I PROCESSI DI SVILUPPO DEGLI SPIN-OFF DA RICERCA: IL RUOLO DEI

METAORGANIZZATORI 1

Stefano Consiglio

Università degli Studi del Molise

Gilda Antonelli

Università degli Studi del Molise

1. INTRODUZIONE

Lo spin off da ricerca è una nuova modalità di valorizzazione economica dei risultati

della ricerca che consiste nella nascita di nuove imprese promosse da membri della

comunità accademica che in tal modo mettono a frutto i risultati della loro attività di

studio.

L’analisi di numerose esperienze internazionali di successo evidenzia che il fenomeno

attecchisce e si sviluppa soprattutto laddove si afferma un contesto relazionale in cui gli

aspiranti imprenditori accademici sono in grado di acquisire assistenza, consulenza,

contatti, informazioni e finanziamenti necessari per intraprendere un difficile percorso

imprenditoriale.

Il presente lavoro intende, quindi, illustrare le caratteristiche dei contesti relazionali che

favoriscono la diffusione del fenomeno degli spin off da ricerca, evidenziando i

principali attori che lo costituiscono e le attività chiave che tali attori svolgono.

1

In particolare, il lavoro intende concentrare l’attenzione su quegli specifici attori

(metaorganizzatori) che svolgono il ruolo di catalizzatore del contesto relazionale grazie

alla loro azione di progettazione delle relazioni interorganizzative e di definizione delle

regole e dei linguaggi di connessione tra i diversi nodi. Attraverso l’analisi di alcuni

contesti relazionali, in cui si sono sviluppate esperienze di spin off da ricerca, si

cercherà di evidenziare i motivi che spiegano la presenza di tali soggetti e le funzioni

che essi svolgono.

I risultati presentati in questo paper sono il frutto di una ricerca in corso di svolgimento

presso il Dipartimento di Scienze Economiche e Sociali dell’Università del Molise. In

particolare i casi presentati sono stati realizzati grazie ad un’approfondita analisi

bibliografica ed a una serie di interviste realizzate nel corso del 2000 e del 2001, in

Italia ed in Europa. L’analisi ha anche affrontato altri casi (Wda in Galles, Warwick e

Cambridge in Inghilterra, Dublino in Inghilterra e Sophie Antipolis in Francia) che per

motivi di spazio non sono stati riportati nel testo.

2. IL CONCETTO DI SPIN OFF DA RICERCA

Da un punto di vista terminologico e definitorio è possibile osservare nella letteratura

una forte eterogeneità di posizioni sul concetto di spin-off accademico e persino sul

nome attribuito al fenomeno si riscontra una pluralità di termini, quali ad esempio: spin-

off da ricerca, spin-out, spin-off accademico, ecc. Come categoria generale, molti autori

concordano nel definire lo spin-off un processo attraverso il quale si costituisce una

nuova impresa autonoma in cui siano coinvolti soggetti che lavorano o hanno lavorato

presso un’altra organizzazione (Piccaluga, Chiesa, 1996; Arrighetti, Vivarelli, 1998;

2

Lindholm, 1997).

In generale è possibile affermare che lo spin-off accademico si differenzia dallo spin off

aziendale da un lato per la provenienza dei soggetti che promuovono l’iniziativa

imprenditoriale (ambienti tipici della ricerca) e dal ruolo da questi ricoperto (studenti

universitari, ricercatori, dottorandi o dottori di ricerca, personale tecnico o professori),

dall’altro per la peculiarità dell’iniziativa promossa.

Smilor, Gibson e Dietrich (Smilor, Gibson, Dietrich, 1990), ad esempio, ritengono che

sia possibile parlare di spin-off accademico solo se l’iniziativa promossa è legata a due

condizioni: a) il fondatore è un membro della facoltà o dello staff accademico o uno

studente; b) viene utilizzata una tecnologia o un’idea a sfondo tecnologico sviluppata

nell’università.

La definizione fornita da Chiesa e Piccaluga2, invece, se da un lato limita il concetto ai

soli soggetti appartenenti alla comunità accademica dall’altro non impone che questi

sviluppino iniziative ad alto contenuto tecnologico legate al tipo di ricerca svolta

nell’istituzione di ricerca di cui essi fanno parte. Questa definizione comprende, in tal

modo, non solo le nuove imprese tecnology – based, la cui attività è incentrata sulle

tecnologie innovative, ma anche iniziative più tradizionali e non knowledge based che

rispondono, ad esempio, a processi di outsourcing della struttura di appartenenza.

La definizione fornita da Stankiewicz (Stankiewicz, 1994) invece, è più ampia, poiché

comprende anche le imprese costituite da neo-laureati o da dipendenti dell’università o

di altri centri di ricerca pubblici e privati.

Lo spin-off da ricerca, aldilà delle diverse sfumature, si concretizza in un processo in

cui il know-how di soggetti, appartenenti a vario titolo alla comunità accademica e

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scientifica, è protetto e valorizzato attraverso una nuova impresa creata su iniziativa dei

ricercatori che assumono quindi, un ruolo imprenditoriale.

3. IL CONTESTO RELAZIONALE DEGLI SPIN OFF DA RICERCA

Numerosi studi (Amendola, 1992; Mustar, 1995; Fontes, 1998) confermano che le

imprese generate da spin-off della ricerca si configurano prevalentemente sotto forma di

NTBF (new technology based firms), ossia imprese più giovani e innovative della

media delle imprese nello sviluppare e usare nuove tecnologie). Esse producono un

importante contributo diretto ed indiretto alla generazione delle conoscenze, alla

diffusione della tecnologia, al recupero della produttività ed alla creazione di nuovi

posti di lavoro e di benessere, soprattutto nel caso in cui le competenze presenti in

azienda ed i risultati della ricerca scientifica degli enti pubblici necessitino di una

ulteriore attività di trasformazione per poter arrivare ad una corretta applicazione su

scala industriale.

Il consistente beneficio che il fenomeno degli spin off da ricerca è in grado di apportare

all’economia di un paese ha spinto numerosi studiosi e policy maker a cercare di

comprendere in che modo sia possibile supportare e favorire la nascita di tali imprese.

La nascita di spin-off accademici è fortemente condizionata dall’utilizzo delle risorse

esterne all’impresa stessa; in particolare la sistematicità del fenomeno (Hansen, 1995) è

favorita sia dalla presenza di un territorio sul quale siano sviluppati particolari fattori

(normativa favorevole, cultura imprenditoriale, qualità della vita) sia dalla quantità di

risorse impiegate e dal modo in cui queste sono interconnesse.

Ad ulteriore supporto dell’influenza rivestita dalla quantità e dalla qualità delle risorse

4

esterne impiegate e dalla loro interconnessione nella nascita sistematica di imprese da

ricerca Jarillo (Jarillo, 1989), ad esempio, ha testato l’ipotesi secondo la quale le aziende

che crescono e si sviluppano sono quelle che fanno un maggior uso delle risorse esterne;

Zhao e Aram (Zhao, Aram, 1995) studiando alcune nuove imprese tecnologiche in

Cina, hanno concluso che l’attività di networking influenza positivamente la crescita

delle aziende soprattutto nella fase di nascita. In riferimento alla correlazione tra le

risorse impiegate e la sistematicità della nascita di spin-off accademici Hansen (Hansen,

1995) è arrivato ad affermare, intervistando un campione di 44 imprese, che

l’estensione, il grado di connessione e la frequenza di interazione che caratterizzano i

network influenzano positivamente i primi due anni di nascita delle imprese stesse.

Per comprendere, quindi, in che modo è possibile favorire lo sviluppo della nascita di

spin-off accademici è fondamentale soffermarsi sull’importanza della creazione di un

ambiente relazionale che permetta loro di svilupparsi in modo sistematico.

La possibilità di attivare processi di spin off da ricerca è, infatti, fortemente

condizionata dalla presenza di un network formato da una pluralità di soggetti, portatori

di interessi diversi ma complementari, reciprocamente legati tra loro da rapporti di tipo

reticolare (Antonelli, 2001).

