ampliar el funcionamiento de un modulopara la adaptacion a la logica del negocio de la organizacion. Normalmenteun modulo es generico y requiere de modificaciones para que se adapte alos procesos ya establecidos por la organizacion.

Mantenimiento y Soporte de Servicios: Una vez se ha implementadoel sistema ERP en su totalidad el vendedor hace un acompanamiento seaactualizacion y compatibilidad del sistema ERP o cambios a futuro paralos diferentes modulos existentes utilizados por la organizacion.

I.4.4. Ventajas competitivas de una ERP

Un sistema totalmente integrado.

La estandarizacion de procesos y flujos de trabajo.

Facilidad para compartir informacion entre los distintos departamentos deun negocio.

Mejorar eficiencia y productividad ya que se eliminan procesos innecesar-ios.

Informacion disponible a toda hora para toma de decisiones criticas.

Consistencia en los datos.

Eliminacion de duplicacion de informacion.

Eliminacion de inyeccion de errores.

I.4.5. Desventajas competitivas de una ERP

La adquisicion de una ERP requiere una inversion de capital muy alta.

La modificacion de un modulo es limitado.

Re-estructurar los procesos de negocios es necesario.

Se pierde la ventaja competitiva porque se hace una estandarizacion delproceso que antes lo hacia unico.

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Costos inherentes como capacitacion del personal que va a utilizar losnuevos entornos

Compromiso y disposicion por parte de los empleados para manejar losnuevos entornos.

Una vez se implementa una ERP se reduce la flexibilidad y los costos decambios pueden llegar a ser muy altos.

Resistencia a compartir informacion entre departamentos reduce la efi-ciencia del software

Un vendedor de ERP’s puede acarrear costos altos de acompanamiento.

I.4.6. Algunas ERP en el mercado

SAP

Peoplesoft

Great Plains

Oracle

BAAN

Amadeus

SIIGO

Aurora

Siebel

I.5. Gobernabilidad de TI

I.5.1. ¿Que es Gobernabilidad de TI?

De acuerdo a Peter Weill y Jeanne W. Ross la gobernabilidad de TI se definede la siguiente manera:

“The decision rights and accountability framework for encouragingdesired behaviors in the use of IT.”16

16Weill, P., Ross, J.W.. IT Governance in One Page

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Podemos entonces decir que el gobierno de TI consiste en alinear la mision,vision y objetivos de una organizacion con las tecnologıas de informacion. Lameta de esto es lograr unas polıticas capaces de identificar responsables, pronun-ciar unos marcos de referencias a la hora de nuevas TI, hasta llegar a las buenaspracticas necesarias para maximizar una TI. Es importante aclarar que la gob-ernabilidad de TI no es un componente que debe ser aislado de la organizacion,al contrario, se debe procurar que este se relacione con otros componentes y bi-enes de la organizacion, solo ası se lograra una coordinacion y una vision unicapara la toma de decisiones sobre los procesos de un negocio.

La gobernabilidad de TI se constituye de 5 pilares que estan relacionadoscon la gestion y uso de las TI en una organizacion:

1. Principios de TI

2. Arquitectura de TI

3. Infraestructura de TI

4. Necesidades de Aplicaciones de Negocio

5. Inversion en TI

Estos pilares pueden ser decididos a distintos niveles organizacionales, generan-do ası una matriz “IT Governance in One Page”17 No existe un modelo unico degobernabilidad de TI que asegure el exito, es importante ser capaz de identificarlas necesidades del negocio y utilizar las sinergias de este para lograr un disenode gobierno de TI adecuado para la organizacion.

I.5.2. ¿Para que utilizar el Gobierno de TI?

Es por esto que el Gobierno de TI es importante, estas polıticas son un indi-cador directo de las dolencias actuales sobre las TI. Si estas no han sido definidascorrectamente el entorno y los usuarios dejaran de utilizar las TI correctamentey los objetivos que se pensaban aclarar y solucionar no se lograran cumplir.

Para lograr identificar el estado de Gobernabilidad de GM Colmotores esnecesario Aplicar un instrumento de medicion de gobierno de TI“MIT SloanCenter for Information Systems Research (MIT CISR” a mınimo 2 personas porempresa seleccionada. Para lograr esto es necesario hacer visitas presenciales outilizando canales de comunicacion tales como Internet o el telefono. Para GMColmotores identifique las siguientes caracterısticas:

17Ibidem, Pg. 5

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1. GM Colmotores pertenece a una corporacion mas grande (GM), y por lotanto los principios de TI son definidos a nivel de monarquıa de Negocio.

2. Para la arquitectura, infraestructura, aplicaciones e inversion encontramosque las decisiones se toman mayoritariamente a nivel de Duopolio de TI.Esto quiere decir que cada unidad de negocios (UN) tiene la libertad detomar las decisiones necesarias para adaptarse y ajustarse a su entornolocal siempre y cuando se rijan bajo los principios propuestos anterior-mente.

