I CST provinciali e la qualificazione dei servizi nella...

I CST provinciali

e la qualificazione dei servizi

Pubblica Amministrazionenella

Metodologie, attori coinvolti e risultatidell’indagine IQuEL nei CST provinciali

PROVINCIA DI PADOVA

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PROVINCIA

DI RIMINI

PROVINCIA

DI VICENZA

I CST provincialie la qualifi cazione dei servizi nella

Pubblica Amministrazione

Metodologie, attori coinvolti e risultati dell’Indagine IQuEL nei CST provinciali

Pubblicazione a cura di:Cristiano Buff a e Silio Rigatti

Hanno collaborato per la realizzazione del progetto IQuEL e per i contenuti del presente volume:

per la Provincia di Brescia

Raff aele GareriAlessandra BonettiPasquale CurcioBarbara Bresciani

per la Provincia di Chieti

Cesare Di MartinoLorenzo CesaroneChristian Aceto

per la Provincia di Padova

Roberto LagoCosma SonegoDaniele SbaraiDaniela Fedetto

per la Provincia di Parma

Paolo Camuti BoraniGiovanna Parmigiani

per la Provincia di Pesaro e Urbino

Adriano GattoniPaola D’Andrea

per la Provincia di Rimini

Rossella SalviChiara Astolfi

per la Provincia di Vicenza

Monica CominatoMaria Elisabetta Bolilsani

per la progettazione e la rendicontazioneCristiano Buff a

per la metodologia di indagine e l’impostazione statistica del progettoSilio Rigatti

per la realizzazione dei Focus groupGiovanna BoccuzzoMario BonaminMarco CudinRiccardo Darè

per l’elaborazione dei datiMauro Coli

Indice

Il ruolo delle Province per l’innovazione dei servizi della PA

negli EELL decentrati. L’informatica al servizio del territorio

Barbara Degani - Presidente della Provincia di Padova

Parte prima

I servizi al cittadino e la qualifi cazione della Pubblica AmministrazioneCome promuovere l’innovazione

Comunità, mission e competenze, motore dell’ Innovazione nella

Pubblica Amministrazione Mario Bolzan e Paolo Selle

Customer satisfaction e PA: il ruolo della statistica nell’ascolto dei

cittadini Luigi D’Ambra, Michele Gallo e Enrico Ciavolino

Parte seconda

Il progetto IQuEL L’indagine di qualità nei CST provinciali

I CST e le loro caratteristiche nel processo di erogazione dei servizi

della PA Cristiano Buff a

I focus group.

Il coinvolgimento degli utenti nel processo di valutazione.

Silio Rigatti Luchini e Mario Bonamin

L’indagine di valutazione della qualità.

Parte Prima. Dalla scelta del campione all’analisi dei dati

Parte Seconda. L’analisi dei dati raccolti

Silio Rigatti e Mauro Coli

Proposte d’intervento per il miglioramento della qualità dei servizi

Gruppo di progettazione IQuEL

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pag. 101

Parte terza

I contributi delle Province per la qualifi cazione del progettoCaratteristiche e specifi cità dei CST Provinciali

Il decentramento amministrativo.

Bisogni organizzativi e digital divide

Lorenzo Cesarone

La governance nei CST. Struttura organizzativa e ottimizzazione

dei processi di erogazione dei servizi

Roberto Lago

Bisogni di formazione negli EELL e modelli di intervento

Barbara Bresciani e Pasquale Curcio

Analisi dei servizi. I servizi per la gestione del territorio (SIT)

Paolo Camuti

La comunicazione web dei comuni e i servizi fi nanziari

Paola d’Andrea e Adriano Gattoni

Analisi dei servizi. Un nuovo servizio per le imprese del turismo

Rossella Salvi

I servizi del CST diretti al cittadino, il caso From-ci

Andrea Pellizzari e Tommaso Ruggeri

pag. 117

pag. 121

pag. 125

pag. 140

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pag. 162

pag. 167

pag. 176

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I CST provinciali e la qualif azione dei servizi PA

Il ruolo delle Pro vince per l ’innovazione dei ser vizi della P A negli EELL decentrati. L’informatica al servizio del territorio

Barbara Degani

Presidente della Provincia di Padova

Questo volume raccoglie i documenti di riflessione e di analisi che hanno accompagnato IQuEL, un progetto sostenuto dai fondi ministeriali per l’innovazione degli enti locali promosso dal PORE. Argomento centrale del volume è la qualificazione dei servizi della Pubblica Amministrazione attraverso l’impiego delle tecnologie informatiche di rete. Il tema della qualificazione viene affrontato, in questi contributi, attraverso l’analisi dell’operatività messa in atto dai CST provinciali, l’individuazione dei punti critici e la proposta di interventi strategici per il superamento delle difficoltà e per il miglioramento dei servizi. I CST provinciali hanno partecipato al progetto IQuEL affiancandosi ad enti locali di maggiori dimensioni, come i comuni capoluogo, per cercare di cogliere i fattori discriminanti la qualità nei processi di erogazione dei servizi. Per cercare cioè, di capire se e come i piccoli comuni del decentramento amministrativo possono garantire al cittadino i medesimi servizi innovativi che erogano comuni come Parma, Firenze, Bologna, Modena, Piacenza, comuni capoluogo aderenti al progetto IQuEL. L’aspetto che caratterizza e distingue questa ricerca sulla qualità sembra quindi essere l’introduzione della variabile territorio, con tutte le conseguenze che ne derivano in termini di organizzazione, distribuzione e valorizzazione delle risorse, pianificazione strategica. Cui sono da aggiungere le conseguenze derivanti dalle specificità culturali delle persone coinvolte nei processi di erogazione, dalla sensibilità degli amministratori, alla competenza degli operatori degli EELL, alle aspettative dei cittadini. Nei documenti di questo volume che fanno specifico riferimento a IQuEL, il tema dei CST, dei suoi obiettivi e delle sue componenti strutturali è trattato in modo puntuale; quello che forse vale la pena di approfondire in queste pagine introduttive è il ruolo che le Province rivestono in merito alla gestione e allo sviluppo del territorio e i compiti che queste si possono assumere in merito alle problematiche connesse alla governance dell’innovazione. Affrontare il tema dell’ICT in rapporto al territorio significa, infatti, affrontare il tema dell’innovazione, in un momento in cui il ricorso all’innovazione risulta strategico in Italia per superare una crisi dovuta in gran parte ai ritardi strutturali della società e alla conseguente progressiva riduzione di competitività del paese. Il lavoro svolto dai CST nell’aggregare competenze e risorse per favorire lo sviluppo dei servizi della PA non può che essere visto come una azione di sostegno nei confronti

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degli amministratori dei comuni del territorio per facilitare il recupero dei ritardi strutturali e aumentare il livello di competitività di cittadini e imprese. In questo contesto, l’attenzione alla qualità – che riguarda non solo i contenuti e le modalità di erogazione del servizio ma anche la composizione e il funzionamento dei modelli gestionali – ha come obiettivo primario l’incremento delle competenze e del livello tecnologico nei piccoli comuni, in modo da ridurre il gap tra i diversi attori sociali (in altre parole ridurre il digital divide); e in secondo, ma non secondario, luogo quello di estendere sistemi operativi e interattivi di rete, adottando modelli organizzativi fondati sulla cooperazione e sulla sussidiarietà. Le funzioni delle province nella prospettiva della promozione del territorio Il decentramento amministrativo affida, di fatto, alle Province il coordinamento dello sviluppo locale: "La Provincia, ente locale intermedio tra Comune e Regione, rappresenta la propria comunità, ne cura gli interessi, ne promuove e ne coordina lo sviluppo". La posizione intermedia tra Regione e Comune favorisce l’assunzione da parte delle province di un ruolo chiave nella concertazione tra soggetti pubblici che fanno riferimento al territorio (regioni, enti locali, amministrazioni nazionali, associazioni imprenditoriali, sindacati, ecc.). Tra la Regione che predispone gli assetti legislativi e definisce competenze e procedure e i Comuni, cui spetta la gestione amministrativa diretta sul territorio, la Provincia svolge la funzione di garantire l’equilibrio del sistema territoriale attraverso la cooperazione istituzionale e l’attivazione di sistemi informativi che garantiscano la circolazione delle informazioni e delle conoscenze. Queste funzioni, riconosciute dal testo unico sull’ordinamento degli Enti locali 267/2000, rappresentano un considerevole stimolo perché le Province possano assumere un ruolo trainante nei processi di innovazione sul territorio. Le attività e le iniziative descritte in questo volume ne sono la conferma. Su questi due temi, l’impegno verso per un continuo miglioramento del sistema informativo e delle infrastrutture ICT e l’adozione di modelli organizzativi di tipo cooperativo, le Province che hanno partecipato al progetto IQuEL testimoniano che la strada dell’innovazione è percorribile e che i risultati finora raggiunti giustificano lo sforzo che è stato compiuto. Punto di riferimento di questo processo innovativo sono i centri di coordinamento dei servizi territoriale, chiamati in alcuni casi CST, in altri Sia o LTT, che attraverso un articolato sistema di servizi hanno il compito di: aiutare i piccoli comuni a raggiungere un livello tecnologico adeguato alle nuove

esigenze di servizio pubblico; raggiungere economie di scala riducendo i costi e normalizzando il mercato dei

servizi ICT; promuovere l’interscambio dei dati a tutti i livelli della Pubblica Amministrazione

facilitando i processi di interoperabilità di linguaggi e tecnologie tra i diversi Enti e settori.

L’aspetto più importante è quello della sussidiarietà organica che si sviluppa tra gli EELL, ossia una sussidiarietà che integra il rapporto tra enti di diverso livello (Regione, Provincia, Comune) con il rapporto che viene stabilito tra comuni di uguali dimensioni.

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Questo rapporto organico è descritto in modo efficace in una relazione del CNIPA nella fase di istituzione dei CST: “Per questo, nel disegno del Ministro, si tende a privilegiare l’ambito provinciale, e per questo la Provincia può, non è detto che sia automatico, giocare un ruolo fondamentale. Tale ruolo fallisce miseramente se la Provincia pensa di intervenire come soggetto gerarchicamente sovraordinato ai Comuni. Fallisce miseramente anche se può avere risultati a breve, perché la Provincia ha più soldi, ha più capacità di movimento. Invece l’atteggiamento deve essere quello di chi facilita la cooperazione dei Comuni, promuovendo il protagonismo dei piccoli Comuni e dei Sindaci. La Provincia deve interpretare se stessa come un contenitore amorevole nei confronti delle sorti dei piccoli Comuni, è una terminologia inappropriata, mi rendo conto, per un discorso di tipo tecnico istituzionale, ma insomma vuole dare un’idea di che cosa io intenda.” La situazione di crisi che stiamo attraversando rende sempre più urgente l’esigenza di rivedere il sistema dei servizi pubblici con maggiore attenzione al rapporto tra costi e benefici. Da questo punto di vista si può anche dire che la crisi rappresenti una opportunità per ripensare vecchi comportamenti e abitudini che spesso nascondono pigrizia e incompetenza. Le recenti indagini sull’utilizzo delle tecnologie ICT da parte della PA testimoniano l’aggravarsi del ritardo dell’Italia nei confronti degli altri paesi europei in merito all’innovazione. Mentre però i dati relativi all’utilizzo della larga banda, della connessione a internet, dell’alfabetizzazione informatica, rispecchiano un andamento di generale e diffuso ritardo della società Italiana rispetto a quella europea, c’è un dato che risulta particolarmente significativo perché rappresenta una sproporzione tra gli investimenti che vengono fatti e il reale beneficio che ne traggono i cittadini, segnalando in tal senso una evidente difficoltà di dialogo tra cittadini e PA. Il dato riguarda la qualità dell’utilizzo dei servizi online della PA. In relazione all’e-gov, le indagini segnalano che solo il 5,1% degli italiani accede ai servizi della PA on-line, a fronte di una media nei principali paesi europei del 20%. E non è certamente difficile immaginare che quel 5,1% si riduca ulteriormente se si va a considerare l’utilizzo dei servizi on line nei piccoli comuni decentrati. Perché ciò accade? Che senso ha per la pubblica amministrazione introdurre tecnologie ICT per facilitare il rapporto con i cittadini se i dati sono così penalizzanti? Ecco quindi che il tema della governance, di una chiara impostazione strategica comune e condivisa dei processi innovativi risulta ormai ineludibile. La situazione di crisi dovrebbe porci nell’ottica di non sprecare questa occasione per uscire dalle vecchie logiche individualistiche e dispersive. E’ facile comprendere il punto di vista degli amministratori che cercano autonomia nella gestione del loro territorio perché si sentono più in grado di altri di interpretare i bisogni dei loro cittadini. Ma ci sono alcuni aspetti che vale la pena mettere in evidenza e che sono efficacemente descritti in alcuni passi della relazione del rappresentante del CNIPA prima citata: “Il processo anche qui non è facile, non è naturale. Un Sindaco di un piccolo Comune per quanto povero sia, tende a rimanere padrone di tutte le sue prerogative, a non voler cedere nulla. Ma l’idea è la condivisione … anziché avere 50 centri elettronici ognuno piccolino, ognuno con i suoi contratti di manutenzione, ognuno con le sue esigenze di manutenzione,

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facciamo un unico centro, visto che via Internet ci colleghiamo tutti e siamo tutti utenti di una rete che ha un solo centro.” “Ma se ragioniamo soltanto in termini di messa in comune delle tecnologie non andiamo lontano, perché ognuno riesce a dimostrare che lui in fondo riesce a fare un po’ meglio di quanto la media degli altri facciano, sono i problemi delle questioni condominiali, chi di voi è passato da una casetta in campagna in cui era padrone del suo spazio ad un condominio si rende conto che cosa sto dicendo. Il problema vero è quali sono le funzioni dei Comuni che sono interessate all’uso delle tecnologie, e non è la tecnologia un fine dell’azione amministrativa, il fine dell’azione amministrativa è la tenuta delle anagrafi, la gestione del territorio, i servizi sociali, il servizio all’istruzione, la viabilità, il progresso economico e così... come l’impiego razionalizzato delle tecnologie può aiutare i Comuni a far meglio il loro mestiere, questo è il problema del CST, per cui CST non è un progetto di natura tecnologica, non fatevi imbrogliare da chi vi viene a vendere software e soluzioni o da chi presentandosi con la targhetta di informatica vi viene a dire: noi siamo per fare il CST. Non servono loro, loro arrivano alla fine, così come i decoratori di un palazzo da restaurare vengono dopo che sono venuti gli impiantisti, gli infrastrutturisti, e quelli che fanno il cemento armato. E nel caso di CST, gli infrastrutturisti, quelli che fanno il cemento armato sono quelli che mettono insieme i Sindaci e sono quelli che li costringono a ragionare su che cosa possono fare meglio stando insieme.” Quali sono questi aspetti? Anzitutto il fatto che il CST non è un semplice erogatore di servizi informatici ma è un supporto organizzativo per la pianificazione condivisa dei servizi sul territorio. Poi che il CST non intende sostituirsi ai comuni nell’erogazione dei servizi amministrativi, che restano sempre di competenza dei comuni ed infine che le aspettative dei cittadini si evolvono e una maggiore qualità dei servizi ottenuta con l’aiuto delle tecnologie ICT si traduce in risparmio di tempi, di risorse e in un miglioramento della funzionalità generale del sistema. Flussi informativi e qualità dell’informazione. Il tema delle aspettative dei cittadini e della qualità dei servizi consente di affrontare uno dei compiti della Provincia che trova particolare riscontro tra i bisogni, documentati dall’indagine di IQuEL, che i cittadini sentono con particolare attenzione, quello della completezza e della qualità dell’informazione. Sempre del testo unico degli enti locali questi compiti sono delineati con chiarezza e con particolare attenzione al ruolo che in questo ambito possono svolgere le tecnologie di rete. “I compiti conoscitivi e informativi concernenti le funzioni conferite alle Province sono esercitati in modo da assicurare, anche tramite sistemi informativo - statistici automatizzati, la circolazione delle conoscenze e delle informazioni fra le amministrazioni, per consentirne, quando prevista, la fruizione su tutto il territorio nazionale. I sistemi informativo - statistici che operano in collegamento con gli uffici di statistica istituiti ai sensi del decreto legislativo 6 settembre 1989, n. 322 ed è in ogni caso assicurata l'integrazione dei sistemi informativo - statistici settoriali con il Sistema statistico nazionale (SISTAN).

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Spettano alla Provincia le funzioni relative alla raccolta ed elaborazione dati, assistenza tecnico-amministrativa agli enti locali. I sistemi informativi provinciali devono soddisfare sia le esigenze dello scambio dei flussi informativi all'interno della Provincia, sia quelle dello scambio dei flussi informativi con altri livelli istituzionali, con particolare attenzione agli enti locali e ai piccoli Comuni del territorio.” A questo punto è opportuno toccare due snodi che risultano centrali nelle politiche della PA e dei CST e che si muovono nell’ottica di un avvicinamento del cittadino alla pubblica amministrazione, ossia i temi della dematerializzazione e dell’interoperabilità. La dematerializzazione dei documenti, ossia la traduzione dei documenti cartacei in informazioni gestite dalle memorie e dagli archivi digitali, è il primo passo verso una semplificazione delle procedure che hanno sempre costretto i cittadini a lunghe ed estenuanti ricerche del documento corretto e formalmente ineccepibile. Il passaggio al documento digitale consentirà che l'elaborazione, l'archiviazione, il trasporto e la conservazione, di documenti rilevanti sotto il profilo giuridico possa essere effettuata con modalità informatiche e telematiche, con pieno valore tra le parti e verso i terzi. Strettamente connesso alla dematerializzazione dei documenti è il tema dell’interoperabilità, che rappresenta uno dei punti centrali della politica di condivisione e di coordinamento obiettivo dell’azione dei CST. Perché il documento digitale venga riconosciuto con pieno valore da tutti i soggetti coinvolti è necessario che sia possibile il transito delle informazioni digitali da un sistema all’altro e che tutti i sistemi ne riconoscano il corretto valore. Con l’interoperabilità ciò che viaggia sono le informazioni e non i documenti formalizzati e, conseguentemente, spetta ai sistemi amministrativi essere in grado di utilizzare le informazioni che risiedono in ambienti diversi. Per consentire questo processo, l’interoperabilità deve operare a tre livelli strettamente connessi: l’interoperabilità tecnica, concernente problemi tecnici di collegamento tra sistemi,

la definizione delle interfacce, il formato dei dati e i protocolli; l’interoperabilità semantica, che assicura che il significato esatto delle informazioni

scambiate sia comprensibile da qualsiasi altra applicazione, anche non pensata inizialmente per quel determinato scopo;

l’interoperabilità gestionale, che modella i processi di lavoro, allineando le architetture dell'informazione con gli obiettivi dell'organizzazione e aiuta i processi di business nella cooperazione.

Il presupposto di questa rivoluzione che colloca il cittadino al centro dell’attività della PA è che le diverse istituzioni, le diverse persone e macchine, per i quali transita una determinata procedura, parlino lo stesso linguaggio e siano già d’accordo a priori sulle modalità per eseguire ogni passaggio. Ciò si traduce in una politica di dialogo all’interno di un sistema e all’esterno, tra il sistema e i suoi referenti istituzionali. La regola coinvolge tutti i livelli della PA da quello locale a quello regionale a quello nazionale, per connettersi poi in modo funzionale alle organizzazioni, alle imprese e ai cittadini, utenti e destinatari finali del servizio. I CST svolgono in questo momento un ruolo da protagonisti nella gestione di questa svolta storica della PA attraverso i tre livelli del processo sopra indicati.

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E’ peraltro intuitivo comprendere come un simile rinnovamento non sia immediatamente percepito dai cittadini nelle sue implicazioni e che la reale trasformazione della qualità del servizio sarà effettivamente percepita solo al termine del processo di trasformazione delle procedure e del sistema di interazione cittadino - PA. E’ necessario pertanto che siano promosse azioni di informazione e di formazione a livello territoriale, presso gli amministratori e i decisori degli EELL affinché venga attuato un piano equilibrato di governance in sintonia con le tendenze in atto di qualificazione della PA. L’interoperabilità si sta infatti affermando come la chiave per lo sviluppo efficiente, sostenibile e solidale dell’eGovernment e per la costruzione di un Governo Intelligente Comune Europeo (ECIG). Questi sono i compiti e gli obiettivi che le Province, con i CST si sono prefisse di raggiungere per migliorare la qualità dei servizi della pubblica amministrazione. E’ però doveroso e necessario ricordare come i risultati del’indagine di IQuEL ribadiscano alcune difficoltà culturali che rallentano i processi in atto. Semplicità nei sistemi di accesso e semplicità di utilizzo da parte dell’utenza sono elementi sui quali le amministrazioni devono ancora lavorare in modo da ridurre le attuali barriere alla diffusione dei servizi. Anche rispetto alla dematerializzazione è doveroso ricordare che l’autenticazione per l’accesso ai servizi, proposta in modalità differenti dalle varie amministrazioni, diventa spesso un limite nel loro utilizzo da parte dell’utente finale. Aumentano le CNS (Carta Nazionale dei Servizi) e le firme digitali (3,5 milioni di firme in uso nel 2007), ma l’utilizzo resta circoscritto per lo più ai professionisti. Il che significa che la sola attivazione di un centro di coordinamento dei servizi forse non è sufficiente. Alcune indicazioni per operare con maggiore incisività fanno parte del piano di sviluppo che molte province del progetto IQuEL intendono promuovere aderendo ai piani innovativi nazionali ed europei. Nel cercare finanziamenti e partnership più allargate, le scelte di queste province si stanno muovendo in direzione di un costante recupero di competitività del territorio. Sempre dall’indagine del progetto IQuEL vengono le indicazioni per operare in modo coerente alla missione delle Province, così come è delineata nell’ordinamento degli Enti locali, ossia “curare gli interessi della propria comunità, promuoverne e coordinarne lo sviluppo”. Le linee guida da seguire riguardano quindi i seguenti obiettivi: approfondire la conoscenza reale delle condizioni di utilizzo dei servizi da parte dei

cittadini utenti in modo da superare le difficoltà dovute a scarsa accessibilità e ridotta semplicità d’uso dei servizi;

introdurre miglioramenti nei processi di erogazione dei servizi in modo da ridurre i costi di erogazione e di gestione;

sviluppare attività formative di tipo continuativo in modo da aumentare la competenza tecnologica degli operatori dei Comuni;

stabilire confronti periodici e continuativi con altri CST provinciali in modo da monitorare costantemente l’evoluzione delle tecnologie e delle procedure nei servizi della PA;

allargare il confronto e lo scambio di informazioni ad altre realtà europee più avanzate in modo da favorire i processi di innovazione.

I servizi al cittadino e la qualif cazione della P.A..

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Parte prima

I servizi al cittadino e la qualificazione della

Pubblica Amministrazione

Come promuovere l’innovazione


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La Pubblica Amministrazione è chiamata alla sfida continua di ripensare i propri modelli amministrativi per renderli sempre più adeguati ai bisogni della comunità locale. Le riforme legislative attuate dalla fine del secolo scorso fino alle più recenti (leggi Bassanini e Brunetta) ribadiscono la rilevanza strategica del livello decentrato che fa riferimento alla Regione, alle Province e ai Comuni. Questo decentramento è direttamente interpellato sulla capacità di saper sostenere la competizione dei sistemi locali e promuovere la qualità della vita dei cittadini. La risposta necessaria è rappresentata da una nuova cultura basata sulla capacità di saper incontrare e ascoltare i giovani, le famiglie, gli anziani, i cittadini per offrire loro un servizio su ”misura” che faccia crescere la comunità. Le moderne tecnologie dell’informazione e della telecomunicazione possono offrire strumenti di grande valore aggiunto se finalizzati al miglioramento dell’organizzazione ma ancor più se inseriti nella sfida dell’innovazione e qualità che mette le aspettative della persona al centro del sistema di governo. In questo scenario all’innovazione tecnologica è affidato il compito di porsi come strumento stimolante, utile e realmente utilizzato per migliorare il governo dei processi. Questo compito sarà soddisfatto, se saprà dare velocità e consistenza agli scambi che una società delle reti richiede. Ma se, al tempo stesso, saprà dare contenuto a tali scambi, se saprà supportare il bisogno informativo necessario, perché le persone sappiano prendere decisioni in modo più consapevole e possano apprendere dalle proprie ed altrui esperienze. I veri innovatori sapranno essere veri leaders se sapranno sfruttare a proprio vantaggio le complessità del mondo al fine di rendere grandi (anche) gli altri.

Il rischio altrimenti è quello di illudersi che una nuova burocrazia digitale sappia risolvere quanto la burocrazia della carta e penna non è riuscita a fare. Che un nuovo sistema di regole più forte e controllabile in tempo reale sappia garantire la qualità del lavoro della persona. Lavoro che nella Pubblica Amministrazione è molto spesso un lavoro di relazione, di coordinamento, di collaborazione trattandosi di servizi.

Una delle chiave di successo sta nel rilanciare la Pubblica Amministrazione, investendo sulle persone che vi lavorano le quali costituiscono il vero know how. Puntare sul far crescere la cultura dell’apprendimento continuo, ripensando la formazione, puntare a promuovere l’integrazione fra professioni e fra settori, alzando lo sguardo almeno al medio periodo.

Questa è l’innovazione necessaria, un’innovazione del pensiero, delle competenze, nel modo di intendere le relazioni fra le persone all’interno delle organizzazioni (Weick, 1997).

In questo primo capitolo sono presenti due contributi che offrono riflessioni, metodologie e strumenti utili a raccogliere la sfida dell’innovazione della Pubblica Amministrazione locale. Gli interventi cercano di introdurre e rendere più rilevante il tema di ricerca-azione che con il Progetto IQuEL si è voluto avviare. Il ruolo delle Province come fulcro per l’innovazione dei servizi territoriali della PA, la Comunità locale, la mission e le competenze dei dirigenti degli enti locali quali motori per l’innovazione nella PA ed il ruolo e le potenzialità informative offerte dalla Customer Satisfaction come risorsa strategica per la programmazione, valutazione e quindi il miglioramento dei servizi per il cittadino.


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Comunità, mission e competenze motore dell’ Innovazione nella Pubblica Amministrazione

Mario Bolzan - Paolo Selle

1. Introduzione Il vivace dibattito sulla Pubblica Amministrazione, stimolato dalla riforma introdotta in questa legislatura, manifesta la forte tensione a promuovere la valorizzazione delle risorse umane, la qualità dei servizi, ad introdurre la digitalizzazione nei processi di lavoro, a promuovere la trasparenza verso i cittadini. Questi temi, congiuntamente, contribuiscono allo scopo di promuovere una nuova Pubblica Amministrazione, capace di superare le lentezze, le rigidità, le indolenze, l’autoreferenzialità che contraddistinguono non solo l’immaginario collettivo, ma anche la sua produttività. Questo dibattito, alle volte anche eccessivamente vivace, rischia tuttavia di far perdere di vista i significati ultimi da cui origina la necessità di ripensare le regole di funzionamento e di valutazione della Pubblica Amministrazione. Può distogliere dal poter riflettere e mettere a fuoco i temi centrali, riconoscere i veri motori del cambiamento. Si discute troppo sugli strumenti e poco si riflette sul nuovo ruolo strategico per lo sviluppo al quale è chiamata la Pubblica Amministrazione, ruolo che le richiede di cambiare, prima degli strumenti, la cultura e la prospettiva. Con il linguaggio della qualità si direbbe la sua mission. 2. Globalizzazione e innovazione: quale sfida per una PA di qualità? E’ indubbio che anche la globalizzazione dei mercati internazionali abbia cambiato lo scenario. Si passa da una competizione fra prodotti e fra aziende produttrici ad una competizione fra sistemi produttivi locali. I capitali finanziari giocano su uno scenario internazionale, si spostano rapidamente in funzione della capacità di attrazione dei territori. Alla grande fabbrica di stampo fordista si vanno preferendo le PMI, più flessibili e agili, più orientate all’innovazione, più reattive al cambiamento. Queste sono capaci di connettersi rapidamente in filiere nelle quali la segmentazione è ricercata perché assicura specializzazione rispetto ai diversi compiti. Ma per reggere la competizione i sistemi produttivi locali hanno bisogno di uno Stato che li sappia supportare attraverso sistemi amministrativi agili, efficienti, capaci di rispondere in tempo reale alle richieste del sistema produttivo. Lo Stato per poter assolvere al proprio compito deve necessariamente ripensarsi secondo modelli decentrati, flessibili, efficaci. (Messina 2002)


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Si pone con urgenza all’attenzione degli attori del pubblico e del privato, alle categorie come ai cittadini, il tema del rendimento della Pubblica Amministrazione che può essere articolato su due livelli: Rendimento amministrativo (in senso tecnico): quale capacità dell’amministrazione

pubblica di raggiungere i propri fini istituzionali (efficacia), ricavando il massimo risultato dalle risorse disponibili (efficienza). Ad oggi non risulta disponibile una misura sintetica, condivisa ed affidabile del rendimento, analoga al profitto per le imprese di mercato. Le diverse misure proposte non hanno avuto felice accoglienza, quantomeno si sono rivelate non esaustive: dalle misure legate alla produttività in relazione ai carichi di lavoro del personale, a quelle legate alla soddisfazione dei cittadini, della comunità e delle imprese.

Rendimento istituzionale: quale capacità di rispondere alle sfide poste dall’ambiente; capacità di fornire soluzioni a bisogni, domande o opportunità insoddisfatte; capacità di dare risposte a problemi di rilevanza collettiva, capacità di attivare e connettere risorse (economiche, di immagine, tecnologiche, saperi, …).

