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Idee al Lavoro

IL SETTORE COMMERCIALE INPOSTE ITALIANE

IL SETTORE COMMERCIALE INPOSTE ITALIANE

UNA “ANALISI DEI VENTI”PER MANTENERE LA “ROTTA”

A cura di:

Segreteria Regionale SLP CISL LombardiaCoordinamento Quadri SLP CISL Lombardia

Il Corriere delle PostePeriodico Regionale dell’SLP CISL LombardiaSLP CISL SLP CISL

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ILIL SETTSETTOREORE COMMERCOMMERCIALECIALE ININPOSTE ITPOSTE ITALIANEALIANE

...in Occidente, il mare si è fattoimprovvisamente grosso e il

vento rabbioso. Divelte lecarcasse più antiche la tempesta

ha preso ad insidiare anche ivascelli apparentemente più forti

e più moderni. E tutti icomandanti si sono trovati a

reggere la navigazione incondizioni sconosciute e difficili...

INDICE GENERALE INDICE GENERALE

PREFAZIONE

CAPIRE LA CRISI GLOBALE1) Il PIL2) Gli effetti su Poste Italiane 3) Il punto di svolta.

IL SETTORE COMMERCIALE DI POSTE ITALIANE1) Commerciale Business 2) Commerciale Retail 3) Operation e Commerciale 4) Sportelleria

LA RESPONSABILITÀ PERSONALE1) Responsabilità amministrativa degli enti giuridici2) Codice etico e Responsabilità Sociale 3) La mifid 4) Antiriciclaggio

MIGLIORARE LA RELAZIONE INTERNA1) Lo sviluppo della motivazione 2) Le ricompense3) Riunionifici!!

PREFPREFAZIONEAZIONE

L etteralmente esploso in breve tempo, il Commerciale di Poste Italiane rap-presenta un settore trainante ed in continua evoluzione della nostra Azienda.

La dimensione del segmento e i livelli di occupazione raggiunti oggi, rendonoopportuna una riflessione sulla struttura e le competenze e sui possibili ambiti dimiglioramento; riflessione che abbiamo voluto avviare con chi ne fa parte datempo, raccogliendo spunti, problematiche e suggerimenti.

Ci premeva delineare un quadro chiaro e sintetico delle professionalità coin-volte, delle evoluzioni del settore e delle difficoltà organizzative alle quali occorreprestare attenzione e sulle quali costruire progetti efficaci per mantenere quote dimercato, occupazionalità, e benessere lavorativo.

Siamo sinceramente convinti che il futuro del settore si giochi tutto sulla capa-cità di lettura e previsione delle condizioni dei mercati di riferimento per adeguarestrategie di posizionamento e di offerta alla clientela, nonché a livello organizza-tivo, ad eliminare criticità e favorire un clima interno di cooperazione e condivi-sione dei valori aziendali.

Con questo opuscolo, frutto dell’attiva collaborazione fra Segreteria Regionalee Coordinamento Quadri, abbiamo inteso realizzare una sorta di “sensore” (chetasta il polso di una situazione necessariamente legata al momento in cui questaanalisi va in stampa), raccogliendo testimonianze dei lavoratori coinvolti, anali-si, teorie e idee di economisti e specialisti di organizzazioni, nell’intento di forni-re una “analisi dei venti” utile per mantenere la “rotta”.

La nostra organizzazione da sempre è impegnata nella tutela dei lavoratori diPoste Italiane con la piena coscienza che questo significa un aggiornamento con-tinuo sulle questioni ed un’organizzazione interna alle nostre strutture in gradodi gestire la complessità del quadro di riferimento.

Questo da sempre rappresenta un elemento distintivo dell’SLP-Cisl.Fondamentale si è rivelata anche la collaborazione di chi lavora “in prima

linea” a cui va il nostro grazie per aver contribuito a delineare una rappresenta-zione del settore ampia ed articolata perché è nostra ferma convinzione che solocon la collaborazione dei lavoratori è possibile perfezionare qualsiasi sistema.

Nella speranza di aver fornito interessanti spunti di riflessione in categoria enelle sedi “decisionali”, vi auguriamo Buona Lettura.

Il Segretario Regionale SLP-Cisl Giuseppe Marinaccio

Nella stesura ci siamo avvalsi di una sorta di “licenza poetica” evitando di virgolettare e indicare contestual-mente le fonti di provenienza delle citazioni, che peraltro sono rintracciabili nella bibliografia generale. Questoper rendere più lineare e immediata la lettura

Il settore commerciale in Poste Italiane

LA CRISI GLLA CRISI GLOBOBALEALE

Dal Ministro Tremonti al governatore della Banca d’Italia e dagli esperti ineconomia e finanza, arriva una diagnosi dura e preoccupante: la crisi econo-mica ha dimensioni mondiali e presenta cause diverse (mutui e banche d’af-fari, petrolio, sub-prime, emergenze ambientali, carte di credito, ecc.) l’infla-zione galoppa, i salari e gli stipendi sono fermi da tempo, i consumi scendo-no, la produzione industriale cala paurosamente e le famiglie soffrono sem-pre di più. E aumenta la sfiducia.

Per comprendere meglio alcuni fenomeni in atto, riportiamo di seguitoun sunto tratto dal libro “La paura e la speranza” di Giulio Tremonti:

Una massa di circa un miliardo di uomini concentrata prevalentemente inAsia, è passata di colpo dall’autoconsumo al consumo. È una massa che nonè più isolata, che comincia a vivere, a lavorare, a consumare più o menocome noi e insieme a noi, attingendo a quella che una volta era la nostraesclusiva riserva alimentare, mineraria, energetica. Se sale la domanda dicibo, mangimi, materie prime, salgono anche i prezzi.

La squadratura che si sta determinando, tra offerta che resta fissa e doman-da che cresce, ha nel mondo l’effetto di far salire i prezzi.Ma la globalizzazione sta cominciando a presentare altri costi: il costo dellacrisi finanziaria, del disastro ambientale,delle tensioni geopolitiche.Quello che doveva essere un paradiso salariale, sociale e ambientale si statrasformando nel suo opposto, peggiora la situazione dei più poveri, miglioraquella dei più ricchi.Il fantasma della povertà sta bussando alle nostre porte.Le ragioni del “mercato” si sono sostituite a quelle sociali, la logica degli interessisostituisce quella delle idee, la dinamica dei desideri proiettabili senza limiti sosti-tuisce quella dei bisogni materiali, ormai in occidente più o meno soddisfatti.Si sta delineando una crisi strutturale in tutta l’economia non limitataall’America ma estesa anche all’Europa. Dopo l’agosto 2007 la Federal

"È finita in Europa l’età dell’oro. È finita la fiaba del progresso continuoe gratuito che sarebbe stato garantito dalla Globalizzazione.”

(G. Tremonti)

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Reserve americana ha pompato nel sistema liquidità per 47 miliardi di dolla-ri, una somma più alta di quella pompata in emergenza il giorno seguente l’11settembre 2001.Per suo conto la Banca Centrale Europea, il 26 novembre, ha pompato nelsistema liquidità per 178 miliardi di euro e il 18 dicembre 349 miliardi di euro,senza registrare tuttavia il minimo stop al corso della crisi.Le scosse che subiamo, sono sufficienti a far cadere l’illusione che il pro-gresso economico possa essere continuo e gratuito e che, grazie al nuovocapitalismo (tecno-finanza), il profitto possa essere estratto con istantanearapacità da titoli di debito di cui non si conoscono origine e fondamento o datitoli di proprietà che non esistono in concreto.La globalizzazione ha forgiato la nuova finanza e questa a sua volta ha“dopato” la globalizzazione di numeri enormi e fantastici che hanno sostituitoquelli più piccoli e concreti dell’economia reale.In sostanza:

le grandi banche internazionali, hanno preso la forma della Mega-Bancaattraverso un processo intensissimo di concentrazione globale;le mega banche hanno poi attuato una mutazione funzionale attraversol’OTD (Originate-to-Distribuite Model);l’OTD permette attraverso una nuova tecnica di distribuire il rischio sulcredito, trasferendo il rischio dalla banca originaria creditrice “a terzi”;la banca diviene universale e irresponsabile per cui chi genera l’originedel rischio non si assume più la responsabilità del rischio, ma lo riversasugli investitori, impacchettando i propri crediti in prodotti finanziari avolte denominati bond a volte con altri modi, tutti comunque destinati aessere collocati sul mercato presso acquirenti attratti dagli alti rendimen-ti, confusi dalla complessità degli strumenti, quasi sempre inconsapevolidel rischio spazzatura che possono così assumere.

La combinazione di tutte le forme nuove della tecno-finanza ha consentito diimmettere sul mercato enormi quantità di liquidità e questa a sua volta, èstata moltiplicata con la leva del debito. È così che i valori delle operazioni sono cresciuti artificialmente, con numeridi fantasia, finanziati dal debito. Vedi ad esempio il caso subprime, prestiti a rischio concessi negli USA e poiimpacchettati in strumenti finanziari e fatti circolare nel mondo, attingendo aquello che in gergo viene chiamato il “parco buoi” cioè quella miriade di pic-coli ignari investitori ai quali da pochi anni sono stati aperti i cancelli dellafinanza. Le cosiddette moltitudini ineluttabilmente destinate al massacro.