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2. Identificacion de Problemas Post Mortem

2.1. Propuesta

Con base a la teorıa de John P. Kotter se construyo una encuesta18 conel objetive de identificar las barreras o problemas que estan conllevando a losusuarios de la ERP a sub utilizarla o a no alimentar al sistema con toda lainformacion necesaria para tener una clara visibilidad en los distintos procesos.

2.1.1. Metodologıa

Se utilizara la teorıa de Kotter antes estudiada para disenar una encuestacon el objeto de identificar las barreras mas comunes en las organizaciones.

La encuesta disenada sera aplicada a la organizacion seleccionada, en estecaso es GM Colmotores, organizacion sobre la cual se realizo una investi-gacion que hace parte del marco teorico y que comprende:

• Historia

• Mision, vision y valores

• ERP Implementada

• Descripcion de modulos que componen la ERP

• Problemas actuales en procesos relacionados a la ERP

La encuesta sera aplicada a empleados seleccionados aleatoriamente queforman parte de los departamentos que utilizan actualmente la ERP.

De acuerdo con lo anterior se seleccionaron los departamentos: Inventarioy Bodega, Finanzas y Contabilidad y Proyectos Especiales.

En lınea con lo mencionado, la encuesta disenada sera aplicada a los sigu-ientes empleados de GM Colmotores:

• Usuarios afectados directamente, es decir aquellos que manipula SAP.Durante los resultados se referiran a estos como Usuarios.

• Gerente de TI’s responsables de los distintos procesos dentro de losdepartamentos, y jefes directos de los usuarios finales mencionadosanteriormente, durante los resultados se referiran a estos como Ger-entes.

• La muestra seleccionada quedo de la siguiente manera:

18Referirse a Figura 17 en la pagina 52 del capıtulo de anexos para ver el formato de laencuesta.

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Cuadro 3: Muestra Seleccionada de Usuarios FinalesDepartamento # Usuarios Seleccionados % de Usuarios Seleccionados

Inventario y Bodega 2 100 %Finanzas y Contabilidad 4 70 %

Proyectos Especiales 1 50 %

Cuadro 4: Muestra Seleccionada de GerentesDepartamento # Gerentes Seleccionados

Inventario y Bodega 2Finanzas y Contabilidad 2

Proyectos Especiales 1

Se utilizara la herramienta del MIT para determinar la estructura de laGobernabilidad de TI en GM Colmotores.

Esta herramienta sera aplicada a los empleados con poder de decisionconcerniente a las polıticas de TI. Por ejemplo: adquisicion de nuevas tec-nologıas, polıticas para la implementacion, polıticas de buenas practicas,etc. En este caso se le aplico la herramienta a dos gerentes que cumplıancon este criterio.

Hacer un analisis sobre como se toman las decisiones de Gobernabilidaddentro de GM Colmotores para identificar factores que afecten las deci-siones de implementacion de las TI. El objetivo de esto es identificar siel modelo actual utilizado por la organizacion se ajusta y beneficia el de-sarrollo de la gestion del cambio, o por el contrario trabaja en direccionopuesta anulando cualquier esfuerzo de mejora.

Utilizar los resultados de las encuestas de los usuarios y gerentes y combi-narlos con los resultados del analisis de Gobernabilidad de TI para iden-tificar y definir los obstaculos actuales en GM que han impedido la trans-formacion ideal planteada por Kotter.

2.1.2. Diseno de la Encuesta

Esta encuesta se construyo con base a la Gestion del Cambio Organizacionalde John P. Kotter, su objetivo es lograr la identificacion de las barreras actualesen las organizaciones debido a la pobre gestion durante el proceso de imple-mentacion de TI. Utilizando los puntos clave que senala Kotter, se disenaron lasdiferentes preguntas que componen la encuesta para indagar a los encuestados, yası poder descubrir que barreras existen en una organizacion que implemento de-

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ficientemente el cambio. De esta forma, siguiendo la teorıa de Kotter, la encuestase diseno pensando en 5 niveles principales:

A nivel global y local

Esta pregunta fue disenada de acuerdo con la teorıa de Kotter segun lacual es indispensable que en una organizacion sus empleados conozcan yse apropien de la mision, vision y valores puesto que estos corresponden alnorte y a los objetivos que presenta la empresa. Sin estos, los empleadospueden desmotivarse o trabajar en contravıa de las metas trazadas por laempresa.

A nivel departamental

Con respecto a esta pregunta se busca identificar si los departamentosutilizan los canales de comunicacion de manera efectiva para informar alos empleados de las decisiones corporativas. Ası mismo estos canales decomunicacion se espera sean empleados para la comunicacion de sugeren-cias e ideas innovadoras y creativas de los empleados. Si los canales noestan bien definidos o utilizados correctamente el flujo de informacion sepuede ver distorsionado u olvidado, desmotivando ası a los empleados atomar acciones que impacten positivamente a la organizacion.