Il ruolo dello Stato, e di conseguenza della sua amministrazione, è sollecitato ad evolvere da gestore a regolatore, ad articolarsi in diversi livelli territoriali non più intesi, secondo logiche gerarchiche, quali “filiali”, ma come enti con specifici mandati di missione. A livello centrale i compiti restano di indirizzo e coordinamento, al fine di promuovere il passaggio di un numero crescente di competenze a livello locale (sussidiarietà). Chi è più vicino al territorio sarà più capace di relazionarsi con la prospettiva ed i bisogni degli attori economici, dei cittadini, della comunità. E’ ancora facile riconoscere come all’interno del gioco democratico i cittadini agiscano una crescente volontà di essere parte dei processi decisionali. L’innalzamento del livello culturale dei cittadini, della consapevolezza dei propri bisogni contribuisce a ripensare la delega agli amministratori pubblici in termini non assoluti e definitivi, ma secondo uno schema dialogico e non dialettico o competitivo. I cittadini sono sempre più attenti a verificare gli effetti sulla loro qualità della vita delle decisioni che li riguardano così come la qualità dei servizi ad essi promessi e poi erogati. E’ ancora scarsa la consapevolezza del compito al quale è chiamata la Pubblica Amministrazione a livello di opinione pubblica. Si registra un disorientamento nel capire chi debba governare i processi di sviluppo: il solo mercato non è più visto come la soluzione dei problemi di competitività, ma è difficile ridare fiducia e ruolo a quella Pubblica Amministrazione che negli ultimi decenni ha dato scarsa prova del proprio valore. Tutto ciò, ma non solo, comporta un significativo riposizionamento del ruolo dello Stato e delle amministrazioni locali al punto che la stessa mission è oggetto di cambiamento. Ma qual è la mission della Pubblica Amministrazione in questo quadro? Cosa è la Pubblica Amministrazione? Nella pre-globalizzazione il ruolo dello Stato, nelle sue diverse articolazioni territoriali, era soprattutto quello di erogare servizi ai cittadini, di garantire tutti gli interventi che afferivano alla sfera del pubblico, in quanto la garanzia dell’equità passava per la natura dell’erogatore. Nel nuovo scenario, invece, il suo compito deve essere finalizzato alla promozione del territorio e della comunità locale.


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La globalizzazione, nel dare centralità ai contesti territoriali, di fatto richiede alle politiche pubbliche di assumere un ruolo strategico, di guida, si potrebbe dire di imprenditore del territorio. Si tratta quindi non di superare le istituzioni pubbliche per dare al mercato il ruolo di governo, ma di ripensare allo stile di governo da parte dell’ente pubblico. Resta altresì importante il ruolo di mediazione che la Pubblica Amministrazione deve garantire, ma una mediazione fra gli interessi particolari che deve vedere negli obiettivi generali di promozione del territorio e della sua comunità la propria cornice. Così facendo i conflitti fra le parti saranno regolati nella prospettiva dell’interesse generale. Una recente indagine realizzata in collaborazione con l’Anci Veneto sui dirigenti degli enti locali ha permesso di rilevare il peso delle differenti mission che il dirigente rileva e distintamente invece, auspica della propria amministrazione o comunità locale (Bolzan 2010). Appare evidente che la declinazione della mission dell'Ente Locale ha un immediato impatto sui compiti ai quali sono chiamati i suoi dirigenti e necessariamente influisce sulle competenze professionali loro richieste (Tabella 1). Tabella 1. Distribuzione del peso attribui to e auspicato dai dirigenti alla mission dell’Ente Locale per classe di ampiezza demografica dei Comuni. Peso auspicato per l’Ente Locale ove il dirigente lavora

Erogatore Mediatore Promotore

<1.500 abitanti 40 % 20 % 38 %

1.500-5.000 abitanti 46 % 21 % 33 %

5.000-10.000 abitanti 42 % 22 % 37 %

10.000-15.000 abitanti 43 % 20 % 37 %

>15.000 abitanti 39 % 25 % 36 %

Peso attualmente assegnato in totale 43 % 22 % 35 %

Senza voler approfondire il tema che non è l'oggetto del presente contributo ma ne rappresenta un'utile informazione di contestualizzazione, si registra che per i dirigenti la funzione di "Erogatore di servizi ai cittadini e alle imprese" ha attualmente un peso prevalente nell'Ente (43%), quindi quella di "Promotore dello sviluppo locale" (35%) mentre per il restante 22.0% l'Ente si qualifica come " Mediatore del territorio". La lettura delle due distribuzioni, quella auspicata e quella attualmente attiva mostra come la dimensione demografica predispone a differenti finalità e compiti e la sensibilità del dirigente ne recepisce la consistenza. Il processo di cambiamento della Pubblica Amministrazione deve quindi tener in considerazione le tre possibili visioni del ruolo dell’ente locale, queste non debbono sembrare irrilevanti se si possono riassumere negli slogan descritti dai dirigenti in Tabella 2. Ogni ente locale in relazioni al contesto in cui opera è chiamato a trovare un equilibrio soddisfacente fra questi tre ruoli. La qualità del tessuto delle relazioni locali, la tenuta


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del sistema economico, le sue prospettive future, la stabilità della comunità locale ovvero fenomeni di immigrazione, sono alcune delle variabili che determinano il punto di equilibrio e di conseguenza portano a valorizzare ora le competenze legate alla gestione dei conflitti, alla creazione di relazioni di fiducia, ora quelle legate alla programmazione, alla valutazione, all’analisi dei bisogni. Livelli di importanza e necessità di formazione delle diverse competenze non sono quindi da intendersi, per un ente locale, come temi stabili ma essi si modificano in funzione del variare della mission dell’ente, che è legata al processo di cambiamento della comunità. Tabella 2. Slogan descritti dai dirigenti della Pubblica Amministrazione

Erogatore di

servizi

il Comune è il punto istituzionale della presenza dello Stato, il front-office della Pubblica Amministrazione , deve rispondere ai bisogni primari, dare risposte concrete ai bisogni dei cittadini: casa, lavoro, sicurezza, scuole, strutture per anziani, bambini

gestire quanto fatto a livello di strutture in passato. priorità è la dotazione dei servizi fondamentali: scuole, sicurezza

Mediatore

con il

territorio

diventare interpreti delle esigenze locali riuscendo a fare sintesi conoscere ed analizzare i bisogni andare oltre al limite di seguire il soddisfacimento immediato del bisogno l’orizzonte va oltre ai servizi essenziali: bisogna sviluppare una logica di risposte

non isolate, ma di rete. dare risposte che anticipino i bisogni. interprete dei bisogni del cittadino, riuscire a capire i problemi della comunità.

Mediatore ed interprete dei bisogni della comunità mantenere il livello dei servizi raggiunto o farlo crescere se non è adeguato.

Promotore

dello

sviluppo

della

comunità

locale

“sala di regia”, un elemento che percepisca potenzialità e risorse del territorio, per poterle sviluppare e potenziare. Questa è la nuova funzione dell’Amministrazione Comunale,

avere capacità di lettura dei fenomeni del territorio sviluppo del territorio scegliere gli ambiti di intervento pianificazione strategica del Comune, sviluppo di una visione di insieme la Pubblica Amministrazione non si deve ridurre fino a scomparire ma deve

cambiare il proprio ruolo, un mercato non può sempre autoregolarsi. L’impegno a promuovere la sussidiarietà (intesa come integrazione tra funzione pubblica e privata) ma ribadisco la funzione del soggetto pubblico come stimolo al soggetto privato, pianificazione e gestione.

c’è bisogno di riqualificare il ruolo dell’amministrazione da una dimensione direttiva ad una di intermediazione con i soggetti privati.

rivitalizzare il mondo economico tutelare l’ambiente e promuovere uno sviluppo sostenibile realizzare il principio della partecipazione dei cittadini, dei comitati per aprire alla

partecipazione delle scelte dell’Amministrazione. mantenimento recupero identità culturale territoriale, consapevolezza delle

proprie radici creare cittadini consapevoli essere stimolatore del territorio


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La consapevolezza del ruolo della Pubblica Amministrazione è quindi ancora debole e confuso anche al proprio interno. Convivono anche altre posizioni assai diversificate. Da un lato chi fatica a cambiare passo e prospettiva, ad uscire dall’idea di dover pensare solo ad organizzare i servizi pubblici, a non essere centrato solo sui propri diritti senza metterli in dialogo con il contesto in cui sono chiamati ad operare. Dall’altro quanti sono portatori di un approccio imprenditivo, orientati ai risultati, che senza timore sanno alzare lo sguardo sui bisogni e desideri della comunità e del suo territorio, per saperli dapprima ascoltare e capire e quindi saper animare e coordinare le risorse presenti per costruire progetti di sviluppo efficaci ed efficienti. Queste due posizioni hanno rilevanza sul fronte della comunicazione e della costruzione dell’immaginario. Per cui i primi, molto più presenti nel dibattito, ma sentiti come un freno al cambiamento, producono anche l’effetto di ridurre l’appeal della Pubblica Amministrazione ed di fatto di favorire l’esclusione dei dipendenti dal processo di innovazione della Pubblica amministrazione. Azione che invece è strategica perché il suo rilancio non può prescindere dall’ingaggio delle persone che vi lavorano. Questo insieme di questioni richiama l’attenzione a mettere a tema la ridefinizione della mission della Pubblica Amministrazione, del suo ruolo, delle sue relazioni con gli altri attori dello sviluppo, nel quadro del cambio epocale segnato dalla post-modernità. E da qui a ripensare agli stili di leadership, alle competenze necessarie, al riconoscimento dei processi core, ai prodotti per arrivare infine al tema dell’innovazione tecnologica. Gli strumenti non possono sopperire ad una mancanza di chiarezza e di condivisione degli scopi, né in quest’ultimi sono riconoscibili in modo inequivocabile le finalità che determinano. 3. Per ridare centralità alla comunità locale Per ri-pensare la Pubblica amministrazione bisogna partire dalla centralità della comunità. Comunità quale luogo in cui uomini e donne vivono le loro relazioni, elaborano e costruiscono i propri progetti, sviluppano quella necessità di essere in relazione e di costruire assieme il proprio futuro. Questo trova poi rappresentazioni assai diverse: dalla ricerca di riappropriarsi della propria storia, delle proprie tradizioni, alla difesa collettiva dell’ambiente dalle progettualità sovra territoriali e dei posti di lavoro, opponendosi a scelte industriali che non tengono in considerazioni gli interessi non solo dei lavoratori coinvolti, ma dell’intera comunità locale. Si possono fare molti altri esempi, legati alla riscoperta e valorizzazione delle lingue locali, al minor appeal dei partiti nazionali rispetto a movimenti locali o più legati al territorio, tutti aventi in comune la volontà di ri-dare centralità alla “comunità”. La Pubblica Amministrazione è chiamata ad incontrare le persone della comunità nei loro diversi stati di vita e nelle sue componenti sensibili: dai giovani agli anziani, dalle famiglie ai lavoratori, per sostenere i processi di sviluppo e la coesione sociale. La comunità si pone quindi quale soggetto che non annulla i singoli che la compongono ma che è da questi continuamente definita perché essi ne condizionano


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la storia, i saperi, la cultura, gli obiettivi. Ma un tale soggetto per perseguire i propri fini ha bisogno di una regolazione amministrativa che trova risposta nella funzione della Pubblica Amministrazione. Questa è quindi un prodotto della Comunità, che sta a valle della sua genesi, ma che contribuisce a promuoverne la vocazione e l’identità. Per intendersi se scomparissero tutti i cittadini appartenenti ad una comunità la Pubblica Amministrazione perderebbe senso in quanto verrebbe meno il suo fine ultimo. Di conseguenza priorità, stile, investimenti delle politiche pubbliche devono essere lo specchio dei bisogni della comunità. Le politiche pubbliche e la Pubblica Amministrazione, che ne è attore fondamentale, devono essere viste quali strumenti di accompagnamento del processo di sviluppo della comunità locale. Devono saperlo riconoscere ed esservi sempre orientate per saper rendicontare il proprio contributo. La cultura burocratico-amministrativa, che per molto tempo ha segnato l’azione della Pubblica Amministrazione, continua la sua influenza. Per cui anche l’innovazione sul piano degli strumenti laddove non sia stata anticipata da una ri-concettualizzazione dei ruoli e dei rapporti tra comunità e Pubblica Amministrazione chiara e condivisa, consapevole, spesso non si traduce pienamente in un nuovo agire, finisce per essere solo una “novità” e non un’innovazione. Così accade un’inversione dei ruoli per cui lo strumento diventa il centro chiamato a definire gli obiettivi, la comunità da soggetto torna ad essere oggetto e quindi è sottoposta ad una serie di effetti quali innanzitutto la perdita di “attenzione all’intero”, la fine di un approccio olistico e il passaggio a scomposizioni per piani e settori fra loro incapaci di ricomporre l’intero. Le diverse politiche (urbanistiche, sociali, economiche, formative, …) restano autoreferenziali e non riescono ad integrarsi, non solo per problemi di linguaggi, di debolezza di relazioni, di non mutuo riconoscimento, ma soprattutto per aver perso di riferimento l’universo semantico condiviso che le ha generate: la comunità locale e il suo progetto di sviluppo. Mettere a fuoco questo scenario è fondamentale perché permette di ri-definire i ruoli. La comunità è il soggetto che costruisce e realizza le politiche necessarie alla sua crescita e rafforzamento, che assegna un mandato alla Pubblica Amministrazione per contribuire a realizzare tali progetti, non la comunità quale oggetto o altro rispetto alle politiche, o quale soggetto che delega. Ri-centrarsi secondo questa prospettiva apre ad opportunità importanti: valorizza le risorse della comunità e delle persone, depotenzia il mandato delle politiche riportandolo nell’ambito del possibile. E ancora ri-avvicina i cittadini e le loro associazioni con la politica, stimola la Pubblica Amministrazione ad uscire da una autoreferenzialità per riappropriarsi del ruolo importante di attore che accompagna lo sviluppo con un ruolo di regia. Non a caso una tale inversione dei ruoli è più forte nei centri metropolitani mentre è meno sentita nei piccoli comuni dove la distanza fra “macchina amministrativa” e comunità è contenuta in virtù di relazioni più dirette fra le persone. Non a caso la pressione verso i livelli amministrativi si va indebolendo più ci allontana dalla dimensione comunitaria (Comune, Regione, Stato, Ue) o trovano meno attenzione i livelli amministrativi che evocano una minore identità significativa, quali ad esempio le Province.


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A un tale riposizionamento della identità e della finalità della Pubblica Amministrazione devono seguire dei profondi cambiamenti prima sul piano organizzativo, non di semplice layout, e poi questi vanno accompagnati da nuovi strumenti di lavoro. Due sono i temi sui quali intervenire per rilanciare una Pubblica Amministrazione che sappia incontrare e dialogare con le persone: la cultura di governo e le competenze. 4. Verso una nuova cultura di governo tra modelli alternativi La cultura organizzativa è l’insieme di tutte quelle modalità di agire e quei valori che un insieme di variabili e relazioni (sistema) esprime quando opera e quando decide. Sono la cultura e i valori dei soggetti che influenzano i modi in cui un’organizzazione opera. La gestione del potere, il ruolo dato alla gerarchia, le modalità di comunicazione, l’approccio individualistico e/o di squadra, competitivo o collaborativo, l’autonomia e la delega … sono tutte variabili che connotano una cultura aziendale e differenziano un’organizzazione da un’altra. La funzione della cultura è quella di creare senso di identità, di facilitare l’impegno collettivo, di promuovere la stabilità del sistema organizzativo, di definire schemi interpretativi, di fungere da meccanismo di controllo. La ‘cultura’ pertanto riflette la storia e il percorso specifico intrapreso da un’organizzazione e si può considerare inimitabile al punto che può diventare una fonte di vantaggio competitivo di un’organizzazione laddove si dimostra più adeguata di altre intraprese da soggetti antagonisti. Inoltre la cultura di un’organizzazione è qualcosa che è difficile da descrivere poiché si basa su assunti che vengono in larga parte dati per scontati, che sono in continua evoluzione senza che ne vengano esplicitati puntuali processi di concettualizzazione ed astrazione. Tale cultura è anche molto difficile da cambiare in maniera consapevole in quanto implica un cambiamento culturale che spesso tende ad incontrare resistenza. Più facile è cambiare la cultura di un’organizzazione in situazione particolari quali periodi di crisi, cambiamento della leadership, fusioni o acquisizioni. Ogni organizzazione esprime una propria cultura, in modo implicito o esplicito, ed essa è destinata a mutare con il cambiare del contesto perché come sostiene Schein (1985) “La cultura è lo schema di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al proprio adattamento esterno o alla propria integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi.” Ora il cambio di scenario posto dalla globalizzazione impone di imparare stili nuovi, più adatti a sostenere l’agire, ad interpretare le mutate situazioni. Lo Stato e la Pubblica Amministrazione di conseguenza sono chiamati a giocare un ruolo profondamente diverso ma non meno centrale. Certamente l’abilità nel gestire il proprio ruolo contribuisce a determinarne la forza di influenza sui processi di sviluppo locale, a dare peso alle politiche pubbliche.


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4.1 I nuovi paradigmi di relazione Lo scenario è oggi caratterizzato da una pluralità di attori con legami di diversa intensità e natura, gerarchici e non, ma comunque in forte e continua interdipendenza per cui ciascuno ha bisogno di risorse (economiche, di saperi, di legittimazione, …) in possesso di un altro attore per raggiungere i propri scopi ed è quindi chiamato a negoziare, da posizioni di potere più o meno forti. Il vecchio modello del government è superato, così come la separazione netta fra politiche pubbliche e politiche di mercato. La risposta a questi profondi processi di cambiamento non può ridursi ad un adattamento del modello di government, ma richiede un nuovo paradigma, la governance, che in questo contributo si intende quale modalità innovativa di esercitare la funzione di governo migliorando le relazioni tra i diversi attori sociali in vista del conseguimento di obiettivi di pubblico interesse (Tabella 3) (Belligni, 2005). Tabella 3. Sinossi fra Government e Governance

Aspetti qualificanti Government Governance

Meccanismi di governo esercizio d’autorità + gestione burocratica

Sviluppo di governo cooperativo

Attori Organizzazioni pubbliche (pochi)

Network pubblico-privato (molti)

Focus Istituzioni, strutture burocratiche, prodotti

Processi di policy, risultati, impatti

Relazioni interne Gerarchia Scambio

Strumento decisionale Voto Negoziazione/ Deliberazione

Regola di decisione Maggioranza Accordo esteso unanimità

Output Leggi, delibere Contratti, patti

Direzione Top-down Bottom-up

Il tema della Governance nasce per rispondere al passaggio da modelli gerarchici a modelli a rete, con attori diversificati per natura giuridica, cultura, obiettivi ed interessi. Questo passaggio impone a chi si occupa della ‘regia’ del sistema un cambiamento del proprio stile di leadership e dei conseguenti strumenti di lavoro. Il passaggio da un reticolato (di attori/organizzazioni) a maglie rigide ad un reticolato con una struttura più flessibile non necessariamente significa ridurre l’investimento dell’ente con funzione di regia ma, più correttamente, significa spostarlo su attività di coordinamento delle azioni dei singoli attori. Il coordinamento deve garantire che la valorizzazione delle identità e degli interessi dei singoli sia perseguito contemporaneamente all’obiettivo comune di promozione del benessere dei cittadini nei loro diversi stati di vita e della comunità, con una particolare attenzione a quelli in


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stato di bisogno. Il Libro bianco del sistema di governo europeo (Commissione delle Comunità Europee, 2000) offre un approfondimento del concetto: intendendo per governance quell’insieme di norme, principi, processi e comportamenti che investono un esercizio qualificato del potere in materia di responsabilità, leggibilità, trasparenza, coerenza, efficienza ed efficacia. La Commissione Europea, sulla base di tali indirizzi, auspica infatti che “la riforma delle modalità di governo investa e attivi gli Stati membri e riesca ad essere realizzata sia dai livelli regionali che locali”. Il cambiamento richiede, infatti, l’impegno di tutti i livelli istituzionali, in uno sforzo di ricerca di ‘coerenza politica e di trasparenza istituzionale’. Nella Governance lo stile di governo delle politiche si caratterizza per un maggior grado di cooperazione fra Stato ed attori non-statuali all’interno di reti decisionali miste pubblico/private. Il governo si basa su processi negoziali, si ricercano soluzioni di compromesso tra le parti, solitamente dal basso verso l’alto (bottom up) al fine di rendere gli attori parte attiva del processo decisionale, di valorizzare lo specifico del territorio, di far emergere i bisogni, i problemi, ma anche le risorse attivabili fin dall’avvio del processo. La negoziazione fra le parti in fase decisionale rende più complesso e lungo il processo, ma porta ad approfondire ed affrontare le questioni senza che queste vengano rimandate alla fase di implementazione. In questa circostanza l’esito sarà di bloccare l’iter di attuazione, di riaprire il processo negoziale certamente su basi di maggior insoddisfazione e con posizioni più rigide e meno disposte alla negoziazione. Il ruolo della legge resta importante ma ad esso si aggiungono patti, accordi basati sullo scambio fra attori, dove gli oggetti dello scambio sono molteplici: risorse economiche, legittimazione, saperi, risultati, … Ne emerge quindi la creazione di network organizzativi in continuo cambiamento, nei quali la capacità dei singoli attori di rispondere in termini di risultati è fondamentale per rafforzare ovvero veder ridotta la propria capacità di influenza sulle prossime decisioni. Non ci sono più posizioni gerarchiche legittimate indipendentemente dal contributo che sanno apportare. La capacità di costruire consenso tra i partners, di attrarne di nuovi, di costruire reti decisionali aperte, di progettare nuovi partenariati, il saper usare l’aspetto suasivo delle regole a danno della loro coercitività, l’uso delle informazioni per sostenere le proprie visioni, decisioni, per dare forza ai propri risultati sono elementi costitutivi dell’azione degli attori. La comprensione del diverso approccio, rappresentato dai due modelli, viene proposto da una rappresentazione grafica: si consideri un ente della pubblica amministrazione quale una Regione o una Provincia o un Comune di grande dimensione, ciascuno di essi può essere visto come un sistema territoriale ove le unità elementari (popolazione, residenze, servizi, centri di produzione, bisogni, disagi, emergenze, ecc. ) si distribuiscono come un addensamento di dimensioni varie le quali registrano una eterogeneità interna di problemi e risorse che si ripetono per tipologia di relazione, se non proprio per consistenza, in ogni unità elementare (Figura A)(Bolzan 2007). Questo sistema complesso si può organizzare in due maniere fra loro alternative. L’organizzazione classica del territorio, e quindi della popolazione, avviene attorno alla dimensione politica e amministrativa (descritta in forma rigidamente schematica dalla Figura B) incline a raccogliere il territorio secondo una visione centralistica e rigida che


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contiene tutto e cerca di affrontare la dinamicità e consistenza dei fenomeni del sistema in modo simile in ogni unità territoriale, avendo come criterio di valutazione delle attività di governo l’autoreferenzialità della struttura amministrativa. Ciascuna di queste unità detiene al suo interno una struttura organizzativa e amministrativa comune (centro/periferia) a tutte le altre unità (Figura A entro la B). Questo approccio tende ad assicurare una visione indipendente del governo del sistema ove i problemi vengono affrontati in maniera funzionale all’organizzazione amministrativa del territorio. In tal modo si privilegia la dimensione amministrativa/gestionale (government) e non l’efficacia della politica che si ottimizza attraverso un governo dei processi e dei problemi che emergono dal territorio dove insiste la comunità la quale ne risulta la dimensione dipendente e non prevalente (governance).

A

B C

L’approccio alternativo quindi, descritto dalla Figura C, propone una visione dove l’aggregazione avviene cercando di tenere conto che una ottimale risoluzione dei problemi passa attraverso la loro identificazione e organizzazione (Figura A entro la C) al netto dei vincoli amministrativi (si pensi ai problemi dell’inquinamento, dell’accesso a servizi qualificanti come la formazione superiore o universitaria, i bacini d’utenza degli Ospedali, ecc.) e considerare questi come subalterni e funzionali alle esigenze della popolazione. In questa seconda ipotesi i benefici sono evidenti perché vengono distinte le funzioni di governo da quelle di gestione e ne risulta privilegiata l’efficacia dell’azione politica poiché diretta verso contesti e obiettivi più omogenei. Figura A entro B e A entro C

A su B

A su C


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In questo mutato scenario emerge l’importanza del ruolo della programmazione e l’importanza di un soggetto regolatore che la guidi. Una programmazione che dovrà essere centrata sulla logica dell’incentivazione e non sulla prescrizione dei comportamenti. Una programmazione declinata come processo continuo, sempre attento alla inclusione della pluralità delle posizioni, orientato da logiche win win, attente a garantire un vantaggio per ciascuna delle parti in gioco, così da evitare che qualche attore, risultando perdente, si auto escluda e/o boicotti le scelte. Piani incrementali, processi negoziali richiedono un governo della programmazione basato sull’equilibrio fra leadership e partecipazione per garantire sia il confronto e il contributo di tutti sia la sintesi verso un fine di interesse collettivo. La competenza e lo stile di governo del processo programmatorio è condizione necessaria per poter sviluppare una programmazione che sappia superare la logica del budget come vincolo, per pensare in logica di risorse illimitate, che quindi sappia cogliere che la disponibilità delle risorse è direttamente collegata all’interesse degli attori verso i progetti in discussione. La conduzione della programmazione è strategica per garantire che l’interesse collettivo sia sempre al centro e pertanto rinforza il ruolo dell’amministrazione pubblica. Infatti il pubblico diventa solo uno dei finanziatori, ma i soggetti privati e la comunità saranno disponibili a mettere in gioco le proprie risorse solo in un quadro di forte fiducia e riconoscimento nei programmi e nella loro realizzabilità. 5. Nuove competenze per una nuova Pubblica Amministrazione Quanto emerge da questa rivisitazione degli cultura e degli stili di governo non può che interrogare le competenze della dirigenza delle amministrazioni pubbliche, di coloro cioè che più di altri hanno l’onere di realizzare il nuovo sistema di relazioni. Queste sono la risorsa strategica sulla quale fare affidamento per garantire un governo capace di promuovere la qualità della vita dei cittadini e condizioni di competitività per le imprese. In letteratura con il termine di competenza vengono intese quelle risorse umane possedute con differenti livelli di autonomia (Recommendations European Parliament, 2008). Il sapere ad esempio spazia da conoscenze di base generali di un’area di studio o lavoro fino alla conoscenza di argomenti di frontiera più avanzati nell’area e di interfaccia fra più aree. Il saper fare richiede un minimo di capacità cognitive e pratiche fino alle più avanzate e specializzate abilità comprese quelle di sintesi e valutazione con capacità critica di risolvere problemi di ricerca e innovazione contribuendo ad arricchire le esistenti conoscenze professionali. Il saper essere richiede esplicitamente competenze espressione di responsabilità e autonomia fino a dimostrare una sostanziale autorità, innovazione, autonomia e capacità di produrre e sviluppare nuove idee o processi. I tre livelli sono la risultante di un processo formativo che procede dalla conoscenza più elementare fino ad arrivare alla comprensione critica dei fenomeni e ad aree di interesse professionale e capacità propositiva, originale e pertinente di individuare


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soluzioni. Queste riflessioni non possono non coinvolgere il dibattito in corso sul percorso formativo e di aggiornamento del personale dirigenziale della Pubblica Amministrazione ed in primis il percorso universitario sia di base che avanzato (Bolzan, 2004; Cavalli, 2006). Nell’indagine realizzata dall’Anci Veneto sui dirigenti degli enti locali è stato tracciato un quadro utile a comprendere la tipologia e identità professionale del dirigente o city manager (Arboretti, Bolzan 2002; Bolzan 2010). Il processo di ascolto e valutazione condotto con il coinvolgimento diretto dei dirigenti ha permesso di individuare una lista di 26 dimensioni che connotano il profilo del dirigente e quindi a ordinarle secondo due criteri: a) l’importanza ai fini del compito e b) il fabbisogno per cogliere lo iato fra la situazione attuale e quella desiderata in termini di competenze. La tabella 4 riporta le graduatorie delle dimensioni rispetto ai due criteri. Le diverse intensità dello sfondo delle celle della tabella ripartiscono le dimensioni in tre gruppi sulla base dei quartili: quindi quelle dall’1 al 7 rappresentano il 25% della distribuzione al quale sono appartengono le dimensioni più importanti o per le quali è maggiore il fabbisogno formativo, la parte centrale a sfondo bianco raccoglie il 50% centrale della distribuzione e infine la parte più scura raccoglie il 25% di dimensioni meno importanti o per le quali minore è il fabbisogno di formazione. Tabella 4. Graduatorie sull’importanza e sul fabbisogno di formazione delle competenze espresse dai dirigenti dei Comuni del Veneto

Importanza delle competenze Fabbisogno di sviluppo della formazione

1. Saper motivare i collaboratori 1. Saper motivare i collaboratori

2. Saper fare squadra, integrare le competenze 2. Saper fare squadra, integrare le competenze

3. Saper prendere decisioni 3. Saper raggiungere i risultati

4. Avere una chiara conoscenza degli obiettivi dell’ente locale in cui si opera

4. Saper fare Programmazione

5. Essere leale nei rapporti 5. Saper prendere decisioni

6. Saper raggiungere i risultati 6. Saper gestire il conflitto

7. Essere leader autorevole, non autoritario 7. Essere leader autorevole, non autoritario

8. Avere il senso del dovere 8. Avere una chiara conoscenza degli obiettivi dell’ente locale in cui si opera

9. Saper fare Programmazione 9. Essere creativo (essere aperto all’innovazione, saper ideare soluzioni)

10. Saper trasmettere fiducia 10. Saper leggere il territorio in cui opera (bisogni e risorse)

11. Conoscere come funzionano i processi amministrativi

11. Saper dare ragione delle scelte


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12. Saper gestire il conflitto 12. Saper valorizzare i saperi prodotti

13. Essere creativo (essere aperto all’innovazione, saper ideare soluzioni)

13. Saper comunicare con i cittadini

14. Saper dare ragione delle scelte 14. Saper fare il controllo di gestione

15. Avere conoscenze tecniche legate alla specificità del ruolo

15. Saper trasmettere fiducia

16. Saper valutare le situazioni caso per caso, non in modo ideologico

16. Avere conoscenze tecniche legate alla specificità del ruolo

17. Saper leggere il territorio in cui opera (bisogni e risorse)

17. Saper rendere conto del proprio lavoro (accountability)

18. Saper valorizzare i saperi prodotti 18. Conoscere come funzionano i processi amministrativi

19. Saper comunicare con i cittadini 19. Avere il senso del dovere

20. Sapersi rapportare con i politici 20. Saper valutare le situazioni caso per caso, non in modo ideologico

21. Saper rendere conto del proprio lavoro (accountability)

21. Essere leale nei rapporti

22. Essere autonomo e indipendente dal potere politico

22. Avere una mentalità di governo

23. Saper fare il controllo di gestione 23. Sapersi rapportare con i politici

24. Avere una mentalità di governo 24. Avere conoscenze di base su temi trasversali ai settori (es. informatica, statistica, qualità)