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In sostanza si manifesta sempre più un mondo finanziario basato sulle “nonregole” nonostante i continui adeguamenti normativi per vigilare su etica etrasparenza. E la perdurante opacità in essere nel mercato finanziario ha generato la sfi-ducia che a sua volta genera la crisi.

Dai quotidiani e dalle riviste specializzate abbiamo tratto alcune consi-derazioni che rappresentano per “flash” la situazione in USA e in Italia:

La crisi del credito che ha cominciato a rimbombare nel mercato dei mutui l’e-state scorsa sta ora tracimando nell’altra grande distesa di prestiti degli USA:le carte di credito.Crescono insolvenze e sofferenze. Come con i mutui, le banche impacchet-tano grosse porzioni di crediti esigibili delle carte di credito, cioè il debito cir-colante dei consumatori, poi emettono obbligazioni garantite da questi pac-chetti e le vendono a grandi investitori come fondi pensione e fondi di inve-stimento.

In Italia è una altra storia, almeno per il momento, le carte di credito revolvingsono una novità degli ultimi anni, un terreno ancora inesplorato e molto red-ditizio per le emittenti, visto che il taeg può superare il 20%. Uno strumentopericoloso perché da la sensazione di un fondo senza fine da cui poter attin-gere, a patto di riuscire a pagare le rate. Sul futuro e sulla pericolosità di que-sta continua festa del consumo pochi però si fermano a riflettere. Le soffe-renze sui crediti complessivi alle famiglie sono in crescita, secondo i dati diBankitalia, ed è evidente che potranno nascere difficoltà. La crisi economicadelle famiglie fa aumentare anche i riscatti dai fondi pensionistici.Si evidenzia anche una battuta di arresto per le nuove richieste di credito alconsumo: le interviste fatte ad oltre 800 capifamiglia hanno fatto emergereuna “vulnerabilità percepita” molto alta.Il 75% degli intervistati non si aspetta nel futuro, condizioni finanziarie fami-liari migliorabili e questo incide pesantemente sulle richieste di credito che, difatto vanno di pari passo con una visione ottimistica dell’avvenire.Ne emerge un quadro socio-economico preoccupante:

Il PIL cresce ma è “dopato”, (negli USA dalla bolla speculativa delle abi-tazioni);Sulle carte di credito americane corrono interessi passivi a due cifre; La gente si indebita per un televisore o per le vacanze;Le famiglie arrancano tra rincari di cibo ed energia;

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L’Europa riesce ancora a garantire l’esistente ma non a garantire il futu-ro;Le aziende delocalizzano le produzioni;Perdono il lavoro gli operai ma anche i colletti bianchi.

1)1) IL PILIL PIL (È UNA COSA, IL BENESSERE UN'ALTRA)(È UNA COSA, IL BENESSERE UN'ALTRA)

“Siamo più ricchi con sei uova a duemila lire o con dodici uova a mille lire?....La frittata concosa si fa? Se la frittata si fa con le uova, chi è più ricco? È più ricco chi ha più uova.” (B. Grillo)

La percezione comune vede nella crescita economica l’indicatore di unaumento di benessere delle persone. Eppure da più parti viene sollevata datempo la questione della compatibilità tra sviluppo economico e l’esistenzaquotidiana delle persone, tra una concezione tutta economicistica della socie-tà e il suo impatto sull’ambiente, sui territori e sulle comunità. L’insostenibilitàdel modello di sviluppo dominante è una insostenibilità prima di tutto umana,è l’insostenibilità denunciata da tutti gli individui che non ce la fanno, cherimangono indietro e vengono travolti dalla violenza imposta alla vita dai ritmidella produzione e del consumo. Indagando nell’esistenza psicologica degliindividui si rivelano dati allarmanti rispetto ad alcuni fattori come la percezio-ne della precarietà, la paura, l’insicurezza e gli stati d’ansia. Tutti dati chefanno emergere l’inadeguatezza di un indice economico per valutare il gradodi benessere di una popolazione, e la portata di un colossale equivoco ver-bale e concettuale che associa il benessere alle sole condizioni materiali.(Paolo Gervasi)Riportiamo di seguito un’interessante interpretazione estratta dal blog diBeppe Grillo e il discorso di Robert Kennedy all’Università del Kansas.

“Cos’è il PIL, il Prodotto Interno Lordo? Il misuratore della crescita della socie-tà? La trasformazione in denaro, un concetto astratto, della nostra salute, delnostro tempo, dell’ambiente? Nessuno ha mai calcolato il COSTO del PIL.

Forse è il caso di riflettere sull’idea del progresso continuo ed illimitato,come una bella favola che ci siamo raccontati ma che nella realtà èinsostenibile.

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I danni dei capannoni vuoti, delle merci inutili, dei camion che girano vuoticome insetti impazziti, della distruzione del pianeta. Nessuno ha mai stimatoil valore del tempo perduto per le code, per gli anni sprecati a lavorare perprodurre oggetti inutili. Per gli anni buttati per comprare oggetti inutili creatidalla pubblicità. Il Tempo, la Terra, la Vita, la Famiglia (gli unici importanti)sono concetti troppo semplici per il PIL. Un mostro che divora il mondo. Lomangia e lo accumula. Lo digerisce e lo trasforma in nulla. L’equazione PIL= ricchezza è un incantesimo”.

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“Non troveremo mai un fine per la nazione né una nostra personale soddisfazione nelmero perseguimento del benessere economico, nell’ammassare senza fine beni terreni.Non possiamo misurare lo spirito nazionale sulla base dell’indice Dow-Jones, né i suc-cessi del paese sulla base del prodotto nazionale lordo (PIL).Il PIL comprende anche l’inquinamento dell’aria e la pubblicità delle sigarette, e leambulanze per sgombrare le nostre autostrade dalle carneficine dei fine-settimana.Il PIL mette nel conto le serrature speciali per le nostre porte di casa, e le prigioni percoloro che cercano di forzarle. Comprende programmi televisivi che valorizzano la vio-lenza per vendere prodotti violenti ai nostri bambini. Cresce con la produzione dinapalm, missili e testate nucleari, comprende anche la ricerca per migliorare la dissemi-nazione della peste bubbonica, si accresce con gli equipaggiamenti che la polizia usa persedare le rivolte, e non fa che aumentare quando sulle loro ceneri si ricostruiscono i bas-sifondi popolari.Il PIL non tiene conto della salute delle nostre famiglie, della qualità della loro educa-zione o della gioia dei loro momenti di svago. Non comprende la bellezza della nostrapoesia o la solidità dei valori familiari, l’intelligenza del nostro dibattere o l’onestà deinostri pubblici dipendenti.Non tiene conto né della giustizia nei nostri tribunali, né dell’equità nei rapporti fra dinoi. Il Pil non misura né la nostra arguzia né il nostro coraggio, né la nostra saggezzané la nostra conoscenza, né la nostra compassione né la devozione al nostro paese.Misura tutto, in breve, eccetto ciò che rende la vita veramente degna di essere vissuta.Può dirci tutto sull’America, ma non se possiamo essere orgogliosi di essere Americani.”

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2) GLI EFFETTI SU POSTE ITALIANE2) GLI EFFETTI SU POSTE ITALIANE

Stando a quanto ha affermato l’AD di Poste Italiane, presentando il Pianod’Impresa 2009-2011, lo stato del settore delle aziende postali, a livello nazio-nale e internazionale, non è in buona salute, né le prospettive per i prossimitre anni, mostrano spazi di miglioramento.La liberalizzazione del mercato postale creerà molti casi di “dumping sociale”e inevitabilmente, ridurrà posti di lavoro all’interno della nostra azienda. Il pro-cesso di esternalizzazione già avviatosi, deriva dal lento ma inesorabile pro-cesso di progressiva riduzione del monopolio di Poste Italiane nel settoredella corrispondenza. Voluto dalla Commissione Europea agli inizi degli anni’90 nel settore delle “Public utilities”, per il settore postale, si è concretizzatonel 1997 con la direttiva 97/67/CE.Progressivamente si è ridotta la parte di corrispondenza concessa in esclusi-va a Poste Italiane: la cosiddetta area di riserva che oggi è rappresentatadalla corrispondenza fino a gr. 50, che nel 2011 scomparirà con il mercatopostale definitivamente liberalizzato. Da allora ogni società opererà in regimedi libera concorrenza.Il termine inizialmente fissato per la definitiva liberalizzazione era il 2009, poitraslato al 2011 grazie all’intervento del CES, il Sindacato Europeo, nel qualesiedono rappresentanti dell’SLP-Cisl. Con la liberalizzazione si apre anche la discussione sul Servizio Universale:attualmente affidato a Poste Italiane, rappresenta per l’azienda un onere nonindifferente che viene compensato oggi dal governo. Successivamente talioneri dovranno essere distribuiti fra tutti i competitors.Ad oggi, diverse Associazioni di Imprese di Servizi Postali e Agenzie diRecapito (AISP, FISE-Are, Consorzio Proposta 2000) operano sul territorionazionale insieme a TNT Post Italia SpA svolgendo servizi di recapito corri-spondenza in alcune aree, recapito espressi e raccomandate, e anche reca-pito nell’ambito del servizio universale, sulla base di appalti per assegnazio-ne di lotti, indetti da Poste Italiane, su indicazione del Governo. Il contestoquindi è caratterizzato da una crescente pressione competitiva, esercitatasoprattutto sui grandi clienti e nelle aree ad alta densità abitativa. La situazione di mercato attuale sia nell’ambito finanziario che in quello delmercato postale, ha certamente serie ripercussioni sui ricavi dei settori com-merciali di Poste Italiane.Abbiamo visto la perdita di quote di mercato che derivano dalla progressivaapertura del mercato postale e analogamente la crisi di credibilità nei servizifinanziari dovuta alla recessione in atto che potrebbe durare fino al 2009.