Gli attori chiave che compongono i network degli spin off da ricerca sono:

- i ricercatori che aspirano ad intraprendere un percorso imprenditoriale;

- le università e gli enti di ricerca che mirano a valorizzare i risultati della ricerca

attraverso la creazione di imprese spin off;

- il tessuto imprenditoriale locale interessato a stabilire rapporti di fornitura o

collaborazione con i centri di produzione di innovazione;

5

- la presenza di imprese del terziario avanzato, che facilitano e supportano i processi

concreti di creazione di spin-off da ricerca;

- i finanziatori (venture capitalist, business angel, istituti di credito, gestori di fondi,

finanziarie pubbliche) che cercano opportunità di investimento ad alta redditività;

- le istituzioni pubbliche (governi, enti locali, agenzie di sviluppo, parchi scientifici e

tecnologici) interessate ad innescare processi di innovazione tecnologica sui territori da

loro gestiti.

3.1. I ricercatori

Alla base della nascita di una impresa spin-off da ricerca si colloca l’iniziativa di un

singolo soggetto o, più frequentemente, di un gruppo di ricercatori animati dalla volontà

di commercializzare e valorizzare i risultati degli studi condotti in laboratorio.

Quello del ricercatore è un profilo imprenditoriale molto particolare e che in diversi casi

pone una serie di criticità. Per quanto riguarda le peculiarità del profilo è possibile

richiamare O’Boyle (O’Boyle 1984) che ha sviluppato un parallelo tra le caratteristiche

tipiche dell’imprenditore e quelle del ricercatore universitario. Questo autore evidenzia

come sia l’imprenditore che il ricercatore siano coinvolti in attività creative: l’uno

introduce nuovi beni e servizi e l’altro rinviene nuove spiegazioni. O’Boyle osserva,

inoltre, che se secondo Schumpeter (Schumpeter, 1966) l’imprenditorialità è finalizzata

a rivoluzionare gli schemi predeterminati, la ricerca, in modo analogo, si distingue per

lo sviluppo di nuovi modi di vedere le cose. Se da un lato, quindi, esistono alcune

potenziali similitudini tra i due profili è necessario evidenziare come la provenienza

scientifica dell’aspirante imprenditore ponga alcune criticità legate alla struttura ed alle

competenze del gruppo che promuove lo spin-off da ricerca.

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L’imprenditore si preoccupa di rivoluzionare la struttura dell’impresa, il ricercatore di

rivoluzionare la struttura della conoscenza.

I principali componenti del gruppo, infatti, avendo una matrice scientifica dominano, in

genere, le tematiche legate agli aspetti tecnologici del know-how ma evidenziano,

solitamente, debolezze sulle competenze gestionali e commerciali. Nasce quindi

l’esigenza di un supporto economico-organizzativo che permetta di ovviare a tale

debolezza dell’impresa e che se viene fornito in fase di gestazione e nascita, garantisce

alla stessa una percentuale più alta di sopravvivenza.

3.2. Le università e gli enti di ricerca

La nascita di imprese spin-off da ricerca è certamente condizionata dalla presenza sul

territorio di istituti di ricerca pubblici e privati nonché di personale qualificato nel

settore della ricerca e della tecnologia. La presenza di un numero elevato di ricercatori

nonché della “cultura della ricerca” favorisce la possibilità che un numero più alto di

studiosi decida di valorizzare i risultati ottenuti attraverso la creazione di un’impresa.

La creazione di imprese spin-off da ricerca è influenzata da alcune variabili direttamente

controllate dagli atenei, quali:

le politiche attivate in tema di diritti di proprietà,

l’atteggiamento adottato in ambito universitario nei confronti dei

ricercatori imprenditori.

Un fattore che abilita la nascita di imprese da ricerca è l’esistenza di una

regolamentazione chiara sulla protezione della proprietà intellettuale del ricercatore-

inventore che agevoli il flusso di trasferimento di idee e know-how e ne favorisca le

applicazioni pratiche.

7

Sull’atteggiamento che si instaura nei centri di ricerca nei confronti di quei soggetti che

decidono di intraprendere l’attività imprenditoriale va detto che, mentre in molti paesi

nei quali esiste uno stretto contatto tra accademia e mondo industriale, questa scelta è

giudicata positivamente (si pensi agli Stati Uniti, alla Svezia, all’Inghilterra, all’Irlanda)

in altri, al contrario, chi sceglie di valorizzare attraverso la creazione di impresa i

risultati delle proprie ricerche può rischiare di rallentare i percorsi di carriera nel mondo

accademico.

Le università, inoltre, possono sostenere le spin-off da ricerca nella loro fase di

gestazione e nascita attraverso l’erogazione di alcuni servizi. In genere esse offrono

l’utilizzo dei laboratori di ricerca e di alcuni spazi, consulenza per la brevettazione,

borse di studio o fondi pre-seed e, di certo, hanno il vantaggio di fornire un “biglietto da

visita” agli imprenditori che ad essa sono legati garantendone la credibilità presso il

mondo esterno. Alcuni centri di ricerca hanno anche attivato un proprio incubatore che è

in grado spesso di ospitare le imprese nel periodo di start-up e di fornire servizi

supplementari e la possibilità di essere costantemente immerse nel network di relazioni

che l’università stessa crea con il territorio, con i Venture Capitalist ed altri investitori

pubblici e privati, nonché con il mercato.

3.3. Il tessuto imprenditoriale locale

La presenza di un consistente tessuto imprenditoriale rappresenta un fattore che rafforza

la cultura di impresa del territorio e favorisce la nascita di nuove iniziative.

Il tessuto imprenditoriale locale è in grado di giocare un ruolo ancora più importante

all’interno del network degli spin off, se le imprese che lo costituiscono sono in grado di

instaurare un solido rapporto di collaborazione con il mondo della ricerca. Vari studi

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condotti sulla fase di gestazione e nascita di un’impresa (Stuart, 1999) hanno

sottolineato che il grado di successo nello sviluppo di una nuova iniziativa ad alto

contenuto tecnologico dipende, tra l’altro, dalla capacità di realizzare accordi di

partnership con imprese già esistenti. Le nuove imprese che hanno tempi di gestazione

minori e processi di sviluppo meno problematici sono infatti quelle in grado di costruire

relazioni con il tessuto imprenditoriale locale attraverso contatti formalizzati ed alleanze

strategiche.

La possibilità di poter stringere delle alleanze permette alla costituenda impresa spin off

di: sfruttare potenziali sinergie, ridurre gli investimenti necessari per lo start-up,

ridimensionare le carenze commerciali della compagine, ampliare il proprio mercato di

sbocco.

Ovviamente tale opportunità è più concreta se esiste un tessuto imprenditoriale locale,

anche embrionale, connesso alle aree scientifico-tecnologiche dalle quali emerge

l’iniziativa di spin off.

Fattori quali la densità di aziende operanti in uno stesso settore, una ricca articolazione

di rapporti tra le imprese, una fluida comunicazione tra questa e gli operatori che

svolgono attività di servizi a loro favore e una viva rete di contatti con l’esterno si

possono identificare come motivi rilevanti nella presenza di fecondità imprenditoriale.

3.4. Il terziario avanzato

La nascita di imprese tecnologicamente avanzate e, in particolar modo, di spin-off

accademici, è favorita, anche, dalla presenza nell’ambiente relazionale di imprese del

terziario avanzato. Tale attore, infatti, può assumere un triplice ruolo nei confronti

dell’impresa da ricerca: fornitore di servizi, partner e cliente pilota.

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Lo spin-off da ricerca, essendo un’impresa peculiare, necessita di una serie di servizi

specialistici di supporto che non è facile reperire sul mercato. La consulenza legale,

commerciale, finanziaria di professionisti specializzati nel campo delle imprese

innovative legate alla proprietà dei diritti intellettuali, alla costituzione di società a

partecipazione mista, alla realizzazione di due diligence tecnologiche e di mercato non è

di facile reperimento e può costituire un fattore di successo.

Le imprese del terziario avanzato possono, comunque, configurarsi come partner per le

imprese da ricerca. In molteplici casi, infatti, le spin-off manifestano l’esigenza di

reperire imprese in grado di sviluppare prototipi altamente ingegnerizzati o di disporre

di macchinari specializzati e tecnologie innovative per sviluppare il proprio prodotto o

servizio. La presenza di imprese del terziario avanzato fornisce loro la possibilità di

entrare in partnership con soggetti che realizzino le fasi della catena del valore a loro

mancanti.