25. Avere conoscenze di base su temi trasversali ai settori (es. informatica, statistica, qualità)

25. Essere autonomo e indipendente dal potere politico

26. Avere una mentalità amministrativa 26. Avere una mentalità amministrativa

Ma L’analisi della prima colonna fa emergere in modo evidente la centralità delle competenze legate alla gestione delle relazioni. Competenze basilari per ogni ente locale che voglia governare secondo processi partecipati e deliberativi. Processi nei quali gioca un ruolo decisionale, legato ad obiettivi di mandato chiari, e nel quale comunque agiscono altri attori non gerarchicamente legati. Grazie a queste competenze è possibile una reale programmazione che faccia da cornice all’azione degli attori, li legittimi, li garantisca e ne valorizzi il contributo. A seguire si ri-trovano i temi della comunicazione, del rendere conto del proprio operato, del saper leggere il territori e capire la sua comunità (Selle, 2010). arginali sono invece le competenze legate ad un dirigente auto centrato, che agisce da solo, avendo quale interlocutore solo le regole e la tecnica. Confrontando le due graduatorie emerge visivamente una relazione, ma emergono anche delle differenze interessanti sulla quali merita soffermarsi. Vi sono alcune competenze per le quali il fabbisogno formativo è superiore all’importanza riconosciuta, quali: saper fare programmazione, essere creativo, saper leggere il territorio,


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saper valorizzare i propri prodotti. Questo è spiegato dal fatto che sul piano dell’importanza viene data maggior attenzione a temi che riguardano l’essere (esempio l’avere senso del dovere, l’essere leale) che poi sul piano formativo trovano collocazione marginale, perché si tratta di questioni che non attengono all’apprendimento, ma alla maturazione di un’etica del lavoro. Questo va sottolineato perché emerge il messaggio che le nuove competenze, sul fronte della programmazione quanto della gestione, devono poggiare su un’etica rinnovata. Non intesa come insieme di norme morali, ma come attenzione a cogliere il significato del proprio lavoro nell’economia dello sviluppo della comunità locale. Il rischio altrimenti è quello di promuovere solo nuovi tecnicismi. Esiste poi una variabilità interna ai dirigenti che hanno partecipato all’indagine, variabilità da approfondire. Essa presenta delle differenze fra comuni di dimensioni diversa, soprattutto sul fronte della graduatoria di importanza dove la diversa complessità organizzativa comporta lo sviluppo di competenze diverse. La dimensione demografica dell’ente locale è quindi variabili rilevante nel progettare la valorizzazione del personale dipendente. Negli enti locali di minore dimensione i bisogni sono maggiormente correlati alle priorità mentre nei comuni di maggior dimensione questa relazione è meno forte. Conclusioni Il cambio di scenario descritto ha comportato un cambio di modello di governo delle politiche pubbliche e quindi nuovi stili e competenze nella Pubblica Amministrazione, ma tutto ciò se è abbastanza chiaro e condiviso nel significato, non lo è ancora parimenti nella pratica, non è un cambiamento diffuso sul piano dell’implementazione. Questo fa ritenere necessario promuovere dibattito e apprendimento su temi quali la programmazione secondo processi negoziali e deliberativi, la capacità strategica, la società delle reti, la conoscenza sui fattori di pluralità che connotano la nostra società che senza una capacità di una reductio ad unum rendono ingovernabile la società, possono minare la coesione sociale, sicuramente rendere meno competitivo il territorio e quindi garantire una minore qualità della vita ai propri cittadini (Thompson, 1967). Una delle chiave di successo sta nel rilanciare la Pubblica Amministrazione, investendo sulle persone che vi lavorano le quali costituiscono il vero know how. Puntare sul far crescere la cultura dell’apprendimento continuo, ripensando la formazione, puntare a promuovere l’integrazione fra professioni e fra settori, alzando lo sguardo almeno al medio periodo. Questa è l’innovazione necessaria, un’innovazione del pensiero, delle competenze, nel modo di intendere le relazioni fra le persone all’interno delle organizzazioni (Weick, 1997). In questo scenario l’innovazione tecnologica è tale e non mera novità, destinata ad essere soppiantata da una nuova proposta emergente dai suoi continui strabilianti sviluppi, se saprà essere strumento stimolante, utile e realmente utilizzato per migliorare il governo dei processi. Se saprà permettere di dare velocità e consistenza agli scambi che una società delle reti richiede. Ma se al tempo stesso saprà dare


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contenuto a tali scambi, se saprà supportare il bisogno informativo necessario, perché le persone sappiano prendere decisioni in modo più consapevole e possano apprendere dalle proprie ed altrui esperienze. I veri innovatori sapranno essere veri leaders se sapranno sfruttare a proprio vantaggio le complessità del mondo al fine di rendere grandi gli altri. Il rischio altrimenti è quello di illudersi che una nuova burocrazia digitale sappia risolvere quanto la burocrazia della carta e penna non è riuscita a fare. Che un nuovo sistema di regole più forte e controllabile in tempo reale sappia garantire la qualità del lavoro della persona. Lavoro che nella Pubblica Amministrazione è molto spesso un lavoro di relazione, di coordinamento, di collaborazione trattandosi di servizi. E’ quindi necessario investire più fortemente nel provocare la Pubblica Amministrazione a definirsi, a saper riconoscere la propria mission in relazione alla comunità e al territorio su cui insiste. E’ questo passaggio, se sviluppato in modo non retorico, ma partecipato e critico, a scatenare il cambiamento, a evidenziare su cosa investire, su quali processi siano prioritari e su come migliorarli, su quali informazioni siano necessarie per il governo, per la comunicazione. Conseguentemente si porrà il problema di quale mediazione fare fra Professionalità specifica (intesa “Competenze che appartengono alle diverse aree di afferenza, competenze specifiche rispetto al settore, per poter dare indirizzi operativi”) e Managerialità (“Competenze gestionali e manageriali”, “Capacità di dialogare, ascoltare e motivare, di coinvolgere rispetto all’obiettivo generale, capacità di creare un buon clima organizzativo”). Così come andrà declinata in modo nuovo la formazione, che resta centrale, ma che va pensata stando attenti alle competenze e non solo alle conoscenze, sapendo sviluppare capacità di ideazione e attenzione ai fabbisogni locali, non proponendo modelli ottimi da implementare a prescindere dal contesto. Una formazione pensata quale scelta strategica dell’organizzazione che quindi richiede programmazione, qualificazione delle offerte, verifica delle ricadute, connessione stretta con i processi di miglioramento organizzativo. La logica ispiratrice deve essere quella del passare dai corsi di formazione al knowledge management. La conoscenza spesso non è organizzata, condivisa e diffusa all’interno della squadra. Una parte è solitamente disponibile in vari formati (libri, siti, …) ed è quindi trasferibile, interrogabile e utilizzabile (conoscenza esplicita), ma una altra parte, conoscenza implicita, sta nelle intelligenze di chi l’ha pensata e costruita, o non è giunta ad un livello di formalizzazione tale da essere visibile, fruibile dagli altri. Non esiste sempre una mappatura chiara dei saperi presidiati e di quelli scoperti, né esiste un benchmark per tarare la qualità dei saperi rispetto ad altre organizzazioni omologhe. Ma quali soluzioni proporre per promuovere una reale e sostenibile gestione delle conoscenze? Il presidente Obama nel suo discorso al Congresso il 24 febbraio 2009, consapevole della portata storica dell’evento e dei numerosi problemi che l’attendevano, è stato chiaro: “ Le risposte ai nostri problemi non sono fuori dalla nostra portata. Esistono nei nostri laboratori e università, nei campi e nelle fattorie, nell’immaginazione dei nostri imprenditori e dirigenti”. Certamente non è proponibile


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proporre percorsi che ricalchino i modelli centrati sulla teaching university, orientati alla proposta di percorsi standardizzati, centrati sulla proposta di modelli ottimi di governo. E’ invece opportuno passare ad una interpretazione della mission della formazione legata alla promozione di una learning organisation, quindi accettando di mettersi in gioco costantemente in una dialettica fra risultati della ricerca e sfide poste dall’agire quotidiano di chi opera sul campo. Una dialettica che di fatto è essa stessa “momento di ricerca” e apprendimento. Il piano formativo è probabile che dovrà configurarsi come un mix fra apprendimento e auto-formazione strutturando percorsi di interfaccia fra acquisizione di saperi e rilettura e riprogettazione delle proprie esperienze professionali. Dovrà integrare attività professionale e formazione interpretando quest’ultima come un processo continuo che accompagna in modo non episodico o intermittente la carriera professionale dei dirigenti e funzionari. In questo scenario allora l’innovazione tecnologica (denominata Web2.0) può dare un contributo importante perché permette di progettare offerte formative che vadano oltre al tradizionale “corso di formazione”. Può proporre nuove piattaforme per favorire l’integrazione fra attività professionale e formazione, per supportare processi partecipati, ma gestiti a distanza, di co-progettazione di apprendimento. Ecco che l’offerta formativa si dovrà arricchire di nuovi percorsi di apprendimento, più concreti perché più legati ai problemi incontrati, più orientati a dare protagonismo ai dirigenti che non sono passivi recettori di indicazioni accademiche ma partecipano a costruire saperi, modelli, soluzioni. Da qui l’indicazione di forme di apprendimento quali: tirocinii specifici, stage; incontri di formazione congiunti con la forza politica e il personale operante

nell'ente; confronto tra i dirigenti di diverse strutture a livello provinciale; momenti periodici di confronto tra colleghi e politici; formazione correlata a una progettualità concreta da sperimentare; supporto continuo di informazioni on line; creare una rete di rapporti tra soggetti appartenenti ad amministrazioni omologhe

In termini operativi tutto ciò può realizzarsi attraverso: I. formazione on the job da parte del responsabile dell’ufficio; II. formazione in aula; III. formazione a distanza/on-line; IV. autoformazione/studio individuale; V. seminari/Workshop; VI. formazione on the job da parte di un esperto esterno; VII. laboratori didattici/formazione-intervento; VIII. formazione tra pari (scambio di materiali … ). In questo scenario l’università non potrà rimanere alla finestra ne potrà ritenersi soddisfatta o compiaciuta nel numero crescente di immatricolati di ogni anno nei Corsi


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di laurea affini alla formazione della dirigenza pubblica. Dovrà proporre soluzioni adeguate (in termini di finalità, metodi e contenuti) che emergono dal territorio nella consapevolezza che una sua principale risorsa, il corpo docente, raramente è stato provocato o si è cimentato sul campo della produzione del saper fare o meglio del saper essere, ma spesso si è limitato e ha prodotto saperi informativi che non sempre sono divenuti conoscenza adulta (Bolzan 2010). Una proposta provocatoria ma affascinante, ancora discutibile perchè non immediatamente trasferibile, viene dagli Stati Uniti dove coesistono accanto alle università tradizionali quelle con la terza missione che danno spazio al territorio (Pellanda 2010). Il sistema italiano esibisce molte iniziative per il territorio di riferimento ma non in modo organizzato da una missione specifica e conseguente organizzazione istituzionale, ragionare anche per formulare ipotesi di architettura nuova può essere una strada. Provarci è utile. Bibliografia

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Customer Satisfaction e PA: il ruolo della Statistica nell’ascolto dei cittadini Luigi D'Ambra, Michele Gallo, Enrico Ciavolino 1. Introduzione La Customer Satisfaction (CS) ha la sua origine nei profondi cambiamenti imposti dall’introduzione dei programmi di gestione della qualità totale, che hanno influito sostanzialmente sui modelli organizzativi aziendali. Dai primi anni ‘80 ad oggi, si è avuto una sempre maggiore attenzione del mondo accademico nei confronti della CS soprattutto per il ruolo attribuitole quale fattore di competitività aziendale. Si può notare, infatti, che alla CS è assegnato un peso superiore al 25% nei modelli aziendali d’eccellenza quali il Malcolm Baldrige National Quality Award e del 20% nel modello European Foundation Quality Management. Se dal punto di vista aziendale la CS ha tale importanza, bisogna osservare che assume un ruolo ancora più rilevante in diversi settori della Pubblica Amministrazione (PA). Infatti, nei servizi di pubblica utilità (SPPU) quali, ad esempio, quelli sanitari, di trasporto, di sportello, domiciliari, è sempre più diffusa la consapevolezza dell’importanza del giudizio del cittadino sulle scelte dell’amministrazione. Questo a portato negli ultimi anni alla diffusione dei programmi di valutazione dei servizi offerti e, più in generale, a una maggiore diffusione della cultura della qualità nella PA. A fronte delle numerose iniziative intraprese dalle amministrazioni pubbliche bisogna osservare che in molti ambiti non è stata ancora svolta un’attività di razionalizzazione delle esperienze maturate, che permettesse di sistematizzare le competenze acquisite e di condivisione. Il presente contributo sulla valutazione della CS nella PA prende spunto da un’analisi critica dalla principale normativa per la rilevazione della CS nell’aziende di produzione e servizi (UNI 11098:2003) e dalla norme gestionali ISO 9001:2008 e ISO 9004:2009. La norma UNI 11098 :2003 , pur rappresentando un valido punto di partenza nell’ambito della valutazione della soddisfazione dei cittadini per i servizi erogati dalla PA, e pur aver il merito di fornire delle indicazioni verso una standardizzazione della procedura necessaria per un confronto territoriale e settoriale dei servizi presenta aree di criticità che richiedono un’ulteriore riflessione e miglioramento sia dal punto vista metodologico che applicativo. La norma UNI 11098:2003 si presta ad un ulteriore sviluppo nei punti che fanno riferimento alla raccolta e al trattamento dei dati, alla qualità del dato, alla definizione ed uso delle metriche nelle scale, alla scelta del piano di campionamento, all’adozione di


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modelli statistici per l’analisi della CS , nonché alla creazione di un idoneo sistema di raccolta dei reclami. Nel presente scritto sono riportate le principali problematiche inerenti la rilevazione e l’analisi dei dati di CS. Successivamente sono considerati, in modo sintetico, gli altri strumenti d’ascolto che permettono di disporre di quell’ insieme di informazioni necessarie agli organi decisionali ad intraprendere le decisioni più appropriate per migliorare i servizi forniti ai cittadini. 2. L’analisi di CS Effettuare un’indagine di CS non significa semplicemente somministrare un questionario di valutazione, ed il risultato dell’indagine non può essere un dato statistico fine a sé stesso, dal momento che i dati rilevati assumono il valore di informazioni significative solo se correlati ad eventuali azioni e interventi di miglioramento. bensì richiede lo sviluppo di un modello d’ascolto che, in modo idiosincratico, permetta di misurare la soddisfazione dei cittadini. La soddisfazione è una variabile latente che si forma in funzione di più elementi, non essendo osservabile direttamente pone una serie di problemi che richiedono di prestare particolare attenzione alle diverse fasi che vanno dallo sviluppo del modello di CS, allo sviluppo del questionario di valutazione, alla selezione del campione e raccolta e qualità dei dati, al pretrattamento degli stessi, all’analisi statistica. 2.1. Sviluppo del modello di CS In generale i modelli di valutazione della CS devono essere sviluppati in modo da fornire quell’insieme di informazioni che permettono di progettare ed erogare servizi che appagano i bisogni dei cittadini in accordo alle loro aspettative o superandole. Naturalmente, nell’organizzazione dei servizi sono molteplici le entità che intervengono, tra le quali si ricorda il personale di front-office e di back-office (compresi i dirigenti e i funzionari), le risorse (tecniche ed economiche), gli ambienti, gli stakeholder (cittadini, fornitori,...) e naturalmente i fruitori del servizio. Questo elenco, anche se parziale, permette di evidenziare come sulla qualità del servizio erogato influiscono una molteplicità di fattori e, quindi, l’analisi di tale fenomeno può essere realizzata solo predisponendo modelli concettuali che prevedono l’applicazione di tecniche statistiche multivariate. Tra i modelli concettuali proposti, il Servqual (Parasuraman ed al., 1988) è quello maggiormente citato dalla comunità scientifica, anche perché gli aspetti che tende a valutare sono generici e indipendenti dalle diverse fasi o attività che caratterizzano il processo d’erogazione del servizio. Dal 1985 ad oggi, il Servqual è stato proposto per la valutazione della CS nei più disparati settori, compreso la PA, e per le più diverse tipologie di servizio. Tale modello, così come tanti altri che presentano la stessa base concettuale, è caratterizzato dal presupposto teorico che la CS è data dalla somma,


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ponderata o meno mediante le dimensioni della qualità, degli scostamenti tra percezioni e aspettative. La scelta delle dimensioni da considerare per la valutazione della CS è oggetto di numerosi contributi scientifici i quali, purtroppo, non convergono verso una soluzione univoca (Franceschini, 2001). La caratteristica principale del Servqual è quella di far dipendere il livello di soddisfazione dallo scostamento tra le aspettative nei confronti della prestazione prima di riceverla e le percezione dopo averla ricevuta. Basata su tale framework, diverse varianti del modello sono state proposte, tra le quali si richiamano il Two-way (Schvaneveldt, Enkawa, Miyakawa; 1991), il Servperf (Cronin, Taylor, 1992) e il Normed Quality (Teas, 1993) che si differenziano per il ruolo fatto svolgere dalle aspettative, realizzabili o ideali, all’interno del modello. Altri autori, invece, ritengono troppi i ventidue item utilizzati per la valutazione della CS e propongono dei modelli caratterizzati da un numero inferiore di item (Babakus, 1992). Di contro, in altri contributi si è proposto un aumento del numero sia degli item che delle dimensioni (Tucker e Adams, 2001; Reidenbach e Sandifer-Smallwood, 1990). Invece, nel Common Measurements Tool, proposto dall’Istitute for Citizen-Centred Service, si è provveduto a combinare elementi derivanti da approcci diversi al fine di mettere in luce le priorità di miglioramento. Successive proposte, infine, preservano la scala multi-item per la valutazione della CS, ma introducono un item concernente la valutazione globale della soddisfazione. Diversamente dalla struttura Servqual, altre proposte concettuali sono formulate in modo da ottenere una maggiore aderenza del modello concettuale al processo di erogazione del servizio. Numerosissime e disparate sono le proposte in letteratura, con differenze notevoli sul numero di item e sugli aspetti del processo o dell’outcome osservati. Tra i diversi è da osservare come si considera sempre più importante inserire uno o più item relativi alla overall satisfaction, naturalmente intendendo tale valutazione come una proxy della CS. Prendendo spunto da tali proposte, D’Ambra et al. (2005) hanno proposto un nuovo modello concettuale che si basa su due ipotesi fondamentali: a) il cittadino può correttamente valutare solo le attività di un servizio di cui effettivamente ha goduto, b) la migliore valutazione della soddisfazione di un cittadino (aspetto latente) può essere realizzata mediante uno o pochi item tesi a valutare direttamente l’overall satisfaction.


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Il modello di CS che si propone è basato su uno schema entità-relazione, il quale ha tra l’altro il vantaggio di permettere la progettazione di un sistema informativo per il monitoraggio continuo, e più in generale consente la predisposizione di un datawarehouse, che permette un’efficiente ed efficace consultazione statistica. Nel caso dei servizi erogati dalla PA, i cittadini sono logicamente stratificati in sottogruppi (entità) in funzione della tipologia di sub-attività da valutare (servizio) a, b, c, … e per ciascun sottogruppo sono pertinenti solo domande specifiche (attributi delle entità). Lo schema entità-relazione permette di generare informazioni generali per tutti i processi e le attività connesse ai servizi di PA erogati, stratificando la popolazione in sottogruppi (classi di età, professione) per ciascuno dei quali sono indicati gli item di interesse, le relazioni tra i sottogruppi, e le relazioni tra gli item. 2.2 Questionario di valutazione Considerata la natura multivariata della CS e lo schema entità-relazione che tenga conto del diverso livello di dettaglio ricercato con l’indagine, il questionario per rilevare i dati di CS può essere strutturato sia con item tesi a valutare le sub-attività che le singole attività o macro-attività. Naturalmente esiste un tradeoff tra il dettaglio delle informazioni ricercate e i costi di rilevazioni, inoltre, un questionario che cerca di raccogliere, in modo dettagliato, molti aspetti del servizio presenta un’intrusività sicuramente maggiore di uno focalizzato solo sulle macro-attività. Per mitigare il più possibile tale inconveniente, il sistema dei questionari deve presentare una struttura ad albero. Questa può essere suddivisa in due parti, una rivolta alla valutazione delle macro-attività, quindi caratterizzata da pochi item, e una seconda di approfondimento con item tesi a valutare le sub-attività. L’amministrazione pubblica potrebbe utilizzare velocemente i risultati della prima parte del questionario, anche per un eventuale confronto con le altre amministrazioni per gli stessi servizi o, in alcuni casi, con le diverse strutture della stessa amministrazione. Alla dirigenza della struttura o al responsabile del servizio, invece, è destinata la seconda parte del questionario che permette di valutare più dettagliatamente su quale parte del processo ci sono maggiori margini di miglioramento. Va comunque sottolineato che è necessario formulare alcune regole generale sulla costruzione del sistema di questionari. E, inoltre, nella costruzione del questionario è prevista una fase di controllo e correzione degli item. La costruzione dei questionari deve necessariamente rispettare le seguenti caratteristiche: Centralità del cittadino/utente – il punto di vista del cittadino è fondamentale in

quanto la mission della PA è quella di servire il cittadino migliorandone la qualità della vita.

Esaustività – capacità del questionario di coprire tutte le attività. Riproducibilità – in assenza di cambiamenti sostanziali della qualità dei servizi

erogati il questionario deve condurre a risultati simili.


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Sensibilità – capacità di identificare le variazioni anche minime nella qualità dei servizi erogati.

Validità – sia di contenuto che di costrutto. La validità del contenuto è definita dalla verifica circostanziata della reale rappresentatività del contenuto degli item. La quale richiede l'esistenza di uno standard di riferimento con la quale si possa paragonare il contenuto di una misurazione. La validità del costrutto è definita dalla valutazione di quanto la variabile misurata sia coerente con le aspettative formulate, sulla base di una teoria sottostante.

Per individuare le aree tematiche da investigare,si procede con interviste guidate a gruppi costituiti da panel di utenti (focus group) rappresentativi dei principali segmenti di domanda del servizio, al fine di individuare le aree di bisogno e le aspettative. L’intervista di gruppo ha come obiettivo la focalizzazione alcuni aspetti determinanti per l’elaborazione del questionario, quali: la significatività e l’importanza dei fattori di valutazione ; un linguaggio più comprensibile ; le aspettative degli utenti riguardo ai miglioramenti del servizio; la percezione complessiva sul servizio. I profili ottenuti consentono di gerarchizzare in una struttura ad albero i fattori della qualità che costituiscono una linea guida per la predisposizione del questionario di CS. Anche tecniche quantitative quali l’analisi fattoriali e la Rasch Analysis (Wright e Masters, 1982), possono essere un valido supporto alla costruzione del questionario sia per la coerenza delle domande sia per la scala da adottare. Nel caso della congruenza delle domande possono utilizzate tecniche classiche di analisi fattoriali prendendo in considerazione, se il caso, anche eventuali rotazioni oblique. Inoltre, al fine di preservare la natura ordinale dei dati di CS, possono essere utilizzati algoritmi basati sul coefficiente di correlazione policorica (si veda la procedura Minres ), nonché calcolo di opportuni indici di sintesi (alpha di Cronbach ) ed indici di equivalenza e stabilità. Per la scelta della scala di misura si procederà all’utilizzo dei modelli di Rasch che consentono di scegliere la migliore scala nell’ottica della separabilità delle risposte evidenziate per singole modalità. Ulteriore approfondimento sia della congruenza delle domande sia sulla scala di misura da utilizzare attraverso lo studio dell’attendibilità, si veda il rapporto di ricerca “Progettazione, implementazione e validazione di un questionario per la valutazione della didattica erogata a studenti universitari. Rapporto tecnico CNVSU. (D’Ambra et al 2010) 2.3. I dati di CS Nelle indagini di CS spesso si trascurano aspetti critici quali la scelta del campione, la raccolta dei dati, la qualità dei dati, la presenza di dati mancanti. Domandarsi ‘Chi intervistare?’ è importante in quanto una buona campionatura è alla base della ‘qualità’ dei dati raccolti. In linea di principio, le indagini campionarie sono meno precise di quelle esaustive, ma non sempre è così. Infatti, la qualità dei dati deriva dall’accuratezza con la quale si procede alla rilevazione. È’ innegabile che la rilevazione, esaustiva o campionaria che sia, comporta dei costi per ogni unità statistica osservata. Costi che lievitano quando l’indagine è diretta su un


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collettivo troppo numeroso. I costi, infatti, sono funzione del programma d’indagine (costi fissi) e del numero di unità statistiche da osservare (costi variabili). Se la prima componente di costo è generalmente più elevata nell’indagine campionaria, questa viene abbondantemente compensata dal minor costo della componente variabile. Relativamente alla precisione delle stime, è in funzione inversa della dimensione campionaria: meno ampio è il campione e maggiore è la perdita di informazione. Tuttavia, se l’imprecisione della stima è limitata entro definiti intervalli, diventa irrilevante, ai fini della conoscenza del fenomeno, la richiesta di una maggiore precisione di stima. Diversamente da quelle che possono essere le convinzioni comuni, infatti, gli errori sistematici non tendono ad attenuarsi nel caso di rilevazioni su un grande numero di soggetti (Frosini, 1999). Individuare in modo scientifico un campione probabilistico, è possibile considerando alcuni elementi fondamentali, quali lo schema sperimentale più adatto al fenomeno oggetto di studio, la numerosità campionaria e la lista di campionamento. La scelta dello schema di campionamento avviene sulla base di vari elementi che concorrono alla definizione dell’indagine di CS. In particolare, bisogna tener conto delle informazioni già disponibili, e di vari elementi di contesto che possono condizionare l’esecuzione. In base a tali elementi si può scegliere lo schema di campionamento probabilistico più adatto tra quello casuale semplice, stratificato post-stratificati e a grappoli, per un discussione sulla scelta dei piani di campionamento nell’ambito della CS si veda Montinaro et al., (2002) Un ulteriore problema che spesso si presenta nella CS è la presenza dei dati mancanti. Spesso gli intervistati non forniscono (in parte o in tutto) risposte al questionario che è stato loro somministrato, quando la dimensione di tale gruppo è considerevole per fare fronte alla mancanza o alla non completa rispondenza delle informazioni richieste è possibile ricorrere a diverse tecniche di imputazione dati. La scelta del metodo da adottare dipende oltre che dal tipo di dato mancante, dalle risorse e tempi che possono essere spesi. Ad un primo livello di classificazione le tecniche di imputazione si dividono in deterministiche e stocastiche. Le prime si propongono di imputare un valore il più vicino possibile a quello vero e pertanto rimpiazzano il dato mancante con un valore medio, libero o condizionato. Quelle stocastiche, invece, hanno come obiettivo quello di imputare un valore che rifletta l’intera distribuzione della caratteristica e, dunque, rispetto all’imputazione deterministica, il valore imputato comprende un residuo che conferisce all’imputazione un elemento di variabilità intrinseco. Anche le modalità seguite per la raccolta dati possono rappresentare un problema nella CS. La raccolta dei dati può essere distinta in intervista diretta (o personale); intervista telefonica (eventualmente supportato da nuove tecnologie CASI, CAWI, CATI); postale (autocompilato). Naturalmente, ogni modalità di somministrazione presenta dei vantaggi e degli svantaggi dove il rischio di una modalità di somministrazione non corretta influisce sensibilmente sulla bontà dei dati raccolti. Senza scendere nel dettaglio dei diversi metodi bisogna evidenziare come in genere la scelta è frutto più di valutazioni economiche (costi della raccolta dati) e non per motivi tecnici o metodologici.


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2.4. Pretrattamento dei Dati Nell’utilizzo delle tecniche statistiche per l’analisi dei dati di CS è indispensabile considerare la natura dei dati. Per le valutazioni si utilizzano scale di misura ordinale, questo aspetto, nelle applicazioni delle tecniche multidimensionali, viene frequentemente trascurato ed i dati ordinali sono spesso analizzati alla stregua di quelli quantitativi (Zanella, 1999). Il rispetto della natura ordinale del dato è una condizione necessaria per non alterare le risultanze di un’analisi di CS così come una loro trasformazione in misure lineari e quantitative deve assicurare un’opportuna calibrazione lungo l'intero arco dei numeri reali evitando un ‘effetto compressione’ (Wright e Masters, 1982); conseguentemente, la quantificazione dei dati deve essere effettuata con le opportune cautele. Diverse sono le tecniche che consentono di passare da dati con scala ordinale a pseudo-intervallari utilizzabili nell’analisi mediante il Partial Least Squares (PLS - Wold, 1966 e 1973). In particolare, l’approccio psicometrico di Thurstone (Jones, 1986; Zanella 1999), il Rating Scale Model della Rasch Analysis (Wright e Masters, 1982) e la regressione monotona di Kruskal (1965) sono solo alcune delle più citate tecniche di quantificazione (D’Ambra et al. 2003). Bisogna osservare, tuttavia, che spesso le tecniche di quantificazione poggiano sull’ipotesi che la variabile di risposta segue una legge normale, la quale non sempre si rivela adatta a giustificare il processo di conversione quantitativa. Infatti, talvolta le variabili categoriche ordinali presentano frequenze fortemente e unilateralmente addensate sui valori estremi della scala. In questa situazione, Portoso (2003) ha dimostrato come, il ricorso alla normale, può produrre risultati paradossali che, talvolta, finiscono con lo stravolgere i risultati. Nel caso in cui i dati presentavano delle frequenze molto elevate sulle modalità estreme, come spesso si verifica nell’ambito della CS, è stato proposto l’uso dell’esponenziale negativa in alternativa alla distribuzione Normale. Alternativamente all’esponenziale negativa altre variabili casuali come la Gamma e la Beta potrebbero essere utilizzate, anche se, queste ultime, pongono il problema di determinazione ottimale dei parametri, con un appesantimento della procedura di conversione su scala metrica delle modalità della variabile qualitativa con scala ordinale. Il Rating Scale Model è, tra i modelli di Rasch, quello che meglio permette di determinare una codifica delle modalità per tutte le variabili qualitative che presentano lo stesso numero di modalità. Tale tecnica presenta delle proprietà ottimali di additività, separabilità e obiettività specifica, tuttavia, è applicabile solo nel caso in cui si dispone di una scala multi-item per la valutazione della CS. Altre tecniche di quantificazione, inoltre, essendo meno restrittive nelle ipotesi di base sono consigliate solo per il PLS e comunque per tecniche statistiche non parametriche, tra le quali si ricordano quelle caratterizzate dall’utilizzo della funzione spline (Gallo, 2008).