A nivel de ejecucion de proyectos

Para la tercer pregunta se busca establecer si los gerentes de los distin-tos departamentos involucran a sus subordinados de manera activa en eldesarrollo de los distintos proyectos tal y como lo aconseja Kotter.

Entrenamiento y capacitacion

Esta pregunta esta penso para identificar si la organizacion entreno ade-cuadamente a los usuarios en el manejo de la TI, Kotter senala que es im-portante familiarizar a los empleados con el nuevo cambio, de lo contrarioestos evitaran su uso y se revertiran a sus viejas costumbres, perdiendoası la inversion que se hizo en las TI.

Conocimiento del impacto del rol ejecutado

Finalmente Kotter senala que un empleado siempre debe saber el propositode su posicion de trabajo, de esta manera este encontrara un sentido a sucargo y trabajara con motivacion y empeno.

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3. Analisis de Resultados

En este capıtulo se realizara el analisis de la informacion y los datos recolec-tados de conformidad con la metodologıa antes mencionada. En ese orden deideas, el analisis comprende de 3 partes: la primera parte de este consiste enevidenciar cuales fueron los resultados obtenidos para cada una de las pregun-tas de la encuesta disenada. La segunda parte se centrara en el estudio sobre laGobernabilidad de TI en GM Colmotores en aras a mostrar la estructura delGobierno de TI. La tercera parte constituye un segundo nivel de analisis en elcual convergen las dos primeras partes para generar una vision global de lasbarreras actuales de GM Colmotores.

3.1. Analisis por Pregunta de las Encuestas

La realizacion de la encuesta disenada con el objeto de identificar las barrerasorganizacionales arrojo los siguientes resultados19:

3.1.1. Pregunta 1

a. ¿Conoce Ud. la mision, y la vision?: Al ver la figura 6a. vemos quela gerencia se encuentra totalmente informada y enterada de la companıa el60 % se encuentra en la categorıa de “conoce a fondo”. En cambio para losempleados vemos un resultado totalmente distinto. En la grafica superiorderecha y superior izquierda vemos que la mayorıa de los empleados seencuentran en “Conoce a medias”, es decir que los empleados tienen unconocimiento muy basico de esta informacion. La razon principal es que noexisten canales para esto. Los empleados solo conocen de la mision, visiony valores en su breve induccion, de resto no existe un (unos) canal(es) queeste(n) constantemente recordandoles hacia donde quiere la companıa ir.

c. ¿Sus superiores actuan acorde la vision, mision y los valores?:En la Figura 6c. nos muestra si los superiores actuan acorde a la mision,vision y valores impuestos por GM Colmotores. Se evidencia claramenteque los usuarios consideran que sus superiores actuan “a medias”, estose ve con un 57 % ubicado en “Conoce a Medias”, es claro que los em-pleados no ven una fiel representacion de esos valores en sus superiores.Mientras tanto los gerentes ven una actitud distinta de sus superiores conun 60 % en “Conoce a fondo”. Este es un problema grave ya que se debeenviar un mensaje claro y alineado, de lo contrario los empleados se veran

19Referirse a los Anexos en la pagina 54 para ver las tablas de resultados

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Figura 6: Pregunta 1

desmotivados y poco a poco perderan las buenas practicas que se les habıaensenado.

d. ¿Siente Ud. que el departamento en el cual trabaja comunicaefectivamente esta vision, mision y los valores?: La grafica d. dela Figura 6 nos dice que tan efectivo es el departamento para comunicarla vision, mision y objetivos. Se ve claramente la division en opiniones,los empleados consideran que sus respectivos departamentos actuan con“Conoce a medias”, significando que no logran utilizar los distintos canalesde comunicacion, y por lo tanto los departamentos no logran comunicarloefectivamente.

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3.1.2. Pregunta 2

a. ¿Es accesible y escucha las sugerencias del personal? ¿Sepueden formular libremente las ideas y las sugerencias?: En laFigura 7, se evidencia un gran “Gap” entre lo que piensa la gerencia alo que sienten los empleados. Esto se evidencia claramente al ver que losgerentes en su mayorıa expresan que estan abiertos a nuevas ideas, sinembargo los usuarios piensan distinto, estos se encuentran entre “Casisiempre” y “Con frecuencia”.

b. ¿Se fomenta la creatividad e innovacion del personal dentro desu departamento?: El segundo recuadro de la Figura 7 busca identificarsi los distintos departamentos motivan a los empleados a contribuir conideas innovadoras. La calificacion promedio por parte de los usuarios se en-cuentra en “Con frecuencia”, mientras que la de los gerentes se encuentraen “Siempre”. Para este punto ya se hace presente la pobre comunicacionentre empleados y gerentes, ya que en toda encuesta vemos opiniones bas-tante distintas. Se identifica la necesidad de re entrenar o concientizar alos gerentes, ya que estos sienten que su labor la estan cumpliendo al maxi-mo, sin embargo la realidad es otra, generando molestia, inconformidady repudio ante cualquier iniciativa que se haga publica por parte de los