Infine, la presenza di imprese del terziario avanzato permette alle spin-off accademiche

di disporre di clienti pilota in grado di collaborare al perfezionamento dei propri

prodotti/servizi ed all’individuazione delle peculiarità e degli usi più funzionali richiesti

dal mercato.

3.5. I finanziatori

La presenza dei finanziatori rappresenta un tassello fondamentale per la creazione di un

contesto relazionale favorevole alla nascita di spin off da ricerca.1 Nel lavoro presentato, frutto di una stretta collaborazione fra gli autori che ne condividono le ipotesi ed i risultati, i paragrafi 1,2, 3.1, 3.3, 3.5, 5.1, 6 sono da attribuire a Stefano Consiglio, i paragrafi 3, 3.2, 3.4, 3.6, 4, 5, 5.2 sono da attribuire a Gilda Antonelli.2 Questi autori definiscono le imprese spin-off da ricerca come “quelle realtà imprenditoriali nate per gemmazione da ambienti accademici o istituzioni pubbliche di ricerca, che si creano quando un gruppo di ricercatori si distacca da una determinata organizzazione pubblica di ricerca per costituire un nucleo imprenditoriale indipendente.”, in Chiesa V., Piccaluga A., 1996.

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Le imprese da ricerca, per poter disporre di un prodotto/servizio commercializzabile,

hanno bisogno, nelle fasi di avvio del loro percorso di sviluppo imprenditoriale, di

consistenti capitali (capitale pre-seed) necessari per finanziare l’attività di

perfezionamento, prototipizzazione ed ingegnerizzazione delle proprie innovazioni.

Questo particolare tipo di finanziamento non viene erogato facilmente, soprattutto

perché il rischio che gli ulteriori approfondimenti tecnici sul tipo di prodotto/servizio

che si intende commercializzare non diano risultati positivi è molto alto (circa il 90%).

Per tale motivo il capitale pre-seed è raramente concesso da investitori privati, che non

sono disposti ad assumersi una percentuale così alta d’insuccesso, bensì da enti pubblici

e governativi o da gestori di fondi specializzati.

Il ruolo dei finanziatori, però, non si limita alla fase di ingegnerizzazione e

prototipizzazione, ma assume una funzione chiave anche nella fase in cui esistono le

premesse per poter costituire ed avviare l’impresa (capitale per lo start-up). In questa

fase la presenza dei venture capitalist e di business angel è particolarmente rilevante.

Negli Stati Uniti una delle fonti più importanti di finanziamento per le nuove imprese

tecnologiche è, infatti, l’industria del venture capital. In Europa questo tipo di

finanziamenti si sta sviluppando, anche se il fenomeno non ha assunto ancora una

consistenza rilevante. I venture capitalist finanziano le imprese nelle fasi iniziali di

gestazione e nascita rilevando quote azionarie che in genere sono vendute nel momento

in cui le imprese sono quotate in borsa e permettono di realizzare forti plusvalenze.

Un altro attore chiave del contesto relazionale che in diversi casi svolge il ruolo di

finanziatore è il business angel. Questa figura, però, presenta significative differenze

con quella del finanziatore tradizionale. I business angels (anche detti mentor) sono

liberi professionisti o industriali che mettono a disposizione dei nuovi imprenditori la

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loro esperienza manageriale per supportarli nello sviluppo di nuove iniziative

imprenditoriali. A volte questo rapporto porta il business angel a trasformarsi in socio o

partner degli imprenditori.

I business angels contribuiscono, quindi, al processo di spin off da ricerca apportando

valore aggiunto mediante l’assunzione di un ruolo manageriale attivo nella costituenda

impresa ed, in alcuni casi, anche attraverso una partecipazione finanziaria all’iniziativa.

Per favorire i processi di incontro tra business angel e aspiranti imprenditori ricercatori

è stato creato un network denominato Business Angel Network (BAN)3. Alcuni network

di BA operano su base no-profit grazie all’intervento dello stato o di organizzazioni

para-statali che se ne assumono i relativi costi.

3.6. Le Istituzioni pubbliche

Un ruolo rilevante nella creazione dell’ambiente relazionale a supporto delle imprese da

ricerca è rivestito dalle istituzioni pubbliche, spinte dall’interesse ad innescare processi

di innovazione tecnologica sui territori da loro gestiti.

In tal senso le istituzioni pubbliche possono manifestare il proprio intervento nel

supporto alla nascita di nuove imprese innovative attraverso diverse tipologie di attori

nazionali o locali. Esempio ne sono le agenzie di sviluppo nazionali ed i parchi

scientifici.

Le agenzie di sviluppo rappresentano attori di rilevanza fondamentale nell’ambiente

relazionale delle imprese da ricerca, soprattutto in quei paesi in cui si è in presenza di

sistemi relazionali incapaci di garantire un contesto favorevole allo sviluppo autonomo

di spin off da ricerca.

3 Recentemente tale network è stato realizzato anche in Italia. Per maggiori informazioni si rimanda al sito: www. ban.it

12

Con il termine agenzie di sviluppo (Consiglio, 1999) è possibile definire una

molteplicità di organizzazioni che, pur avendo l’obiettivo comune della crescita

economica e del superamento di situazioni di crisi o di svantaggio strutturale, possono

presentare differenti modalità operative nonché organizzative. Le agenzie di sviluppo

possono svolgere all’interno dell’ambiente relazionale una pluralità di servizi quali ad

esempio, promozione e animazione, tutoraggio, consulenza e finanziamento. Esempi di

agenzie di sviluppo che hanno sviluppato dei programmi finalizzati al consolidamento

del fenomeno degli spin off da ricerca sono quelli della WDA del Galles o di Sviluppo

Italia.

Anche i parchi scientifici e tecnologici rappresentano, in diversi paesi, attori importanti

del network relazionale. Questo attore è infatti in grado di fornire agli aspiranti

imprenditori una possibile localizzazione ed una serie di servizi accessori per

intraprendere lo start-up imprenditoriale. Molto spesso i Parchi Scientifici svolgono,

anche, il ruolo di incubatori per gli spin off da ricerca.

Con il termine incubatore si identificano tutte quelle iniziative ed organizzazioni tese a

facilitare ed incentivare la creazione di nuova imprenditorialità attraverso l’offerta di

servizi e la predisposizione di aree attrezzate, al fine di “proteggere le nuove attività dai

rischi della novità e dell’inevitabile piccolezza dimensionale iniziale”.

4. L’ANALISI DI ALCUNE ESPERIENZE INTERNAZIONALI

La rilevanza del contesto relazionale nei processi di spin off da ricerca, oltre ad essere

evidenziata da diversi studi realizzati sul fenomeno, emerge in maniera abbastanza

esplicita dall’analisi di alcune esperienze che nel corso di questi anni sono state

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promosse e realizzate in numerosi paesi europei. In questi paesi infatti l’interesse nei

confronti del fenomeno degli spin off da ricerca, intesa come un’innovativa modalità di

trasferimento tecnologico, ha sollecitato diversi organismi nazionali e/o regionali a

promuovere una serie di azioni tese a favorire la nascita e lo sviluppo di tali iniziative.

L’analisi di queste esperienze permette di evidenziare come, in realtà geografiche molto

diverse e differenziate, l’approccio strategico seguito per favorire la nascita degli spin

off accademici sia stato quello di puntare a creare o rafforzare il contesto relazionale in

cui operano i ricercatori, aspiranti imprenditori, attraverso una serie di azioni tese da un

lato a “mettere in rete” i diversi attori chiave del network e dall’altro a sviluppare i

servizi e le attività degli attori non presenti all’interno di quello specifico contesto.

In particolare nei paragrafi che seguono sono presentate quattro tra le principali

esperienze analizzate: la prima realizzata in Inghilterra presso l’Università di Oxford, la

seconda in Israele, la terza in Svezia ed in particolare presso Università di Linkoping, la

quarta, infine, in cinque aree del sud Italia a cura dell’Agenzia di sviluppo nazionale

Sviluppo Italia, in collaborazione con il Murst e cinque Atenei del Mezzogiorno.