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2.5. Analisi statistica dei dati L’applicazione di un modello entità-relazione permette di avere una descrizione generale di tutti i processi e di tutte le attività connesse ai servizi. Nel caso di cittadini logicamente stratificati in sottogruppi (entità) per tipologia di sub-attività a, b, c,…, e per ciascun sottogruppo sono pertinenti solo domande specifiche (attributi delle entità). E, in accordo a tale impostazione, i dati, adeguatamente pretrattati, sono organizzati in due distinte matrici. Una prima riporta le valutazioni attribuite dagli n cittadini agli m aspetti del servizio osservati: Xn,m mentre la seconda Yn,s contiene le s variabili relative alla overall satisfaction (con s >1).

Il modello statistico proposto può essere formalizzato mediante il costrutto teorico delle equazioni strutturali, caratterizzato dalle tre seguenti equazioni: (1)

(2)

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dove nella (1) viene definito il modello strutturale con , e che rappresentano rispettivamente i vettori delle variabili latenti endogene, esogene e degli errori, le matrici e contengono rispettivamente i coefficienti strutturali tra le variabili latenti endogene e quelli tra le variabili latenti endogene ed esogene; nella (2) viene specificato il modello di misurazione per le variabili latenti endogene dove la matrice

Y contiene i coefficienti strutturali riferiti alle variabili endogene osservate e le corrispondenti latenti; infine, nella (3) viene specificato il modello di misurazione per le variabili latenti esogene dove la matrice X contiene i coefficienti strutturali riferiti alle variabili esogene osservate e le corrispondenti latenti. Con e , infine, sono indicate le componenti erratiche delle misurazioni rispettivamente di y e di x. Seguendo lo schema entità-relazioni, la (1) ha sempre le stesse dimensioni per tutte le strutture che erogano i servizi di PA, mentre la (2) e la (3) hanno dimensioni che variano a secondo di quante e quali variabili endogene ed esogene ogni singola struttura ritiene di osservare. In tale schema, particolare attenzione deve essere prestata alla scelta delle variabili manifeste da considerare poiché l’omissione di una o più variabili può inficiare l’intero modello, sia di misurazione che strutturale, in quanto può condurre a problemi di misurazione, oltre che a una cattiva specificazione della forma funzionale delle variabili, tutti elementi che conducono a informazioni scarsamente affidabili. L’applicazione di tale modello concettuale, quindi, deve essere sempre accompagnata da appropriate analisi di sensibilità per valutare la distorsione che si può presentare nel modello (Mauro, 1990; Scheines et al., 1994). Verificata l’assenza di variabili omesse, così come l’inclusione di variabili irrilevanti, la stima dei parametri del modello di equazioni strutturali può essere realizzata mediante l’applicazione del Linear Structural Relationship (LISREL - Jöreskog, 1967) o mediante il PLS i quali in ogni caso si basano sulle seguenti ipotesi:


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a. E( )=E( )=E( )=E( )=E( )=0 b. E( ’)= 2 ; E( ’)= 2 ; con 2 e 2 matrici diagonali c. E( ’)=E( ’)=E( ’)=0 d. B è una matrice non singolare con tutti zero sulla diagonale principale. La scelta, tra l’uno o l’altro modello di stima, deve essere fatta in funzione degli obiettivi principali che si perseguono, della complessità del modello, dei requisiti teorici e della dimensione campionaria (D’Ambra e Gallo, 2005). 3. La CS in un modello di valutazione integrato La valutazione della qualità dei servizi erogati ai cittadini richiede più strumenti d’ascolto, dove l’indagine di CS, anche se rappresenta uno strumento molto importante, da solo non riesce a fornire un quadro completo del fenomeno oggetto di studio. Per tale motivo una corretta valutazione dei servizi erogati dalla PA richiede l’uso congiunto di più strumenti, quali l’analisi dei reclami, le indagini ad hoc rivolte ai potenziali fruitori dei servizi, i focus group, la job satisfaction. Nel presente contributo ci si limiterà ad una breve descrizione delle caratteristiche di tali strumenti, i quali permettono di cogliere le cause critiche dei processi che limitano le prestazioni. 3.1. Analisi dei reclami Il termine “reclamo” rimanda immediatamente al concetto di insoddisfazione da parte del cittadino, conseguentemente la soddisfazione globale sarà ovviamente pregiudicata dal disservizio subito in misura tanto più rilevante quanto maggiore ne sarà stata l’entità e dall’importanza che il cittadino attribuisce al disservizio. Principio comune a tutte le PA che mettono a punto un sistema di gestione dei reclami è quello secondo cui il reclamo non è un fastidioso disturbo, bensì una critica costruttiva che agisca da stimolo per il miglioramento dei servizi erogati in linea con il processo evolutivo d’orientamento alla soddisfazione del cittadino. Per questo motivo, la PA deve cogliere le segnalazioni come un’utile occasione per migliorare la comunicazione col cittadino accrescendone la fiducia. La progettazione di un sistema di gestione dei reclami ha per obiettivo quello di dotare l’organizzazione di uno strumento di rilevazione per rispondere alle situazioni di insoddisfazione espresse dagli utenti e per raccogliere informazioni utili al miglioramento del servizio erogati. Va sottolineato che il problema cruciale per analizzare i reclami è quello di una sua classificazione Il ventaglio di classificazioni dei reclami e possono riguardare il contenuto. Sotto tale profilo, si distinguono due tipologie: una che si basa su una distinzione per mero contenuto del reclamo; l’altra che, oltre al contenuto, prende in considerazione anche i fattori di qualità legati all’utilizzo del servizio. I vantaggi nell’utilizzo di un sistema di ascolto dei reclami possono essere così sintetizzati:


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• Individuare le cause di insoddisfazione e quindi approntare miglioramenti organizzativi;

• Recuperare l’utente insoddisfatto; • Valorizzare la partecipazione degli utenti nella valutazione del servizio; • Implementare un sistema di ascolto che operi dal basso (indirettamente), cioè

senza schemi precostituiti (non strutturato); • Garantire una risposta tempestiva ed esaustiva in merito ai disservizi segnalati; • Comprendere cosa abbia più valore per gli utenti e quindi investire risorse

soprattutto su tali aspetti e attività. I principali aspetti della gestione dei reclami possono essere riassunti :

a. l'esistenza di una procedura semplice e chiara con fasi e caratteristiche ben individuate

b. l'analisi delle cause e delle responsabilità derivanti c. la predisposizione di adeguate forme di comunicazione all'utente d. la definizione dei supporti informatici di archiviazione e di gestione e. la gestione statistica dei reclami da parte degli Uffici competenti

Tralasciando gli aspetti più gestionali relativi all’organizzazione del sistema, ed informatici è innegabile che il trattamento statistico dei reclami viene in genere effettuata mediante l’analisi testuale. Inoltre, tecniche quali la cluster analysis, per individuare gruppi omogenei, e le analisi fattoriali, per individuare indicatori di sintesi dei reclami, possono essere notevolmente informative. 3.2. Indagini occasionali rivolte ai potenziali fruitori dei servizi e agli stakeholder Le indagini occasionali sono organizzate periodicamente per ascoltare i cittadini che non usufruiscono del servizio. Tali indagini non sono di CS in quanto gli intervistati potrebbe non aver mai usufruito del servizio, tuttavia tali soggetti possono fornire informazioni utili sulle ragioni del non utilizzo. Similmente si devono organizzare indagini specifiche per categorie omogenee di stakeholder. 3.3. Focus group Investigare sulla qualità dei servizi erogati richiede l’utilizza anche di strumenti qualitativi quali i focus group. Un focus group è un gruppo ristretto di soggetti esperti dello specifico servizio e dei bisogni degli utenti/cittadini che sono riuniti allo scopo di discutere su come migliorare il servizio per aumentare il livello di soddisfazione. In genere i membri del focus group sono selezionati sulla base delle esperienze specifiche e sollecitati nella discussione approntando una serie di quesiti, in genere strutturato in un questionario.


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3.4. Job satisfaction

Partendo dal presupposto che esiste una stretta correlazione tra il livello di soddisfazione del personale e quello degli utenti appare evidente che nell’ambito di una indagine di CS debba collocarsi anche una indagine sul personale (Job Satisfaction) Tra i requisiti di base per erogare servizi di qualità vi è la necessità di disporre di risorse umane qualificate e motivate. Tuttavia, frequentemente, tutto questo può essere di difficile realizzazione nelle PA per molteplici motivi e in primis per la rigidità delle procedure di gestione del personale. La job satisfaction può agire da ammortizzatore per prevenire il verificarsi di situazioni quali l’assenteismo e la scarsa motivazione. È noto in letteratura l’esistenza di una stretta relazione tra basso livello di soddisfazione lavorativa e l’abbandono del proprio lavoro o, comunque, tra lo stress derivante dalla propria occupazione e l’inefficienza lavorativa. Lo studio della job satisfaction è un concetto di tipo multidimensionale, in quanto può essere definito come uno stato emotivo piacevole derivante dalla valutazione del proprio lavoro; una reazione affettiva, o l’attitudine dimostrata nello svolgere le proprie mansioni. Per tali ragioni negli ultimi anni sempre più risorse sono impegnate per lo studio della soddisfazione lavorativa: una varietà d’indagini sono proposte su molteplici modelli, che hanno la matrice comune di voler prevenire le inefficienze, i turnover, ma anche per valutare gli effetti dei cambiamenti, migliorare la comunicazione con i lavoratori, e valutare la possibilità di coinvolgere i lavoratori nei processi decisionali. Tra i molteplici modelli proposti molti si basano sulla presenza di diversi fattori che determinano la performance lavorativa, quali i fattori culturali, sociali, ambientali, organizzativi e individuali. Inoltre, in tali modelli bisogna considerare anche l’influenza di altri particolari fattori quali il contesto, la natura delle tecnologie, lo stress lavorativo e così via (Carpita, 2005; Carpita, 2009). In tale ambito alcuni modelli si riferiscono alla relazione tra la job satisfaction e le dinamiche del lavoro con particolare riferimento alle relazioni con la Leadership, con le prospettive future e i miglioramenti professionali nel settore della pubblica amministrazione (Ciavolino, 2010); altri, prendono in considerazioni anche aspetti oggettivi del lavoratore, del lavoro e del tipo di impresa in cui si opera (Carpita, 2009), specificando la soddisfazione nelle sue componenti intrinseche ed estrinseche (vedi figura seguente). Da tale modello concettuale si può notare l’esigenza, anche in questo caso, di affiancare dati raccolti mediante questionari con indicatori oggettivi, e la necessità di studiare le interrelazioni tra i diversi fattori e come i fattori influiscono sulla job satisfaction. Infine, verificare quanto la job satisfaction permette di migliorare l’efficienza e l’efficacia dei servizi erogati. Naturalmente, tra i diversi modelli statistici, quello dell’equazioni strutturali rappresenta un valido strumento di valutazione, anche se non l’unico.


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Esiste un forte legame tra le componenti appena descritte. L’avviamento di un sistema di controllo della qualità percepita dall’utente deve essere una fase imprescindibile per acquisire informazioni sulle aspettative e le logiche di valutazione dei servizi erogati. Mentre, impostare un corretto sistema di gestione della qualità erogata è condizione necessaria per raccogliere e porre in atto le indicazioni provenienti dal sistema di gestione della qualità percepita. 3.5. Informazioni esterne Un’ultima considerazione riguarda il contesto in cui un servizio viene erogato. Quando si vuole procedere ad un confronto tra diverse tipologie di servizi o stessi servizi erogati da diverse strutture è bene considerare come alcuni aspetti del servizio sono dei vincoli non modificabili dai responsabili, come sono dei vincoli le caratteristiche socio-economiche-demografiche dei cittadini che ne usufruiscono. In effetti, nella costruzione degli indici sintetici di soddisfazione si ipotizza che il collettivo di cittadini sia distribuito in modo casuale, ma quando tale ipotesi viene meno, si identifica una struttura nei dati dalla quale non si può prescindere. In riferimento alle modalità di uno o più determinati fattori; tale strutturazione dei dati può influenzare tanto sul livello di qualità percepito che atteso, rendendo delicata l’attività di aggregazione delle valutazioni. Tali elementi possono essere inserire nell’analisi statistiche con il ruolo di informazioni esterne, o aggiuntive. Tale necessità deriva principalmente dal fatto che il management di un’azienda ha bisogno di sapere se le variazioni registrate nel livello di CS siano dipese da fattori imputabili all’organizzazione del servizio, da eventuali variazioni nel livello qualitativo offerto oppure dal diverso tipo di clienti che si è rivolto all’azienda in quello specifico periodo. Naturalmente, l’imputazione della variazione di CS ad un fattore o ad un altro implica per il management delle decisioni molto diverse.

Leadership

Salario

Miglioramenti

Professionali

Job

Satisfaction

Job

Satisfaction

Prospettive

Future

Autonomia

Decisionale


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L’inserimento di tali informazioni in un’analisi di CS può essere realizzata seguendo il modello proposto da Takane e Shibayama (1991), il quale si caratterizza per la decomposizione dei dati in diverse componenti a seconda delle informazioni esterne disponibili. 4. Conclusioni Lo studio delle problematiche dei servizio erogati dalla PA ha portato alla formulazione di diversi modelli concettuali per la valutazione della soddisfazione tanto di chi usufruisce direttamente del servizio quanto degli stakeholder. Tuttavia, l’opinione dei cittadini è per sua natura soggettiva in quanto riflette sia gli elementi cognitivi che quelli emozionali. Questa peculiarietà deve far riflettere la PA nell’intraprendere sempre e comunque delle decisioni sulla base delle preferenze, di quel momento, dei cittadini, in quanto l’elevata asimmetria informativa che caratterizza la gestione dei processi di erogazione dei servizi potrebbe, nel medio periodo, portare ad una non corretta ed efficace gestione dei servizi. Un modello d’ascolto dei cittadini, quindi, deve prevedere l’applicazione di tecniche che associano al concetto di soddisfazione quello di un “costrutto concettuale” che, al contempo, deve essere collegato ai parametri osservabili (indicatori oggettivi). Solo in tal modo è possibile disporre di un quadro informativo completo. Un ultimo elemento da considerare quando si implementa un modello d’ascolto è la necessità di produrre dati completi sul fenomeno oggetto di studio, ma anche che i dati devono essere a disposizione degli organi di gestione in modo tempestivo. Conseguentemente, un buon modello d’ascolto deve sempre prevedere un adeguato sistema informativo aziendale. Un sistema informativo, per essere valido, richiede una banca dati centralizzate dove raccogliere tutti i dati e almeno due canali di comunicazione per gli organi decisionali: a) un dashboard dove sono raccolte le principali statistiche, di semplice ed intuitiva

interpretazione, aggiornate in modo automatico secondo i dettami dello statistical process control;

b) attività reportistica (semestrale o annuale) dove si procede ad un’analisi più approfondita delle singole problematiche, anche mediante il coinvolgimento di studiosi di materie economiche ed aziendali.


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Il progetto IQuEL

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Parte seconda

Il progetto IQuEL L’indagine di qualità nei CST provinciali

Il progetto IQuEL

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In questa sezione centrale del volume sono raccolti i principali documenti che hanno accompagnato l’esperienza di indagine sulla qualità dei servizi erogati, condotta dal gruppo Province del progetto Iquel.

Il primo contributo illustra il percorso che è stato seguito nel comporre la metodologia di indagine. La riflessione comune, condotta dal gruppo di lavoro, ha consentito di mettere in evidenza le caratteristiche specifiche dei Centri di servizio che hanno partecipato al progetto, individuando le variabili in grado di incidere sulle modalità dei erogazione. Questo lavoro di gruppo ha poi consentito la composizione degli indicatori di qualità e i successivi passaggi verso la definizione dei questionari e l’individuazione degli interlocutori del processo di valutazione.

I successivi contributi descrivono l’attività di focus group condotta per condividere con i principali stakeholders dei CST gli strumenti di indagine, i criteri seguiti nella distribuzione dei questionari e i risultati raggiunti dall’indagine. I risultati sono qui esposti senza valutazioni approfondite, ma in modo comparato tra i diversi Centri servizi, facilitando una lettura degli aspetti comuni e delle differenze.

Come è possibile cogliere dalla lettura dei contributi di lavoro, l’operazione condotta nell’indagare l’attività di erogazione dei servizi dei CST territoriali presenta molti aspetti di flessibilità e di sperimentazione. In parte per necessità, dovuta al carattere articolato e personalizzato dell’erogazione dei servizi dei CST, ma in parte per scelta, si sono seguiti criteri orientati alla valutazione partecipata della qualità (G. Tomei, 2006) più che all’applicazione di strumenti formalizzati fondati sulla standardizzazione delle procedure.

L’ultimo contributo, a firma collettiva, cerca di cogliere le linee guida per un processo di qualificazione dei servizi, che introduca efficacia ed efficienza nella pratica amministrativa dei Comuni del decentramento territoriale coordinati dai CST, ma che si muova nella prospettiva di una qualità vista come costruzione sociale condivisa.

Il progetto IQuEL

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I CST e le loro caratteristiche nel processo di erogazione dei servizi della PA Metodologia e linee guida adottate nella messa a punto degli indicatori per il

monitoraggio della qualità dei servizi

Cristiano Buffa

1 I CENTRI DI SERVIZIO TERRITORIALI. Specificità del loro modello di erogazione di servizi

La partecipazione dei CST Provinciali al progetto IQuEL

I CST, Centri di Servizi Territoriali o enti con analoghe funzioni quali ALI o SIA o LTT, rappresentano organizzazioni territoriali di recente istituzione che hanno il compito di favorire lo sviluppo dei servizi ICT nei comuni decentrati di piccole dimensioni. All’interno del progetto Quel, finanziato con il bando ministeriale Elisa 2, accanto a un raggruppamento di Comuni capoluogo, ha operato il gruppo di lavoro CST – Province, composto dai CST delle province di Brescia, Chieti, Padova, Parma, Pesaro Urbino, Rimini (Sia) e Vicenza.

La partecipazione dei CST al progetto IQuEL, attraverso le previste azioni di monitoraggio e benchmarking tra EELL, si è posta come obiettivo l’individuazione dei fattori che possono incidere sul miglioramento dei servizi della PA ai cittadini, riducendo la comprensibile differenza esistente tra i servizi erogati dai comuni di grandi dimensioni e quelli erogati dai piccoli comuni. I servizi dei Comuni di grandi dimensioni, in ragione del numero di utenti e in ragione della struttura organizzativa degli Enti, vengono erogati con modalità diverse da quelle dei Comuni di piccole dimensioni. Individuare queste differenze e capire se queste incidono sui contenuti e sulla qualità del servizio era uno dei compiti che si era prefissa la partecipazione dei CST provinciali a IQuEL. All’interno del progetto IQuEL, i Comuni capoluogo presenti, hanno quindi condiviso con i CST l’obiettivo specifico del progetto, ossia il monitoraggio e l’introduzione di miglioramenti nella fornitura dei servizi al cittadino erogati con tecnologie ICT, ma si sono diversificati in modo significativo nella messa a punto dei criteri di analisi e di valutazione in ragione dei soggetti coinvolti e della strutturazione del flusso di erogazione.

Il progetto IQuEL

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Le caratteristiche dei servizi erogati dai CST provinciali

I servizi erogati dai Comuni capoluogo presentano infatti una struttura semplice che vede il rapporto tra Ente erogatore e cittadino utente regolamentato da una prassi che fa riferimento ai diritti di cittadinanza amministrativa. Si tratta in prevalenza di servizi (l’informazione, la possibilità di inoltrare pratiche, la possibilità di dialogare con la PA) erogati da una Amministrazione comunale che dovrebbe operare secondo criteri di efficacia ed efficienza e che sono rivolti in modo imparziale a tutti i cittadini che li utilizzano in ragione delle loro esigenze. Per tutti questi servizi, il flusso di erogazione presenta una struttura definita da specifiche procedure e si chiude con la soddisfazione dei bisogni dei cittadini. I servizi erogati dai CST territoriali sono, nella gran parte dei casi, servizi strutturali rivolti a un utente (un EL periferico) per consentire a questo utente (i piccoli e medi Enti comunali) di erogare servizi ai cittadini. Il rapporto che regola l’erogazione del servizio tra l’ente di coordinamento e l’EL periferico è generalmente di natura contrattuale e l’Ente utente è libero di richiedere o meno i servizi del CST in ragione di valutazioni di convenienza e di mercato. Il diretto interlocutore dell’Ente erogatore CST è quindi un altro Ente erogatore di servizi. Il cittadino – l’utente finale - non sempre è presente nel flusso di erogazione anche se, talvolta, in ragione di accordi contrattuali con gli EELL periferici, alcuni servizi erogati dai CST possono essere rivolti direttamente a specifiche categorie di cittadini. I servizi dei CST presentano, conseguentemente, un doppio livello di flussi di erogazione e un doppio modello di erogazione di servizi:

Primo livello del flusso di erogazione Secondo livello del flusso di erogazione

A Ente erogatore (CST) EL utente

B Ente erogatore (CST) EL utente EL erogatore Cittadino Utente

Appartengono generalmente al primo modello (A) i servizi strutturali, quelli cioè che mettono l’EL nelle condizioni di poter erogare servizi ai cittadini, mentre al secondo modello (B) appartiene la predisposizione di applicativi che sono poi utilizzati dagli EELL nell’erogazione di alcuni specifici servizi. Entrando nel dettaglio delle azioni che li caratterizzano, i flussi di erogazione dei servizi sono definiti dalle seguenti procedure: primo livello del flusso di erogazione (CST vs EELL territoriali utenti)

a. comunicazione b. accesso al servizio c. contrattualizzazione d. predisposizione del servizio e. erogazione del servizio

Il progetto IQuEL

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secondo livello del flusso di erogazione (EELL territoriali vs cittadino utente

finale)

f. comunicazione g. accesso al servizio h. predisposizione del servizio i. erogazione del servizio L’elenco delle procedure che caratterizzano i flussi è stata dedotta dalle interviste rivolte agli operatori dei CST ed è stata composta attraverso una comparazione tra le procedure adottate dai diversi CST aderenti al progetto. Dalla rilevazione dei dati di funzionamento dei CST, non sono state riscontrate fasi di feedback di risposta strutturali nei processi di erogazione dei servizi. La struttura dei flussi presenta procedure che si ripetono nei due livelli (unica eccezione è la fase di contrattualizzazione), ma è necessario tenere presente che i contenuti delle procedure assumono significato diverso in ragione che siano utilizzate nell’uno o nell’altro contesto relazionale (CST vs EELL o EELL vs cittadini), sia per quanto riguarda i numeri di scala sia per quanto riguarda gli strumenti e le forme organizzative adottate. La specificità del servizi dei CST. I servizi di primo livello (modello A)

In ragione delle competenze e delle specifiche funzioni dell’Ente Provincia e, conseguentemente dei CST provinciali, si può dire che il modello A esprime la struttura dei flussi di quasi l’80% dei servizi erogati dai CST e ne caratterizza quindi il modo di operare. E’ quindi opportuno entrare più nel dettaglio di questo modello di erogazione con alcune considerazioni in merito alla complessità del flusso e alla tipologia diversa di utenti in modo da definire con più precisione il valore degli indicatori di qualità. Prendendo in considerazione uno qualsiasi dei servizi forniti dai Comuni ai cittadini (iscrizione agli asili nido, inoltro Dia, ecc.), possiamo considerare che è generalmente caratterizzato da potenziale estensione del servizio a tutti i cittadini semplificazione delle procedure per ridurre le complessità organizzative

il che significa far riferimento a servizi che presentano: a. molteplicità di punti di accesso b. medio/alta standardizzazione c. tendenziale riduzione degli intermediari

Dal punto di vista del cittadino i criteri per cui il servizio sarà valutato potranno essere la facilità di accesso, una buona accoglienza da parte del front office, un rispetto dei tempi nell’erogazione, l’uniformità di trattamento rispetto agli altri cittadini e la semplificazione delle procedure. Per quanto riguarda i CST, la tipologia di servizi è profondamente diversa, in quanto sono caratterizzati da

Il progetto IQuEL

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a. Un basso numero di utenti con alto livello di personalizzazione b. Personalizzazione della fornitura che viene effettuata nella sede dell’erogatore o

nella sede dell’utente c. Bassa standardizzazione con molte variabili in merito alla caratterizzazione del

servizio d. Presenza di più intermediari nei processi di erogazione in ragione della

specializzazione delle diverse componenti richieste. Da questi fattori se ne deduce che mentre il cittadino, nella sua relazione con la PA, vede il funzionario come interlocutore occasionale del suo rapporto con la macchina istituzionale, nel rapporto CST – EELL periferici assume più importanza la competenza degli operatori addetti e la storia del rapporto, la capacità cioè della macchina organizzativa di risultare affidabile nella lunga distanza e nelle scelte funzionali che compie. E ciò in ragione delle diverse aspettative delle tipologie di utenza che caratterizzano i due modelli di erogazione: il rapporto Comune / cittadino fa riferimento a un utente che è il destinatario finale

del servizio e che è quindi nelle condizioni di esprimere (valutando in base ai suoi interessi) valutazioni in merito alla qualità del servizio rapportata alle sue aspettative;

il rapporto CST / comune fa riferimento a un utente che è a sua volta un Ente erogatore di servizi e che quindi giudica il servizio fornito secondo valutazioni che non sempre collimano con gli interessi dell’utilizzatore finale dei servizi della PA, ossia del cittadino.

Ciò comporta che mentre nel primo caso il sistema di analisi di qualità può essere strutturato con modelli standard di indicatori, nel caso dei CST devono essere introdotti alcuni strumenti per valutare l’incidenza degli interessi dell’Ente intermedio. Il che comporta uno spostamento verso aspetti più qualitativi dell’indagine di monitoraggio e l’esigenza di mettere a punto un sistema di indicatori che si possa adattare in modo più flessibile all’evoluzione organizzativa dei CST. E’ però necessario ricordare, a completamento delle linee guida che devono caratterizzare la scelta degli indicatori, il criterio base che deve orientare i processi di valutazione dei servizi, ossia l’obiettivo finale dell’attività della PA che consiste nel servizio al cittadino. Per una corretta valutazione del peso del contesto, nel processo di erogazione dei servizi dei CST occorre quindi prendere in considerazione l’intera sequenza: Ente erogatore (EL 1° livello) EL utente (EL 2° livello) cittadino utente In tal modo, la qualità del servizio erogato all’EL locale utente (ente intermedio) viene valutata sulla base del servizio che questo Ente è poi effettivamente in grado di fornire al cittadino utente e, conseguentemente, la soddisfazione dell’EL intermedio deve trovare bilanciamento nella soddisfazione espressa dal cittadino utente finale dei servizi dell’EL Comune decentrato.

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2. I SERVIZI DELLA PA E IL PROBLEMA DELLA QUALITA’

Il sistema dei servizi nella PA

Il tema dei servizi sta assumendo un ruolo chiave nell’attuale sistema economico, riducendo le differenze tra enti erogatori pubblici e privati e rivoluzionando il rapporto tra il sistema di produzione e quello del consumo. La figura chiave in questa rivoluzione è quella del consumatore / utente, cioè quella del destinatario dell’attività dell’Ente fornitore del bene o della prestazione. Per quanto riguarda le imprese, la rivoluzione dei servizi ha come obiettivo l’aumento del valore dei beni, allargando la sfera d’intervento dell’impresa alle situazioni in cui il consumatore fruisce del bene acquistato, fornendo al consumatore l’opportunità di controllare l’intero ciclo di funzionamento del prodotto. Per quanto riguarda la PA, la rivoluzione ha avuto come motivo ispiratore il rispetto dei principi democratici garantendo al cittadino che i servizi vengano forniti secondo i principi dell’eguaglianza, imparzialità, continuità, diritto di scelta, partecipazione, efficacia ed efficienza 1. Prima di affrontare l’analisi in merito alle specificità e alle modalità di misurazione della qualità dei servizi, sono da prendere in considerazione due fattori che risultano strategici per comprendere la portata di questa rivoluzione: 1. il primo è la consapevolezza che il Italia oltre il 65% della forza lavoro è impegnata

nei servizi; il che richiede che vengano adottati criteri e metodi di analisi specifici, anche perché con l’aumento di attività in questo settore aumentano conseguentemente i livelli di competitività e di aspettative da parte del consumatore utente;

2. il secondo è relativo al ruolo che viene svolto dalle ICT in questa rivoluzione dei servizi; l’evoluzione tecnologica e la loro crescente disponibilità attribuisce sempre più alle ICT una funzione di commodity, spostando l’attenzione sulle modalità con cui queste vengono utilizzate e sulle competenze del personale addetto.

Prendendo come riferimento la Carta dei Servizi pubblici introdotta dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri nel 1994, possono essere evidenziati i parametri fondamentali su cui è misurata la qualità fornita dagli Enti erogatori che rientrano nelle Competenze del Ministero della Funzione pubblica. Secondo la “Carta” per il buon funzionamento dei servizi, devono essere adottati i seguenti strumenti: 1. standard. Per ogni servizio, i soggetti erogatori devono definire standard generali e

standard specifici in base ai quali si può misurare l’erogazione e la sua qualità; 2. semplificazione delle procedure. Gli enti erogatori sono tenuti a ridurre il più

possibile gli obblighi e le richieste a carico degli utenti; 3. informazioni. Gli enti erogatori sono tenuti a fornire in modo chiaro e comprensibile

1 Presidenza del Consiglio dei Ministri, Carta dei servizi pubblici, 1994. Vedi anche d.lgs 4 aprile 2006 159; codice della PA digitale 29.04.06

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tutte le informazioni necessarie per ottenere il servizio e tutte le modifiche che possano intervenire nell’erogazione;

4. rapporti con gli utenti. Gli enti erogatori devono trattare con rispetto gli utenti agevolandoli nelle pratiche per l’ottenimento del servizio;

5. valutazione della qualità dei servizi. Le verifiche periodiche sulle modalità di fornitura e sulle opinioni degli utenti sono parte integrante della fornitura del servizio;

6. rimborso. In caso di mancato e insufficiente servizio l’utente deve essere messo in condizioni agevoli per ottenere il rimborso di quanto pagato.