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In Italia i volumi postali sono in calo, così come i ricavi; le previsioni formula-te nel nuovo piano industriale ipotizzano una stagnazione dei mercati ancheper il prossimo triennio e l’introduzione dei nuovi servizi non sarà sufficientea compensare la perdita delle quote di mercato.Per il settore CNS il piano industriale, prevede lo sviluppo di nuovi settori,finalizzato tuttavia alla “tenuta dell’azienda più che al suo sviluppo”.Relativamente alla crisi finanziaria, perdono redditività BPF, Fondi azionari,obbligazionari, immobiliari e tutti i prodotti emessi precedentemente e conricavi legati all’andamento di indici azionari. Pochi strumenti finanziari copro-no il 3,8% dell’inflazioneBuona la proposta di Multiutile e quella di prodotti basati sulle performance dimercati emergenti (Riservattiva, StarSystem) ma manca la fiducia per inve-stimenti a medio-lungo termine e manca in Poste Italiane un investimento piùtranquillo, e al tempo stesso remunerativo, per i clienti più prudenti (la mag-gioranza per Poste Italiane) che desiderano un’area di sosta per capire lanuova direzione da prendere.Diverse banche hanno colto l’appello con i conti correnti ad alta remunera-zione. Offrono soluzioni a rischio zero (perché ci sono risparmiatori con unatotale avversità al rischio) con rendimenti di poco diversi da quelli dei BOT(3,38%- 3,1%- 3,28%) ma con imposta al 27%, che però presentano il van-taggio della disponibilità immediata della propria liquidità, ovvero l’assenza divincoli temporali. Alcuni hanno introdotto anche paletti di durata della giacen-za, in cambio di rendimenti ancora più elevati o abbinandoli con investimentiin Pronti Contro Termine (inesistenti nel BancoPosta). Questi ultimi stannoregistrando un mini boom di richieste grazie anche a nuove strategie di mar-keting che hanno abbassato il taglio minimo di accesso fino a 1000/5000 €.In effetti, le dimensioni della crisi sono tali da darci l’impressione che non sitratti di una crisi congiunturale, di quelle che periodicamente si riproduconosenza però mettere in discussione l’intero sistema, bensì di una crisi sistemi-ca che scaturisce da un modello di sviluppo superato e non più in grado ditenere in equilibrio le tensioni sociali interne e le grandi questioni di giustiziafra i popoli.

Dinanzi a tali diagnosi, autorevoli e condivise, il management proseguenella logica del profitto a tutti i costi, con continui incrementi di budget,avulsi dalla realtà contingente e nella continua illusione della crescitaillimitata. Non c’è traccia di proposte terapeutiche e di analisi approfon-dite, o di inversioni di rotta.

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3) IL PUNTO DI SVOLTA3) IL PUNTO DI SVOLTA

Il nostro sistema economico attuale è un sistema materialistico, in cui “il livel-lo di vita” è misurato dall’entità del consumo annuo, e che si sforza perciò diconseguire il massimo consumo unitamente ad un livello ottimale di produ-zione. Gli unici valori che compaiono nei modelli economici correnti sonoquelli che possono essere quantificati attraverso l’assegnazione di valorimonetari. Ciò ha come conseguenza la frattura enorme esistente fra teoria erealtà economica che crea una profonda crisi concettuale. Le anomalie socia-li ed economiche a cui l’economia non è più in grado di far fronte con suc-cesso - inflazione e disoccupazione, cattiva ripartizione delle ricchezze escarsità di energie, fra le altre - sono oggi sgradevolmente visibili a chiunque. I produttori spendono somme enormi in pubblicità per mantenere un livello diconsumo elevato; molti dei beni consumati sono in realtà non necessari, rap-presentano uno spreco e spesso provocano un danno vero e proprio. Il prez-zo che noi paghiamo per queste abitudini dissipatrici è il continuo deteriorar-si della vera qualità della vita: dell’aria che respiriamo, del cibo che mangia-mo e dei rapporti sociali che costituiscono il tessuto della nostra vita. (n.d.r. illibro da cui è tratta questa teoria è del 1982!)Economia e tecnologia, non hanno di fatto risolto i problemi sociali, anzili hanno acuiti. Una fra le manifestazioni più pericolose si chiama Societàper Azioni, il cui potere ha oltrepassato lo sviluppo di un sistema legaleappropriato; la massimizzazione dei profitti è il solo fine ultimo, la coer-cizione il controllo e la manipolazione sono i mezzi per ottenerlo.Man mano che le multinazionali intensificano la loro ricerca a livello globaledi risorse naturali, di mano d’opera a buon mercato e di nuovi mercati, i di-sastri ambientali e le tensioni sociali creati dalla loro idea ossessiva di unacrescita illimitata diventano sempre più vistosi.IL PUNTO DI SVOLTA si chiama sviluppo sostenibile, pensare ad un nuovomercato più sano e reale, per le aziende significa includere davvero nei pro-pri bilanci lo sviluppo e il benessere delle persone e consumi di energia rin-novabile. I guadagni per gli investitori saranno minori nel breve termine, ma

Etica: l’utopia della crescita economica illimitata non può che generaresconquassi nel sistema. Quello che è da ricercare è l’equilibrio tra svi-luppo economico e l’esistenza quotidiana delle persone e dei lavorato-ri, in un sistema di crescita sostenibile.

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si possono e si devono creare solide fondamenta per garantire un futuro ainostri figli. Si impone oggi una battaglia etica che interrompa la follia di unconsumismo insostenibile e di una ricchezza “virtuale” a favore di una pro-duzione e di consumi più conformi alla vera natura umana. Un numero sempre maggiore di persone si chiede, ad esempio, perchédovremmo accettare il “bisogno” di industrie multimiliardarie impegnate nellaproduzione di cibi per cani e gatti, di cosmetici, di farmaci e di ogni genere diprodotti che comportano uno sperpero di energia, quando ci viene detto con-tinuamente che non possiamo permetterci servizi sanitari adeguati, protezio-ne civile davvero all’altezza o sistemi di trasporti pubblici efficienti.La riprogettazione dell’economia dovrà ridefinire il concetto di ricchezza tra-scendendo le sue connotazioni presenti di accumulazione materiale e darle ilsenso più ampio di arricchimento umano. Così come dovrà rivedere la defi-nizione del lavoro. Nella nostra società il lavoro è identificato con la pre-stazione d’opera che si fa per un datore di lavoro e per denaro; le atti-vità non retribuite non sono considerate lavoro, come l’accudimento dianziani o il lavoro in famiglia. D’altra parte un lavoro retribuito alle dipen-denze di un datore di lavoro non è più disponibile per molti di coloro che locercano. Al tempo stesso, coloro che hanno un posto di lavoro devono moltospesso fare cose di cui non possono essere orgogliosi e che li lasciano pro-fondamente alienati e insoddisfatti.Per questo motivo è fondamentale concretizzare forme di impresa “social-mente responsabili” che abbiano come scopo principale il mantenimento, lacrescita e il benessere del capitale umano, che rappresenta la risorsa inso-stituibile per eccellenza.

IL SETTIL SETTORE COMMERORE COMMERCIALE DI POSTE ITCIALE DI POSTE ITALIANEALIANE

Il settore commerciale ha assunto in questi ultimi anni un’importante posizio-ne in Poste Italiane ed è diventato il settore “trainante” nell’ottica dei ricavigenerati. È rappresentato dal COMMERCIALE RETAIL e dal COMMERCIA-LE BUSINESS.Il RETAIL lavora tramite la rete degli uffici postali e le sale consulenza, trami-

Il punto di svolta è già qui, ma continuiamo tutti a non vederlo perchéincapaci di costruire una nuova economia e un nuovo futuro.


te i PTBUSINESS che hanno un portafoglio di piccole aziende e tramite gliSviluppatori PMI il cui compito è quello di sviluppare nuova clientela tra lePiccole e Medie Imprese e poi fidelizzarle sull’ufficio PT Business.Il BUSINESS si occupa delle imprese più grandi e della pubblica ammini-strazione, alle quali vengono offerti sostanzialmente tutti i servizi inerenti spe-dizioni di pacchi e corrispondenza, conti bancoposta impresa, leasing e tutti i“servizi innovativi” di Poste Italiane. Rappresenta un settore di azienda moltoimportante per i grandissimi volumi di fatturato e di ricavi.