4.1. Il caso ISIS Innovation di Oxford (Inghilterra)

Tra le università che si impegnano nella commercializzazione dei risultati della ricerca

attraverso la creazione di imprese autosufficienti in grado di competere sul mercato

internazionale, quella di Oxford deve parte del suo successo alla presenza di un

altissimo numero di ricercatori4. L’università di Oxford si è dotata di un regolamento

che incentiva i processi di spin off da ricerca offrendo la possibilità di mantenere il

proprio posto da accademici pur diventando imprenditori, purché non si ricoprano ruoli

esecutivi all’interno della propria impresa.

4 All’università di Oxford sono presenti, infatti 2000 dottorandi e 2.500 ricercatori.

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L’ateneo promuove e supporta lo spin-off da ricerca attraverso ISIS Innovation che è

l’impresa per il trasferimento tecnologico dell’università. Questa impresa è posseduta

totalmente dall’ateneo ed ha il compito di promuovere la commercializzazione delle

idee di proprietà dell’università generate dai ricercatori. L’ateneo, infatti, ha diritto, per

statuto, all’intera proprietà intellettuale delle ricerche condotte al suo interno. Il compito

dell’ISIS, quindi, è di commercializzare i brevetti delle invenzioni sviluppate dai

ricercatori dell’università di Oxford nonché di sfruttare i diritti di proprietà intellettuale

di quest’ultima, mediante la costituzione di imprese finanziate con capitale privato o

con fondi di finanziamento specifici.

Il ruolo di ISIS si sostanzia nel supporto alla creazione di imprese spin-off da ricerca.

ISIS seleziona i progetti da seguire tra i ricercatori sulla base della loro capacità

commerciale, intesa come capacità di comprendere le dinamiche di mercato, di essere

chiari nell’esposizione delle proprie idee, di essere pratici e di possedere una qualche

propensione al rischio.

Essa inoltre, ha realizzato un network di business angels collegato con la propria attività

che permette, in modo del tutto gratuito, a soggetti e società private che desiderano

investire lavoro e soldi, di prendere contatti con le imprese spin-off accademiche

dell’università .

Nella società che è costituita con l’aiuto dell’ISIS il ricercatore e l’università ottengono

più o meno la stessa percentuale di quote, l’uno come contropartita della ricerca svolta,

l’altra in cambio della credibilità legata al nome dell’Istituto stesso, dei costi di

brevettazione e dei servizi erogati dall’ISIS. Nella compagine sociale possono rientrare

anche eventuali finanziatori e lo stesso amministratore delegato, in percentuali stabilite

caso per caso5.

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Ogni impresa spin-off da ricerca è affiancata da un Direttore di Progetto dell’ISIS che

la supporta nella nascita e nella fase di start-up, senza però sostituirsi ad essa. Il Project

Manager ha inoltre il compito di monitorare gli sviluppi dell’attività e, nel caso in cui

non risultino soddisfacenti, di proporne la cessazione. Non vengono forniti servizi quali

l’accesso ai laboratori o la disponibilità di spazi nell’università ma le imprese spin-off

possono stabilirsi nell’incubatore universitario stipulando un regolare contratto

d’affitto.

L’ISIS, inoltre, mette in contatto le spin-off da ricerca con avvocati e commercialisti

specializzati, con potenziali finanziatori o altri soggetti interessati a diventare

imprenditori. Aiuta i neo imprenditori nella stesura del business plan e li supporta nella

fase di accettazione che l’università di Oxford effettua su tutte le società spin-off

accademiche6. ISIS dà vita ogni anno ad un numero di imprese da ricerca che si aggira

tra sette e dieci.

4.2. Il caso degli “Incubator” israeliani

In Israele il fenomeno degli spin off da ricerca rappresenta una realtà molto significativa

grazie alla presenza di una rete di Incubator (24 in tutto il paese, ciascuno dei quali

ospita da otto a undici imprese) che supportano l’imprenditore - ricercatore nello

sviluppare la propria idea tecnologica e renderla commercializzabile. Il Programma

“Incubator” sostiene gli imprenditori-ricercatori dal primissimo stadio di iniziativa e

5 Nell’eventualità in cui il brevetto di un ricercatore affidato all’ISIS, ma di proprietà dell’università, sia venduto o concesso in licenza, ISIS ha diritto al 30% del profitto. Questa percentuale che può apparire elevata, in realtà permette alla società di coprire le spese di competenza del progetto e quelle affrontate per altri nove brevetti. Uno su dieci, infatti, è il rapporto, solitamente, dei brevetti che realizzano un successo di mercato. 6 Tutte le imprese spin-off devono essere riconosciute dall’università poiché essa è la proprietaria dei diritti di proprietà intellettuale che sono alla base del nuovo business. La presentazione da parte dell’ISIS di una spin-out costituisce un elemento preferenziale per l’accettazione della compagnia stessa.

16

cioè assistendoli nell’implementazione delle proprie idee fino alla trasformazione delle

stesse in prodotti commerciabili ed esportabili ed alla creazione di imprese produttive

sul territorio.

Per poter accedere al Programma è sufficiente essere ricercatori con una idea

tecnologica innovativa e la volontà di tramutarla in un prodotto con potenzialità di

essere esportato. Infatti, tra le condizioni di ammissione del progetto è richiesto

esplicitamente che il nuovo prodotto venga realizzato in Israele, in modo che anche la

realizzazione fisica dei beni offra al paese benefici economici. Una volta superata la

selezione, l’iniziativa fa il suo ingresso nell’Incubator e contemporaneamente si costituisce la

società. In questa fase si stipula un contratto tra i ricercatori che sviluppano il progetto e la

direzione, nel quale sono enunciati i diritti e i doveri dei partecipanti e la divisione delle quote

della nuova impresa. E’ stabilito, infatti, dallo Stato che al ricercatore-imprenditore che ha

sviluppato l’idea spetti il 50% delle azioni, un altro 10% può diventare di proprietà dei membri

dello staff, fino al 20% spetta a chi finanzia ulteriormente il progetto (e si può trattare anche

dello stesso imprenditore) ed il restante 20% è destinato all’Incubatore. Qualsiasi futuro

investimento in denaro darà vita ad una ulteriore percentuale ripartita in parti uguali tra i soci

iniziali.

Gli Incubatori assistono i neo imprenditori nel condurre studi di fattibilità tecnica e di

mercato; nel redigere il business-plan; nel ricercare il personale qualificato ed

organizzare lo staff; fornendo spazi fisici, macchinari per la ricerca tecnologica, servizi

di brevettazione e licenze; servizi di supporto alla gestione aziendale; nell’erogazione di

servizi di segreteria, amministrazione, legali, contabili; nella ricerca di capitali e nei

preparativi per la commercializzazione ed il marketing aziendale; erogando formazione.

L’incubatore partecipa, inoltre, al capitale azionario delle società con una quota del

20%.

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Massiccia è ad Israele la presenza di Business Angels, che, in modo totalmente gratuito,

gestiscono gli Incubators decidendone le politiche e valutando i diversi progetti in fase

di ammissione ai finanziamenti (e, quindi, di ammissione alla struttura) e nelle fasi

intermedie. Tra questi troviamo sia personaggi pubblici che soggetti privati, animati

dallo spirito di sostenere le nuove imprese spin-off da ricerca con la propria esperienza.

Sul territorio vi è, inoltre, una altissima presenza di Venture Capitalist7, in parte attirati

dalle politiche di networking attivate dallo stato israeliano, in parte dalla presenza

massiccia di imprese israeliane (100 società) tra quelle quotate al Nasdaq americano.

Il risultato di un ambiente così in fermento è la presenza sul territorio di 2500 neo

imprese (il numero più alto di start-up al mondo dopo gli Stati Uniti) per la maggior

parte in buona salute grazie ai programmi di sostegno erogati dal Governo.

A metà del 2000, 619 progetti hanno lasciato gli incubatori e di questi il 51% è ancora

in attività grazie agli investimenti ottenuti dai Venture Capitalist, mentre il 49% è stato

abbandonato.