Come affrontare l’analisi dei servizi

Che cosa è un servizio e come viene valutato?

I servizi che vengono presi in considerazione per valutare la qualità dell’impegno dei CST consistono nelle attività di un Ente erogatore a favore di un utente o fruitore. Diversamente di quanto si verifica nella fornitura di prodotti e merci (beni tangibili), la fornitura dei servizi della PA è caratterizza in gran parte da elementi intangibili, che presentano una maggiore difficoltà nell’analisi del beneficio fornito e una maggiore soggettività nella valutazione delle qualità del servizio. La qualità è l'insieme delle proprietà e delle caratteristiche di un servizio che conferiscono ad esso la capacità di soddisfare le esigenze dell'utente. In ragione della mancanza o scarsità di aspetti tangibili, il servizio non può che essere prevalentemente misurato sulla base di giudizi espressi dall’utente. In merito al giudizio di qualità è opportuno ricordare la differenza tra i due criteri di valutazione:

La qualità del servizio esprime una valutazione circa la capacità di un servizio di rispondere ai bisogni, alle attese e ai desideri di una specifica tipologia di utente.

La soddisfazione dell'utente o customer satisfaction è il giudizio dell'utente che misura la qualità del servizio sulla base del grado di soddisfazione delle sue esigenze e delle sue attese.

Analogamente a quanto avviene per la valutazione dei servizi in genere2 per quanto riguarda il CST sono state prese in considerazione le principali componenti di un servizio: 1. cosa viene erogato (componente tecnica); 2. come viene erogato (componente funzionale); 3. da chi viene erogato (componente relazionale). Coerentemente, sarà opportuno prendere in considerazione il modello di erogazione dei servizi, che individua quattro fattori determinanti che incidono sull’esperienza di servizio del consumatore:

2 D. Hoffman, J. Bateson, G. Iasevoli, Marketing dei servizi, Apogeo 2007

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1. ambiente di erogazione, ossia il contesto all’interno del quale si svolge il processo di

erogazione; è determinato dalle regole sociali ed economiche della fornitura dei servizi che prevedono operazioni di benchmarking tra erogatori e di confronto tra utenti; è misurato secondo il background culturale che definisce le aspettative;

2. ente erogatore, o fornitore diretto del servizio che opera nei confronti dell’utente attraverso subfornitori o personale di contatto; 3. consumatore utente, che si rapporta per confronto con gli altri consumatori; 4. organizzazione del sistema di erogazione e infrastrutture, procedure. Ognuno di questi fattori può incidere significativamente sia nel processo di erogazione, sia nella percezione che ne ha l’utente. Ad esempio, un sistema organizzativo che preveda una lunga catena di intermediari tra l’ente erogatore e l’utente, può essere poco percepita dall’utente ma può introdurre notevoli disfunzioni in merito alla rapidità e alla corrispondenza del servizio all’esigenza dell’utente; mentre un interlocutore cortese e gradevole può dare una buona impressione all’utente ma non è detto che sia effettivamente competente e in grado di avviare correttamente le procedure necessarie. Un altro aspetto importante è il confronto che un utente può fare tra il suo status di fruitore e quello che definisce il rapporto tra l’Ente erogatore e un altro utente; la differenza di trattamento può dipendere dal contesto di erogazione come anche dalla presenza di molti o pochi utenti in relazione alla capacità di soddisfarli da parte dell’Ente erogatore. Criteri metodologici per la valutazione della qualità dei servizi

Per impostare un sistema di valutazione completo in merito alla qualità dei servizi, devono essere esplicitati e individuati analiticamente i seguenti tre livelli: 1. i fattori di qualità; 2. gli indicatori di qualità 3. gli standard di qualità.

Fattori di qualità. Costituiscono “fattori di qualità” dei servizi gli aspetti considerati rilevanti per la percezione della qualità del servizio da parte dell'utente che accede al servizio. Gli ambiti che risultano determinanti per la valutazione dei fattori di qualità sono: 1. l’area dell’accesso. Che comprende le attività comunicative per informare

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dell’esistenza del servizio e delle modalità per accedervi, i canali che consentono all’utente di accedere e le modalità richieste per poter essere messo nelle condizioni di fare domanda del servizio

2. l’area dell’erogazione. Che comprende sia i canali utilizzati per fornire il servizio che gli aspetti relativi alla qualità tecnica del servizio stesso, alla sua funzionalità e alla sua completezza

3. l’area della comunicazione. Che riguarda la possibilità da parte dell’utente di stabilire un contatto operativo con il fornitore del servizio in modo da qualificare l’erogazione e introdurre migliorie in caso di disfunzioni del sistema; Ugualmente comprende la completezza e la continuità delle informazioni erogate dal fornitore del servizio all’utente.

A fianco degli ambiti strutturalmente determinati per la valutazione della qualità devono essere presi in considerazione i fattori critici, ossia le situazioni in cui è più facile che si presentino falle nel sistema di erogazione e cadute dei fattori di qualità; le aree di criticità sono solitamente quelle in cui è opportuno collocare degli indicatori. Indicatori di qualità. Costituiscono “indicatori di qualità” le variabili qualitative o quantitative in grado di rappresentare adeguatamente, in corrispondenza di ciascun fattore di qualità, i livelli prestazionali del servizio erogato. Gli indicatori (variabili qualitative o quantitative) possono essere oggettivi, rilevabili mediante misure o conteggi o valutazioni numeriche, o soggettivi, rilevabili cioè solo attraverso la raccolta della percezione dell'utenza (indicatori di qualità percepita). L’indicatore deve essere uno strumento sintetico ma nello stesso tempo efficace, in modo da fornire una descrizione del fenomeno più accurata possibile. Esso deve essere in grado di:

descrivere l’erogazione del servizio utilizzando un numero limitato di variabili e misure rispetto a quelle che generalmente vengono utilizzate per la descrizione puntuale e completa del servizio;

semplificare la comprensione del servizio in modo che il valore informativo scaturito dall’applicazione dell’indicatore possa essere facilmente utilizzato anche dai “non addetti” alle tematiche in oggetto.

Gli indicatori di qualità consentono di porre in relazione la qualità erogata e la qualità percepita del servizio rispetto agli standard di qualità definiti. Standard di qualità. Gli “standard” realizzano gli obiettivi dinamici, prestabiliti annualmente dall’Ente erogatore dei servizi, e costituiscono elementi di informazione trasparente nei confronti del cittadino/utente sul livello di qualità del servizio garantito. Si suddividono in: standard generali, che rappresentano obiettivi di qualità riferiti all'insieme delle

prestazioni fornite e che sono in genere espressi da un valore medio, e standard specifici, quando sono riferiti alla singola prestazione resa e sono espressi

da una soglia minima o massima verificabile direttamente dall’utente.

Il progetto IQuEL

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Gli standard, per quanto riguarda le modalità di rilevazione, possono essere: quantitativi, se sono espressi da misure o valutazioni numeriche, o qualitativi, se sono formulati senza fare diretto riferimento a valori misurabili

quantitativamente ed esprimono una garanzia rispetto a specifici aspetti del servizio.

Gli standard sono sottoposti a continuo monitoraggio. La funzione di verifica dei livelli di qualità del servizio conseguiti è, in primo luogo, a carico dell’Ente ed i risultati conseguiti (livelli di quantità raggiunti), rispetto agli obiettivi, debbono essere pubblicati periodicamente. I servizi presi in esame

La composizione del quadro complessivo dei servizi erogati dai CST è stata fatta tenendo come quadro di riferimento la ripartizione fatta dall’Assinform all’interno del piano strategico di cambiamento ICT. Nella composizione di questa tabella, si è riscontrato che, in media, ogni CST eroga attualmente (nel periodo 2008/2009 durante il quale è stato condotto il monitoraggio IQuEL) circa 14/15 servizi rispetto ai 30 di cui è composto l’elenco.

PROSPETTO DEI SERVIZI EROGATI DAI CST ADERENTI AL PROGETTO IQuEL

Secondo il modello Assinform dei servizi ICT

Servizi infrastrutturali

Gestione reti e infrastruttura ICT Sistemi informativi territoriali Piattaforma tecnologica in ASP Help desk con assistenza e formazione Servizi di consulenza informatica Documento Programmatico Sicurezza (DPS) Acquisti di servizi ICT, telefonia compresa Mercato Elettronico / Gestione fornitori Formazione e rilascio CIE (in modalità CAPA)

Numero medio di servizi predisposti ed erogati da parte dei CST 4/5

Efficienza interna di sistema

Amministrazione/Formazione personale Servizi finanziari / Ragioneria Polizia locale Avvocatura Statistica Servizi demografici Tributi Accesso ai servizi catastali


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Relazione con l'ecosistema pubblico

Comunicazione intranet Protocollo informatico Posta elettronica Posta elettronica certificata (PEC) Firma digitale


Servizi al cittadino e all'impresa

Comunicazione web / Sito Internet Ente locale Portale servizi on line al cittadino / sportello elettronico UT/ Edilizia privata / LLPP, Viabilità DIA Urbanistica / PTCP / PAT / PATI Ambiente e territorio SIT - sistemi informativi territoriali Illuminazione pubblica e risparmio energetico Variazione indirizzo Servizi cimiteriali Edilizia scolastica e diritto allo studio Biblioteche scolastiche Servizi socio - assistenziali Servizi area sanità (es: CUP on line) Asili nido Servizi per lo sport Sportello unico per le imprese Sviluppo economico / Commercio /MK territoriale


Numero complessivo medio di servizi predisposti ed erogati da parte dei CST 14/15

Un altro dato rilevante riguarda l’area di attribuzione dei servizi; la massima concentrazione si ha infatti tra i servizi relativi all’ecosistema pubblico (servizi che facilitano che connessioni tra i diversi settori della PA), dove risultano mediamente attivi da parte dei diversi CST circa 4 servizi su 5 e tra i servizi infrastrutturali che vengono erogati nel numero di 4/5 su 9 da tutti i CST. Minor riscontro di servizi si ha nei due settori riguardanti l’efficienza di sistema (servizi relativi al funzionamento ottimale dei diversi settori dell’Istituzione) e il settore dei servizi diretti al cittadino e all’impresa, all’interno dei quali la presenza di servizi è mediamente di 1 / 2 servizi erogati su 8 e 18 possibili. E’ indubbio che, al di là delle valutazioni circa la necessaria progressività dello sviluppo dell’ICT e le conseguenti priorità che devono essere affrontate nella scelta dei servizi da implementare, la maggiore attenzione dei CST sia rivolta a garantire l’efficienza di sistema piuttosto che all’attivazione di strumenti amministrativi di tipo innovativo per il cittadino in quanto utente della PA. Si può cioè ipotizzare che il rapporto EL fornitore – EL utente tenda quasi automaticamente a garantire la soddisfazione dell’utente diretto piuttosto che quella del cittadino, che risulta utente indiretto. Per poter analizzare il maggior numero di componenti del sistema di erogazione, la scelta dei servizi è stata pertanto effettuata in modo poter monitorare i seguenti aspetti:

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a. cogliere le variabili dei due modelli di erogazione (CST>EL utente e CST>EL utente > cittadino)

b. cogliere gli aspetti significativi di predisposizione ed erogazione dei servizi da parte dei diversi CST

c. verificare in modo comparativo le problematiche di erogazione di un numero significativo di servizi.

SERVIZI DA MONITORARE CST

PD PM PU BS VI CH RI

1.00 Comunicazione web

1.a fornitura tecnologie e procedure ok ok ok ok ok ok ok

1.b gestione contenuti su CMS ok ok ok ok ok ok ok

2.00 Identity management

2.a posta certificata ok ok ok ok

2.b firma digitale ok ok ok ok

3.00 Servizi per le imprese e il territorio

3.a sportello unico imprese ok

3.b monitoraggio offerta turistica ok

4.00 Servizi cartografici

4.a SIT ok

5.00 Semplificazione accesso servizi

5.a modulista autocertificazione

5.b sportello elettronico (spom-ci) ok

6.00 Servizi multimediali personalizzati

6.a gestione piattaforma SMS ok

6.b gestione invio messaggi ok

6.c assistenza all'utente ok

7.00 Servizi biblioteche scolastiche

7.a gestione patrimonio ok

7.b gestione servizi all'utenza ok

Lo schema dei servizi riporta quindi la scelta di due servizi rivolti all’EL utente con attenzione al cittadino utente finale, per una indagine di tipo comparativo tra i diversi CST; mentre evidenzia la scelta di alcuni servizi qualificati per una indagine di tipo verticale in singoli e specifici CST.

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3. COMPOSIZIONE DEL QUADRO DEGLI INDICATORI DI QUALITÀ

Criteri per la composizione del quadro di indagine

L’individuazione degli indicatori per la valutazione della qualità dei servizi dai CST è stata fatta prendendo in considerazione la struttura del flusso, il carattere dei soggetti coinvolti nelle relazioni di erogazione del servizio e le problematiche tipiche di questo tipo di fornitura di servizi.

ENTE EROGATORE Qualità percepita

comunicazione

accesso al servizio

contrattualizzazione

predisposizione del servizio

erogazione del servizio

Superamento dei livelli di

criticità

ENTE LOCALE / UTENTE customer satisfaction

SIS

TE

MA

CS

T

ENTE LOCALE EROGATORE

comunicazione

accesso al servizio

predisposizione del servizio

erogazione del servizio

Superamento dei livelli di

criticità

CITTADINO UTENTE customer satisfaction

La struttura del flusso

Nella sua forma astratta, il flusso di erogazione dei servizi del CST prevede la doppia relazione EL – EL; EL – cittadino. Dal punto di vista della valutazione del servizio da parte del cittadino, le relazioni tra EELL fanno parte del sistema unitario CST. Nella realtà degli EELL di piccole dimensioni, la doppia relazione implica un raddoppio delle azioni all’interno del flusso. Perché il cittadino possa fruire di un servizio è necessario che il suo EL di riferimento attivi le azioni indicate, ma la premessa necessaria è che il flusso precedente abbia avuto luogo e che quindi l’EL abbia avuto informazione dell’esistenza del servizio, l’abbia contrattualizzato e lo possa avere disponibile. La struttura del flusso consentirà, una volta esplicitati i parametri di riferimento del sistema, di individuare gli indicatori specifici del processo di erogazione.

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Incidenza delle variabili nella determinazione degli indicatori

L’ente erogatore e fornitore del servizio

Il termine CST indica un Ente di coordinamento che gestisce servizi a EELL presenti sul territorio. La funzione di coordinamento può essere svolta secondo alcune specifiche modalità. Il CST si può porre infatti come: a. Ente funzionale dipendente da Amministrazione provinciale che opera come

organizzatore ed erogatore di servizi nei confronti di Comuni appartenenti al proprio ambito di competenza

b. Ente di coordinamento promosso autonomamente da più EELL all’interno del territorio provinciale;

c. Ente con autonomia sociale e amministrativa, istituito con partecipazione pubblica (o pubblico/privata) che eroga servizi a EELL presenti sul territorio e coincidenti più o meno con ripartizioni amministrative;

Tra i CST che partecipano al progetto sono presenti tutte le tre modalità sopra indicate e pertanto, al di la delle differenze strutturali è necessario cogliere gli aspetti comuni a tutti i modelli in modo da poter stabilire specifici parametri di riferimento.

Dal punto di vista della composizione strutturale, possono incidere sulle aspettative dei cittadini dei diversi contesti territoriali i diversi livelli di competenza e di commitment politico di un Ente rispetto ad un altro così come la presenza o l’assenza di un servizio tra quelli disponibili può essere misurata come inferiore livello di qualità da parte di un Ente erogatore rispetto ad un altro.

Da ciò derivano due considerazioni che devono guidare la valutazione comparativa dei servizi: 1. la prima, relativa alla verifica di efficienze del sistema a livello locale, che è garantita

dal sistema di governance di cui si è dotato il CST e dal funzionamento del rapporto CST (ente di coordinamento) – Comune (Ente locale).

2. la seconda, l’introduzione di alcuni correttivi che tengono conto delle abitudini e delle aspettative dei cittadini nei confronti delle tecnologie di rete e nei rapporti con la PA, per compensare le differenze tra i diversi contesti territoriali,

Tenendo come centrale per l’indagine dei servizi dei CST, il rapporto CST-Ente locale sarà quindi verificata la capacità di ogni sistema CST monitorato di operare per predisporre strutture organizzative e strumenti adeguati per soddisfare le esigenze dei cittadini.

I parametri di valutazione sono individuati a partire da due direzioni di comparazione:

a. l’adeguamento del sistema CST - ente locale agli standard di erogazione nazionale ed europeo (tipologia dei servizi erogati)

b. la verifica di rispondenza della qualità dei servizi forniti agli standard di qualità dichiarati dal sistema CST – Ente locale.

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La contrattualizzazione del servizio

La fornitura dei servizi dal CST agli EELL viene realizzata in base ad accordi contrattuali formalizzati da apposite convenzioni. In questi accordi vengono solitamente indicati alcuni servizi forniti in modalità standard e alcuni servizi (a quantità e prezzo variabile) che vengono forniti secondo le esigenze. Normalmente, i servizi standard riguardano la predisposizione strutturale da parte del CST per erogare servizi specifici agli EELL mentre i servizi personalizzati vengono forniti attraverso la razionalizzazione di forniture effettuate da operatori di mercato.

Variabili nella fornitura dei servizi da parte dei diversi CST possono quindi essere:

1. La chiarezza e la semplicità della contrattualizzazione 2. la quantità e la qualità dei servizi standard forniti / il loro costo 3. la competitività dei servizi personalizzati rispetto a quelli forniti direttamente dal

mercato 4. la qualità della fornitura dei servizi garantita dai CST / facilità di accesso /

tempestività nell’erogazione / possibilità di interazione con il front office

Per quanto riguarda la realtà contrattuale vengono a incidere sulla qualità del servizio effettivamente svolto dagli EELL le condizioni del mercato locale, ossia la presenza e la penetrazione nelle

committenze pubbliche di fornitori privati le differenze di servizio e di standard tra realtà territoriali confinanti e interagenti;

Questi due fattori operano in modo contrastante, più aumenta la competitività e la presenza di operatori sul territorio più aumenta il rischio di scelte tecnologiche diverse tra paesi confinanti anche se tendono a diminuire i costi dei servizi.

Probabilmente, un impegno dei CST territoriali dovrebbe riguardare una prevalente funzione di coordinamento con l’esercizio di controllo di qualità verso una compatibilità degli standard adottati.

L’organizzazione dei CST e la disponibilità di personale dedicato

All’interno dell’attività dei CST un ruolo determinante viene svolto dalla presenza di personale dedicato e dalla struttura organizzativa scelta. Personale e struttura dipendono solitamente dal numero dei servizi svolti e dal numero degli utenti con cui si sono attivati contratti di fornitura dei servizi.

Dato il carattere istituzionale della maggior parte dei CST, la struttura organizzativa rispecchia solitamente la struttura organizzativa dell’Ente locale promotore dell’aggregazione. Il personale è in prevalenza tecnico con qualche figura di carattere amministrativo; difficilmente è presente personale con competenze di marketing e di accounting. Il che significa che i CST, pur derivando la propria sussistenza dal rapporto con i clienti, difficilmente hanno al loro interno personale orientato all’acquisizione di nuovi clienti e al mantenimento di quelli acquisiti attraverso politiche customer oriented

Al tempo stesso, poiché i CST si pongono in un rapporto di normale mercato dell’offerta e dell’erogazione dei servizi, la presenza sul territorio di fornitori ed

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erogatori di servizi che operano in condizioni di elevata competitività tende a ridurre il numero dei comuni che fa riferimento al CST e aumentare quindi i costi unitari con conseguente riduzione del personale dedicato.

Uno dei problemi presenti attualmente nel sistema dei CST è quindi quello del marketing dei servizi: come aumentare il numero degli utenti per raggiungere il breakeven e riuscire ad aumentare la disponibilità di attenzione nei confronti degli utenti.

L’ente utente (ente locale)

L’utente medio dei CST è l’Ente locale con una popolazione al di sotto dei 5000 abitanti; tra i 4.305 Enti coinvolti nei 50 CST nazionali ben 3.492 sono infatti piccoli Comuni con popolazione inferiore ai 5000 abitanti. Ragioni territoriali, rapporti consolidati fra gli EELL o economie di scala, motivano la presenza di un certo numero di Comuni con un numero superiore di popolazione.

Una recente indagine del CNIPA (marzo 2008) consente di definire con una certa precisione alcuni dati strutturali che caratterizzano gli utenti dei CST. I piccoli comuni sono infatti caratterizzati da 1. una organizzazione che fa riferimento a un numero basso di addetti (la media

nazionale è di 6 addetti ogni 1000 abitanti), con conseguente scarsa specializzazione e scarsa propensione all’innovazione di struttura. A conferma di ciò, si registra un’incidenza media delle funzioni ICT pari allo 0,05 per 1000 abitanti; il che significa che il peso dell’informatica nell’organizzazione consente a meno dell’1% dei funzionari comunali di essere formalmente incaricato di occuparsi degli aspetti informatici.

2. una situazione strutturale per quanto riguarda l’ICT al di sotto della disponibilità media nazionale, sia per quanto riguarda l’accesso alla connettività di larga banda, sia per quanto riguarda la disponibilità media per abitante delle postazioni di rete e le tipologie di utilizzo;

Da queste due situazioni strutturali discendono una serie comportamenti che rendono più difficoltoso il processo di erogazione di servizi in modo innovativo: a. la frequente dipendenza dei piccoli comuni da fornitori di fiducia, b. un forte attaccamento a procedure consolidate c. scarsa propensione e scarsa disponibilità di tempo per l’introduzione di innovazioni

e per l’attivazione di percorsi di aggiornamento formativo; d. bassi investimenti per l’informazione dei cittadini.

Occorre però dire che nei CST sono presenti piccoli comuni che hanno ritenuto necessario aderire a forme cooperative di sviluppo innovativo. L’adesione al CST manifesta infatti una volontà di innovare i servizi e di ottimizzare le risorse con economie di scala e con processi di aggiornamento delle risorse.

Questi processi di innovazione sono solitamente animati da una figura che, oltre a credere nella qualificazione dei servizi, riveste potere decisionale all’interno dell’amministrazione.

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Il sindaco, un consigliere con ampie deleghe, il segretario comunale sono le persone che rivestono questo ruolo e che possono costituire un valido interlocutore dei CST nei processi di miglioramento dei servizi.

Il cittadino utente finale dei servizi

Il cittadino dei piccoli comuni rappresenta l’utente finale dei servizi della PA e deve essere considerato a tutti gli effetti la persona a cui rivolgersi per verificare il buon funzionamento dei servizi. La customer satisfaction deve essere espressa dal cittadino in quanto obiettivo finale dell’attività della PA. Perché questa affermazione possa avere un riscontro nella realtà, devono essere prese in considerazione due domande:

a. quali sono le aspettative del cittadino in merito ai servizi della PA? b. come arrivare a verificare la soddisfazione del cittadino per servizi che sono erogati

da un EL di primo livello a un EL di secondo livello?

Le aspettative del cittadino.

Nei piccoli Comuni sono indubbiamente presenti alcuni fattori che riducono le esigenze dei cittadini nei confronti dei servizi con tecnologie ICT: limitazioni dovute al digitale divide, sia di tipo tecnologico che culturale maggiore propensione al rapporto personale, facilitato dalla maggiore facilità di

accesso agli sportelli. La riduzione delle esigenze si accompagna però anche alla riduzione delle aspettative perché il cittadino non si illude in merito alla disponibilità di risorse dell’Amministrazione e alla competenza degli addetti. Nella citata ricerca del CNIPA, l’analisi sull’utilizzo dei servizi ICT da parte dei cittadini è conclusa con la seguente considerazione: I Comuni, di norma, escludono che i servizi resi possano non essere dotati di sufficiente “appeal”, o che siano stati progettati senza un’analisi della domanda potenziale e, comunque, che il Comune abbia una qualche responsabilità nel non-utilizzo. Si tende piuttosto ad addebitare lo scarso utilizzo dei servizi al fatto che l’utenza potenziale non è preparata o non è sufficientemente informata. I fenomeni osservati si rivelano più nettamente marcati in funzione inversa alle dimensioni della classe demografica: le responsabilità degli utenti nel non utilizzo dei servizi risultano così più “grandi” nel caso dei piccolissimi Comuni che non nei Comuni di dimensioni maggiori. Molto accortamente, il rapporto Assinform 2007 metteva in evidenza come il motore dell’innovazione non può che collocarsi nel rapporto tra EL di coordinamento, cui compete l’onere di promuovere l’innovazione attraverso piani strategici di cambiamento, e gli EELL decentrati che devono rapportarsi costantemente ai cittadini qualificando costantemente l’offerta di servizi. Il processo di qualificazione dei servizi deve poggiare su un elevato committment da parte della classe politica e da cambiamenti capaci di incidere sulla qualità del capitale umano.

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Tra i processi di cambiamento un ruolo importante è svolto dall’introduzione di una cultura per obiettivi e dall’attivazione di processi strutturali di coinvolgimento e di formazione degli addetti, in modo da far riferimento a una solida struttura di backoffice. Il modello di sviluppo dell’innovazione dell’Assinform può essere pertanto adottato come griglia per la valutazione del sistema dei servizi dei CST, misurando la distribuzione dei servizi all’interno delle 5 fasi di sviluppo dell’innovazione: 1. Capitale umano / Organizzazione 2. Infrastruttura / efficienza interna 3. Relazioni con l’ecosistema pubblico 4. Servizi diretti al cittadino e all’impresa 5. Interattività /multimedialità

In ognuna di queste fasi possono anche essere individuati livelli di maggior competenza di un Ente rispetto ad un altro (nella gestione con criteri di efficienza della fase 2, si può individuare un peso maggiore del CST non solo nelle scelte tecniche ma anche nelle scelte politiche; mentre le decisioni in merito a quali servizi erogare nella fase 4 e 5 dipendono in gran parte dal commitment dell’EL periferico, che direttamente decide in merito alla modalità di erogazione e alla qualità dei servizi erogati al cittadino.

Scelta degli indicatori per la compilazione dei questionari

Per tener conto delle variabili illustrate nei paragrafi precedenti, sono stati scelti indicatori che fanno riferimento, in ragione delle specificità dei singoli servizi, ad alcuni parametri chiave: I. La possibilità che l’utente sia a conoscenza e possa accedere al servizio; II. Una barriera all’accesso commisurata alle caratteristiche e alle specificità del servizio (burocrazia e costi); III. Il funzionamento non problematico del servizio; IV. L’attenzione al cliente da parte del personale dedicato; Gli indicatori relativi a queste componenti del servizio esprimono quantitativamente alcuni valori misurabili per confronto, nella fattispecie: tra le modalità di erogazione dei diversi CST; tra la media dei CST e la media dei Comuni capoluogo, la media tra la PA nazionale e

le PM di altri paesi europei.

Si deve inoltre precisare che alcuni indicatori esprimono valori significativi attraverso la sola indicazione di presenza, altri attraverso le modalità di applicazione. Ad esempio, la possibilità che l’utenza sia a conoscenza di un servizio è dovuta alla presenza o all’assenza di strumenti informativi (circolari, depliant, comunicazione con i media, ecc.) ma può anche essere conseguente alla diffusione degli strumenti e alla chiarezza delle informazioni. L’assistenza all’utente è legata spesso alla presenza o meno di un helpdesk, ma è anche legata agli orari di apertura, alla competenza e all’efficienza del personale dedicato o ai tempi di intervento per la soluzione dei problemi. Quando si arriva alle modalità di intervento, l’unica possibilità di misurazione è data dalla creazione di un range di

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riferimento che si misura attraverso la comparazione tra contesti e servizi di analogo valore e impatto (organizzativo e di risorse). a. Presenza e assenza dei servizi. Numero di servizi per CST e numero comuni

aderenti per servizio. Uno degli indicatori registra l’erogazione di un servizio rapportato al numero dei comuni. Il dato espresso esprime la conoscenza, la facilità di accesso, la convenienza e l’economicità dell’erogazione del servizio da parte dei CST. Per poter esprimere valori comparativi è necessario di valutare il dato all’interno dei seguenti metri relazionali: V. Valore % che esprime il rapporto tra i comuni del territorio e i comuni aderenti al

CST; VI. Valore % che esprime il rapporto tra i comuni aderenti al CST e i comuni che hanno

richiesto quel servizio; VII. Valore % che esprime il rapporto tra i comuni che hanno fatto richiesta e i comuni

che hanno effettivamente contrattualizzato il servizio; VIII. Valore % tra i comuni che erano nelle condizioni di richiedere il servizio e i comuni

che hanno effettivamente contrattualizzato il servizio; IX. Incremento o defezione annua dei comuni aderenti al servizio. I dati vanno misurati e confrontati tra dati di analogo valore, per poi essere inseriti in

una scala relativa. b. Tempi di erogazione dei servizi e tempi di attesa. Valori assoluti e valori relativi Le diverse fasi del rapporto tra Ente erogatore del servizio e utente sono scandite da valori temporali che esprimono la capacità dell’organizzazione di assorbire il carico di lavoro, la competenza e l’esperienza nel ridurre i tempi, l’attenzione al cliente da parte del personale. I tempi di elaborazione delle richieste e delle pratiche dipendono inoltre dai passaggi procedurali e dalla focalizzazione che hanno i diversi interlocutori verso la chiusura della pratica. Si hanno tempi diversi anche in ragione delle diverse azioni (inoltro di una domanda, avvio di una procedura, invio di uno specialista per l’analisi di fattibilità, elaborazione del piano di lavoro, ecc.). Diviene pertanto opportuno, al fine di rendere comparabili le diverse fasi di elaborazione di un servizio, distinguere alcune tipologie di trattamento delle pratiche. c. Le modalità di comunicazione. La scelta del target, canali e strumenti

Per quanto riguarda la comunicazione, si osserva che la maggior parte dei CST utilizza come strumento prevalente il catalogo dei servizi, catalogo che viene diffuso all’interno degli uffici competenti. Prioritaria, per la valutazione della qualità della comunicazione, è la dichiarazione del target a cui sono rivolti i servizi: gli strumenti, i canali e i linguaggi dovranno, infatti,

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essere predisposti in ragione dell’interlocutore. È inoltre importante che, per ogni target, venga fatta una valutazione specifica per ottimizzare il costo per contatto e per rendere più incisiva ed efficace la comunicazione. Gli indicatori dovranno inoltre fornire il livello di feedback che è possibile raggiungere con ogni strumento di comunicazione, in modo da poterne valutare l’efficacia. d. Funzionamento dell’helpdesk. La presenza e i canali attivi; la copertura

temporale e l’attenzione all’utenza.