La rapida evoluzione del Commerciale è stata sostenuta da una straordina-ria e sorprendente riorganizzazione interna, sorretta da un’altrettanto sor-prendente capacità dei dipendenti di accettare il cambiamento. Cambiamentoche è ancora in atto con continue riorganizzazioni e migrazioni da un siste-ma informativo ad un altro, tanto da rendere necessaria una formazione con-tinua ed un continuo aggiornamento sulle normative. Il rovescio della medaglia è rappresentato dal fatto che, nell’ottica del farericavi ad ogni costo, si è costituita una sorta di “terra di nessuno” dove storia,normative, leggi e contratti sono visti dal management come elementi di dis-turbo all’attività e quindi spesso vengono messi da parte. In una fase difficile come quella odierna, il management persegue metodidi persuasione sempre più pressanti sui lavoratori, fa valere con intimida-zioni l’autorità gerarchica che diventa sempre più centralizzata e “distan-te”, sminuisce il potere delle regole per rafforzare quello discrezionale. Il malessere più diffuso tra i dipendenti del settore è “il mal di budget” ossial’insostenibilità di ritmi e di pressioni lavorative sempre più incalzanti accom-pagnate da stress da performance.La percezione comune è quella di essere “operai” del commerciale stretti in unacatena di montaggio, sempre più intercambiabili, perché non sono più importanticompetenze, rapporto col cliente, esperienza lavorativa: conta solo il risultato.I dipendenti sempre più si sentono svalutati come lavoratori e comepersone, impotenti di fronte a casi sempre più frequenti di demansio-namenti e perdite di ruolo, demotivati dall’adozione di sistemi incenti-vanti poco trasparenti e si sentono pervasi da un crescente senso diprecarietà e di sfiducia. Le continue riorganizzazioni inoltre determinano sempre più carenze di per-sonale nella rete di sportelleria col risultato di ritmi di lavoro sempre più fre-netici e un profondo impatto sulla qualità della vita negli uffici. Da tempo si sono moltiplicati i casi di lavoratori affetti da disturbi d'ansia edepressione che andrebbero attentamente valutati.

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1) IL COMMERCIALE BUSINESS 1) IL COMMERCIALE BUSINESS

Ha tre livelli di vendita TOP ACCOUNT, LARGE ACCOUNT e MEDIUMENTERPRISE.

Il livello TOP (20 VENDITORI che si occupano di Lombardia e parte diPiemonte, Liguria e Veneto) ha in portafoglio mediamente da tre a dieciaziende importanti. La vendita TOP è organizzata con due responsabilivendite, uno per il nord e l’altro per il centro-sud.Il livello LARGE, con i cosiddetti KEY ACCOUNT (17 in Lombardia con 2RKA), gestisce aziende di dimensioni medio/grandi con un portafoglio di50/100 aziende.Il livello Medium, con gli AME (65 in Lombardia con 5 RME), che si occu-pa di aziende di medie/grandi dimensioni con un portafoglio di 100/150aziende.

Il settore nel tempo ha subito diverse modifiche organizzative fino al 2003,data in cui viene costituita la Direzione Commerciale Business. A febbraio 2004 entra in azienda il futuro direttore della neonata DirezioneCommerciale, l’ing. F. Meacci, e nel giugno dello stesso anno viene definital’organizzazione territoriale.È un momento molto importante per la DCB, perché viene finalmente ricono-sciuto il ruolo strategico di vendita delle soluzioni del gruppo Poste Italianealle imprese.Il risultato economico del 2004 è molto buono.Subito dopo l’estate del 2005, si comincia a parlare del nuovo incarico cheandrà a ricoprire l’ing. Meacci: Direttore della Divisione Corrispondenza.È la fine della breve stagione autonoma della DCB che viene nuovamenteaccorpata alla Rete cioè alla nuova CNS, risponde direttamente al CountryManager e funzionalmente al Coordinamento Vendite di Roma.Questa nuova organizzazione rende tutto più difficile perché all’interno di unastruttura che ha esigenze e obiettivi molto diversi, e quindi si deve faticare dipiù per avere spazi, risorse e tutto ciò che serve alla normale attività com-merciale.Inoltre all’interno della DCB esiste ancora una parte di vendita TOP e PA, cheha una struttura a sé che dipende dall’ing. C. Cella.

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LE PROBLEMATICHE

L’ANTAGONISMO: tra diverse strutture e livelli di vendita. Tra commercia-li Retail e commerciali Business, tra Business e Sviluppatori PMI, tra TOPe gli altri livelli Business perché ogni anno i clienti Medium e Key con rica-vi in ascesa, passano automaticamente ai TOP a discapito delle aree com-merciali e delle Countries.LA MANCANZA DI AUTONOMIA RISPETTO ALLA CNS: nella nuovaorganizzazione la DCB perde la sua identità e autonomia sul territorio.IL SUPPORTO E LA CONTINUITÀ DI INTENTI TRA BUSINESS E BUPS(ex COO): I Centri di Marketing Territoriali della BUM ( Business Unit Mail)si sovrappongono alle strutture di Sviluppo Commerciale della DCB.Analogamente tutte le criticità del recapito e dei CMP/CLR generano gros-si problemi ai clienti e ai Commerciali Business. In sintesi le struttureaziendali e le altre società del gruppo, erogatrici dei prodotti/servizi che laDCB vende, non sempre sono pronti a rispondere alle necessità del mer-cato e delle aziende. Spesso il servizio erogato è scadente, a discapito divenditori, offerta commerciale e post-vendita.I CAPI: i dirigenti del Business sono, in gran parte di provenienza esternaa Poste. questo ha creato e crea uno scollamento interno per l’atteggia-mento spesso dubitativo e presupponente della direzione nei confrontidelle risorse aziendali interne.LA DISEQUITÀ: gran parte dei quadri intermedi, cioè dei coordinatori digruppi di venditori o coordinatori delle varie strutture di staff, provengonoda altre aziende e lo stesso sta avvenendo per qualche posizione di ven-ditore.Il valore aggiunto rispetto agli interni di Poste è tutto da verificare, mentrele remunerazioni sono di gran lunga superiori, inoltre questo impedisce leprogressioni di carriera e demotiva la forza vendita interna.LE PRESSIONI: sono notevoli e quotidiane sia da parte dei livelli superio-ri, con budget impegnativi e atteggiamenti del management che rasenta-no la persecuzione individuale, sia da parte dei clienti per la gestione deimolti disguidi che avvengono a valle del processo di vendita. LA MANCANZA DI FORMAZIONE E SUPPORTO: manca soprattutto unaformazione adeguata sulla operatività (contratti, offerte, post-vendita).

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LE RIUNIONI: spesso solo per attuare pressioni più forti e con orari impos-sibili (anche fino alle 23.00).I RITARDI SULLE CONSUNTIVAZIONI INDIVIDUALI: i reports si asse-stano ai 2/3 mesi precedenti impedendo un controllo continuo e tempesti-vo dei ricavi andati a buon fine e il relativo feed-back.L’INCOMPRENSIBILITÀ DEI CRITERI E DELLA FUNZIONALITÀ DELDATA ANALYSIS.

LE PROPOSTE

LA PROPOSTA PER ECCELLENZA È IL RIPRISTINO DELL’AUTONO-MIA della DCB nella quale far confluire TOP, LARGE, ME e SMB (com-presi PTBusiness e Sviluppatori).LA NECESSITÀ DI UN BUDGET CONDIVISO: che equivale a minorecompetizione, sovrapposizione, disequità all’interno dell’azienda fra divi-sioni e livelli organizzativi.UNA ORGANIZZAZIONE “CUSTOMER ORIENTED” nella quale le perso-ne perseguono una stessa finalità: la soddisfazione del cliente e il mante-nimento di quote di mercato. Spetta all’azienda la trasmissione di valoricomuni, a tutti i livelli, e la garanzia di equità organizzativa ed economica.DECENTRARE LA DIREZIONE SULLE REALTÀ TERRITORIALI ECREARE VERA SINERGIA TRA I DIVERSI SETTORI.RENDERE PIÙ SNELLE LE PROCEDURE.CREARE UNA PRECISA MAPPATURA DELLA CLIENTELA.SVILUPPARE SEMPRE PIU’SERVIZI A VALORE AGGIUNTO.METTERE IN CAMPO AZIONI DI MOTIVAZIONE E RIDUZIONE DELLOSTRESS INTERNO ED ESTERNO.