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gerentes hacia los usuarios.

c. ¿A la hora de pasar una sugerencia siente Ud. que hay ob-staculos para manifestar su opinion? ¿Existen las herramientassuficientes para comunicar su idea?: En esta ultima grafica la figura7 se puede entonces decir que es el primer punto donde gerentes y usuariosestan de acuerdo en que las herramientas son inexistentes o inapropiadas,sin embargo, no se han tomado acciones correctivas para mejorar estasituacion, matando ası cualquier iniciativa por parte de los empleados.

3.1.3. Pregunta 3


a. ¿Sintio usted que alguien en la companıa impulsaba este cam-bio?: En la Figura 8a. se busca aclarar si existe una persona o grupo depersonas que sean los impulsadores del cambio. Los resultados muestranque los gerentes en su mayorıa tienen claro quien/quienes son responsablespor este impulso. En los empleados es distinto, no es claro quien o quienesfueron los abanderados del cambio.

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b. ¿Sintio usted que su opinion fue un factor valioso para el cam-bio? : Una vez mas vemos el patron repetirse, los gerentes si sienten queson escuchados, sin embargo los usuarios no se ven escuchados e involu-crados en el cambio, esto se ve claramente ya que la mayorıa de estos seencuentran en “Nunca” con un 42 %. Esto significa que a los empleadossimplemente se les pide que hagan y utilicen las nuevas buenas practicas.Es decir, no existe un proceso donde el empleado se integre al proceso decambio y aporte a este con la experiencia y opinion, apropiando el cambioy asegurando la permanencia de las buenas practicas. En la actualidad elresultado del cambio es que el usuario genera escepticismo y resistencia alcambio.

c. ¿Se incentivo su participacion activa en el cambio?: El recuadroinferior de la Figura 8 evidencia los mensajes encontrados que envıa geren-cia, ya que en este punto se busca identificar que tanto se incentiva alusuario a ser parte de un proyecto. Se identifica entonces que la partici-pacion de los usuarios en los proyectos es ocasional. El problema con estoes que se le esta poniendo una barrera al usuario, y por mucho que estequiera participar no puede, desmotivandolo a seguir con el cambio.

3.1.4. Pregunta 4

a. ¿Tuvo capacitacion antes de comenzar a usarlos?:El recuadro su-perior izquierdo de la Figura 9 muestra si los usuarios finales fueron capac-itados para utilizar las TI disponibles en sus puestos de trabajo. El primerproblema es que a todos los gerentes se les capacito en el conocimiento ymanejo de la herramienta, mientras que a un poco mas de la mitad de losempleados se les capacito. Esto se debe a una razon principal. El problemaes que los empleados han sido rotados /liquidados/liquidados voluntari-amente y a sus sucesores no se les entreno debidamente, sea porque losantecesores no quisieron brindar su conocimiento o porque GM Colmotoresno se encargo de darles un entrenamiento adecuado para utilizar la TI ensu area de trabajo. La anterior situacion, aumenta aun mas la perdida delas buenas practicas para la utilizacion de el modulo correspondiente dela ERP.

b. Si tiene problemas en su uso, ¿encuentra quien o en donde(pagina web, manual, etc.) le resuelva sus dudas con facilidad?:La Figura 9b. muestra si existe algun punto de contacto o documentacionpor algun canal a la hora de necesitar ayuda. Como se puede apreciar enel segundo recuadro los usuarios finales desconocen (en un 80 %) de un“Help Desk” de encontrarse con una duda o problema. Vemos que la may-orıa de gerentes conocıan algun canal de comunicacion que les solucionaralas dudas. Aquı claramente se ve la falta de comunicacion a los usuar-

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ios principales del sistema y las herramientas para lograr una correctamanipulacion.

c. ¿En cuanto a normas de uso de los recursos de TI (manejode claves, de espacios en disco, de uso de los equipos, etc.) serefuerzan las buenas practicas?: En la grafica inferior de la Figura 9se ve claramente el“gap” entre los gerentes y los usuarios. Esto nos indicaque los gerentes creen estar reforzando las buenas practicas de la mejormanera, sin embargo los empleados no las ven o no las entienden.

3.1.5. Pregunta 5

¿Conoce Ud. cual es su rol dentro quehacer de GM Colmotores?(¿El porque de su trabajo en la companıa, a quien le es util ycomo contribuye al logro de los objetivos de la companıa y asu propio desarrollo?) : La Figura 10 nos muestra que tanto conocenlos usuarios y gerentes como su rol afecta a GM Colmotores, como susactividades diarias afectan a los resultados y objetivos que GM Colmotoresse ha impuesto. En esta ultima pregunta vemos que los gerentes conocen a

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fondo como sus acciones afectan a Colmotores, mientras tanto, la mayorıa(71 % esta en “Conoce a medias”) de los usuarios no entienden con totalclaridad como sus acciones impactan al rendimiento general.