L’HelpDesk, in ragione dell’elevato livello di personalizzazione nell’erogazione dei servizi dei CST, è uno degli strumenti strategici che consentono di mediare il rapporto istituzionale e amministrativo tra CST e EE.LL. Gli indicatori da monitorare sono desunti da una tabella riassuntiva che descriva le diverse modalità di operare dell’HelpDesk. I valori su cui può essere misurata la sua funzionalità riguardano: gli orari minimi e massimi di presenza dell’helpedsk, le modalità con cui può essere contattato, la competenza nel prendere nota delle osservazioni e i tempi che intercorrono tra la chiamata e l’intervento. Attraverso l’helpedesk è anche possibile individuare i servizi che richiedono maggiori interventi e che possono quindi rappresentare criticità nel sistema di erogazione.

4. COMPOSIZIONE DELLA GRIGLIA E MODALITÀ DI RACCOLTA DATI

In ragione delle considerazioni relative alle variabili illustrate, lo schema dei dati utilizzato per la composizione dei questionari da sottoporre agli utenti dei CST, è stato quindi composto con le seguenti sezioni:

1. Dati descrittivi del CST e del contesto

a. collocazione del sistema all’interno del quadro nazionale ed europeo, b. descrizione del sistema CST, con valutazione del rapporto Ente coordinatore – Enti locali c. descrizione dei servizi erogati dal CST secondo i seguenti parametri:

I. rapporto tra investimento risorse e risultati (griglia Assinform) II. livelli di interazione e personalizzazione del servizio III. procedure di accesso e usability (orientamento al cliente)

2. Descrizione del funzionamento di sistema relativamente ad alcuni servizi

campione con individuazione dei punti critici nei flussi di erogazione

3. Descrizione qualitativa della soddisfazione dell’utente finale in merito

all’affidabilità del sistema CST e in merito ai servizi effettivamente erogati,

attraverso interviste a

a. interlocutori decisionali degli EELL (customer satisfaction dei Comuni)

Il progetto IQuEL

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b. cittadini utenti (customer satisfaction dell’utente finale dei servizi). In dettaglio, i questionari sono stati composti in modo da poter acquisire la seguente sequenza di informazioni: 1. Descrizione di contesto territoriale

a. Dati strutturali b. Dati relativi alla distribuzione e all’utilizzo di tecnologie ICT c. Dati relativi al rapporto PA – cittadino

2. I CST. Forma manageriale, organizzazione, relazioni

a. Modello gestionale I. Forme consortili autonome II. Derivazione da EELL superiori III. Aggregazioni libere

b. Organizzazione I. Personale dedicato II. Funzione attive III. Struttura e tecnologie

c. Relazioni I. Strumenti di collegamento II. Modalità di intervento III. Strumenti e procedure di feedback

3. Descrizione dei servizi in base alla griglia Assinform

a. Capitale umano / Organizzazione b. Infrastruttura / efficienza interna c. Relazioni con l’ecosistema pubblico d. Servizi diretti al cittadino e all’impresa e. Interattività /multimedialità

4. Descrizione dei servizi secondo la griglia “sofisticazione”

a. Informazione b. Interazione a una direzione c. Interazione a due direzioni d. Transazione e. Personalizzazione

e secondo la griglia “orientamento al cliente” f. certificazione e riconoscimento dell’utente g. semplificazione delle procedure per i servizi di transazione h. accesso multicanale al servizio i. adeguamento agli standard internazionali di usability

5. mappa di indicatori applicati ad alcuni servizi campione in coerenza con i

flussi di erogazione e con le criticità di sistema:

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primo livello a. comunicazione b. accesso al servizio c. contrattualizzazione d. predisposizione del servizio e. erogazione del servizio f.

secondo livello g. comunicazione h. accesso al servizio i. predisposizione del servizio j. erogazione del servizio

6. indicatori di gradimento per valutare la customer satisfaction da parte degli

interlocutori decisionali degli EELL

7. indicatori di gradimento per valutare la customer satisfaction rispetto al

funzionamento del sistema CST da parte dei cittadini utenti

Il modello adottato per l’impostazione dei questionari rivolti agli utenti è il seguente:

Valutazione della qualità del servizio erogato Flusso di erogazione Fasi operative del flusso Fattori critici / Livello previsto Variabili informative sul servizio Indicatori di qualità del servizio Comunicazione Catalogo dei servizi Chiarezza informativa Presenza di comunicazione

Modalità di comunicazione

Quanto tempo prima è stato informato

Accesso al servizio Richiesta dal comune Adesione all’iniziativa Numero di comuni che aderiscono al CST % comuni che hanno aderito al CST

Numero di comuni che accedono al servizio % comuni (sugli aderenti) che effettivamente usano il servizio

Contrattualizzazione Invio modulo da compilare Comprensibilità delle procedure Necessità di chiarimenti

Predisposizione del servizio Contatto per fissare data di ritiro Velocità consegna modulo Giorno di consegna del modulo n° medio di giorni passati dalla consegna del modulo

Giorno di contatto

Ritiro smart card Tempi di consegna della smart card Giorno di contatto n° medio di giorni passati dal contatto al ritiro/consegna

Giorno di consegna della smart card

Attivazione smart card Formazione ricevuta Ore di formazione ricevute n° medio di ore di formazione ricevute

Modalità di formazione

Erogazione del servizio Semplicità di attivazione Numero di utenti che usano la firma digitale che chiamano per malfunzionamento

% di utenti che hanno telefonato al CST per chiarimenti

Problemi riscontrato

Valutazione della customer satisfaction (qualità percepita) sui punti precedenti Comunicazione Grado di soddisfazione su.. Chiarezza della comunicazione iniziale del servizio

Accesso al servizio Grado di soddisfazione su.. Cortesia del personale CST durante tutta l’operazione

Contrattualizzazione Grado di soddisfazione su.. Chiarezza del modulo

Predisposizione del servizio Grado di soddisfazione su.. Competenza del personale CST durante tutta l’operazione

Qualità della formazione ricevuta

Erogazione del servizio Grado di soddisfazione su Facilità d’uso del servizio in fase di erogazione

Qualità della fornitura del servizio

Tempestività dell’erogazione

Interazione col CST per chiarimenti

Competitività dei servizi rispetto al mercato

Qualità dell’assistenza tecnica

Soddisfazione generale

Il progetto IQuEL

74

5. MESSA A PUNTO DEGLI INDICATORI ATTRAVERSO UN CONFRONTO CON OPERATORI E CITTADINI, TRAMITE FOCUS GROUP Per giungere alla composizione di un quadro di riferimento in grado di fornire informazioni comparative tra le attività svolte dai diversi CST coinvolti nel progetto IQUEL si è quindi proceduto alla verifica degli indicatori di qualità attraverso una serie di incontri di confronto tra rappresentanti degli enti erogatori e degli utenti (focus group). Per adeguare alle diverse realtà territoriali gli indicatori emersi nella prima fase di analisi sono stati programmati ed effettuati 13 focus group, relativi alle province e ai servizi oggetto del monitoraggio finale: Focus Group di 1° tipo: il parere dei dipendenti delle province (EELL 1° livello) sui servizi forniti ai comuni tramite i CST.

Focus group 1.1. Province intervistate: Padova, Vicenza, Brescia Focus group 1.2. Province intervistate: Parma, Pesaro-Urbino, Chieti, Rimini

Focus Group di 2° tipo: il parere dei dipendenti dei comuni (EELL 2° livello) sui servizi ricevuti dalle province tramite i CST.

Focus group 2.1. Provincia intervistata: Vicenza Focus group 2.2. Provincia intervistata: Padova Focus group 2.3. Provincia intervistata: Rimini Focus group 2.4. Provincia intervistata: Parma Focus group 2.5. Province intervistate: Pesaro-Urbino e Chieti Focus group 2.6. Provincia intervistata: Brescia

Focus Group di 3° tipo: il parere degli utenti finali sui servizi offerti dai CST (cittadini o operatori dei comuni).

Focus group 3.2. Provincia intervistata: Padova Focus group 3.4. Provincia intervistata: Parma Focus group 3.5. Provincia intervistata: Parma Focus group 3.6. Provincia intervistata: Rimini Focus group 3.7. Provincia intervistata: Pesaro-Urbino

L’articolazione complessiva dei focus group, ripartiti tra i servizi e le province, è riportata nella tabella tabella che segue:

PROVINCE SERVIZI MONITORATI

PD VI BS PR PU CH RN

P r o v i n c e CST 1.1 1.2

C o m u n i Hosting Server Web 2.2 2.1 2.6 2.4 2.5 2.3 Servizio bibliotecario on-line 3.2 Utenti

finali Comunicazione web (fornitura di tecnologie CMS) 3.4

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Servizi per le imprese e il territorio: Sistema Informativo Territoriale 3.5

Servizi per le imprese e il territorio: Servizio Statistico per il Turismo 3.6

Servizi per le imprese e il territorio: Sportello Unico Attività Produttive 3.7

I risultati dei focus group hanno permesso di individuare le variabili qualitative e quantitative in grado di rappresentare in modo adeguato i livelli di prestazione del servizio erogato; variabili che sono state poi utilizzate per comporre le domande dei questionari necessari per il monitoraggio. Nei dialoghi con gli operatori sono stati inoltre evidenziati alcuni punti critici, che sono stati oggetto di particolare attenzione nella composizione del questionario. Tra i punti critici evidenziati:

difficoltà organizzative o scarso coordinamento delle risorse a livello territoriale o scarsa standardizzazione dei sistemi di erogazione dei servizi o scarso coordinamento nei rapporti con i fornitori

difficoltà connesse alla conoscenza e alla competenza o scarsa competenza degli operatori degli EELL in merito alle tematiche della

digitalizzazione o scarsa informazione e comunicazione in merito ai servizi erogati o disomogeneità tra CST nella tipologia dei servizi e nelle modalità di erogazione

Definizione dei destinatari e dei questionari

Dopo le valutazioni raccolte nella fase dei focus group si è proceduto alla individuazione dei soggetti a cui inviare i questionari. Sono stati individuate le seguenti tipologie di interlocutori presenti nei nodi chiave dell’erogazione dei servizi: CST. Ente erogatore dei servizi

a. operatore CST. È l’esperto del CST responsabile delle procedure di erogazione dei servizi agli EELL;

Ente Locale utente (piccoli comuni)

b. amministratore EELL, rappresenta la figura di chi gestisce il contratto tra EL e CST (dirigente o incaricato di giunta);

c. utente esperto EELL, rappresenta la controparte tecnologica degli operatori del CST;

d. operatore EELL, chi utilizza all’interno dell’EELL i servizi del CST; rappresenta il cliente su cui misurare la customer satisfaction;

Utente finale

e. utente qualificato, indica l’utente di specifici servizi forniti dai CST per alcune

Il progetto IQuEL

76

categorie di persone (i bibliotecari, le imprese, i professionisti e i tecnici, ecc.) f. cittadino utente, è il destinatario finale e generico dei servizi della PA; in ragione

dei servizi si possono stabilire delle tipologie specifiche. In ragione della tipologia di servizi e del doppio livello di erogazione presente, sono stati pertanto abbinati interlocutori e questionari. In riferimento al doppio livello di erogazione dei servizi dei CST, si è fatto riferimento alla seguente impostazione: Indagine sulla qualità dei servizi di primo livello

dati relativi al cst operatore CST

operatore EELL

customer satiscfaction EL utente amministratore EELL

utente esperto EELL

Indagine sulla qualità dei servizi di secondo livello

dati relativi ai servizi operatore EELL

customer satisfaction utente utente qualificato

cittadino utente

Il progetto IQuEL

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I focus group. Il coinvolgimento degli utenti nel processo di valutazione Silio Rigatti Luchini e Mario Bonamin

Motivazioni

Il progetto IQUEL si è realizzato e concluso attraverso l’attuazione di una rilevazione dei dati necessari per la valutazione della qualità dei servizi, articolata su due distinte indagini statistiche: 1. la prima, relativa alla sequenza:

Ente erogatore (EL 1° livello) EL utente (EL 2° livello), indirizzata alla totalità dei dipendenti dei CST provinciali e dei dipendenti comunali

(interlocutori decisionali degli EELL). 2. la seconda relativa alla sequenza: Ente erogatore (EL 1° livello) EL utente (EL 2° livello) utente finale, effettuata attraverso un’indagine campionaria rivolta a rilevare la percezione,

relativamente ad alcuni servizi dei CST, da parte degli utenti finali (cittadini o operatori comunali).

Tipologie di focus group effettuati

Tenendo in conto le diversità tra le Province e tra i diversi tipi di servizi erogati, si sono pertanto programmati ed effettuati 13 focus group, relativi alle Province ed ai servizi oggetto del monitoraggio finale, che si sono effettuati a partire dal mese di marzo 2009: Focus Group di 1° tipo: il parere dei dipendenti delle province (EELL 1° livello)

sui servizi forniti ai comuni tramite i CST.

Focus group 1.1. Province intervistate: Padova, Vicenza, Brescia Focus group 1.2. Province intervistate: Parma, Pesaro-Urbino, Chieti, Rimini

one

ono di

Il progetto IQuEL

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Focus Group di 2° tipo: il parere dei dipendenti dei comuni (EELL 2° livello) sui

servizi ricevuti dalle province tramite i CST.

Focus group 2.1. Provincia intervistata: Vicenza Focus group 2.2. Provincia intervistata: Padova Focus group 2.3. Provincia intervistata: Rimini Focus group 2.4. Provincia intervistata: Parma Focus group 2.5. Province intervistate: Pesaro-Urbino e Chieti Focus group 2.6. Provincia intervistata: Brescia

Focus Group di 3° tipo: il parere degli utenti finali sui servizi offerti dai CST

(cittadini o operatori dei comuni).

Focus group 3.2. Provincia intervistata: Padova Focus group 3.4. Provincia intervistata: Parma Focus group 3.5. Provincia intervistata: Parma Focus group 3.6. Provincia intervistata: Rimini Focus group 3.7. Provincia intervistata: Pesaro-Urbino L’articolazione complessiva dei focus group, ripartiti tra i servizi e le province, è riportata nella tabella 1.

Risultati dei focus group di primo e di secondo livello (dipendenti dei CST e dipendenti comunali)

Obiettivo degli incontri era evidenziare punti di efficienza e di criticità del sistema EL EL su tre aspetti:

l’organizzazione interna i rapporti tra provincia e comuni i servizi informatici utilizzati dai comuni.

Sono venute a galla subito le notevoli differenze esistenti tra Provincia e Provincia nella struttura e nei criteri di gestione dei CST. I principali problemi emersi sono stati la scarsità delle risorse umane rispetto alla mole di attività e la scarsa comunicazione fra i tecnici e la componente politica. È stato valutato cruciale il ruolo del dirigente, che deve avere una visione d’insieme fondamentale per indirizzare in maniera efficiente ed efficace le attività. Il problema risulta minore nei CST che rispondono direttamente ad un solo referente politico illuminato. I piccoli comuni, che costituiscono il target del progetto IQuEL, soffrono del fatto che un numero esiguo di addetti comunali debbono svolgere molti compiti disparati. Spesso non posseggono le competenze tecniche necessarie e né loro, né i loro responsabili hanno la sensibilità di cogliere le opportunità

Il progetto IQuEL

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che il CST offre. L’attività dei CST è partita fornendo servizi la cui utilità per i comuni era marginale. La differenza fra i servizi apprezzati e quelli meno apprezzati non risiede nell’efficienza o qualità dei servizi, bensì nel fatto se questi servizi vengano o meno richiesti e quindi utilizzati. Un servizio, per quanto buono, che non viene utilizzato è poco apprezzato. Risultati dei focus group di terzo livello (utenti finali) Obiettivo degli incontri era evidenziare la valutazione della qualità percepita dall’utente finale, fruitore dei servizi informatici della P.A. Si sono tenuti in conto due aspetti: l’organizzazione interna dei comuni i servizi informatici erogati agli utenti finali (cittadini o operatori comunali).

L’utilizzo dei servizi informatici è notevolmente diversa tra i vari comuni osservati, sia per come sono organizzati i sistemi informatici all’interno dei comuni, sia per i diversi servizi erogati dai CST provinciali di riferimento. Si consideri, inoltre, che, complessivamente, la nostra attenzione è rivolta ai piccoli comuni, che sono caratterizzati da una organizzazione con un numero basso di addetti, con conseguente scarsa specializzazione e scarsa propensione all’innovazione di struttura. In generale, per gli utenti finali, i principali problemi sono: un basso livello di conoscenza delle potenzialità degli strumenti informatici da

parte dei dipendenti comunali addetti, nel senso che nei comuni sono poche le persone che dispongono di tutte le competenze necessarie relativamente agli aspetti informatici;

nei piccoli comuni le difficoltà tipiche sono che i pochi addetti presenti sono utilizzati in compiti diversi e eterogenei e faticano ad accogliere nuove tecnologie; i nuovi adempimenti vanno ad aggiungersi alle attività quotidiane e gli avanzamenti informatici avvengono solo grazie all’interessamento ed alla buona volontà dei singoli;

la mancata presa di coscienza, da parte degli amministratori eletti e da parte dei dirigenti comunali, di quanto le nuove tecnologie informatiche possano migliorare le attività.

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L’indagine di valutazione della qualità Parte prima. Dalla scelta del campione all’analisi dei dati

Silio Rigatti Luchini e Mario Coli

METODOLOGIA, QUESTIONARIO E PROFILO DEL CAMPIONE

1. Messa a punto del questionario

I questionari utilizzati per il monitoraggio sono stati costruiti cercando di soddisfare due proprietà fondamentali: validità e affidabilità.

validità: la risposta di una persona deve mmiissuurraarree qquueelllloo cchhee ssii ddeessiiddeerraa mmiissuurraarree ee

nnoonn aallttrroo.. PPeerr ootttteenneerree qquueessttoo rriissuullttaattoo,, le domande del questionario sono state costruite a partire dai risultati di 13 focus group, sviluppati preliminarmente a partire dal mese di marzo 2009, che hanno coinvolto sia operatori degli EELL (operatori dei CST e operatori comunali) sia utenti finali (cittadini, operatori aziendali e turistici):

affidabilità: la diversità delle risposte da persona a persona deve essere dovuta solo

al fatto che i rispondenti hanno opinioni diverse e non perché i rispondenti sono confusi o danno interpretazioni divergenti alle domande. Le domande sono state, perciò, formulate in modo semplice, comprensibile, chiaro e inequivocabile, il questionario è stato ragionato e discusso dal gruppo di lavoro ed è stato testato in rete da alcuni dipendenti della provincia di Padova, prima dell’indagine vera e propria.

2. La scala di valutazione

L’obiettivo finale dell’indagine era la misura della qualità del servizio attraverso il giudizio dell'utente, cioè la valutazione della soddisfazione dell'utente o customer satisfaction. Per la valutazione dei servizi del erogati dei CST di ogni provincia sono stati presi in considerazione i seguenti otto aspetti:

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1. Chiarezza della Comunicazione iniziale del servizio; 2. Cortesia del Personale CST durante tutta l’operazione; 3. Chiarezza della modulistica; 4. Competenza del personale CST durante tutta l’operazione; 5. Facilità d’uso e qualità del servizio in fase di erogazione; 6. Tempestività dell’erogazione; 7. Qualità dell’assistenza tecnica del CST per chiarimenti; 8. Competitività dei servizi rispetto al mercato. Per ciascuno di questi, la valutazione era data secondo la cosiddetta scala di Stapel, cheva dal “molto insoddisfatto” al “molto soddisfatto” e alla quale è stato fattocorrispondere un punteggio numerico. In particolare, noi abbiamo adottato una scalabipolare a sei livelli (tre negativi e tre positivi) senza lo zero, per evitare la possibilità chel’intervistato possa porsi in una posizione neutrale costringendolo a scegliere.

3. Metodologia di indagine

Per la somministrazione e l’implementazione dei questionari è stato utilizzato il sistema di rilevazione assistita da computer CAWI (Computer Assisted Web Interviewing). Il rispondente compilava autonomamente il questionario, pervenuto in formato elettronico; i moduli completati permettevano il trasferimento automatico dei dati raccolti verso la base di dati. I soggetti destinatari della ricerca erano sia gli operatori delle amministrazioni locali sia, per alcuni servizi, gli utenti cui sono indirizzato i servizi. Le liste erano formate da elenchi di indirizzi di posta elettronica. 4. Il campione

Nelle sette province sono stati inviati inizialmente, complessivamente 6824 questionari a operatori o utenti finali, di cui 5916 con indirizzo e-mail valido (87%). Di questi, 885 (pari al 15%) sono stati restituiti completati. Ovviamente, il tasso di risposta varia a seconda delle tipologia delle persone intervistate: dal 27% degli operatori dei servizi (366 questionari resi su 1331 inviati) all’11% degli utenti dei servizi (519 questionari resi su 4495 inviati). Il tasso di risposta varia notevolmente anche a seconda della provincia: dal 9% di Chieti al 68% di Brescia. Il prospetto di campionamento è riportato di seguito in Tabella 1.

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Tabella 1. Questionari inviati, completati e resi

Questionari inviati Questionari resi

Province validi

a operatori

a utenti finali

Tasso di resa

(% di resi

completi su

inviati validi) completi

da operatori da utenti

Brescia 402 242 160 68% 275 105 170

Chieti 945 102 843 9% 84 21 63

Padova 373 373 0 10% 38 38 0

Parma 222 222 0 29% 64 64 0

Pesaro-U 129 129 0 16% 21 19 2

Rimini 56 16 40 32% 18 2 16

Vicenza 3699 247 3452 10% 385 117 268

TOTALE 5916 1331 4495 15% 885 366 519

5. Informazioni sul questionario

Il questionario on-line era unico per le diverse province. In quello di Chieti, però, dove il CST deve ancora partire, mancavano le domande relative al livello di soddisfazione rispetto al servizio erogato dal CST. Le domande erano raggruppate in: domande obbligatorie (cioè domande a cui bisognava rispondere per poter procedere nel questionario), domande chiave (cioè quelle a cui bisogna rispondere per individuare il percorso da seguire nel questionario) e domande libere (cioè quelle a cui si poteva anche non rispondere). Il questionario era inviato tramite e-mail. Dopo circa una settimana, a tutti coloro che non avevano ancora risposto veniva inviato un sollecito mediante una ulteriore e-mail. Le domande miravano a individuare le caratteristiche e le opinioni dei rispondenti con riferimento ai particolari servizi forniti dai CST. Alcune domande erano rivolte agli operatori interni degli EELL dipendenti di Province, Comuni o Consorzi (da noi chiamati semplicemente “operatori”), altre domande erano rivolte a utenti esterni, cioè a cittadini o operatori economici o turistici a seconda dei servizi (da noi chiamati semplicemente “utenti”). Tre servizi erano presenti e sono stati valutati in tutte le sette province: 1. Firma digitale 2. PEC 3. Comunicazione web. I risultati hanno permesso il confronto tra le province con

riferimento agli stessi servizi. Sotto il nome “Servizio specifico” invece erano raccolte domande relative a servizi tipici di alcune province e non di altre. Le tipologie di domande sono elencate in Tabella 2.

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Tabella 2. Numero e tipologia delle domande dei questionari

TIPOLOGIA DI DOMANDE

NUMERO DI DOMANDE PD PR RN PU VI CH BS

1) Parte generale tutti 48 SI SI SI SI SI SI SI

2) Firma digitale operatore 18 SI SI SI SI SI SI SI

3) Firma digitale utente 11 SI SI SI SI SI SI SI

4) PEC operatore 18 SI SI SI SI SI SI SI

5) PEC utente 9 SI SI SI SI SI SI SI

6) Comunicazione web operatore 39 SI SI SI SI SI SI SI

7) Comunicazione web utente 14 SI SI SI SI SI SI SI

8) Servizio specifico operatore

30 circa

9) Servizio specifico utente 10 circa

BIB

LIO

TE

CH

E

SIT

Servizio Informativo Territoriale

SST

Servizio Statistica

per il Turismo

SUAP

Sportello Unico

Attività Produttive

FROM-CI Portale

Internet per i servizi

comunali e della sanità

CST

non ancora attivo

SMS

Servizio per

operatori e utenti

10) Parte generale utente 10 SI SI SI SI SI SI SI

6. Principali risultati Le prime otto domande del questionario hanno permesso di raccogliere informazioni di tipo anagrafico (il sesso, l’età, il titolo di studio), oltre alla condizione occupazionale degli intervistati (l’Ente presso il quale l’operatore lavora, la qualifica professionale, il numero di abitanti del Comune sede di lavoro, la residenza nello stesso Comune). Nel questionario riguardante la Provincia di Vicenza è presente un’ulteriore domanda, volta a rilevare se l’intervistato è un cittadino utente del servizio FROM-CI, mentre nel questionario della Provincia di Chieti veniva richiesto di indicare anche il Comune di residenza. Una seconda tipologia di informazioni rilevata dall’indagine (domande 9-28) è riferita alle competenze informatiche degli intervistati (grado di conoscenze, canali attraverso i quali hanno imparato ad utilizzare Internet ed i programmi usati per lavoro, eventuale frequenza di corsi di formazione nell’ultimo anno e loro valutazione) oltre al rapporto che gli stessi hanno con l’utilizzo della rete e delle connessioni a banda larga (luoghi e motivi di utilizzo del computer connesso in rete). Un successivo gruppo di domande (domande 29-38) hanno avuto lo scopo di indagare sul grado di utilità di possibili ulteriori corsi di formazione legati al lavoro svolto oltre a

Il progetto IQuEL

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raccogliere informazioni riguardanti la stessa attività lavorativa (la necessità di competenze organizzative, la firma di documenti, pratiche, pareri o atti). Infine, dopo questa serie di domande generali, sono state prese in considerazione le domande (domande 39-48) finalizzate a misurare il grado di soddisfazione dell’intervistato sull’attivazione e sull’erogazione dei servizi del CST (LTT per la Provincia di Parma). In particolare, è stata analizzata la percezione che gli operatori hanno su alcuni aspetti del CST quali la chiarezza della comunicazione iniziale e della modulistica, la cortesia e la competenza del personale, la facilità d’uso e la qualità del servizio, la tempestività, la qualità dell’assistenza tecnica per chiarimenti, la competitività rispetto al mercato, ed infine il livello di soddisfazione complessiva sul servizio erogato dal CST. Importante è sottolineare che quest’ultima batteria di domande, ad eccezione di quella relativa alla conoscenza del Centro Servizi Territoriali, non è contemplata nel questionario predisposto dalla Provincia di Chieti. 7. Profilo dell’operatore I 366 questionari utilizzati nella presente illustrazione provengono dalle sette Province coinvolte nel progetto IQuEL secondo la ripartizione riportata in Tabella 3. Tabella 3. Questionari compilati dagli operatori delle Province (valori assoluti e percentuali)

Questionari Compilati Provincia

v.a. %

Brescia 105 30

Chieti 21 6

Padova 38 10

Parma 64 17

Pesaro-Urbino 19 5

Rimini 2 -

Vicenza 117 32

Totale 366 100

Si ricordi che per “operatori” si intende gli operatori interni degli EELL dipendenti di Province, Comuni o Consorzi. 7.1. Confronti dati provinciali operatori

Tra gli operatori la componente maschile rappresenta il 59% degli intervistati: con oscillazioni dal 66% di Padova al 50% di Parma e un minimo del 43% di Pesaro-Urbino.

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La maggior parte degli intervistati (39%) ha un’età nella classe 36-45 anni. Un terzo (32%) ha un’età compresa tra 46 e 60 anni e circa un quinto (22%) rientra nella classe di età 26-35 anni. Praticamente irrilevanti le altre età: 1% sotto i 25 anni, 4% sopra i 60. Le distribuzioni per età sono però molto diverse da provincia a provincia. L’età media degli operatori è più bassa nelle province dove è più elevata la percentuale nella classe più giovane (tra 26 e 35 anni). Questa percentuale è del 7% a Pesaro-U, dell’11% a Padova, del 15% a Vicenza, del 19% a Chieti, del 25% a Parma e del 33% a Brescia, che è la provincia con più giovani e con l’età media più bassa. Quasi tutti gli operatori hanno il diploma superiore (61%) o la laurea (31%); solo pochi casi con la licenza media nella provincia di Brescia (13%), di Vicenza (8%) e un caso isolato a Parma. Più della metà degli operatori intervistati è dipendente di un Comune (54%), circa un decimo lavora presso la Provincia (11%), il 34% è impiegato presso Enti consortili o altri Enti. Situazione molto diversa da provincia a provincia: a Pesaro-Urbino quasi tutti gli intervistati (93%) sono dipendenti di un Comune, questa percentuale è più bassa a Brescia (89%), Padova (87%) e Chieti (86%), è ridotta a Parma (42%), quasi scompare a Vicenza (9%). Quasi la metà degli intervistati è costituita da impiegati (48%), pochi funzionari (22%), pochissimi tecnici (8%) e dirigenti (6%). Nelle Province di Pesaro-Urbino e Parma aumenta la percentuale dei “funzionari” a scapito degli “impiegati”, mentre nella Provincia di Brescia avviene il contrario. Nella Provincia di Vicenza, invece, si registra un elevato numero di operatori (26%) che sceglie come risposta “altro”. Circa un quinto degli operatori (18%) lavora in Comuni molto piccoli con meno di 2.000 abitanti. La maggior parte degli operatori lavora in Comuni che hanno da 2.000 a 5.000 abitanti (35%) o in Comuni che hanno da 5.000 a 10.000 abitanti (32%), mentre un decimo (11%) lavora in Comuni più popolosi (da 10.000 a 30.000 abitanti). Complessivamente, quindi, l’85% degli operatori lavora in comuni piccoli con meno di 10.000 abitanti. Sono i comuni il cui bilancio e la cui struttura non permetterebbe di gestire autonomamente un Servizio Informatico e per i quali il supporto del CST della Provincia risulta essenziale. Eccetto che in Provincia di Vicenza, nessun intervistato lavora in un Comune con più di 30.000 abitanti. Quasi la metà degli operatori rispondenti risiede nel Comune dove lavora (49%). Questa percentuale si riduce per la Provincia di Padova (36%), dove il territorio pianeggiante e la rete stradale diffusa forse favoriscono il pendolarismo di chi lavora in un comune e vive in un altro, e aumenta notevolmente per la Provincia di Chieti (83%), dove il territorio scomodo e montagnoso favorisce invece la scelta di vivere e lavorare nello stessa località. Per quanto riguarda le competenze informatiche degli operatori intervistati: un operatore su due (54%) dichiara competenze generiche, il 30% ritiene di essere un utente esperto, mentre solo il 7% dichiara conoscenze informatiche da programmatore e un operatore su dieci (9%) dichiara di essere privo di conoscenze informatiche. Si evidenziano, tuttavia, alcune differenze tra le diverse Province.