4.3. Il caso dell’Università di Linkoping (Svezia)

In Svezia le università svolgono un ruolo molto attivo nella creazione di spin-off

accademici mediante l’offerta di vari servizi che sono erogati in collaborazione con

incubatori statali e società private8. Tra le esperienze sviluppate in Svezia, quella

realizzata nell’università di Linkoping evidenzia diversi motivi di interesse. Il primo è

legato all’assetto organizzativo del modello, incentrato sulla presenza di vari soggetti

7 Il circolo virtuoso del capitale di rischio è stato innescato dallo stesso Governo di Israele mediante la creazione nel 1993 di Yozma, un super fondo per finanziare la nascita di fondi di venture capital in cui lo stato era azionista al 40% ed il resto, compresa la gestione, era nelle mani dei privati. Ai privati era riconosciuta l’opzione di rilevare il controllo totale dei fondi entro cinque anni: in otto casi su dieci questa opzione è stata esercitata. Le imprese israeliane nel 1999 hanno attratto un miliardo di dollari di venture capital? da tutto il mondo totalizzando il 75% dell’export del paese.

18

che collaborano nella attività di supporto alla nascita di imprese da ricerca, attraverso

una organizzazione a rete. Ed in particolare: il dipartimento attraverso l’Industrial

Liason Office (ILO) presente all’interno della struttura, il CIE (Centre for Innovation

and Entrepreneurship) e lo SMIL (Fondation for Small Business Development in

Linkoping).

All’interno dei dipartimenti sono situati gli uffici per le relazioni industriali (ILO) che

non sono direttamente coinvolti in alcuna specifica attività di trasferimento tecnologico,

ma semplificano le operazioni di organizzazione e collegamento tra i singoli erogatori di

servizi ed i dipartimenti.

Il CIE è una sezione dell’ateneo la cui finalità è di sviluppare una serie di programmi

per stimolare la nascita e la crescita di imprese tecnologiche e nella co-gestione delle

imprese di proprietà dell’università. Le attività del CIE sono finanziate: con la quota di

partecipazione richiesta per ogni singola iniziativa; con le quote versate dalle aziende

socie; attraverso i fondi che il Governo riserva alla attività di sensibilizzazione, e

attraverso le sovvenzioni versate dall’ILO e dalla stessa università. Il CIE lavora in

stretto contatto con lo SMIL, un incubatore originato nel 1984 dallo sviluppo di uno

spin-off club fondato dall’ILO qualche anno prima. Fanno parte dello SMIL 150

imprese situate nei pressi dell’università di Linkoping. Tutte le aziende interessate ad

usufruire dei servizi offerti dall’incubator devono diventarne membri effettivi al fine di

stabilire delle relazioni durature tra le imprese.

8 Il Governo, con l’emanazione di più recenti provvedimenti, ha mutato il ruolo dell’università nella società. Infatti, con la legge del 1975 alle università è stata demandata l’attività di trasferimento dei risultati derivati dalla ricerca universitaria in campo economico, oltre a quelle canoniche dell’insegnamento e della attività di ricerca di base. Tale provvedimento si è esplicitato nel 1998 con l’esplicita disposizione del Governo secondo la quale ogni università è obbligata a sottoporre all’approvazione del Ministero dell’Educazione il proprio piano di collaborazione con le imprese del territorio circostante.

19

Lo SMIL offre ai soci diversi servizi tra i quali: disponibilità di spazi e l’accesso ai

laboratori situati nelle aziende di più ampie dimensioni o all’interno del CIE;

formazione continua che si estrinseca in una serie di programmi progettati con i

responsabili del CIE; assistenza al team building mediante il reclutamento di

competenze mancanti agli spin-off da ricerca; assistenza alla stesura del business-plan

(sempre in collaborazione con i ricercatori del CIE).

Dalla collaborazione tra CIE e SMIL sono nati tre differenti programmi: il primo con

l’obiettivo di supportare la nascita di nuove imprese, il secondo che mira allo sviluppo

delle imprese già esistenti ed al rafforzamento delle competenze e capacità competitive,

il terzo che mira a sviluppare il networking attraverso le attività di socializzazione ed

informazione (convegni, cene, pubblicazione di bollettini, ecc.)

Nel corso dei suoi quindici anni di attività di collaborazione con il CIE e lo SMIL,

l’università di Linkoping ha dato vita a più di settanta imprese da ricerca.

4.4. Il programma “ La tua ricerca per la tua impresa”(Italia)

In Italia il fenomeno degli spin-off accademici non è molto diffuso ed i casi che si sono

sviluppati in questi anni sono frutto di iniziative spontanee e sporadiche di gruppi di

ricercatori che, in diversi casi, hanno lasciato il mondo accademico9. L’Italia è

caratterizzata dalla presenza di una serie di fattori che inibiscono la nascita di imprese

da ricerca; tra questi, importanza fondamentale riveste la scarsa propensione dei

ricercatori a valorizzare economicamente il risultato delle proprie ricerche; la mancanza

nelle università di una struttura di interfaccia tra ricerca di base, ricerca applicata e

trasferimento tecnologico; l’impossibilità di uscire ed entrare nell’università dopo aver

trascorso dei periodi di lavoro nel mondo produttivo; la scarsa presenza di Venture

20

Capitalist10 che aiutino i ricercatori nei primi passi della loro attività di business; la

certezza che il fallimento di una attività economica “marchi” a vita gli imprenditori

(Consiglio, Antonelli, 2000) .

Per superare alcuni di questi ostacoli e verificare la reale possibilità di valorizzazione

economica dei risultati della ricerca presenti nel nostro paese il Murst (Ministero

dell’Università e della Ricerca Scientifica e Tecnologica) – oggi MIUR - e Sviluppo

Italia (l’agenzia nazionale per lo sviluppo economico ed imprenditoriale del

Mezzogiorno e delle aree svantaggiate del paese) hanno realizzato a cavallo tra il 1999

ed il 2000 un progetto pilota per supportare la nascita di spin-off accademici in

collaborazione con quattro università del Mezzogiorno (Benevento, Catania, Lecce e

Napoli).

Il target privilegiato dall’azione pilota è stato costituito principalmente dal personale

della ricerca all’interno dell’accademia al fine di garantire la massima attivazione

possibile della domanda: professori, dottorandi e dottori di ricerca, ricercatori, laureati,

tecnici di laboratorio.

Il progetto-pilota ha individuato tre figure chiave con diverse funzioni organizzative: il

Referente della gestione del rapporto Università – Sviluppo Italia (definito

Responsabile istituzionale dell’università all’azione pilota) con funzioni di

coordinamento e gestione dell’azione pilota dell’università; il Responsabile dello

“Spazio spin-off”11, con il compito di presiedere allo spazio fisico attrezzato organizzato

all’interno dell’università, di organizzare le attività promozionali, di fornire la prima

9 Esempio ne sono alcuni casi descritti in Baroncelli A.(2001).10 Per quanto riguarda la presenza di finanziatori si è assistito negli ultimi anni alla costante nascita di fondi di Venture Capital privati, alcuni dei quali hanno realizzato propri incubatori, che in valore assoluto rappresentano ancora una percentuale relativamente esigua anche se è in crescita di anno in anno.

21

assistenza per la focalizzazione dell’idea al personale di ricerca interessato allo spin-off;

l’Esperto Senior in Business Planning, delegato da Sviluppo Italia, con il compito di

assistere alla focalizzazione dell’idea imprenditoriale, accompagnare il team di ricerca

nella fase di crescita ed attivare i servizi necessari per la fattibilità dell’idea

imprenditoriale (business planning).

L’agenzia di sviluppo italiana ha gestito direttamente attività specifiche quali l’impianto

progettuale dell’azione pilota, la selezione delle idee imprenditoriali, l’assistenza nella

formulazione del business planning ai potenziali imprenditori ed alle idee

imprenditoriali, la fattibilità del piano di impresa. Ha inoltre gestito, in collaborazione

con le università, attività quali quella di sensibilizzazione (compresa formazione)

imprenditoriale diretta al personale della ricerca12, di individuazione dei potenziali

imprenditori di prodotti/servizi ad alto contenuto tecnologico vendibili sul mercato,

nonché di assistenza per l’avvio di nuovi percorsi imprenditoriali.