2) IL COMMERCIALE RETAIL2) IL COMMERCIALE RETAIL

Commerciale Retail: Country/Filiale

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Referente di Canale

Referente pianificaz. comm

e sviluppo

ResponsabileCommerciale retail

Responsabile sviluppo PMI

Specialista sviluppo PMI

Country Manager

Referente di Comparto

1. SPRINT2. FINANZIAMENTI3. FRONT-END4. PT BUSINESS5. ALTRI CANALI

1. RISPARMIO INVESTIMENTO2. TRANSAZIONALI3. FINANZIAMENTO4. DELP/CORRISP.5. ASSICURATIVI6. NEW BUSINESS

Specialista pianificaz. comm.

e sviluppo

A2A2 A2A2 A2A2 A2A2

BB BB

Responsabile CR

Specialista Comparto

Coordinatore di Area*

Pianificazione commerciale e

sviluppo

Direttore di Filale

Specialista Metodol . Canale

* Figura non prevista nelle Filiali meno complesse

UP 3 UP 4 UP n2UP 1 UP 2 UP n

A2A2

A1A1

BB BB BB


VECCHIO E NUOVO MODELLO A CONFRONTO - Livello Filiale

L’evoluzione organizzativa della funzione CR territoriale prende avvio nelprimo trimestre del 2008, elaborata sulla base delle problematiche riscontratecol modello precedente.In particolare si sono voluti superare la conoscenza generalistica e il presidiounico degli ACZ con figure specialistiche (Comparto/Canale) in grado di miglio-rare la lettura del mercato locale in relazione ai singoli prodotti e servizi e lacapacità di modificare la proposizione commerciale con maggiore dinamicità.In linea con le strategie commerciali e con la necessità di “armonizzare” i rica-vi, il nuovo modello ha lo scopo di incrementare il presidio territoriale dei diver-si canali e la specializzazione sui comparti, migliorando il supporto agli uffici.A livello di filiale è stata introdotta la figura professionale del COORDINATO-RE DI AREA con lo scopo di assicurare il raggiungimento degli obiettivi dibudget in un’area definita dai 30/35 uffici più importanti della filiale.

Ai nuovi SPECIALISTI DI COMPARTO e DI CANALE sono attribuite AREEDI RESPONSABILITÀ che comprendono:

Il trasferimento delle competenze di prodotto/canale alle risorse dell’UP;L’addestramento tecnico specialistico;L’affiancamento on the job;La vendita diretta presso gli uffici dei prodotti di propria competenza;Il supporto presso gli UP nella gestione delle trattative complesse;Fornire feddback ai responsabili;Fornire supporto operativo alle risorse dell’UP.

Nel nuovo modello organizzativo vengono attribuite specifiche aree diresponsabilità all’ex Pianificatore Operativo, oggi chiamato SPECIALISTAPIANIFICAZIONE COMMERCIALE E SVILUPPO. Una figura sulla quale si èinvestito poco a livello centrale in termini di formazione ed anche in termini dicoinvolgimento nei processi commerciali che verrebbe invece rivalutata nellanuova struttura organizzativa.Di fatto lo Specialista di Pianificazione riveste una importante area di respon-sabilità per i monitoraggi, l’analisi e la programmazione di azioni commercia-li correttive. Rappresenta l’ELEMENTO SENSORE di tutta l’attività commer-ciale di filiale.Fornisce supporto operativo nella declinazione dei budget a livello territorialee nelle attività di gestione dei sistemi di incentivazione.

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CRITICITÀ RISCONTRATE NEI PRIMI MESI DI IMPLEMENTAZIONE

Difficoltà nella copertura di tutte le nuove posizioni specialistiche previste;Le nuove nomine hanno attinto al già esiguo numero di sportellisti edSCCR;Difficoltà di presidio del territorio nelle filiali geograficamente più ampie;Mancanza di mezzi aziendali sufficienti;Supporto agli uffici espletato per lo più telefonicamente per le criticitàsopra evidenziate;Impegno quotidiano temporalmente indefinito;Impossibilità oggettiva al presidio di tutte le aree di responsabilità definitedal progetto;Pagamento delle prestazioni fuori orario??? Nessuno ne parla;Diffuso utilizzo di auto personali per fini aziendali.

IL COMMERCIALE RETAIL - Livello UpAnche al livello UP sono state introdotte nuove figure professionali: i PRO-FESSIONAL COMMERCIALI e gli SCCR ITINERANTI, a breve verrà defini-ta anche la figura del COMMERCIALE FRONT-END.Attualmente negli UP risultano coinvolti nel processo commerciale:

DUP;PROFESSIONAL COMMERCIALI;SPECIALISTI COMMERCIALI CLIENTI RETAIL;OPERATORI DI SPORTELLO;SPECIALISTI DI FRONT END;RESPONSABILI POSTEBUSINESS;SPECIALISTI COMMERCIALI CLIENTI PMI;ADDETTO VENDITE POSTESHOP;SPECIALISTI SVILUPPO PMI (che dipendono dalla Country ma collabo-rano con gli UP);DUP Polo Zone di Servizio Minori;SCCR ITINERANTI.

PROBLEMATICHEMancanza di personale e di mezzi che garantiscano efficienza ed effica-cia operativa;

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Scarso supporto operativo dalle filiali;Spalmatura dei budget agli UP realizzata con poca attenzione alle realtàeconomiche e allo storico dei ricavi annuali, secondo l’automatismo gene-rato dall’aumento percentuale dei consuntivi. Questo determina una iper-bole di aumenti progressivi ed esponenziali nei casi di superamento occa-sionale dei ricavi richiesti;Deficit di ascolto interno;Continuo aggiornamento ed aumento delle procedure e delle normative incorso senza corrispondente adeguamento informatico;Pressioni quotidiane dai livelli superiori secondo modelli di sviluppo dellamotivazione obsoleti e mortificanti l’individualità della persona.

Per tutti gli Specialisti:Ricorso eccessivo a convocazioni oltre l’orario di servizio;Problemi per anticipo tabelle 109 e ritardati pagamenti delle stesse;Liste clienti non aggiornate;Troppe pressioni ed intimidazioni dai livelli superiori;Straordinari non considerati;Deficit di formazione e informazione ai diversi livelli;Mancanza dei materiali di supporto;Sistemi informatici operativi non corrispondenti alla complessità operativa.

Per gli Operatori di Sportello:Esclusione da incentivi garantiti a fronte di obiettivi commerciali raggiuntidalla squadra;Eccessivo ricorso a distacchi;Deficit di formazione.

Questi i punti più salienti e le problematiche più sentite nel settore commer-ciale retail.

3) OPERATION E COMMERCIALE: 3) OPERATION E COMMERCIALE: DUE SISTEMI DI CONTROLLO DUE SISTEMI DI CONTROLLO CHE NON DIALOGANOCHE NON DIALOGANO

Operation e Commerciale rappresentano due diversi sistemi di controlloaziendale sull’attività dei dipendenti, il primo controlla la conformità con leprocedure richieste, il secondo valuta il raggiungimento degli obiettivi com-merciali.I due sistemi di controllo entrano in conflitto per la diversa natura di autono-mia gestionale richiesta:

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La funzione Operation controlla l’operatività nel rispetto di Leggi, DirettiveMifid, Isvap, Consob e Banca d’Italia, Antiriciclaggio, Privacy.Si innesta nella gestione HRO, con azioni che impattano sulle regole diRelazioni Industriali, Statuto dei Lavoratori Legge 300/1970, Codice Civile,Norme Contrattuali.Collabora con la struttura Security and Safety per le adempienze relative allaSalute e Sicurezza nei luoghi di lavoro.(Per tutte le responsabilità connesseconsulta il nostro opuscolo “Preposto”)Gli adempimenti relativi richiedono evidentemente una standardizzazione deiprocessi, governati attraverso procedure e norme, che comportano unaRIDUZIONE DELLA AUTONOMIA GESTIONALE.

Viceversa il controllo esercitato dalla funzione Commerciale, attraverso i risul-tati attesi esplicitati nei Budget, per sua natura, anziché definire in modo stret-to e rigido una sequenza di microattività, consente all’operatore una MAGGIO-RE AUTONOMIA GESTIONALE impegnandolo però sui risultati da produrre.

È naturale che i due sistemi entrino in conflitto e che creino situazioni confu-se o all’estremo, la sensazione di impasse gestionale.

Quando le procedure prendono il sopravvento, diminuiscono i risultati eaumentano smisuratamente le responsabilità individuali.Entrambi gli ambiti inoltre, sfociano in sistemi di controllo autoritari e troppovincolanti.

Una più efficace funzione di controllo e di coordinamento dell’organiz-zazione, potrebbe invece essere attuata, in una azienda grande e com-plessa come la nostra, con il coinvolgimento diretto di tutto il personalenei programmi, nei propositi aziendali, e soprattutto negli incentivi e consoftware più evoluti ed aggiornati che impediscano ogni possibile omis-sione ed errore nelle procedure.

Sullo sfondo emerge il conflitto all’interno dell’azienda stessa fra lamentalità “legale”, maggiormente sensibile ai rischi di sanzione dell’en-te, e quella “commerciale”, più preoccupata di evitare vincoli e restrizio-ni alle esigenze operative.