A traves del cuestionario se identifico una clara diferencia entre lo que losgerentes perciben y los usuarios finales ven. Podemos decir que los gerentesentienden muy bien su rol y se encuentra en su mayorıa totalmente informado.Al bajar a los usuarios finales de las TI encontramos que en la mayorıa de loscasos estos se encuentra medianamente informados, son ignorados; por lo que,con las barreras identificadas anteriormente, es evidente que no se les permiteinvolucrarse de manera activa en los procesos de cambio que tienen impactodirecto sobre ellos.

Para evidenciar claramente la diferencia de opiniones entre los gerentes y losusuarios, la suma de las encuestas se sintetizaron en 2 grupos: conocimiento yfuncionamiento. La grafica de Conocimiento comprende todas aquellas pregun-tas que implicaban alguna nocion sobre la organizacion, sobre la ERP o sobre elrol del trabajo desarrollado. Mientras, la grafica de funcionamiento correspondea todas aquellas preguntas que se refieren al comportamiento personal, o de losdemas.

En la grafica izquierda de la Figura 11 de los gerentes evidenciamos comoestos se ubican todos en la parte derecha de la grafica, entre las categorıas de“Conoce muy bien” y “Conoce a fondo”. Ahora al observar la grafica derecha,la de los usuarios encontramos que la mayorıa se encuentran ubicados en lacategorıa de “Conoce a medias”. Este “gap” demuestra claramente que los ger-entes no utilizan efectivamente los canales de comunicacion a su disposicionpara transmitir a los empleados los objetivos que se persiguen y la importanciadel rol que desempenan en la organizacion. Lo anterior trae como consecuencia,que los usuarios finales de las TI al no conocer el norte de la organizacion ni laimportancia de su rol, no utilicen adecuadamente las herramientas a su alcance.

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Figura 11: Conocimiento Global

Figura 12: Funcionamiento Parte 1

Finalmente para las Figuras 12, 13 y 14 vemos la misma tendencia, losgerentes siempre inclinados hacia la derecha, mientras que el de los usuariosvuelve a la tendencia en el medio, indicandonos que el comportamiento de susjefes y sus departamentos no se ajustan para lograr un ambiente de colaboracion,innovacion y sano liderazgo.

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3.2. Analisis sobre el Gobierno de TI

Una vez recopilados los datos de la herramienta de “MIT Sloan Center forInformation Systems Research (MIT CISR)” encontramos e identificamos lasiguiente matriz de Gobernabilidad de TI, la cual se analizara lo que se considerarelevante:

Los principios de como se decide, quien decide, como se implementa y lasbuenas practicas que se deben llevar para un uso adecuado y eficiente delas TI se deciden a nivel de “Monarquıa de Negocios”, lo cual significa queGM como casa matriz la responsable de fijar los mencionados principios.A su vez, GM establece cual es la mision, vision y objetivo del negocio

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Figura 15: Matriz de Gobernabilidad de TI

global. En otras palabras la casa matriz determina el norte y el marcosobre el que operan todas sus subsidiarias.Lo anterior implica que la subsidiaria GM Colmotores, debe cenirse a losprincipios y objetivos trazados por la casa matriz. Por lo tanto, se requiereque GM Colmotores alinee todos sus procesos con el marco establecido,en especial el correspondiente a los principios de TI.En este caso encontramos que el arquetipo seleccionado es el adecuado,esta claramente definido y se ajusta a las necesidades actuales del entornoy del mercado. Sin embargo, la ejecucion esta fallando porque en GM Col-motores en los procesos que desarrollan no se encuentran incorporados alos principios de TI. Esto trae como consecuencia, que ante la falta de in-corporacion efectiva de dichos principios a los procesos se genere multiplespracticas no son necesariamente beneficiosas para la organizacion.

Por otra parte, se observo que en la matriz de Gobernabilidad predominael duopolio de TI, esto quiere decir que las Unidades de Negocio (UN) ylos respectivos departamentos de TI, como lo es GM Colmotores y su de-partamento de TI, son los encargados de tomar las decisiones de estrategi-cas, arquitecturales, inversiones y necesidades de negocio a satisfacer pormedio de TI. El objetivo de este planteamiento es brindar flexibilidad,uso adecuado de los activos, maximizacion de los recursos, reducciones decosto, etc. Ademas de lo anterior ayuda a las UN a adaptarse al entorno

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y posicionarse dentro de su respectivo mercado. Por consiguiente, se evi-dencio que GM Colmotores cuenta con los arquetipos adecuados para laoperacion dentro del entorno colombiano.