Le università coinvolte nella sperimentazione hanno erogato alcuni servizi quali la

facilitazione e l’accesso alle strutture della ricerca (laboratori e strumentazione),

l’assistenza da parte di un tutor scientifico alle idee imprenditoriali, la selezione tecnico

– scientifica delle idee imprenditoriali, l’assistenza alla protezione del risultato della

11 Lo Spazio spin-off è uno spazio fisico e virtuale che opera costantemente all’interno dell’accademia. La sua dimensione organizzativa prevede un responsabile con competenze nelle problematiche di enterprise creation e un sostegno di segreteria .Lo Spazio spin-off ha lo scopo di rappresentare il punto di accesso del personale accademico alla valorizzazione imprenditoriale della ricerca. 12 La stimolazione capillare della domanda potenziale di valorizzazione imprenditoriale della ricerca è stata perseguita attraverso l’organizzazione di workshop di facoltà ed inter-facoltà o incontri ristretti. Tali incontri sono stati realizzati grazie ad un attivo coinvolgimento dei direttori di dipartimento e dei rappresentanti accademici coinvolti in veste di sponsor dell’iniziativa, o antenna sui gruppi di ricerca. I workshop erano finalizzati alla presentazione dell’iniziativa al target di riferimento e coinvolgimento dello stesso, attraverso la partecipazione di testimoni con esperienze analoghe e la presentazione delle opportunità di sostegno finanziario alle idee imprenditoriali. Gli incontri individuali rappresentavano il complemento al workshop inter-facoltà e sono stati realizzati sotto la guida dei direttori di dipartimento e/o professori coinvolti nelle attività di ricerca.

22

ricerca, la verifica tecnico-scientifica del piano di fattibilità e la promozione degli

accordi con parti terze per facilitare i processi di spin-off.

La fase di focalizzazione e sviluppo dell’idea imprenditoriale ha dato luogo a 24 idee in

cui sono stati coinvolti 85 proponenti. La sola Università di Lecce ha rappresentato circa

il 50% dei coinvolti con idee imprenditoriali. L’83% delle proposte ha presentato un

alto grado di innovazione tecnologica13, prevalentemente riguardante il prodotto (48%).

Anche sulla scorta della sperimentazione sviluppata, Sviluppo Italia ha attivato un

programma denominato Startech finalizzato a supportare processi di spin off da ricerca

anche attraverso il supporto finanziario agli aspiranti imprenditori accademici14.

5. I METAORGANIZZATORI NEI PROCESSI DI SPIN OFF DA RICERCA

Il fenomeno degli spin off da ricerca presenta caratteri di non episodicità in diversi

contesti relazionali. Esistono nel mondo, infatti, casi di eccellenza in cui il tasso di

“natalità” di imprese accademiche è talmente elevato da rappresentare una peculiarità

dell’economia del territorio.

I network all’interno dei quali si sviluppano processi di spin off da ricerca possono

essere distinti in due grandi tipologie:

- i network autoregolati;

- i network eteroregolati.

Nei network autoregolati gli aspiranti imprenditori ritrovano un contesto relazionale

13 Per grado di innovazione tecnologica, si intende l’innovazione generata dalla ricerca scientifica e tecnologica e la cui applicazione deriva esclusivamente o prevalentemente dalla gestione del rischio tecnologico.14 Per maggiori dettagli sul programma Startech è possibile consultare il sito: www.opportunitalia.it

23

caratterizzato dalla presenza di attori in grado di erogare tutti i servizi richiesti e di

coordinarsi tra loro autonomamente. Si è, quindi, in presenza di network autoregolati

quando gli attori che costituiscono il contesto relazionale sono in grado di attivare

automaticamente le proprie connessioni: i finanziatori pubblici e privati si mettono in

contatto con facilità con i ricercatori-imprenditori, le università ed i centri di ricerca

supportano le idee ritenute valide poiché ne percepiscono l’utilità in termini economici e

di prestigio; le istituzioni pubbliche favoriscono questo processo al fine di creare

ricchezza per il territorio; le imprese già esistenti partecipano spontaneamente alla

creazione di nuova ricerca e ne acquistano i risultati. Ne consegue che i diversi attori

valutano la convenienza a far parte del network in base ai benefici che possono

derivarne ed interagiscono tra loro volontariamente, secondo il meccanismo di

coordinamento tipico del “mercato”. Questo tipo di situazione la si ritrova ad esempio

nelle aree in cui sono localizzate le università di Stanford, di Cambridge e del MIT, che

rappresentano luoghi dove il fenomeno degli spin off da ricerca ha assunto una

rilevanza molto significativa.

La presenza di network relazionali autoregolati non è molto frequente; nella maggior

parte dei casi, infatti, gli aspiranti ricercatori imprenditori incontrano una pluralità di

difficoltà nel processo di creazione di un impresa.

In diverse occasioni le carenze e le inadeguatezze che caratterizzano il contesto

relazionale sono legate alla:

mancanza di attori in grado di erogare alcuni di quei servizi necessari per

intraprendere il processo (ad esempio: mancanza di finanziatori o di incubatori)

(CONTESTI RELAZIONALI ZOPPI );

24

assenza di comunicazione e connessione tra i diversi attori che impedisce

di costruire un’offerta di servizi ampia, articolata ed integrata così come

richiesto dagli aspiranti imprenditori (CONTESTI RELAZIONALI MUTI);

incapacità da parte degli attori di sviluppare azioni di promozione e

scouting finalizzate a costruire un rapporto consolidato con i potenziali

imprenditori (CONTESTI RELAZIONALI CIECHI).

Alla luce di tale considerazione è possibile comprendere l’impostazione strategica

utilizzata in diverse realtà internazionali dove l’azione di supporto alla nascita di spin

off da ricerca si è concretizzata nell’affidare ad uno specifico attore (metaorganizzatore)

il compito di creare i presupposti dell’esistenza dei network progettandoli e fornendo le

regole di connessione ed interfaccia di base ai diversi attori che ne fanno parte. Il

metaorganizzatore apporta sapere contestuale alla costruzione del contesto relazionale

poiché genera un contributo network specific (Alberini, Pilotti, 1996); egli infatti

progetta le conoscenze ed i contenuti del network in modo che siano utilizzate dagli

attori della rete. In tal senso, quindi, il network relazionale che supporta gli spin off

diventa etero-regolato da un attore che assume il ruolo di metaorganizzatore.

5.1. Il ruolo dei metaorganizzatori

Dall’analisi della letteratura in materia e dall’osservazione dell’evidenza empirica si può

affermare che le funzioni che il metaorganizzatore svolge nei processi di supporto alla

nascita di spin off da ricerca sono sostanzialmente tre:

1. selezionare il network attraverso l’individuazione dei diversi attori;

2. facilitare le comunicazioni, le connessioni e gli scambi tra gli attori del

network e tra questi e gli aspiranti imprenditori;

25

3. erogare uno o più servizi a beneficio degli aspiranti imprenditori;

Il metaorganizzatore ha come compito primario quello di costruire il network

relazionale mettendo in rete i diversi attori in grado di supportare, con le proprie

conoscenze e servizi, gli aspiranti imprenditori accademici. Tale funzione, che si esplica

in una attività di reclutamento e di selezione degli attori, è cruciale laddove gli attori del

contesto relazionale degli spin off da ricerca non siano in grado di attivare

autonomamente meccanismi di coordinamento e collaborazione.

Il metaorganizzatore può costruire il network relazionale soltanto se è in grado di creare

valore per gli attori che intende mettere in rete. Per potersi accreditare come progettista

del network relazionale il metaorganizzatore deve, quindi, avere alcuni requisiti di

fondo che inducano gli attori del contesto a relazionarsi con esso. Il principale consiste

nella capacità di costruire un legame forte e privilegiato con “il mercato delle idee” e,

quindi, con gli aspiranti imprenditori/ricercatori. Non a caso, così come evidenziato

nelle esperienze esaminate, il ruolo di metaorganizzatore è spesso ricoperto

dall’istituzione universitaria (attraverso specifici uffici quali i liason office o gli spin off

point)15, che giocoforza è l’attore del network più “vicino” all’aspirante imprenditore.

Le agenzie pubbliche governative o regionali che svolgono il ruolo di

metaorganizzatore, come nel caso di Israele o dell’Italia, sono, invece, in grado di

costruire un rapporto privilegiato con il mondo degli aspiranti imprenditori/ricercatori

grazie alla loro capacità di mettere a disposizione di tali soggetti una serie di incentivi

reali e finanziari, solitamente a titolo gratuito.