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4) LA SPORTELLERIA, UNA RISORSA DA NON SOTTOVALUTARE4) LA SPORTELLERIA, UNA RISORSA DA NON SOTTOVALUTARE

Ci troviamo in un momento decisivo per la nostra azienda: in un mercatosempre più competitivo diventa determinante l’accoglienza del cliente e laqualità dei servizi offerti. La vera chance è il front-end: il contatto diretto con la clientela. Una clientelache diventa sempre più esigente e che influenza e ricerca il cambiamento. Eppure parliamo di un settore fino ad oggi tenuto ai margini dei processi dicoinvolgimento, di formazione e di incentivi.La sportelleria, e perché no, il recapito, possono davvero trasformarsi in unpunto di forza decisivo se si stabilisce la necessità di valorizzare le risorse,coinvolgendo il personale nei programmi e nei propositi dell’azienda, soste-nendone lo sviluppo.Si amplierebbe così la base proattiva, quella che ha il vero e continuo con-tatto con la clientela, ma servono investimenti a lungo termine e mirati, rivol-ti al miglioramento delle capacità individuali e allo sviluppo di tutte le risorse.La prima tendenza da invertire è il sistema di comunicazione: quello attuale“a cascata”, si è rivelato insufficiente. Il miglioramento della qualità dellecomunicazioni tra individuo e il resto dell’azienda consentirebbe a tutti i com-ponenti aziendali di comprendere meglio i propri ruoli e di meglio coordinarei propri sforzi con quelli degli altri.

Un altro elemento importantissimo è quello relativo alla distribuzione degli utilie degli incentivi: per troppo tempo la sportelleria è stata tenuta ai margini delprocesso di motivazione e questo ha creato una percezione di disequità all’in-terno dell’azienda che si sta rivelando deleterio.

La percezione comune, alla base, è quella di una azienda che stacreando troppa divisione fra i lavoratori, troppa gerarchia e manipola-zione attraverso premi perlopiù discrezionali. Si rende necessario invertire la rotta con un sostanziale ridisegno deisistemi di misurazione delle prestazioni, ma anche con la diffusione diuna cultura organizzativa che premi la collaborazione e non la compe-tizione all’interno dell’impresa.


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LA RESPONSABILITLA RESPONSABILITÀÀ PERSONALE NELLO SVOLGIMENTO DELLEPERSONALE NELLO SVOLGIMENTO DELLEMANSIONIMANSIONI

Direttive comunitarie e leggi nazionali, regolamenti, codici aziendali stannocreando un quadro normativo in cui è difficile orientarsi.L’attenzione della pubblica opinione e delle Istituzioni, in seguito alle vicendeincresciose che hanno minato fortemente la credibilità dei settori finanziari,sta producendo una quantità di nuove disposizioni che rendono sempre piùarticolato il nostro lavoro.

Spesso i lavoratori si ritrovano inconsapevolmente coinvolti in responsabilitàindividuali in conseguenza di diffuse politiche aziendali particolarmente pro-tese alla sola dimensione del profitto.Consideriamo quindi importante fornire sommariamente degli strumenti cono-scitivi affinché tutti gli operatori commerciali, abbiano la giusta consapevolez-za delle assunzioni di responsabilità nell’adempimento delle loro mansioni.

1) LA RESPONSABILITÀ AMMINISTRATIVA DEGLI ENTI GIURIDICI -1) LA RESPONSABILITÀ AMMINISTRATIVA DEGLI ENTI GIURIDICI -D.LGS. 231/ 2001D.LGS. 231/ 2001

Il decreto 231 nel recepire direttive comunitarie, inserisce nell’ordinamentoitaliano la responsabilità a carico degli enti giuridici. Infatti in presenza di spe-cifici reati commessi da manager e dipendenti, è previsto che alla responsa-bilità dei singoli si sommi quella della società, quando i reati siano commes-si nel suo interesse o vantaggio.L’ente, ovviamente, non risponde se i soggetti agiscono nell’interesse esclu-sivo proprio o di terzi.L’esigenza del legislatore è quindi quella della tutela del consumatore dinan-zi alla tendenza del sistema finanziario di ricercare scorciatoie per il raggiun-gimento di livelli di profitto sempre più spinti.Tuttavia l’ente non viene ritenuto responsabile se dimostra di aver attuatomodelli di organizzazione, di gestione e di controllo idonei a prevenire reatinei confronti degli investitori.

I Quadri e gli Specialisti si ritrovano ad operare in un contesto oggettiva-mente difficile e con personale assunzione di responsabilità, stretti comesono tra le aggressive politiche commerciali dell’azienda e il rispetto rigo-roso delle norme esterne ed interne.


Poste Italiane, in attuazione della normativa, ed al fine di beneficiare dell’e-senzione della responsabilità amministrativa, ha adottato un proprio ModelloOrganizzativo, realizzato nel 2003 ed aggiornato nel dicembre 2007.Il Modello individua le principali aree di rischio nelle quali potrebbero verifi-carsi i reati previsti. Attraverso tale Modello, Poste Italiane assicura condizio-ni di correttezza e di trasparenza nello svolgimento delle attività a tutela dellaposizione e dell’immagine dell’azienda stessa e a tutela dei propri dipenden-ti. La funzione Human Resources and Organization ha provveduto a diffon-dere nel contesto aziendale la conoscenza del predetto Modello attraversouna sezione dedicata nell’Intranet Aziendale.

Gli elementi che costituiscono tale modello sono:La Mappatura delle aree di rischio aziendale (di cui trattiamo nel vademe-cum SLP-CISL sul Preposto);Il Codice Etico;L’Organismo di Vigilanza (OdV);Un sistema disciplinare volto a sanzionare il mancato rispetto delle misu-re previste.

2) IL CODICE ETICO E LA RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA2) IL CODICE ETICO E LA RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA

Abbiamo già detto che l’emissione del codice etico risponde anche all’esi-genza della prevenzione e del contrasto di possibili illeciti ai sensi del D. Lgs231.In sostanza è una dichiarazione dei diritti e dei doveri, anche morali, ed anchedelle responsabilità interne ed esterne di tutte le persone e degli organi cheoperano nell’azienda. Ma rappresenta anche l’immagine che l’azienda proiet-ta all’esterno.

È sufficiente quindi che l’ente congegni un ben fatto modello organizza-tivo, fornito addirittura di un seducente codice etico, e dimostri successi-vamente di aver provveduto a formare ed informare il personale, per farsì che possa scindere la propria responsabilità da quella del lavoratore,che alla fine, sebbene abbia operato in coerenza con il modus operandiaziendale, si scopre unico responsabile.

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Non potrà sussistere un codice etico se non sono stati avviati in azienda inecessari processi di valutazione dei rischi e nel quale non siano state indi-viduate procedure per il continuo miglioramento delle condizioni di lavoro, alfine di raggiungere nel tempo una condizione di diffuso benessere nel luogodi lavoro.In caso di palese difformità tra gli enunciati presenti nel codice etico e le con-dizioni reali in azienda, si potrebbe anche ravvisare una violazione dell’ art.25ter del D. Lgs.231, quale “falsa comunicazione sociale”.Inoltre il codice etico è uno degli strumenti principali di politica aziendale voltaalla Responsabilità Sociale di Impresa, pertanto una volta intrapresa la scel-ta volontaria da parte aziendale di avviare un percorso di ResponsabilitàSociale, tutti gli interventi a seguire devono essere necessariamente parteci-pati dalle rappresentanze dei lavoratori.

3) LA MIFID3) LA MIFID

Il primo novembre 2007 è entrata in vigore la nuova disciplina degli interme-diari e dei mercati, la Market in Financial Instrument Directive, disegnata dallaDirettiva 2004/39/EC del Parlamento Europeo e del Consiglio del 21 aprile2004.

Le principali novità sono:

1. la classificazione obbligatoria degli investitori;2. I test di adeguatezza e di appropriatezza;3. il principio della “best execution”;4. le informazioni;5. la gestione dei conflitti di interesse;6. la consulenza;7. la concorrenza dei canali e delle sedi di negoziazione;8. il passaporto europeo;9. la disciplina degli incentivi.

Il codice etico deve essere redatto nel totale rispetto della valore e dellacoerenza, a partire dalla valorizzazione delle risorse umane impegnatein azienda.

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In sostanza per quanto ci riguarda più da vicino, il sistema informativo messoin atto dalla Mifid tende all’attenta valutazione della clientela in termini di con-sapevolezza rispetto alle operazioni finanziarie richieste.

Un altro aspetto da non sottovalutare è l’archiviazione! Non si tratta di sem-plice burocrazia: la normativa obbliga a conservare le registrazioni delle ope-razioni effettuate dai clienti per una durata minima di 5 anni, mentre i docu-menti che sanciscono rapporti contrattuali devono essere conservati per tuttoil tempo di durata del rapporto.Inoltre è opportuno che il dipendente possa provare in ogni momento, diavere assolto a tutto il processo informativo richiesto dalla Mifid.Consigliamo inoltre a tutti i dipendenti di non trasmettere mai personalmenteproprie operazioni d’investimento, ma ad utilizzare sempre la collaborazionedi altri colleghi, anche se si ritiene di mettere in atto comportamenti assoluta-mente trasparenti.