Bajo el panorama anterior se logro entonces identificar un Gobierno de TIen principio bien definido, pero que esta cometiendo los siguientes errores:

Los principios de TI tiene un arquetipo definido correctamente, que son re-conocidos por GM Colmotores, pero como se explico no han sido integradoa los procesos que desarrolla.

La no utilizacion de los principios evidenciada trae como consecuencia queno existan polıticas de seguimiento de buenas practicas. En ese sentido, en-contramos que la Figura 9 muestra que no existen polıticas de seguimientoporque a los empleados no se les capacita en las herramientas, no conocena donde deben acudir en caso de dudas o problemas y se les refuerzan lasbuenas practicas.

En efecto, podemos afirmar que de existir polıticas de seguimiento lasfalencias que muestra la Figura 9 ya habrıan sido identificadas y se habrıanpuesto en marcha acciones correctivas para re entrenar a los empleados,ensenarles a donde acudir en caso de problemas con las TI para la buenautilizacion de estas, e implementado programas para afirmar las buenaspracticas.

3.3. Vision global de las barreras actuales de GM Colmo-tores

De acuerdo con el analisis anterior, se pueden identificar las siguientes bar-reras para el cambio en GM Colmotores:

La primera barrera identificada es que la comunicacion entre la capa degerentes y los usuarios es debil; a traves de todas las preguntas de lasencuestas se ven opiniones totalmente distintas. Los usuarios sienten quelos canales de comunicacion son mediocres, no estan totalmente enteradosde los valores y principios por los cuales deberıan actuar, no conocende manera profunda la funcion de su rol y como este afecta este a GMColmotores. En cambio los gerentes reflejan confianza en sus metodos,saben cual es su funcion, sienten que le aportan a la organizacion. Comoprimera medida es necesario eliminar la falta de comunicacion tan latenteentre los usuarios finales y los gerentes: para esto es necesario establecery definir canales de comunicacion claros:

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1. Reuniones diarias, semanales, semestrales, anuales

2. Newsletters

3. Boletines

4. E-mail

Es importante anotar que el unico metodo utilizado actualmente es el delboletın, pero es utilizado pocas veces, y se debe re disenar para brindara los usuarios finales mas informacion de su puesto de trabajo, desde unnivel de utilizacion hasta un nivel macroscopico de como este proceso leaporta al producto final de GM Colmotores

La segunda barrera identificada consiste en la falta de coherencia entreel comportamiento de los gerentes con los valores propuestos por la orga-nizacion; esto significa, que la actuacion de los gerentes no se encuentraalineada con los valores organizacionales. Entonces es necesario alinear laactitud de los gerentes responsables de cada departamento, ya que pormedio de su comportamiento se esta viendo reflejada la companıa. Unavez se logre corregir el comportamiento de los gerentes es necesario bus-car que el departamento refleje esos mismos valores; el objetivo de estoes mostrar un compromiso hacia la empresa, hacer sentir a los empleadoscomo una parte importante de la companıa. Si esto no se hace cualquierproposicion de cambio a las practicas actuales y futuras seran tomadascomo una burla o perdida de tiempo.

Otra barrera que se encontro es la falta de canales de comunicacion bilat-erales. Al no tener estos canales se estan desperdiciando la posibilidad deque personas que estan directamente involucradas en los distintos procesosdentro de una organizacion, y que por lo tanto, los conocen a fondo pueshacen parte de su dıa a dıa, transmitan ideas innovadoras, ideas para laoptimizacion de procesos, ideas para mejorar el ambiente laboral, etc. de.Entonces es importante crear canales por los cuales los usuarios finales dela ERP se puedan comunicar. En ese sentido, Kotter hace enfasis en quelos canales bilaterales son poderosos y grandes motivadores para el per-sonal que constituye una empresa. Para esto GM Colmotores debe buscary abrir nuevos canales, y cambiar la percepcion actual que los canales deinformacion son unilaterales.

La siguiente barrera que se evidencio en el proceso de investigacion, serelaciona con la falta de planeacion de objetivos que produzcan resultadosa corto plazo. De hecho, Kotter indica que las organizaciones incurren enel error de hacer exclusivamente grandes proyectos que implican metasa largo plazo con resultados visibles hasta el final descuidando proyectosa corto plazo. Cuando esto sucede, los empleados gradualmente se vandesmotivando ya que no sienten que su trabajo produce resultados tan-gibles. Por consiguiente, es importante hacer proyectos con objetivos acorto plazo que produzcan resultados visibles, y en los cuales se utilicen

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indicadores del desempeno diario de los usuarios. De esta forma, los usuar-ios veran los resultados de su trabajo y la evaluacion de su desempeno.Adicionalmente, al lograr las metas a corto plazo se veran los siguientesbeneficios20:

1. Motivacion para los que impulsan el cambio.2. Atraer a los escepticos del cambio por medio de pruebas concretas

que demuestran los resultados positivos de las nuevas practicas.3. Demostrar a los gerentes los beneficios reales que traen las nuevas

practicas, de esta manera se logra un apoyo incondicional fortale-ciendo el proceso general.