15 Si veda ad esempio il caso di ISIS ad Oxford, SMIL a Linkoping. Esperienze analoghe sono riscontrabili in Finlandia, in Scozia ed anche in Italia dove alcune Università, come Bologna, Napoli (Federico II), Ferrara hanno recentemente attivato spin off point.

26

Il legame costruito con gli aspiranti imprenditori/ricercatori rappresenta il requisito di

fondo che permette al metaorganizzatore di accreditarsi e di aggregare altri attori che,

entrando a far parte del network relazionale, sono in grado di ampliare il proprio

mercato di sbocco e di sfruttare opportunità di sviluppo che autonomamente non

sarebbero in grado di cogliere.

La capacità di accreditarsi come progettista del network è anche funzione del grado di

affidabilità del metaorganizzatore. La forza di aggregazione è, infatti, legata alla

capacità di generare fiducia negli attori del contesto relazionale e risulta rafforzata

laddove il metaorganizzatore rivesta, come nei casi esaminati, un ruolo istituzionale

(università, agenzie pubbliche, parchi tecnologici).

La seconda funzione del metaorganizzatore consiste nella costruzione dei meccanismi di

funzionamento del network attraverso la definizione della “visione strategica”, dei

linguaggi standard, delle regole di funzionamento e di connessione che lo governano. In

quest’ottica si può affermare che il metaorganizzatore riveste il ruolo di promotore nella

creazione del network poiché:

- definisce la mission e le linee guida strategiche alle quali l’intera rete si

uniforma;

- esplicita i valori che dovrebbero essere condivisi dagli attori partecipanti;

- costruisce i meccanismi di comunicazione e di coordinamento.

Il metaorganizzatore, infatti, determina la strategia del network poiché la scelta degli

attori dipende dalla mission generale che esso decide di adottare. In tal modo il

metaorganizzatore individua le linee guida che contraddistinguono il network e le

27

esplicita già nella scelta dei soggetti da coinvolgere. Ad esempio il Governo israeliano

ha deciso di puntare sullo sfruttamento delle “menti” che aveva a disposizione, cercando

di trasformare le ricerche condotte in laboratorio in risultati economicamente

valorizzabili allo scopo di incentivare la crescita economica del paese. Questa mission

ha determinato la scelta dei diversi attori del network tra organizzazioni strettamente

legate al potere centrale che fossero controllabili direttamente e mirate a supportare tutte

le idee di impresa sviluppate dai ricercatori presenti all’interno degli incubatori.

Il network svedese di Linkoping si contraddistingue, invece, per la forte influenza

esercitata dalle imprese presenti sul territorio nello sviluppo di nuove idee innovative e

nella progettazione dei programmi di supporto creati per esse.

Il metaorganizzatore, inoltre, costruisce le metodologie di comunicazione e di

coordinamento interne al network stesso. Si pensi alla OCS e a Sviluppo Italia che

hanno progettato il network partendo dal coinvolgimento degli attori principali: i

ricercatori. Le due agenzie hanno cercato di motivare i ricercatori a diventare

imprenditori in primo luogo, attraverso l’offerta di sostegno finanziario alla

valorizzazione economica dei risultati delle ricerche condotte e, in secondo luogo,

attraverso l’erogazione di sostegno “fisico-gestionale”, ossia di servizi utili a supportare

le prime fasi critiche della vita delle nuove imprese.

In diversi casi, il metaorganizzatore per implementare e rafforzare l’integrazione ed il

coordinamento tra gli attori coinvolti nel network mette in atto azioni di supporto e

consulenza. Tali azioni si sostanziano nella realizzazione di programmi formativi e di

assistenza tesi ad illustrare le finalità, le linee di azione e gli strumenti che

caratterizzano il programma di supporto destinate ai diversi attori presenti nel network.

28

Il metaorganizzatore, oltre a svolgere il ruolo di progettista e gestore del network

relazionale, svolge una serie di attività specifiche connesse al processo di nascita di

spin off da ricerca (attività di consulenza, di finanziamento, ecc.). Nel caso di Oxford,

ad esempio, l’Isis supporta i ricercatori aspiranti imprenditori attraverso la valutazione

delle idee, il supporto al business planning, team building, fund raising; nel caso di

Sviluppo Italia a questi servizi si aggiungono attività di stimolazione, animazione e

scouting dei ricercatori potenziali imprenditori all’interno delle università, mentre CIE e

SMIL a Linkoping realizzano anche corsi di formazione ai ricercatori sugli aspetti

gestionali e di mercato sui quali essi sono solitamente meno preparati.

Il metaorganizzatore sceglie di svolgere in prima persona una serie di attività specifiche

per diversi motivi. Il primo è legato alla volontà di colmare le lacune presenti nei

contesti relazionali definiti “zoppi” e quindi alla necessità di sopperire alla mancanza di

attori in grado di erogare servizi critici per lo sviluppo di spin off da ricerca16; il secondo

alla necessità di accreditarsi nei confronti degli imprenditori; il terzo è legato alla scelta

di internalizzare un servizio ritenuto critico17.

5.2. I possibili modelli di assetto del metaorganizzatore

L’analisi delle esperienze internazionali evidenzia numerose diversità nel

comportamento e nell’assetto organizzativo dei metaorganizzatori. In particolare le

16 La scarsa presenza di finanziamenti alle idee in fase di sviluppo pre-competitivo spinge gli incubatori israeliani a concedere finanziamenti pre-seed ai ricercatori; l’attività di sensibilizzazione, animazione, e scouting realizzata da Sviluppo Italia all’interno delle università italiane è fondamentale in un contesto in cui è bassa l’attenzione alla valorizzazione economica dei risultati della ricerca.17 Si pensi a tal proposito alla consulenza al team building fornita dall’ISIS. Essendo la composizione del gruppo imprenditoriale ritenuta fondamentale per il successo dello spin-off, ISIS seleziona costantemente e conserva elenchi dei diversi profili manageriali di persone interessate a diventare imprenditori, e, a seconda del tipo di impresa e delle esigenze presenti all’interno della compagine sociale, li mette in contatto.

29

principali differenze fanno riferimento:

alla natura del soggetto che assume tale ruolo;

alle modalità di gestione delle relazioni all’interno del network.

Per ciò che attiene alla natura del soggetto è possibile osservare che il ruolo di

metaorganizzatore è svolto o da un’agenzia pubblica, governativa o regionale, o

dall’istituzione universitaria, o, in alternativa, da organizzazioni gestite da entrambi

questi attori.

La presenza di un attore pubblico nella posizione di metaorganizzatore è dovuta, in

primo luogo alla presenza di contesti relazionali inadeguati a supportare i processi di

spin off da ricerca, poiché privi di alcuni attori chiave (CONTESTI ZOPPI) ed in cui i

soggetti esistenti non sono in grado di collaborare e dialogare tra loro (CONTESTI MUTI)

e di attivare un contatto con gli aspiranti imprenditori/ricercatori (CONTESTI CIECHI). La

centralità delle agenzie pubbliche è, inoltre più frequente in quei contesti nei quali le

istituzioni universitarie ed i centri di ricerca non sono ancora pronti a svolgere un ruolo

di traino e supporto al fenomeno. In tali contesti l’attore pubblico, grazie alla sua veste

istituzionale ed agli strumenti di politica economica che è chiamato a gestire, è in grado

di svolgere un importante ruolo di promozione e di coesione del network. La

disponibilità di significative risorse finanziarie nazionali e comunitarie pone tali soggetti

in una posizione di forza rispetto agli altri attori del network. Tra i casi analizzati in

precedenza, quelli in cui si riscontra la presenza di un’agenzia pubblica nei panni di un

metaorganizzatore sono Israele e l’Italia.

In numerose altre realtà, invece, il ruolo del metaorganizzatore è svolto dall’istituzione

universitaria, attraverso una serie di uffici costituiti ad hoc (spin off point) o preposti

30

alla gestione di tutte le attività di trasferimento tecnologico (liason office).

Dall’analisi svolta emerge che le università ed i centri di ricerca sono in grado di

svolgere il ruolo di metaorganizzatore in contesti relazionali più strutturati, in cui sono

presenti i diversi attori chiave e nei quali la funzione primaria da espletare è quella

relativa alla creazione ed al rafforzamento dei legami tra i diversi attori del network e

tra questi ed i potenziali imprenditori/ricercatori.