4) L’ANTIRICICLAGGIO4) L’ANTIRICICLAGGIO

In sintesi il “riciclaggio” è il reimpiego dei profitti derivanti da attività delittuo-se in attività lecite di carattere commerciale e finanziario, che sfruttando lafungibilità e la prolificità del denaro, turbano la concorrenza tra imprese einquinano l’economia.Per quanto attiene il nostro operato, interessano principalmente le disposi-zioni di cui alla Legge 5 luglio 1997 n. 197 e i relativi provvedimenti di attua-zione, insieme all’art. 648 Bis del Codice Penale.La Legge 197 contiene nel dettaglio le norme per gli obblighi di identificazio-ne, rilevazione, registrazione delle operazioni effettuate e di segnalazionedelle “operazioni sospette”.La conoscenza della portata degli obblighi introdotti dalla normativa antirici-claggio (con le novità introdotte dal D.Lgs. 231/2007 e le modifiche apporta-te dal D.L. 112/2008) e della conseguente responsabilità di natura persona-le, prevista per gli inadempimenti, è di fondamentale importanza per la tuteladei lavoratori in ambito commerciale e finanziario.

È bene quindi ricordare che ogni volta che il processo informativo vieneeluso o effettuato superficialmente, si creano presupposti per reali o pre-testuosi fraintendimenti da parte della clientela.

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In considerazione di ciò, quindi, qualche collega ignaro potrebbe trovarsi adover rispondere in sede giudiziaria di un reato in concorso di colpa.

MIGLIORARE LA RELAZIONE INTERNMIGLIORARE LA RELAZIONE INTERNAA

1) LO SVILUPPO DELLA MOTIVAZIONE1) LO SVILUPPO DELLA MOTIVAZIONE

Il management è in questo quadro, individuato come l’unico agente causale,stentando ad ammettere che gli eventi possono essere imprevisti (come l’at-tuale crisi economica) e che il cambiamento può essere assai complesso.L’approccio “convenzionale” si basa su un’ipotesi restrittiva: l’organizzazioneviene ipotizzata come composta da individui e gruppi di persone “omogenei”e implica l’ipotesi di una “superiore capacità analitico-decisionale” dei livellisuperiori con l’accettazione incondizionata della visione del vertice da partedi subalterni rispettosi dell’autorità gerarchica. L’esperienza ha ovunque dimostrato le lacune di questo approccio poiché,laddove esistono aree di potere condiviso, il principio di controllo, fondato sul-l’obbedienza e sulla manipolazione attraverso l’incentivazione, viene messoa rischio dalla possibilità di chi è sottoposto a controllo, di contare sull’auto-nomia discrezionale di qualche dirigente.In simili circostanze i sistemi di controllo formali e autoritari possono soloporre vincoli all’azione o sanzionare comportamenti indesiderati, non certoorientare i comportamenti in senso costruttivo, senza il volontario contributodegli individui.

I responsabili aziendali pensano ancora oggi, nonostante le diffuse teo-rie discordanti, che i comportamenti delle persone possano essere inlarga misura determinati facendo leva sull’autorità e sui sistemi di incen-tivazione.

Spesso si crede che rispondendo ad ordini superiori, si evitino respon-sabilità, ma ciò è errato per quanto riguarda la responsabilità penale: cheè sempre personale e non aziendale.

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Il concetto di responsabilità individuale necessita di essere riletto non più conla tradizionale separazione dei compiti, ma con la partecipazione a un pro-cesso.Il che richiede non solo un sostanziale ridisegno dei sistemi di misurazionedelle prestazioni, ma anche la diffusione di una cultura organizzativa capacedi collocare l’attività individuale in un sistema di valori che premi soprattuttola cooperazione in azienda.Per questi ed altri motivi, il paradigma che ha dominato la progettazione deisistemi di management per lungo tempo, mostra ormai chiari segni di crisi.Cominciano ad essere messi in discussione vecchi assiomi che oggi nonsono che ipotesi soggette a verifica e discussione.

I responsabili aziendali devono cominciare a chiedersi se i sistemi di control-lo debbano prevalentemente orientarsi sulla cieca obbedienza oppure se nondebbano porsi come mezzo di interazione politica fra gruppi di interesse(azienda, lavoratori, committenza, clientela), attraverso negoziazioni utili a faremergere punti di vista diversi da quelli del vertice, ma anche ad ampliare lavarietà di risposte che l’organizzazione deve saper dare ad un ambiente incontinua evoluzione.

In tutti questi possibili ed utili ripensamenti il denominatore comune va ricer-cato nella riscoperta della centralità della risorsa umana, intesa non più comeforza lavoro da sostituire con macchine e programmi, ma intelligenza capacedi governare la complessità e sostituendo il tradizionale sistema di controllocon una nuova forma fondata sulla reale responsabilizzazione diffusa.A questo devono essere preparati manager e dirigenti.

Occorre poi tenere sempre presente che la responsabilità ruota attor-no al principio di controllabilità, secondo il quale un individuo puòessere ritenuto responsabile solo di ciò che può controllare.

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I CONSIGLI DEGLI ESPERTI

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GESTIRE L’ANSIA DA RISULTATO: la maggior parte dei dirigenti e manager cerca dimotivare gli altri scaricando loro addosso le proprie ansie. Come spesso fanno i genitori coni figli.Si preoccupano per la scarsa performance dei collaboratori e poi scaricano l’ansia su diloro. E tutti si caricano di tensione e inquietudine!Scaricare la propria ansia su qualcuno significa soltanto indurlo ad allontanarsi da te enon certo motivarlo a fare quello che davvero si vuole che faccia. non lo si aiuta ad otte-nere il meglio da se stesso.L’ansia dei superiori si trasmette ai collaboratori i quali entrano in uno stato di frenesia edisorganizzazione mentale: questa non è motivazione.I manager incolpano i propri collaboratori, mentre la colpa è loro.Il primo passo per motivare i collaboratori devono farlo i manager !

MIGLIORARE L’ASCOLTO: perché una persona ti ascolti, deve prima essere ascoltata.Non funziona in senso inverso. Il collaboratore deve sentire che sei sulla sua lunghezzad’onda e comprendi quello che pensa.

LA RELAZIONE CAUSA-EFFETTO: le persone superficiali credono nella fortuna.Le persone sagge e forti credono nella relazione causa-effetto.

NON SI POSSONO FARE TROPPE COSE INSIEME: fare più di una cosa alla voltaproduce ansia e adrenalina e la gente se ne accorge, perché risente della tensione e dellamancanza di attenzione vera.La maggiore fonte di stress sul posto di lavoro è costituito dal tentativo della mente di ela-borare pensieri diversi e di affrontare svariati compiti, scenari futuri, preoccupazioni einquietudini nello stesso momento. La mente non è in grado di farlo.

DARE FEEDBACK CONTINUO: gli esseri umani desiderano ardentemente avere unriscontro alle loro azioni. Qualsiasi feedback, anche quello negativo, è meglio dell’assenzatotale di feedback.

ASCOLTARE I SUGGERIMENTI DEGLI ALTRI: i leader efficienti accolgono semprele idee creative che provengono dai loro referenti diretti- questa abitudine oltre che proficuaper gli affari è anche molto motivante per entrambe le parti.

GESTIRE IL CAMBIAMENTO: sempre più frequente nelle organizzazioni, può pro-durre resistenza e in questo periodo, la produttività e il morale si abbassano. Evidenziaregli aspetti positivi dei cambiamenti è utile a ridurre questo periodo di adattamento.


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2) LE RICOMPENSE2) LE RICOMPENSE

La valutazione delle prestazioniLa valutazione delle prestazioni rispetto alle attese aziendali costituisce,insieme al sistema premiante, un componente del sistema centrale di con-trollo. Il sistema, in questi anni ha evidenziato alcuni problemi: innanzitutto vi è unproblema di “equità percepita” dall’individuo nel processo di valutazione, cioèdella sua percezione di possibilità di governo dei fattori dai quali dipende laperformance oggetto di valutazione.

In secondo luogo va riconosciuta la diversa sensibilità individuale al poteremotivante dei diversi tipi di incentivi. Diversi sono i premi aziendali messi in campo per favorire la motivazione deidipendenti:

PREMIO DI PRODUTTIVITÀINCENTIVAZIONE COMMERCIALEPREMI A CAMPAGNAAUMENTO RETRIBUTIVOUNA TANTUM

Molta attenzione deve essere posta nella definizione di regole, importi edistribuzione dei premi per far sì che mantengano la loro funzione motiva-zionale.

Importanti studi scientifici dimostrano inoltre che spesso, ciò che motiva una

Budget percepiti come irraggiungibili, poca trasparenza nella distribuzio-ne e spalmatura, compensi irrisori, possono diventare pericolosi boome-rang che annullano il contenuto motivazionale.

Pochi valutatori sanno tenere conto del principio di controllabilità ossiadella reale connessione tra risultati e responsabilità individuale, tenen-do conto di effetti negativi dovuti a fattori esterni o deficit organizzativiaziendali.


persona può non motivarne un’altra, a seconda dei valori individuali e delleesperienze pregresse, dal che discende la necessità di disegnare sistemi diincentivi sempre più personalizzati.