Un error comun que cometen las organizaciones y que tambien se iden-tifico en GM Colmotores, es la ausencia de seguimiento de las buenaspracticas implementadas por la organizacion para los usuarios de las TI.Kotter afirma que no hacer seguimiento de las buenas practicas trae co-mo consecuencia que estas se diluyan y se olviden con el tiempo, estoimplica, que la inversion de capital y trabajo empleada para promover eimplantar estas buenas practicas se pierdan. Por ende, es necesario hacerun seguimiento a las buenas practicas para garantizar su continuidad enla organizacion a lo largo del tiempo. De esta manera, cuando existe unseguimiento de las practicas es posible obtener retroalimentacion del pro-ceso por medio de los nuevos canales de comunicacion, y ası lograr que seinstitucionalicen los cambios y un mejoramiento continuo de la mismas.

La anterior barrerase se constato gracias a la herramienta del MIT aplica-da. Como ya se menciono, se identifico la carencia de polıticas de seguimien-to dentro del marco de la Gobernabilidad de TI. En efecto, el Gobierno deTI de GM Colmotores esta bien concebido en la medida que cuenta conlas siguientes caracterısticas: i)adaptarse a las necesidades del entorno, ii)establecer practicas adecuadas, iii) tomar decisiones correctas sobre queherramientas necesita la organizacion, iv) aprovechar las sinergias y v)ser exitosas. Sin embargo, como ya se explico la falta de seguimiento dela implementacion de proyectos genera como consecuencia que las bue-nas practicas se pierdan con el tiempo. Por consiguiente, como se debendisenar polıticas de seguimiento en las cuales se debe promover un controla las practicas y reforzar por un periodo de tiempo las mismas. La metade este seguimiento es volver esas practicas cotidianas.

Para contribuir a la superacion de las barreras los gerentes deben comenzarpor:

1. Crear un sentido de urgencia para catalizar e impulsar el cambio. Siguien-do a Kotter, es necesario aprovechar el entorno para generar un ambiente

20Ibidem

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en el cual los empleados perciben que la estabilidad de la organizacionesta en peligro. El sentido de urgencia recreado, va a motivar a los em-pleados a alinearse con los objetivos y metas de la companıa para sacarlaadelante; es decir, generara en los empleados un sentido de pertenenciay de responsabilidad por sacar adelante la companıa21. En este caso sedebe aprovechar la situacion actual del mercado, donde la competenciaha aumentado drasticamente a las puertas de los nuevos tratados de li-bre comercio que afectaran directamente a la industria automotriz, paratransmitir el sentido de urgencia a los empleados partiendo desde unasituacion de real. En efecto, los competidores directos como SOFASA hancomenzado a estandarizar sus procesos de manufactura con el objetivode reducir costos, mejorando sus proveedores para entregar productos demejor calidad, etc. Si no hay una urgencia real se puede crear una, conel objetivo de captar la atencion de la gente para comunicar la idea y elcambio a venir22. A esto Kotter le llama sacando al personal de “su zonade confort”.

2. Identificar gerentes con poder de decision comprometidos con el cambioes fundamental. Con base en Kotter, se requiere de la identificacion de loslıderes naturales al interior de los departamentos, puesto que estos son loscatalizadores fundamentales del cambio. Por lo tanto, resulta necesariodistinguir de los simples jefes a los verdaderos lıderes que impulsan elcambio. Es ası como se debe hacer una investigacion mas profunda alinterior de GM Colmotores, ya que en las encuestas se busco identificar ala/las personas reconocidas dentro de los departamentos como lıderes, sinembargo las encuestas se caracterizaron por la falta total de identificacionde lıderes naturales. En definitiva, el objetivo de esta conclusion es crearuna coalicion lo suficientemente fuerte para convencer a las cabezas deGM Colmotores de los cambios necesarios para mejorar la utilizacion desus TI actuales.

3. Comunicar los objetivos, la mision y la vision a los empleados por losnuevos canales de comunicacion. Es importante, segun Kotter, que losempleados entiendan que es lo que quiere lograr la organizacion, haciadonde quiere ir, como quiere ir, y lo mas importante, que los empleados sesientan parte de ese proceso. De esta forma los empleados trabajaran conla organizacion, hacia un mismo norte. De lo contrario, si los empleadosno se sienten parte de la organizacion ni de sus procesos, los empleadostrabajaran en contra de la organizacion y seran renuentes al cambio.