Ad esempio, in Inghilterra, anche prima dell’intervento dei dipartimenti nel ruolo di

metaorganizzatori, diversi ricercatori davano vita ad alcune imprese grazie alla

disponibilità di capitale privato o al sostegno economico-organizzativo da parte di

business angels, ma spesso i fondatori di tali iniziative per mancanza di capacità

gestionali, organizzative o commerciali, fallivano nella loro impresa. In questi casi, il

ruolo del metaorganizzatore è stato fondamentale al fine di facilitare, coordinare e

rendere sistematico un fenomeno che era già presente nei paesi in oggetto. Anche in

Svezia i dipartimenti universitari sono stati in grado di assumere il ruolo di

metaorganizzatore grazie alla presenza di una rete di investitori istituzionali e privati,

incubatori a proprietà mista, esperti di fund raising e business plan.

Un secondo fattore di differenziazione che è possibile riscontrare nei modelli di

comportamento dei metaorganizzatori consiste nella diversa modalità di gestione delle

relazioni all’interno del network. Confrontando i diversi casi analizzati emerge che le

relazioni possono essere gestite in modo accentrato o decentrato.

La prima modalità di gestione dei contatti all’interno del network vede il

metaorganizzatore impegnato in un’iniziale attività di connessione di tutti gli attori del

network, alla quale segue una attività di progressivo accentramento dei flussi di

31

informazione. In questo caso la gestione dell’informazione si sviluppa secondo un

modello centralizzato “a ruota” (Shaw, 1978) in cui il metaorganizzatore svolge il ruolo

di vero e proprio fulcro del network relazionale. Questo approccio, basato sulla

centralizzazione del processo di scambio, si rivela molto efficiente poiché tutti gli attori

sono sempre a conoscenza di ciò che avviene a qualsiasi livello all’interno ed all’esterno

della rete. Il limite di questa struttura di coordinamento risiede nel fatto che le

informazioni sono acquisite e filtrate dal metaorganizzatore prima di essere ridistribuite.

In tal caso è il metaorganizzatore, e non i vari attori, a diventare il depositario della

conoscenza, il mediatore dell’apprendimento. Esempio ne è il network israeliano nel

quale i responsabili dell’incubatore mettono in contatto i ricercatori con i venture

capitalist potenzialmente interessati, si preoccupano di finanziare nella fase pre-

competitiva l’idea d’impresa e di monitorarne lo sviluppo durante i primi anni di vita. In

tal modo, le neo-imprese ottengono informazioni sul mercato, sui finanziatori e sulle

altre imprese presenti sul territorio attraverso il metaorganizzatore stesso, che media e

filtra i contatti tra i vari attori del network.

Il ruolo del metaorganizzatore nella veste di fulcro del network relazionale può essere

avvicinata a quella ricoperta dall’organizzazione focale nello Strategic set (Jarrillo,

1988). Il metaorganizzatore accentratore, infatti, coordina il network secondo una

visione d’insieme, gestendo in modo gerarchico i rapporti che si vengono ad instaurare

tra i vari attori e facilitando la realizzazione di legami sempre diversi tra loro e

favorevoli alla genesi ed alla crescita degli spin off. Spesso tale organizzazione leader

svolge anche le funzioni di semplice attore della rete, non solo mettendo in contatto e

garantendo il passaggio di informazioni tra attori che non avrebbero altra possibilità di

stabilire una relazione, ma presiedendo all’erogazione di alcune attività tipiche. Tra i

32

casi analizzati in precedenza, quelli in cui si riscontra la presenza di un

metaorganizzatore “fulcro” del network relazionale sono il Galles, lo Stato di Israele e

l’Italia, dove non a caso tale ruolo è svolto da un’agenzia governativa nazionale o

regionale.

Il metaorganizzatore in posizione di fulcro può anche ostacolare, in alcuni casi, lo

sviluppo del network, poiché se troppo accentratore, non facilita le relazioni spontanee

tra gli attori ma limita l’interazione piena tra di essi e media l’apprendimento, frenando,

quindi, la conoscenza diffusa tra tutti gli attori della rete.

La seconda modalità di gestione delle relazioni all’interno del network si sostanzia in un

modello decentralizzato di tipo “reciproco” (Shaw, 1978) in cui il metaorganizzatore

ricopre principalmente un ruolo di coordinatore. Benché egli ricopra una posizione

centrale nella creazione della rete originaria, utilizzando un approccio decentrato, si

colloca alla pari nella gestione delle informazioni, poiché il flusso informativo

attraversa gli attori del network con le stesse modalità e forme secondo le quali arrivano

al metaorganizzatore: l’apprendimento che ne deriva è di tipo disperso e, di

conseguenza, estensivo all’interno della rete (Provan, Human, 2000). Esempi di questa

modalità decentrata di gestione delle relazioni ne sono i centri delle università inglesi e

svedesi, nei quali è molto rilevante l’azione di networking svolta attraverso

l’organizzazione di convegni e di incontri informali tra i ricercatori, i venture capitalist,

i business angels ed i rappresentanti degli enti locali e delle imprese presenti sul

territorio, nonché attraverso l’utilizzo di newsletters e pubblicazioni inviate a tutti gli

attori della rete ed ai potenziali nuovi partner.

33

Il metaorganizzatore, nel ruolo di coordinatore del network relazionale, utilizza i metodi

di coordinamento del sistema gerarchico, del mercato e del clan. Il suo ruolo è

avvicinabile a quello svolto dall’organizzazione centrale nell’ organization set (Evan,

1966; Perrone, 1997) che ha relazioni ed esercita influenza su tutti gli attori del network

i quali, però, rimangono da essa totalmente indipendenti.

Tra i casi di network di imprese da ricerca presentati, quelli in cui si riscontra la

presenza di un metaorganizzatore in veste di coordinatore sono quello di Linkoping e

quello di Oxford ed è interessante notare che il metaorganizzatore, al fine di legittimare

e rendere palese un ruolo il cui contenuto più pregnante è immateriale, svolge alcune

attività peculiari all’interno del network stesso che gli permettono di entrare a far parte

del sistema in un doppio ruolo: come metaorganizzatore e come semplice attore.

Accade, quindi, ad esempio, che i dipartimenti si colleghino strettamente con incubatori

esterni alle università o che attivino direttamente strutture trasversali di sostegno alle

nuove idee di business, che si facciano promotori dell’accesso ai finanziamenti ed

assumano anche la funzione di “pre-valutazione” dei progetti di impresa.

6. CONCLUSIONI

L’analisi di numerose esperienze internazionali di successo evidenzia che il fenomeno

degli spin off da ricerca attecchisce e si sviluppa laddove esiste un contesto relazionale

in cui gli aspiranti imprenditori accademici sono in grado di acquisire assistenza,

consulenza, contatti, informazioni e finanziamenti necessari per intraprendere un

difficile percorso imprenditoriale.

La ricerca sviluppata ha permesso di evidenziare che la nascita di spin off da ricerca, in

contesti relazionali sfavorevoli, può essere agevolata dalla presenza di un

34

metaorganizzatore che sia in grado di svolgere un ruolo di catalizzatore del network

relazionale degli aspiranti imprenditori accademici. In particolare dall’analisi svolta

emerge che le principali funzioni del metaorganizzatore sono quattro e consistono: nella

definizione della composizione del network attraverso la selezione degli attori; nella

progettazione dei processi di comunicazione, connessione e di scambio tra gli attori del

network e gli aspiranti imprenditori; nello sviluppo di azioni di supporto e assistenza ai

diversi attori selezionati e nell’erogazione di uno o più servizi a beneficio degli aspiranti

imprenditori.

Nei contesti relazionali caratterizzati dall’assenza di alcuni attori chiave e/o dalla

incapacità di questi di relazionarsi tra di loro e con gli aspiranti imprenditori, i

metaorganizzatori si sostituiscono al mercato assumendo il ruolo di creatori e progettisti

del network relazionale degli aspiranti imprenditori/ricercatori attraverso la definizione

delle regole di connessione e di interfaccia tra i diversi attori (finanziatori, erogatori di

servizi specialistici, incubatori, centri di ricerca, ecc.) che lo costituiscono.

BIBLIOGRAFIA

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