La teoria delle “Decisioni strategiche”

La Teoria dei Giochi schematizza e rappresenta sotto forma di un’equazionematematica, il modo in cui le persone dovrebbero comportarsi in situazionistrategiche così da massimizzare i loro profitti. John Nash, premio Nobel perla matematica, è uno degli artefici di questa teoria, a cui recentemente hannodedicato un film di successo interpretato da Russel Crowe (A Beautiful Mind).Tuttavia nelle decisioni umane entrano in gioco altri fattori di tipo non razio-nale che spesso smentiscono questa teoria.Vediamo insieme questo gioco, detto dell’ultimatum, un vero e proprio cult tragli economisti sperimentali.Tu sei il giocatore A. Ti vengono dati 100 euro. E ti viene chiesto di dividerlicon il giocatore B, di cui ignori l’identità. Devi fargli un’offerta. Le regole delgioco e la posta in palio sono note a entrambi e sanciscono che il giocatoreB può accettare l’offerta, in questo caso riceverà quanto ha accettato; oppu-re può rifiutarla, in questo caso entrambi i giocatori non riceveranno nulla.Sono stati condotti molti esperimenti che mostrano che oltre il 50 per centodelle persone è disposta ad offrire la metà della somma. Una spartizione che,anche se non razionale nel senso della teoria dei giochi, si rivela ragionevo-le in molte circostanze.L’atteggiamento del ricevente (giocatore B) è facile da spiegare: accetta dibuon grado le offerte del 50%, rifiuta solitamente offerte più basse anche secomunque positive. Quando il ricevente declina un’offerta positiva mostra diavere nella sua “funzione di utilità” argomenti non monetari; in altri termini, sisente preso in giro se l’offerta è ridicola. Preferisce non portarsi a casa nep-pure un euro ma in cambio punire chi lo ha offeso con un’offerta che consi-dera ingiusta. D’altra parte, l’atteggiamento del giocatore A che decide di dividere la posta inparti uguali può essere motivato da due fattori: è una persona leale con il pros-simo; oppure ha semplicemente timore di un rifiuto che gli costerebbe caro, ecalcola utilitaristicamente che un’offerta non equa potrebbe essere rifiutata.

Molti di noi hanno evidentemente una chiara idea di equità, lealtà e giu-stizia che esercita un peso non indifferente nell’esito delle negoziazioni.

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Nel mettere in campo Premi aziendali è bene prendere in considerazionel’importanza strategica di “leggere” la mente dell’altro. Un computer o un soggetto autistico accetterebbero qualsiasi compenso,anche un euro, un uomo no.Esperimenti effettuati, dimostrano che le persone autistiche, incapaci diimmedesimarsi nell’altro, accettano qualsiasi offerta di spartizione, per quan-to iniqua essa sia.Nei panni del giocatore A offrono ben poco all’altro giocatore, comportandosisecondo il manuale del perfetto economista.

C’è anche un altro motivo per cui tendiamo a punire comportamenti che nonconsideriamo corretti: farlo, semplicemente ci provoca piacere.È il nostro cervello che ce lo dice. Alcuni esperimenti svelano l’attivazione, inquesti casi, di una specifica area del piacere, della gratificazione e dellaricompensa: la parte dorsale del corpo striato.Lo striato è una parte del nostro cervello implicato nelle tossicodipendenze,nei peccati di gola, ma è anche collegato al “gusto della vendetta”: quasi nes-suno si priva del piacere di dare una bella lezione a chi non si comporta comedovrebbe, cioè con lealtà e correttezza, costi quel che costi.Lo striato si attiva anche quando siamo naturalmente generosi con il prossi-mo o cooperiamo senza secondi fini, semplicemente per il gusto di fidarcidegli altri. In breve, con il crescere della nostra fiducia nei confronti degli altri,aumenta il piacere nel corrispondere alla fiducia altrui e diminuisce il temporichiesto per prendere la decisione di farlo. A ciò contribuirebbe anche il rilascio di quantità significative di ossitocina: unormone che aumenta quando vengono stretti legami sociali.

Ripagare la fiducia altrui non è solo una frase fatta, ma un importante aspet-to che determina lo sviluppo economico di intere nazioni. Una serie di studimostra che maggiore è l’indice di fiducia e il livello di cooperazione, e mag-giore è la ricchezza di un paese o di una azienda.

Insomma nelle nostre scelte riusciamo ad essere perfettamente razionalied aderenti alla teoria economica solo se autistici o cerebrolesi, oppurenell’interazione con altri soggetti cui non attribuiamo intenzioni proprie(ad es. con un computer).


Percezione di equità - premi e stipendi

Immagina di viaggiare in auto per lavoro tra l’Italia e la Svizzera.Hai bisogno di fare benzina. Prima di lasciare l’Italia ti fermi dunque in un’a-rea di servizio, dove trovi il seguente cartello “Il costo di un litro di benzina è1 euro, ma pagando con la carta di credito viene applicato il 2% addizionaleper le spese di transazione.”Al ritorno dal tuo viaggio ha nuovamente bisogno di carburante. Prima di var-care la frontiera ti fermi in un’area di servizio svizzera dove leggi il seguentecartello “La benzina costa 1,2 euro al litro, ma applichiamo uno sconto del 2%a chi paga in contanti”.Quale paese ti risulterà più simpatico? Probabilmente la Svizzera.

E l’importanza della percezione di equità in una transazione economica ècapitale.Da una stessa situazione monetaria si può uscire contenti o scontenti.Queste ultime considerazioni ne suggeriscono un’altra, forse ovvia, ma non perquesto meno interessante. È noto che il grado di soddisfazione di una personarispetto al suo reddito dipende non solo dal potere di acquisto ma anche dalconfronto tra il suo stipendio e lo stipendio dei suoi colleghi di lavoro.A noi non interessa solo quanto guadagniamo, ma anche quanto guadagnia-mo rispetto a quello che guadagnano gli altri. Salari, bonus, benefit dovrebbero essere calcolati con attenzione dalle azien-

Molti altri esperimenti simili, confermano che la percezione di ciò che ègiusto, corretto, equo in una transazione economica non dipende solodalle cifre obiettive, ma è sempre condizionata da un contesto di riferi-mento, fatto di comparazioni, giustificazioni, motivazioni e modi di pre-sentazione.

Le ricerche sulla neurobiologia della fiducia dovrebbero interessarepolitici e manager aziendali.Dopo tutto abbiamo solo da guadagnarci, TUTTI, perché fidarci ecooperare non solo ci fa sentire meglio ma è anche economicamentevantaggioso!

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de in modo da motivare i dipendenti nel rispetto dei ruoli e cercando di nontradire il senso di equità.

3) RIUNIONIFICI !!3) RIUNIONIFICI !!

Passiamo sempre più tempo in riunione. È sufficiente un intervento inutile di10 minuti alla presenza di 11 persone, per sprecare 120’ (2 ore).Sì, come noi utilizziamo il tempo condiziona gli altri.Un approccio ecologico :

Le riunioni aziendali, i corsi di formazione, i “briefing”, occupano ormai granparte del nostro tempo produttivo e di quello personale (il cosiddetto tempolibero!!). Ma davvero sono utili? Le convocazioni sono imperative. Molte servono come “luogo” deputato perrimproveri e pressioni, poche offrono momenti di vera relazione ed efficacispunti commerciali.Rivedere tempi e contenuti delle riunioni diventa indispensabile!

L’imperativo ecologico in questo senso è RISPARMIARE IL NOSTROTEMPO e quello degli altri, EVITARE SPOSTAMENTI INUTILI, massi-mizzare obiettivi e risultati delle riunioni attraverso azioni ed interventiefficienti ed efficaci.

- To come together is a beginning- To stay together is progress- To finish together is success.

Molti giovani neolaureati sono stati sottoposti alla scelta fra due posti dilavoro: il primo con un reddito annuo di 75.000 euro in una azienda chepagava tutti i neolaureati la stessa cifra, l’altro con un reddito annuo di80.000 euro in una azienda che pagava tutti i neolaureati 85.000 euro.Su 32 studenti 22 scelgono la prima azienda e solo 10 la seconda:meglio guadagnare meno, sentirsi apprezzati di più e soprattutto poterguardare dritto negli occhi i colleghi senza doversi sentire inferiori.

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BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA

Giulio Tremonti “La paura e la speranza” - MondadoriGiancarlo Galli “La fabbrica dei soldi” - MondadoriBeppe Grillo “Tutto il grillo che conta” - FeltrinelliMatteo Motterlini “Economia Emotiva” - RizzoliAA.VV. in “Management” supplemento de “Il Sole 24 Ore”Steve Chandler, Scott Richardson “100 regole per motivare gli altri” - VallardiAA.VV. da “Il Sole 24 Ore”AA.VV da “Il Mondo”A. Geradini in “prendersicura.blogspot.com”F. Capra “Il punto di svolta” - FeltrinelliW. Veltroni “Il sogno spezzato - Le idee di Robert Kennedy” - Baldini & Castoldi

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Numero chiuso in redazione il 29 Agosto 2008

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