21KOTTER, John P. El lıder del Cambio, Opposite, Pg. 922Ibidem

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4. Conclusiones

Con esta investigacion se diseno un instrumento basado en la teorıa organi-zacional de John P. Kotter para identificar los problemas latentes que tienenlas organizaciones en la implementacion y aplicacion de las TI. El instrumentodisenado fue aplicado sobre una organizacion seleccionada, en este caso fue GMColmotores, con el objeto de encontrar cuales son las barreras que enfrenta estaorganizacion hoy dıa en sus TI.

De igual forma, se aplico la herramienta del MIT sobre GM Colmotores, lacual esta disenada para conocer y evaluar el Gobierno de TI.

Una vez recolectado los resultados a traves de los instrumentos mencionadosse hizo un analisis de los resultados que arrojaron las siguientes conclusionessobre las barreras observadas en GM Colmotores, las cuales tienen correspon-dencia con lo senalado por la teorıa de Kotter :

La comunicacion entre la capa de Gerentes y los usuarios finales es debily unilateral, de tal forma que deben establecerse nuevos canales de comu-nicacion para superar el “gap” identificado.

Los gerentes no actuan de acuerdo a la mision, vision y valores de la orga-nizacion, por lo tanto se requiere que los gerentes incorporen y exterioricenlos valores y principios de la organizacion para que de esta forma trans-mitan claramente a sus subalternos hacia donde quiere ir la companıa.

La ausencia de canales bilaterales que promuevan la circulacion de ideasinnovadoras proveniente de sus empleados que beneficien a la companıa.Por lo cual, se deben crear nuevos canales de comunicacion y abrir losexistentes.

La falta de planeacion de proyectos con resultados a corto plazo, la cuales esencial para que los empleados vean los resultados de su trabajo, semantengan motivados y comprometidos con el rol que desempenan dentrode la organizacion.

La inexistencia de polıticas de seguimiento que permitan la institucional-izacion de buenas practicas y conservacion a traves del tiempo. Es im-portante que la organizacion implemente las polıticas de seguimiento quegaranticen la continuidad de buenas practicas.

Finalmente, se puede concluir que si se remueven los obstaculos menciona-dos, y se refuerza el gobierno de TI con polıticas de seguimiento mas claras yrigurosas, GM Colmotores lograra sumar la energıa de los empleados y gerentes,que estaran alineados con la mision, vision y valores de la organizacion ası como

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la correcta utilizacion de la tecnologıa para ser una empresa exitosa capaz deutilizar la ERP (o cualquier TI) de la mejor manera, acelerando ası su “Retornode Inversion” (ROI) y maximizando la utilizacion de su TI.

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Referencias

[1] Getting started with sap. Pagina Web. http://www.tech-faq.com/erp.shtml.

[2] Historia de general motors. Pagina Web. http://www.gm.com/corporate/about/company.jsp.

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[4] Informacion sobre erp’s. Pagina Web. http://www.sap.com/solutions/business-suite/erp/getting_started_upgrading.epx.

[5] D. Arguella. Comportamiento de ventas, 2007.http://www.automotriz.net/articulos/aindexx.html.

[6] William Arturo Gonzales Cardona. Metodologıas de implantacion de solu-ciones ERP. PhD thesis, Universidad de Los Andes, 2000. Paginas: 27-35.

[7] CEC. Asesorıa para el desarrollo de la conectividad en areas y sectoresestrategicos del paıs en un contexto de globalizacion. Technical report,Universidad de Los Andes, 2007. Pg. 140 a 158.

[8] General Motors Colmotores. Sistema global de manufactura. Panfleto demano. Pg. 7.

[9] T. Goss, R. Pascale, A. Athos, J. P. Kotter, J. C. Collins, J. I. Porras,J. D. L. Duck, R. Martin, P. Strebel, AugustineN. R., and R. H. ThomsonH. A. Schaffer. Gestion del Cambio. Grupo Editorial Planeta, primeraedition, 2004.

[10] J. P. Kotter. El lıder del Cambio. McGrawHill, primera edition, 1997.

[11] C.E. Porras. El estado del gobierno de ti en el sector automotriz. Univer-sidad de Los Andes, 2007.

[12] P. Weill and J.W. Ross. IT Governance. 2004.

[13] P. Weill and J.W. Ross. It governance in one page. MIT Sloan Management,CISR WP(349), 2004.

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5. Anexos

Figura 16: Modulos Implementados en GM Colmotores

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5.1. Herramienta Construida

Figura 17: Encuesta Parte 1 de 3

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5.2. Gerentes

Cuadro 5: Gerente Numero 1

Calificacion (a) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Numero de Respuestas (b) 0 0 0 0 0 1 3 7 0 0Total Calificacion (a)X(b) 0 0 0 0 0 6 21 56 0 0

5.3. Empleados

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5.4. Encuestas Gobierno de TI

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Cuadro 10: Empleado Numero 1








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Figura 20: Gobierno de TI Parte 1

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