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La percentuale di operatori che si considerano utenti generici è alta nelle Province di Brescia (72%) e di Chieti (71%) e, di conseguenza, è bassa la percentuale di esperti, rispettivamente il 19% e il 24%. Dove la percentuale di operatori utenti generici è limitata, come Pesaro-Urbino (64%) e Padova (53%), è più alta la percentuale di operatori esperti, rispettivamente il 36% e il 34%. Nelle province con più bassa percentuale di operatori utenti generici (Parma = 44% e Vicenza = 42%) si ritrova la più alta la percentuale di esperti (Parma = 39% e Vicenza = 45%). Le connessioni a banda larga sono usate soprattutto in ufficio (83%). Una percentuale minore (78%) si connette ad Internet utilizzando la banda larga a casa. Interessante è notare che più della metà degli intervistati non effettua mai collegamenti a banda larga in postazioni internet pubbliche, quali Internet café, o altrove. La maggioranza degli operatori intervistati dichiara di utilizzare spesso la rete per lavoro (85%), per la posta elettronica (97%) e per raccogliere informazioni (95%). Tra le altre motivazioni, assume rilevanza minore l’utilizzo della rete per i servizi bancari (50%). Si rileva inoltre che solo il 25.09% degli intervistati utilizza molto o spesso la rete per social network (facebook, ecc.) e solo il 16.24% per acquisti online. Ben il 30% degli operatori, infatti, non ha mai utilizzato la rete per queste due finalità. La maggior parte degli operatori ha imparato ad usare Internet ed i programmi utilizzati per lavoro autonomamente, in ufficio (74%) o nel tempo libero (78%). Il 54% degli operatori ha avuto anche l’opportunità di seguire un corso specifico, mentre il 44% si è avvalso dell’aiuto di amici. Bassa, invece, è la percentuale di coloro che hanno appreso l’utilizzo di Internet a scuola (34%). Pochi (20%) degli intervistati hanno frequentato nell’ultimo anno corsi di formazione per l’utilizzo di Internet e dei programmi usati per lavoro. Questa percentuale aumenta fino al 51% per la Provincia di Padova, mentre diminuisce al 10% per le Province di Chieti e di Vicenza. Per quanto riguarda questa domanda, è da osservare che il 72% degli intervistati della provincia di Brescia non ha risposto, mentre nelle altre province praticamente non ci sono stati rifiuti. Quasi tutti i dipendenti (91%) che hanno frequentato i suddetti corsi hanno dichiarato di essere soddisfatti dell’orario e della docenza degli stessi. Risultano invece non soddisfatti il 29% degli intervistati per quanto riguarda il materiale didattico e il 12% per quanto attiene alla sede del corso. Complessivamente, la maggior parte degli intervistati ritiene utili ulteriori corsi di formazione relativi ad aspetti informatici specifici per le esigenze dell’ufficio, il 23% addirittura li ritiene indispensabili. Il 90% dei rispondenti ha dichiarato che necessitano di competenze organizzative per lo svolgimento della propria attività lavorativa, percentuale quasi costante in tutte e sei le province analizzate. Il 47% degli operatori intervistati dichiara di firmare documenti, pratiche, pareri o atti nello svolgimento della propria attività lavorativa. Questa quota percentuale è minima a Brescia (12%), arriva al 92% a Pesaro-Urbini e al 94% a Padova.

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Anche questo carattere presenta una percentuale di dati mancanti molto elevata per la Provincia di Vicenza, pari all’85.47% del totale dei rispondenti al questionario. Il 68% degli operatori intervistati dichiara di conoscere il CST (o LTT nel caso della Provincia di Parma), ma le percentuali sono molto diverse nelle sei Province: notevolmente bassa per la Provincia di Vicenza (14%), di contro aumenta nelle Province di Padova (89%), di Pesaro-Urbino (86%) e di Parma (97%). Per quanto riguarda le caratteristiche dei servizi del CST, più di nove utenti su dieci si considerano complessivamente soddisfatti del servizio. La quasi totalità (98%) si ritiene soddisfatta della cortesia e della competenza del personale con cui entra in contatto. Si rilevano però alcuni elementi di minore soddisfazione, come la competitività dei servizi rispetto al mercato, la chiarezza della modulistica e la comunicazione iniziale e la tempestività dell’erogazione.

7.2. Profilo sintetico operatori

Molto sinteticamente, le caratteristiche di base degli operatori delle Province considerate individuano un operatore tipo corrispondente al seguente profilo: si tratta generalmente di un impiegato di genere maschile (59%), di età compresa tra 36 e 45 anni, con un titolo di studio di diploma superiore, ed in genere operante presso un Comune di piccola-media dimensione (da 2000 a 10000 abitanti). La sua prevalente attività lavorativa necessita di competenze organizzative e non necessariamente prevede la firma di documenti, pratiche, pareri o atti formali. Per quanto riguarda le sue competenze informatiche ed il suo rapporto con l’utilizzo della rete, l’operatore tipo è un utente generico che utilizza il computer connesso in rete per lavoro, per raccogliere informazioni e per l’utilizzo di e-mail, prevalentemente per l’ ufficio, e che si connette, sempre in ufficio, ad Internet utilizzando connessioni a banda larga. Il suddetto operatore in generale ha imparato ad usare Internet ed i programmi utilizzati per lavoro autonomamente, in ufficio o nel tempo libero, e non ha frequentato nell’ultimo anno corsi di formazione su tali tematiche. Lo stesso ritiene comunque utili ulteriori corsi di formazione relativi ad aspetti informatici specifici per le esigenze dell’ufficio ed alla normativa che regola l’uso dei dati informatici. Il soggetto conosce il CST e si considera generalmente soddisfatto dei servizi dallo stesso erogato, soprattutto per quanto riguarda la cortesia e la competenza del personale. 8. Profilo dell’utente Le informazioni riguardanti i 519 questionari compilati dagli utenti si riferiscono solo alle Province di Brescia, Chieti, Rimini e Vicenza. La provincia di Pesaro-Urbino aveva solo 2 questionari che, ovviamente, non sono stati utilizzati. I dati, rielaborati e resi omogenei tra le diverse Province considerate, sono stati inseriti nel software SPSS per ottenere i risultati delle distribuzioni di sintesi per le domande del

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questionario da noi considerate. Importante è sottolineare che i dataset a disposizione presentano una percentuale di dati mancanti, diversa a seconda del carattere considerato. Tabella 4. Questionari compilati dagli utenti (valori assoluti e percentuali)

Questionari Compilati Provincia

v.a. %

Brescia 170 33

Chieti 63 12

Pesaro-Urbino 2 0

Rimini 16 3

Vicenza 268 52

Totale 519 100

Si ricordi che per “utente” si intende l’utente esterno, cioè il cittadino o operatore economico o turistico a seconda del servizio considerato. Importante è sottolineare che, a differenza del questionario compilato dagli operatori, in questo caso non sono state prese in considerazione le domande volte a raccogliere informazioni sulla condizione occupazionale e sull’attività lavorativa degli intervistati (l’Ente presso il quale l’utente lavora, la tipologia di professione, la necessità di competenze organizzative e la firma di documenti, pratiche, pareri o atti nell’ambito dell’attività svolta) oltre alla batteria di domande sul livello di soddisfazione degli stessi rispetto ad alcune caratteristiche dei servizi del CST. 8.1. Confronti dati provinciali utenti L’utente tipo, a differenza dell’operatore tipo, non ha una caratterizzazione distinta per genere: la componente maschile, infatti, rappresenta il 52.69% degli intervistati, mentre quella femminile il 47.31%. Analizzando nel dettaglio, si rileva che i maschi sono costituiscono la maggioranza nella Provincia di Vicenza (57%) ed in quella di Chieti (62%), mentre nella Provincia di Brescia rappresentano solo il 42% del totale. Per quanto concerne l’età degli utenti, la maggior parte degli utenti rientrano nella classe d’età 36-45 anni (35%). Il 24% degli intervistati ha un’età compresa tra 46 e 60 anni e il 22% rientra nella classe di età 26-35 anni. Per quanto riguarda le classi estreme, il 15% degli utenti ha meno di 25 anni e solo il 4% ha più di 60 anni.

Il progetto IQuEL

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Importante è sottolineare che nessun intervistato delle Province di Vicenza e Chieti appartiene alla classe di età più giovane, mentre nessun intervistato delle Province di Brescia e Chieti appartiene alla classe di età più anziana. Per contro, rispetto alla situazione complessiva, la presenza di utenti aventi un’età compresa tra 26 e 35 anni risulta molto più marcata a Chieti (44%) mentre a Rimini la maggioranza (44%) ha un’età tra 46 e 60 anni. Per quanto riguarda la Provincia di Brescia, si rileva che aumenta il peso della classe 18-25 (25%) rispetto alla situazione complessiva, mentre si riduce il peso delle classi 36-45 (26%) e 46-60 (14%). Complessivamente, quasi tutti gli utenti hanno il diploma superiore (58%) o la laurea (28%), pochi i casi con la licenza media (13%). Se si osserva la distribuzione territoriale di questo carattere, si nota che la percentuale di laureati cresce passando da Brescia (14%) a Rimini (22%) a Vicenza (34%) a Chieti (41%) e, invece, la percentuale di persone con licenza media cala quasi regolarmente passando da Brescia (18%) a Rimini (6%) a Vicenza (11%) a Chieti (9%). La maggior parte dei rispondenti lavora in Comuni di oltre 30.000 abitanti (Chieti 45%, Vicenza 75%). Non è possibile utilizzare i questionari della Provincia di Brescia (non hanno risposto a questa domanda) e della provincia di Rimini (una sola risposta). Interessante è notare che, complessivamente, solo il 5% degli utenti lavora in Comuni piccoli con meno di 5000 abitanti. Più della metà degli utenti rispondenti delle Province di Vicenza e di Chieti risiede nel Comune dove lavora (58%). Anche per questo carattere, come per il precedente, si rileva la mancanza di risposte da parte degli utenti della Provincia di Brescia, una elevata percentuale di dati mancanti, pari al 56%, nel data set relativo alla Provincia di Chieti e una sola risposta per la provincia di Rimini. Circa un rispondente su due (48%) si considera un utente esperto per quanto riguarda le competenze informatiche, il 38% ritiene di essere un utente generico, mentre il 13% ha conoscenze informatiche da programmatore. Solo l’1.5% degli utenti dichiara di essere privo di conoscenze informatiche. Non si evidenziano, inoltre, differenze rilevanti tra le quote percentuali delle Province. Tra coloro che utilizzano il computer connesso in rete prevalentemente in ufficio, il 74% lo utilizza spesso. Analogamente, tra coloro che utilizzano il computer connesso in rete prevalentemente in casa, il 74% lo utilizza spesso. Il 90% degli utenti dichiara di connettersi ad Internet utilizzando connessioni a banda larga (ADSL o superiori). Questo valore, pur rimanendo elevato, è inferiore nella Provincia di Rimini (75%) e Brescia (77.06%), mentre aumenta per la Provincia di Vicenza (97%). Le connessioni a banda larga sono usate soprattutto in ufficio e a casa. Interessante è notare che circa la metà degli intervistati non effettua mai collegamenti a banda larga in postazioni internet pubbliche, quali Internet café, o altrove. Il collegamento in rete è utilizzato per lavoro (spesso o molto nell’83% delle risposte), per e-mail (spesso o molto nel 76% delle risposte), e per raccogliere informazioni

Il progetto IQuEL

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(spesso 73% delle risposte). Tra le altre motivazioni, assume rilevanza minore l’utilizzo della rete per i servizi bancari (spesso o molto 47% delle risposte). Si rileva inoltre che il 32% degli intervistati utilizza molto o spesso la rete per social network (facebook, ecc.) e solo il 20% utilizza molto o spesso la rete per acquisti online. La maggior parte degli utenti ha imparato ad usare Internet ed i programmi utilizzati per lavoro autonomamente, nel tempo libero (81%) o in ufficio (67%). Il 46% degli utenti ha avuto anche l’opportunità di seguire un corso specifico ed il 43% ha appreso l’utilizzo di Internet a scuola. Abbastanza alta risulta essere la percentuale di coloro che si sono avvalsi dell’aiuto di amici (53%). Solo il 13% degli intervistati ha frequentato nell’ultimo anno corsi di formazione per l’utilizzo di Internet e dei programmi usati per lavoro. Importante è sottolineare che, per quanto riguarda il data set della Provincia di Brescia, questo carattere presenta una percentuale pari al 93% di dati mancanti. Agli utenti che hanno frequentato nell’ultimo anno corsi di formazione per l’utilizzo di Internet e dei programmi usati per lavoro, è stato chiesto di esprimere, una valutazione su quattro diversi aspetti dei corsi (orario, docenza, materiale didattico e sede). La maggior parte degli utenti che hanno frequentato i suddetti corsi ha dichiarato di essere soddisfatta rispetto alle quattro caratteristiche esaminate. Per quanto riguarda la docenza del corso di formazione frequentato, tuttavia, si rileva che il 19% degli intervistati si ritiene “poco soddisfatto”. La maggior parte degli utenti intervistati (62%) ritiene però utili o molto utili ulteriori corsi di approfondimento su aspetti informatici specifici. Invece circa un decimo degli intervistati li ritiene assolutamente inutili. Solo il 21% degli utenti intervistati ha dichiarato di conoscere il CST. Analizzando più nel dettaglio i dati, per la Provincia di Chieti si evidenzia una quota percentuale più alta (29%) rispetto a quella calcolata sul complesso degli utenti rispondenti. 8.2. Profilo sintetico utente L’utente tipo, a differenza dell’operatore tipo, non ha una caratterizzazione distinta per genere: i maschi sono circa il 53% degli intervistati, mentre le femmine il 47%. La maggior parte degli utenti rientra nella classe d’età 36-45 anni (35%). Per quanto riguarda le due classi di età adiacenti, Il 24% ha un’età compresa tra 46 e 60 anni, e un 22% rientra nella classe di età 26-35 anni. Sotto i 25 anni si trova il 15% degli utenti e oltre i 60 anni solo il 4%. Nessun intervistato delle Province di Vicenza e Chieti ha meno di 18 anni e nessun intervistato delle Province di Brescia e Chieti ha più di 60 anni. Un altro carattere preso in considerazione per identificare il profilo dell’utente è il titolo di studio posseduto. La distribuzione per titolo di studio vede la maggioranza degli utenti (58%) con un diploma superiore e una quota consistente con la laurea (28%). Poche le persone in possesso della sola licenza media (13%).

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La maggior parte dei rispondenti delle Province di Vicenza e di Chieti (72%) lavora in Comuni di oltre 30.000 abitanti. Solo il 5% lavora in Comuni molto piccoli sotto i 5000 abitanti. Quasi un rispondente su due (48%) si considera utente esperto per quanto riguarda le competenze informatiche, il 38% ritiene di essere un utente generico, il 13% dichiara conoscenze informatiche da programmatore e solo l’1% si dichiara privo di conoscenze informatiche. L’utente tipo, a differenza dell’operatore tipo, non ha una caratterizzazione distinta per sesso (circa metà uomini e metà donne), mentre ha un’età compresa tra 36 e 45 anni ed ha un titolo di studio di scuola media superiore. La sua situazione occupazionale non viene individuata (l’88% non risponde alle due domande preposte) ed opera e risiede in Comuni di oltre 30.000 abitanti. Interessante è che circa un utente su due si ritiene un utente esperto per quanto riguarda le competenze informatiche, sebbene si definisca un autodidatta. Lo stesso utilizza il computer connesso in rete prevalentemente in ufficio e a casa, sia per scopi lavorativi che per la posta elettronica, e si connette ad Internet utilizzando connessioni a banda larga, sia in ufficio che a casa. Non ha frequentato nell’ultimo anno corsi di formazione su tali tematiche, ma ritiene comunque utili ulteriori corsi di formazione relativi ad aspetti informatici specifici per le esigenze dell’ufficio ed alla normativa che regola l’uso dei dati informatici. L’utente in genere conosce poco il CST.

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Parte seconda. L’analisi dei dati raccolti Confronti tra i servizi delle Province

1. Aspetti metodologici preliminari Le Province che hanno partecipato al progetto IQuEL sono state sette: Brescia, Chieti, Padova, Parma, Pesaro-Urbino, Rimini e Vicenza. I dati della Provincia di Chieti non sono stati utilizzati perché si riferivano a opinioni su servizi che devono ancora essere attivati, quelli della Provincia di Rimini sono stati raccolti successivamente alla presente analisi, quelli della Provincia di Vicenza sono stati utilizzati per quanto possibile. Per valutare il livello di soddisfazione sull’erogazione di un servizio, nel questionario si sono poste all’intervistato più domande, ciascuna delle quali indagava un aspetto (caratteristica) particolare del servizio stesso. Le misure multiple relative a un servizio permettono una misurazione complessiva più precisa, perché consentono di tenere in conto contemporaneamente diversi aspetti della soddisfazione. Utilizzando misure multiple risulta possibile: - discriminare tra i servizi in modo più chiaro, - aumentare l'affidabilità delle valutazioni, infatti la possibilità di usare più misure per valutare lo stesso servizio permette che gli errori causali presenti nelle diverse misure possano compensarsi, rendendo la valutazione più accurata. Nel questionario, ciascun aspetto/caratteristica del servizio era valutato attraverso una graduatoria che andava dal “molto insoddisfatto” al “molto soddisfatto” e alla quale è stato fatto corrispondere un punteggio numerico da 1 a 6. Al fine di determinare quali aspetti del servizio avessero un maggiore impatto sulla soddisfazione complessiva1 è stato calcolato l’indice Tau-b di Kendal2, una misura dell’interdipendenza tra le graduatorie, il cui valore risulta compreso tra –1 e +1. Il suddetto valore si può considerare come una misura dell’importanza del servizio, in quanto esprime il legame esistente tra i livelli di soddisfazione espressi su ciascuna caratteristica del servizio e il livello di soddisfazione complessivo. Si può ritenere, quindi, che tanto maggiore è l’indice Tau-b, espresso in valore assoluto, tra il punteggio riscontrato su una caratteristica del servizio e la soddisfazione complessiva espressa dall’utente/operatore, tanto più la stessa caratteristica risulta importante. Se l’indice risulta positivo vuol dire che i punteggi della caratteristica in osservazione sono concordanti con quelli della soddisfazione complessiva; se, invece,

1 Le tecniche, che permettono di riassumere un insieme di giudizi per renderli gestibili mediante una sintesi che permetta la valutazione della soddisfazione rilevata mediante misure multiple, vanno sotto il nome di metodi di scaling. Per precisazioni sui metodi ed i test utilizzati nel presente lavoro si rimanda a F. Maggino “I modelli di Scaling”, Università degli Studi di Firenze, 2004. 2 L’indice Tau-b di Kendall misura la concordanza o la discordanza di più coppie di osservazioni. Nel nostro caso, fornisce una misura della correlazione tra i ranghi delle otto diverse valutazioni e la soddisfazione complessiva.

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l’indice risulta negativo i punteggi della caratteristica in osservazione sono disconcordanti con quelli della soddisfazione complessiva. Pertanto, questa particolare misura di concordanza può ritenersi, di fatto, un indicatore dell’ importanza della singola caratteristica del servizio nel determinare la soddisfazione complessiva. Successivamente, per ciascuna tipologia di servizi attivata da ciascuna Provincia è stata costruita la Mappa importanza-soddisfazione del servizio rappresentata in un sistema cartesiano, dove sull’asse dell’ascisse sono riportati i valori dell’indice Tau-b tra i livelli di soddisfazione espressi su ciascuna caratteristica del servizio e il livello di soddisfazione complessivo e sull’asse delle ordinate è riportato il livello medio di soddisfazione espresso dall’utente/operatore nei confronti di ciascuna caratteristica del servizio. Inoltre, in corrispondenza dei valori medi delle quantità indicate in ascissa e in ordinata, il sistema di riferimento è stato suddiviso in quattro quadranti, da cui è possibile trarre le seguenti indicazioni: I° Quadrante: Caratteristiche da mantenere (Punti di Forte Soddisfazione e di

Importanza Prioritaria) Indica quali caratteristiche del servizio debbano essere mantenute, in quanto sono importanti per l'utente/operatore ed inoltre riscontrano una forte soddisfazione;

II° Quadrante: Caratteristiche da valorizzare (Punti di Forte Soddisfazione e di

Importanza Secondaria) Indica quali debbano essere valorizzate, in quanto pur riscontrando una Forte Soddisfazione sono ritenute di importanza secondaria dall’utente/operatore.

III° Quadrante: Caratteristiche da migliorare (Punti di Debole Soddisfazione e

di Importanza Secondaria) Indica quali delle possano essere migliorate, in quanto ritenute dall’utente/operatore di importanza secondaria e con un livello debole di soddisfazione;

IV° Quadrante: Caratteristiche su cui intervenire (Punti di Debole

Soddisfazione e di Importanza Prioritaria) Indica su quali caratteristiche del servizio è necessario intervenire, in quanto pur essendo di importanza prioritaria, presentano un debole livello di soddisfazione;

2. Il servizio CST Per la valutazione dei servizi erogati dei CST di ogni provincia3 sono stati presi in considerazione le seguenti otto caratteristiche: 1. Chiarezza della Comunicazione iniziale del servizio; 2. Cortesia del Personale CST durante tutta l’operazione; 3. Chiarezza della modulistica; 4. Competenza del personale CST durante tutta l’operazione;

3 Nella Provincia di Parma la struttura che fornisce il servizio è indicata con LTT (Laboratorio di Telematica per il Territorio). Per semplicità, noi parleremo sempre di CST anche con riferimento a Parma.

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5. Facilità d’uso e qualità del servizio in fase di erogazione; 6. Tempestività dell’erogazione; 7. Qualità dell’assistenza tecnica del CST per chiarimenti; 8. Competitività dei servizi rispetto al mercato. Nella Tabella 1 sono riportati, per ogni caratteristica, i valori di Tau-b e il livello medio di soddisfazione espresso dagli operatori delle quattro province, per le quali è possibile confrontare i giudizi, riguardanti le caratteristiche del servizio CST. Tabella 1. Valori dell’indice Tau-b e livello medio di soddisfazione espresso dagli operatori per ogni caratteristica del servizio CST e per ogni Provincia.

CST Brescia Pesaro-Urbino Padova Parma Vicenza

Caratt. IMP SOD QM IMP SOD QM IMP SOD QM IMP SOD QM IMP SOD QM

1 0.21 4.72 II 0.01 4.99 II 0.78 4.41 IV 0.73 4.26 IV 0.68 4.55 IV

2 0.78 5.10 I 0.38 5.51 II 0.65 5.07 I 0.56 5.02 I 0.41 5.09 II

3 -0.01 4.50 III 0.16 4.76 II 0.84 4.61 IV 0.67 4.13 IV 0.57 4.45 IV

4 -0.08 4.90 II 0.55 5.34 I 0.85 4.92 I 0.73 4.54 IV 0.56 4.82 I

5 0.78 4.90 I 0.24 4.76 IV 0.83 4.52 IV 0.76 4.05 IV 0.78 4.55 IV

6 0.03 4.68 II -0.38 4.63 III 0.72 4.58 IV 0.71 4.08 IV 0.45 4.45 III

7 0.87 4.99 I -0.08 5.10 II 0.86 4.63 IV 0.73 4.48 IV 0.72 4.64 IV

8 -0.09 4.70 II 0.21 4.78 II 0.64 4.55 IV 0.80 3.69 IV 0.38 4.36 III

LEGENDA: Caratteristiche del servizio

1-Chiarezza della Comunicazione iniziale del servizio 2-Cortesia del Personale CST durante tutta l’operazione 3-Chiarezza della modulistica 4-Competenza del personale CST durante tutta l’operazione 5-Facilità d’uso e qualità del servizio in fase di erogazione 6-Tempestività dell’erogazione 7-Qualità dell’assistenza tecnica del CST per chiarimenti 8-Competitività dei servizi rispetto al mercato IMP -importanza del servizio attraverso la correlazione tra i ranghi calcolata tra i livelli di soddisfazione espressi su ciascuna caratteristica del servizio e il livello di soddisfazione complessivo SOD- il livello medio di soddisfazione espresso dagli intervistati su ciascuna caratteristica QM - quadrante di riferimento della mappa importanza-soddisfazione:

I- Quadrante Caratteristiche da mantenere (Punti di Forte Soddisfazione e di Importanza Prioritaria) II- Quadrante Caratteristiche da valorizzare (Punti di Forte Soddisfazione e di Importanza Secondaria) III- Quadrante Caratteristiche da migliorare (Punti di Debole Soddisfazione e di Importanza Secondaria) IV- Quadrante Caratteristiche su cui intervenire (Punti di Debole Soddisfazione e di Importanza Prioritaria)

I valori dell’indice Tau-b nella Tabella 1 mostrano quali sono gli aspetti dei servizi del CST che sono ritenuti importanti dagli operatori delle Province. Le caratteristiche per quali si sono avuti valori negativi (segno di discordanza rispetto alla valutazione complessiva) riguardano: “Chiarezza della modulistica”, “Competenza del Personale CST durante tutta l’operazione”, “Competitività dei servizi rispetto al mercato”(per la Provincia di Brescia) e “Qualità dell’assistenza tecnica del CST per chiarimenti” e “Tempestività dell’erogazione” (per la Provincia di Pesaro ed Urbino). Quest’ultima caratteristica è l’aspetto per il quale si osserva il valore più basso dell’indice Tau-b.

__ = valore più alto __ = valore più basso

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Per quanto attiene il livello medio di soddisfazione si registrano tutti valori piuttosto elevati, sopra il 3,5 che è il valore centrale4. Il dato più contenuto per la soddisfazione espressa dagli operatori si osserva in corrispondenza della caratteristica “Competitività dei servizi rispetto al mercato” (3,69 per la Provincia di Parma). Tali risultati emergono con maggiore chiarezza dall’esame della mappa importanza-soddisfazione che ci fornisce un quadro di riepilogo per le 5 province in esame. Dalla lettura della suddetta mappa è possibile constatare che sia per la provincia di Brescia che per quella di Pesaro Urbino, la maggior parte delle caratteristiche in esame, relative al servizio CST, si collocano al di sopra del livello medio di soddisfazione. In particolare, osserviamo che nel I° quadrante, relativo alle caratteristiche del servizio

da mantenere, e cioè tra i punti di forza prioritari ritenuti di importanza primaria, per i quali gli operatori hanno manifestato una forte soddisfazione, si collocano la “Cortesia del Personale CST durante tutta l’operazione” (questo risultato si riferisce ai servizi delle province di Parma, Padova e Brescia) nonché la “Competenza del Personale CST durante tutta l’operazione” (aspetto ritenuto importante, registrando al contempo un livello buono di soddisfazione, dagli operatori delle province di Brescia, Pesaro-Urbino e Padova). Nel II° quadrante, relativo alle caratteristiche da valorizzare, relativo ai punti di forza secondari, per le quali gli intervistati hanno espresso un buon livello di soddisfazione anche se considerate di importanza secondaria, si posizionano prevalentemente gli aspetti del servizio CST erogato dalle province di Brescia e Pesaro-Urbino. Per quanto riguarda il III° quadrante e le caratteristiche da migliorare (punti di

debolezza secondari), per le quali il livello di soddisfazione è debole anche se sono ritenute di importanza secondaria, troviamo soltanto quattro aspetti: la “Competitività dei servizi rispetto al mercato” e la “Tempestività dell’erogazione” che si riferiscono al servizio CST della provincia di Vicenza. Nel medesimo quadrante si trovano la “Tempestività dell’erogazione” quale aspetto del servizio CST della provincia Pesaro Urbino e la “Chiarezza della modulistica” del servizio CST della provincia di Brescia. Vale la pena osservare che per tutte le caratteristiche di questa area della mappa, il livello di soddisfazione è di poco inferiore al valore medio. Infine, le caratteristiche del servizio che rientrano nel IV° quadrante, che contiene i punti di debolezza prioritari (caratteristiche del servizio su cui intervenire),

riguardano essenzialmente diversi aspetti del servizio CST erogato dalla provincia di Parma. Nello stesso quadrante si collocano anche alcuni aspetti del servizio CST della provincia di Padova Riassumendo il quadro generale dei servizi CST, come appare dalla Tabella 1, andando a vedere i primi quattro aspetti ritenuti più importanti dagli operatori delle Province, in testa si colloca la “Facilità d’uso e qualità del servizio in fase di erogazione” (preferito da 5 province su 5), seguito da tre aspetti: “Chiarezza della comunicazione iniziale del servizio”, “Competenza del personale CST durante tutta l’operazione” e “Qualità dell’assistenza tecnica del CST per chiarimenti” (preferiti da 3 province su 5). In Figura 1 è riportata è riportata la Mappa importanza-soddisfazione del servizio per ciascuna tipologia di servizi attivata da ciascuna Provincia.

4 Si ricordi che il punteggio di valutazione per ciascun aspetto dei servizi va da 1 a 6 e, quindi, il valore centrale è 3,5.

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Figura 1. Mappa importanza-soddisfazione del servizio CST per ciascuna tipologia di servizi attivata da ciascuna Provincia.

LEGENDA Caratteristiche del servizio

1-Chiarezza della Comunicazione iniziale del servizio 2-Cortesia del Personale CST durante tutta l’operazione 3-Chiarezza della modulistica 4-Competenza del personale CST durante tutta l’operazione 5-Facilità d’uso e qualità del servizio in fase di erogazione 6-Tempestività dell’erogazione 7-Qualità dell’assistenza tecnica del CST per chiarimenti 8-Competitività dei servizi rispetto al mercato

3. Il servizio Web Per quanto concerne il servizio WEB sono stati presi in considerazione i seguenti undici aspetti: 1. Informazione in merito al servizio 2. Avvio delle procedure e delle pratiche per l’attivazione del servizio 3. Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie 4. Qualità e praticità del CSM adottato 5. Formazione in merito agli aspetti tecnologici del servizio 6. Gestione del servizio (affidabilità e assistenza)

BS=Brescia

PU=Pesaro-Urbino

PD=Padova

PR=Parma

VI=Vicenza

CARATTERISTICHE DA MANTENERE

CARATTERISTICHE DA VALORIZZARE

1

4 3

2

CARATTERISTICHE SU CUI INTERVENIRE

CARATTERISTICHEDA MIGLIORARE

Correlazione tra l’IMPORTANZA delle caratteristiche del servizio CST e

il giudizio sulla SODDISFAZIONE globale espresso dagli operatori

Liv

ell

o m

ed

io d

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FA

ZIO

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ag

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rato

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ica

de

l se

rviz

io

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7. Tempestività nell’inserimento delle informazioni e dei contenuti 8. Produzione di report aggiornati (feedback sui servizi forniti) 9. Tempestività della risposta e dell’intervento 10. Competenza tecnica 11. Capacità di risolvere i problemi (problem solving) Nella Tabella 2 sono riportati, per ogni caratteristica, i valori di Tau-b e il livello medio di soddisfazione espresso dagli operatori delle quattro province, per le quali è possibile confrontare i giudizi, riguardanti le caratteristiche del servizio Web. Tabella 2. Valori dell’indice Tau-b e livello medio di soddisfazione espresso dagli operatori per ogni caratteristica del servizio Web e per ogni Provincia.

WEB Brescia Pesaro-Urbino Padova Parma

Caratt. IMP SOD QM IMP SOD QM IMP SOD QM IMP SOD QM

1 -0.04 4.45 III 0.81 5.07 I 0.45 4.85 I 0.73 4.18 IV

2 - - 0.6 5.21 I 0.51 5.24 I 0.73 4.18 IV

3 -0.41 4.85 II 0.69 5.33 I 0.58 5.32 I 0.75 3.82 IV

4 -0.05 5.15 II 0.18 4.88 II 0.66 4.94 I 0.34 4 III

5 -0.12 4.45 III 0.2 4.71 II 0.41 5.07 II 0.39 4.34 III

6 0.13 4.45 III 1 5.19 I 0.56 4.97 I 0.89 4.15 IV

7 -0.35 5.15 II 0.16 4.9 II 0.51 5.29 I 0.86 4.13 IV

8 0.13 4 III 0.23 4.68 III 0.49 4.95 I 0.78 3.84 IV

9 -0.2 4.45 III 0.53 5.45 I 0.41 4.78 I 0.81 3.96 IV

10 0.09 5.3 II 0.4 5.6 II 0.51 5.14 I 0.73 4.26 IV

11 0.09 5.1 II 0.49 5.36 I 0.57 5.03 I 0.74 4.04 IV

LEGENDA: Caratteristiche del servizio

1- Informazione in merito al servizio 2- Avvio delle procedure e delle pratiche per l’attivazione del servizio 3- Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie 4- Qualità e praticità del CSM adottato 5- Formazione in merito agli aspetti tecnologici del servizio 6- Gestione del servizio (affidabilità e assistenza) 7- Tempestività nell’inserimento delle informazioni e dei contenuti 8- Produzione di report aggiornati (feedback sui servizi forniti) 9- Tempestività della risposta e dell’intervento 10- Competenza tecnica 11- Capacità di risolvere i problemi (problem solving)

IMP -importanza del servizio attraverso la correlazione tra i ranghi calcolata tra i livelli di soddisfazione espressi su ciascuna caratteristica del servizio e il livello di soddisfazione complessivo SOD- il livello medio di soddisfazione espresso dagli intervistati su ciascuna caratteristica QM –quadrante mappa importanza-soddisfazione:

I- Quadrante: Caratteristiche da mantenere (Punti di Forte Soddisfazione e di Importanza Prioritaria) II- Quadrante: Caratteristiche da valorizzare (Punti di Forte Soddisfazione e di Importanza Secondaria) III- Quadrante: Caratteristiche da migliorare (Punti di Debole Soddisfazione e di Importanza Secondaria) IV- Quadrante: Caratteristiche su cui intervenire (Punti di Debole Soddisfazione e di Importanza Prioritaria)


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I valori negativi della correlazione si osservano in corrispondenza di quasi tutti gli aspetti del servizio Web erogato dalla provincia di Brescia. Il punteggio più basso è stato calcolato in corrispondenza alla caratteristica “Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie”. L’aspetto relativo alla Gestione del servizio (affidabilità e assistenza) del servizio Web della provincia di Pesaro-Urbino è la caratteristica per la quale si osserva il valore massimo dell’indice Tau-b (=+1). Il livello medio di soddisfazione espresso dagli operatori delle quattro province esaminate è molto buono. Il valore massimo (5.6) si registra per l’aspetto “Competenza tecnica” del servizio Web erogato dalla provincia di Pesaro-Urbino; di contro il valore più contenuto della soddisfazione è stato espresso dagli operatori della provincia di Parma per l’aspetto che si riferisce alla “Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie” del servizio Web (3,82). Riassumendo il quadro generale del servizio WEB, come appare dalla Tabella 2, andando a vedere i primi quattro aspetti ritenuti più importanti dagli operatori delle Province, in testa si colloca la “Gestione del servizio (affidabilità e assistenza)” (preferito da 4 province su 4), seguito da tre aspetti: “Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie”, “Produzione di report aggiornati (feedback sui servizi forniti)” e “Capacità di risolvere i problemi (problem solving)” (preferiti da 2 province su 4). Un quadro di riepilogo si può desumere dalla relativa mappa importanza-

soddisfazione riportata in Figura 2, dove sono rappresentati graficamente il livello medio di soddisfazione e l’importanza calcolata per gli 11 aspetti del servizio Web distinti in base alla provincia in sui il medesimo servizio è stato erogato. Il dato più evidente che emerge dall’analisi della mappa è senz’altro la collocazione al di sopra del livello medio di soddisfazione di tutte le caratteristiche del servizio Web delle provincia di Padova e di gran parte di quelle della provincia di Pesaro-Urbino. Per la provincia di Brescia notiamo invece che gli aspetti del servizio esaminato si collocano sotto al relativo valore medio. Altra indicazione che si ricava dalla lettura della Figura 2 è il posizionamento nel IV° quadrante (delle caratteristiche del servizio su cui

intervenire) della maggior parte degli aspetti del servizio Web erogato dalla provincia di Parma: si tratta di caratteristiche ritenute importanti dagli operatori, ma per le quali il livello di soddisfazione espresso è inferiore alla media. Nel III° quadrante che si riferisce ai punti di debolezza secondari (caratteristiche da

migliorare) si trovano ben cinque aspetti del servizio Web erogato dalla provincia di Brescia (“Informazione in merito al servizio”, “Formazione in merito agli aspetti tecnologici del servizio”, “Gestione del servizio (affidabilità e assistenza”), “Produzione di report aggiornati (feedback sui servizi forniti)” e “Tempestività della risposta e dell’intervento”). Nel medesimo III° quadrante si collocano anche due caratteristiche del servizio Web della provincia di Parma: “Qualità e praticità del CSM adottato” e “Formazione in merito agli aspetti tecnologici del servizio”, il cui livello di importanza calcolato è in realtà di poco inferiore al valore medio di riferimento.

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Figura 2. Mappa importanza-soddisfazione del servizio Web per ciascuna tipologia di servizi attivata da ciascuna Provincia.

LEGENDA

Caratteristiche del servizio

1- Informazione in merito al servizio 2- Avvio delle procedure e delle pratiche per l’attivazione del servizio 3- Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie 4- Qualità e praticità del CSM adottato 5- Formazione in merito agli aspetti tecnologici del servizio 6- Gestione del servizio (affidabilità e assistenza) 7- Tempestività nell’inserimento delle informazioni e dei contenuti 8- Produzione di report aggiornati (feedback sui servizi forniti) 9- Tempestività della risposta e dell’intervento 10- Competenza tecnica 11- Capacità di risolvere i problemi (problem solving)

4. Il servizio Firma Digitale Per quanto concerne il servizio di Firma Digitale erogato dal CST delle province di Brescia, Pesaro-Urbino, Parma e Padova sono stati presi in considerazione i seguenti otto aspetti: 1. Informazione in merito al servizio 2. Avvio delle procedure e delle pratiche per l’attivazione del servizio 3. Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie 4. Formazione in merito agli aspetti tecnologici del servizio 5. Gestione del servizio (affidabilità e assistenza)

BS=Brescia PU=Pesaro Urbino PD=Padova PR=Parma


CARATTERISTICHEDA MIGLIORARE



1

4 3

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Correlazione tra l’IMPORTANZA delle caratteristiche del servizio Web e il giudizio sulla SODDISFAZIONE globale espresso dagli operatori

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6. Tempestività della risposta e dell’intervento 7. Competenza tecnica 8. Capacità di risolvere i problemi (problem solving) Nella Tabella 3 sono riportati, per ogni caratteristica, i valori di Tau-b e il livello medio di soddisfazione espresso dagli operatori delle quattro province, per le quali è possibile confrontare i giudizi, riguardanti le caratteristiche del servizio Firma Digitale. Tabella 3. Valori dell’indice Tau-b e livello medio di soddisfazione espresso dagli operatori per ogni caratteristica del servizio Firma Digitale e per ogni Provincia.

Brescia Pesaro-Urbino Padova Parma

Caratt. IMP SOD QM IMP SOD QM IMP SOD QM IMP SOD QM

1 0.84 4.83 I 0.37 5.20 II 0.48 4.49 IV 1.00 4.88 I

2 0.09 5.11 II 0.33 4.70 II 0.44 4.79 II 0.93 5.00 I

3 -0.03 5.37 II 0.27 5.00 II 0.22 4.4 III 0.93 4.82 I

4 0.19 4.68 III 0.35 4.64 III 0.45 4.64 III 0.93 5.00 I

5 -0.03 4.64 III 0.30 5.00 II 0.43 4.83 II 1.00 5.00 I

6 -0.34 4.65 III 0.62 4.68 IV 0.54 4.77 I 1.00 3.59 IV

7 0.04 4.83 II 0.69 5.00 I 0.65 4.85 I 0.93 4.24 IV

8 -0.34 4.65 III 0.52 5.00 I 0.54 4.84 I 0.93 3.88 IV

LEGENDA 1- Caratteristiche del servizio 2- Informazione in merito al servizio 3- Avvio delle procedure e delle pratiche per l’attivazione del servizio 4- Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie 5- Formazione in merito agli aspetti tecnologici del servizio 6- Gestione del servizio (affidabilità e assistenza) 7- Tempestività della risposta e dell’intervento 8- Competenza tecnica 9- Capacità di risolvere i problemi (problem solving)

IMP -importanza del servizio attraverso la correlazione tra i ranghi calcolata tra i livelli di soddisfazione espressi su ciascuna caratteristica del servizio e il livello di soddisfazione complessivo SOD- il livello medio di soddisfazione espresso dagli intervistati su ciascuna caratteristica QM –quadrante di riferimento della mappa importanza-soddisfazione:


I valori dell’indice Tau-b riportati Tabella 3 evidenziano che tutti gli aspetti del servizio Firma Digitale presi in esame sono ritenuti importanti dagli operatori, poiché per essi si registrano quasi dappertutto valori positivi. Rispetto alle altre, la Provincia di Brescia presenta due difformità: due caratteristiche praticamente incorrelate con il servizio Web (“Avvio delle procedure e delle pratiche per l’attivazione del servizio” e “Formazione in merito agli aspetti tecnologici del servizio”) e due caratteristiche con punteggi disconcordanti rispetto alla soddisfazione complessiva (“Gestione del servizio (affidabilità e assistenza)” e “Competenza tecnica”). Riassumendo il quadro generale del servizio Firma Digitale, come appare dalla Tabella 3, andando a vedere i primi quattro aspetti ritenuti più importanti dagli operatori delle Province, in testa si collocano “Caratteristiche del servizio” e “Tempestività della risposta e


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dell’intervento” (preferiti da 4 province su 4), seguiti da “Gestione del servizio (affidabilità e assistenza)” (preferito da 3 province su 4) e infine da “Informazione in merito al servizio” e “Competenza tecnica” (preferiti da 2 province su 4). Per quanto attiene il livello medio di soddisfazione si registrano tutti valori piuttosto elevati che trovano conferma nella relativa mappa importanza-soddisfazione (Figura 3). Figura 3. Mappa importanza-soddisfazione del servizio Firma Digitale per ciascuna tipologia di servizi attivata da ciascuna Provincia.

LEGENDA: 1- Caratteristiche del servizio

2- Informazione in merito al servizio 3- Avvio delle procedure e delle pratiche per l’attivazione del servizio 4- Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie 5- Formazione in merito agli aspetti tecnologici del servizio 6- Gestione del servizio (affidabilità e assistenza) 7- Tempestività della risposta e dell’intervento 8- Competenza tecnica 9- Capacità di risolvere i problemi (problem solving)



CARATTERISTICHE DA MIGLIORARE

Correlazione tra l’IMPORTANZA delle caratteristiche del servizio Firma Digitale e




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5. Il servizio posta elettronica certificata Per quanto concerne il servizio PEC erogato dal CST delle province di Brescia, Pesaro-Urbino, Parma e Padova sono stati presi in considerazione i seguenti otto aspetti: 1- Informazioni in merito al servizio 2- Avvio delle procedure e delle pratiche per l’attivazione del servizio 3- Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie 4- Formazione in merito agli aspetti tecnologici del servizio 5- Gestione del servizio (affidabilità e assistenza) 6- Tempestività della risposta e dell’intervento 7- Competenza tecnica 8- Capacità di risolvere i problemi (problem solving)

Nella Tabella 4 sono riportati, per ogni caratteristica, i valori di Tau-b e il livello medio di soddisfazione espresso dagli operatori delle quattro province, per le quali è possibile confrontare i giudizi, riguardanti le caratteristiche del servizio P.E.C. Tabella 4. Valori dell’indice Tau-b e livello medio di soddisfazione espresso dagli operatori per ogni caratteristica del servizio PEC e per ogni Provincia.

Brescia Pesaro-Urbino Padova Parma Caratt. IMP SOD QM IMP SOD QM IMP SOD QM IMP SOD QM

1 0.84 4.83 I -0.31 4.65 III -0.41 3.97 III -0.45 4.88 II 2 0.09 5.11 II -0.26 4.65 III -0.23 4.28 III 0.21 5.00 II 3 -0.01 5.16 II -0.1 5 II -0.16 4.24 III -0.62 4.82 II 4 0.19 4.68 I -0.2 4.29 III -0.2 3.91 III -0.21 5.00 II 5 0.18 4.73 I -0.16 5 II -0.16 4.24 III -0.21 5.00 II 6 -0.34 4.65 II 0.74 5 I 0.7 4.85 I 0.84 3.59 IV 7 0.03 4.87 II 0.66 5.24 I 0.66 4.94 I 0.86 4.24 IV 8 -0.25 4.74 II 0.7 4.65 I 0.7 4.85 I 0.96 3.88 IV

LEGENDA: 1- Informazioni in merito al servizio 2- Avvio delle procedure e delle pratiche per l’attivazione del servizio 3- Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie 4- Formazione in merito agli aspetti tecnologici del servizio 5- Gestione del servizio (affidabilità e assistenza) 6- Tempestività della risposta e dell’intervento 7- Competenza tecnica 8- Capacità di risolvere i problemi (problem solving)

IMP -importanza del servizio attraverso la correlazione tra i ranghi calcolata tra i livelli di soddisfazione espressi su ciascuna caratteristica del servizio e il livello di soddisfazione complessivo SOD- il livello medio di soddisfazione espresso dagli intervistati su ciascuna caratteristica QM –quadrante di riferimento della mappa importanza-soddisfazione:


I valori dell’indice Tau-b riportati Tabella 4 evidenziano che molti degli aspetti del servizio PEC presi in esame sono ritenuti collegati con la soddisfazione complessiva dagli operatori, poiché per molti di essi si registrano valori assoluti abbastanza alti.


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Nella Provincia di Brescia la caratteristica “Informazioni in merito al servizio” è fortemente correlata (+0,84) con la soddisfazione complessiva del servizio PEC, mentre la stessa caratteristica è correlata negativamente a Pesaro-Urbino (-0,31), a Padova (-0,41) e a Parma (-0,45). Riassumendo il quadro generale del servizio PEC, come appare dalla Tabella 4, andando a vedere i primi quattro aspetti ritenuti più importanti dagli operatori delle Province, in testa si collocano “Tempestività della risposta e dell’intervento”, “Competenza tecnica” e “Capacità di risolvere i problemi (problem solving)” (preferiti da 3 province su 4), seguiti da “Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie” (preferiti da 2 province su 4). Per quanto attiene il livello medio di soddisfazione si registrano tutti valori piuttosto elevati che trovano conferma nella relativa mappa importanza-soddisfazione (Figura 4). Figura 4. Mappa importanza-soddisfazione del servizio PEC per ciascuna tipologia di servizi attivata da ciascuna Provincia.

LEGENDA

1- Informazioni in merito al servizio 2- Avvio delle procedure e delle pratiche per l’attivazione del servizio 3- Completezza degli strumenti e funzionalità delle tecnologie 4- Formazione in merito agli aspetti tecnologici del servizio 5- Gestione del servizio (affidabilità e assistenza) 6- Tempestività della risposta e dell’intervento 7- Competenza tecnica 8- Capacità di risolvere i problemi (problem solving)



CARATTERISTICHE DA MIGLIORARE



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Correlazione tra l’IMPORTANZA delle caratteristiche del servizio PEC e


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Proposte d’intervento per il miglioramento della qualità dei servizi Gruppo di progettazione IQuEL

Premessa I CST provinciali rappresentano un fenomeno nuovo nel panorama della PA territoriale. Nascono per rispondere a bisogni legati al decentramento e al conseguente bisogno di rafforzare il presidio territoriale della PA e si pongono come obiettivo più urgente quello di colmare il digital divide esistente nei territori periferici e decentrati. L’entità dei bisogni da cui traggono motivo per la loro attività trova riscontro in specifiche analisi sulla situazione italiana in merito all’ICT e all’innovazione della PA.. L’ultimo rapporto Censis documenta che ancora nel 2009 l’accesso alla larga banda (necessario per poter attivare servizi qualificati tra cittadini e PA) va mediamente dal 45 al 50% nei piccoli comuni (fino ai 30.000 abitanti) mentre è del 70/75% nei centri sopra i 100.000 abitanti. Non per nulla l’indagine CNIPA sui servizi ICT della Pubblica amministrazione mette in evidenza che i cittadini che si relazionano alla PA per cercare informazioni sono il 28,9% della popolazione (valore medio Italia), mentre per le relazioni di tipo interattivo (compilare e inviare moduli, sviluppare direttamente le pratiche online) il numero dei cittadini scende all’8/10%. Questi dati evidenziano un generale ritardo nella predisposizione delle infrastrutture, ancor più marcato nei piccoli comuni, ma evidenziano ancora di più la distanza tra la PA e i cittadini, che sono comunque visti come terminali ciechi che possono raccogliere informazioni ma che hanno poche speranze se pensano di potersi affidare alle tecnologie di rete per rapportarsi in modo personalizzato ai centri del governo locale. I problemi che i CST devono affrontare sono quindi complessi, come ha evidenziato questa indagine condotta con il progetto IQuEL, e la loro soluzione va cercata in un rapporto nuovo con i cittadini da parte degli EELL del territorio, basato sui principi della sussidiarietà. Promuovendo modelli innovativi di organizzazione cooperativa, quali sono i rapporti che cercano di promuovere i CST, sarà forse possibile ottimizzare le risorse, aumentare la conoscenza e le competenze negli EELL di piccole dimensioni, qualificare i servizi e instaurare rapporti più partecipativi tra cittadini e PA. I risultati dell’indagine condotta all’interno del progetto IQuEL, documenta infatti una valutazione positiva e una sostanziale fiducia nello sviluppo dei CST, pur mettendo in evidenza alcune lacune esistenti in alcuni precisi ambiti del loro operare. Criticità significative sono infatti state registrate nel rapporto tra PA e cittadini (poca informazione sui servizi e sulle modalità di utilizzarli, linguaggi e interfacce comunicative troppo tecniche e formali, feedback quasi inesistenti, ecc.), sul livello di competenza degli operatori dei CST e degli EELL (scarsa familiarità con gli aspetti più innovativi della rete, poco aggiornamento, scarsa propensione all’attivazione di processi formativi, ecc.), e sul modello gestionale e imprenditoriale dei CST

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(discontinuità nei rapporti con gli utenti, poca competitività nei prezzi, basso coinvolgimento degli EELL periferici nei piani di sviluppo dei CST). Per illustrare più nel dettaglio le problematiche emerse, in questa relazione cerchiamo di approfondire le situazioni critiche a partire da due prospettive che si ritengono determinanti: 1. il modello organizzativo gestionale dei CST e la sua incidenza sulla qualità dei

servizi 2. il sistema dei servizi e il rapporto dei CST con gli utenti delle due tipologie: EELL

utenti e cittadini.

Il modello organizzativo CST – EELL

I Cst esaminati. Caratteristiche e modelli organizzativi

Nel progetto IQuEL sono presenti 7 CST del centro nord. Il periodo di costituzione va dal 2006 al 2009. Tra loro si possono individuare tre ipotetici modelli strutturali.

1. CST regionale. E’ la situazione esistente nel territorio dell’Emilia e Romagna, che si presenta come un modello standardizzato, a forte coordinamento e integrazione regionale, con aggregazioni locali di tipo funzionale. Le Province operano come promotori di iniziative con effetti diversi, a Parma l’impulso alla qualificazione dei piccoli comuni è stato ottenuto con la creazione di una società autonoma (ITT), mentre a Rimini i servizi sono stati gestiti direttamente dalla Provincia, che promuove servizi sulla base dei bisogni locali, tra i quali la promozione turistica occupa un posto di rilievo.

2. Gestione centralizzata dei servizi da parte di un ente di riferimento. E’ forse il modello da cui i CST provinciali traggono origine, ossia la gestione dei servizi a favore dei piccoli comuni coordinati direttamente dall’ente territoriale di livello superiore. Rimini ancora si muove in questa direzione, ma il modello più evidente (tra i CST presenti) è quello di Chieti. A Chieti si sta formando la struttura di un CST e, nel frattempo, l’erogazione dei servizi è effettuata dalla provincia con un progressivo lavoro di coinvolgimento dei comuni.

3. CST territoriale che nasce da un rapporto contrattualistico tra ente provinciale ed enti periferici (piccoli comuni) con tendenza da parte dei piccoli comuni a creare aggregazioni intermedie più omogenee e operativamente coerenti. E’ il modello prevalente al nord (area nord-est): Brescia, Padova, Vicenza.

Il modello “contrattualistico” presenta tendenze e spinte aggregative autonome; la modalità di erogazione è gestita come una realtà di mercato: l’ente superiore offre i servizi e i piccoli comuni decidono in ragione dei vantaggi e della concorrenza. L’ente di livello superiore (la Provincia) si assume l’onere del coordinamento organizzativo e il prevalente costo del personale. In queste situazioni, un ruolo importante può essere rivestito dal comune capoluogo che può essere assente o presente nell’aggregazione. La presenza del comune capoluogo può svolgere funzione di traino o può creare – come è evidenziato dalla situazione di Vicenza -

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complicazioni organizzative per la presenza di un doppio polo di riferimento (provincia e Comune capoluogo).

Queste caratterizzazioni sono state approfondite negli incontri (focus group) organizzati con gli operatori dei CST e hanno fatto emergere alcune costanti tra i diversi CST e alcuni elementi di diversità, legati al contesto e alle caratteristiche strutturali diverse. Tra gli aspetti comuni si possono evidenziare: 1. Il ruolo centrale dell’Ente provinciale che si assume nella quasi generalità

(eccezioni sono Parma per la presenza di un ente autonomo e Vicenza per la presenza del Comune capoluogo) l’onere organizzativo per quanto riguarda le tecnologie e il personale; Al riguardo può essere citato un report del focus group dei CST dell’area nord (6 marzo 2009): “Una delle parole chiavi su cui si è concentrata la prima parte della discussione è stata “sussidiarietà”, intesa sia come amministrativa, in quanto la maggior parte dei comuni interessati conta meno di 5000 abitanti, e questo comporta carenza di personale, principale punto di svantaggio dei piccoli Enti Locali, sia come valorizzazione del lavoro svolto dai pochi dipendenti, che trovano una crescita e una maggior motivazione nello svolgimento delle proprie funzioni proprio grazie alla formazione che ricevono.”

2. Il ruolo centrale svolto dal sistema domanda-offerta di servizi. Il rapporto tra Enti è direttamente funzionale alla produzione e fruizione di servizi per equiparare il rapporto PA-cittadino dei piccoli comuni a quello dei centri più numerosi. In questo rapporto si scontrano spesso due logiche: quella dell’Ente superiore che si muove con particolare attenzione all’ottimizzazione degli investimenti e alla impostazione di proposte standard e quella dei piccoli comuni che preferirebbero una maggiore attenzione ai bisogni specifici e alla personalizzazione dei servizi. Le azioni di pianificazione dei servizi sono state spesso precedute da indagini conoscitive, ma non sempre i risultati sono stati soddisfacenti in quanto la conduzione delle indagini è stata compiuta in modo burocratico o senza un rapporto diretto che valorizzasse il ruolo dell’ente locale cliente. Alcune citazioni:

“I rapporti in genere sono buoni e il CST viene visto positivamente dai comuni: per le due province con il CST più antico (Parma e Pesaro) l’adesione al CST da parte dei comuni è stata facile in quanto si era consapevoli delle attività proposte. Essa è stata una prosecuzione naturale di un’attività che si già si svolgeva da anni sul territorio. Viceversa, le due Province ancora senza un CST effettivo (Rimini e Chieti) cercano di proporre i servizi senza essere troppo “invasivi” giungendo spesso a compromessi di personalizzazione.”

“La discussione è partita analizzando l’utilità dei servizi erogati e gli effettivi bisogni dei comuni. Al loro avvio, i CST hanno svolto un’indagine presso i comuni per stabilire i fabbisogni, ma non sempre si è rivelata utile. In particolare una provincia ritiene che l’indagine sia stata del tutto inutile, in quanto effettuata da consulenti esterni con interlocutori spesso inadeguati. Un’altra provincia si è invece detta soddisfatta della

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sua indagine conoscitiva: l’efficacia è stata conseguenza del fatto che è stato il dirigente in persona che ha contattato i singoli comuni e parlato personalmente con ogni referente. Chiaramente, una tale procedura è stata possibile in virtù della numerosità abbastanza ridotta dei comuni. Ma di cosa hanno bisogno i comuni? Quali servizi bisognerebbe erogare loro? I CST stanno erogando effettivamente i servizi che servono ai comuni?

Su questi punti vi è stata la discussione più lunga, finché si è giunti ad una posizione condivisa.

Tutti concordano sul fatto che i piccoli comuni, che costituiscono il target del progetto Iquel, hanno grossi problemi di gestione quotidiana, che deve essere affrontata da un numero molto esiguo di addetti comunali, i quali svolgono i compiti più disparati. Spesso non posseggono le competenze tecniche necessarie e né loro, né i loro responsabili hanno la sensibilità di cogliere le opportunità che il CST offre. Sono costantemente in affanno, oberati dalle mansioni più disparate. Ritengono di avere bisogno di supporto per le cose ordinarie, come la gestione delle macchine, la risoluzione di piccoli problemi, mentre non sono interessati alle innovazioni tecnologiche, talvolta le vedono con sospetto, temono di dover cambiare i loro applicativi e perdere tempo prezioso.

La discussione si è allora concentrata su quali servizi offrire: servizi di base o servizi più evoluti che apportano innovazione?

Non è compito del CST fornire servizi basilari, come la gestione del parco macchine, ma c’è chi ritiene che comunque si debba mettere in conto di fare anche questo. C’è chi invece insiste sul fatto che il CST deve dare un valore aggiunto rispetto a un qualsiasi altro fornitore, e bisogna trovare il modo di far avanzare i comuni. Su questo tema un CST illustra la soluzione adottata: l’assistenza di base è fornita da ditte esterne scelte però dal CST, in modo che sia garantita la qualità del servizio a costi competitivi.

Alla fine tutti concordano che la strada migliore sia fornire in primis quei servizi legati ad attività che i comuni devono svolgere obbligatoriamente, e usare questa strada per poi inserire nuove innovazioni. Ad esempio, la firma digitale è stata effettivamente usata nel momento in cui è diventata obbligatoria per espletare alcune pratiche, e ha consentito poi di conoscere anche altri servizi. Ancora, i CST offrono spesso dei portali con molti servizi che i comuni non sfruttano, ma se all’interno del portale si inseriscono servizi che i comuni devono per forza erogare, allora con l’occasione conosceranno e inizieranno a utilizzare anche altri servizi. Molti comuni si sono poi detti soddisfatti delle nuove opportunità.

In sostanza, i servizi innovativi devono in un primo momento essere un po’ imposti, perché i comuni da soli non hanno il tempo, e talvolta la competenza, di cogliere le opportunità.

In questo processo bisogna muoversi però con cautela, fare attenzione a non creare conflitti, lasciare che siano i comuni in ultima istanza a scegliere; se già si appoggiano a ditte esterne per gli stessi servizi, dovranno essere loro a valutare la convenienza di appoggiarsi al CST. Un tipico esempio è stato il DPS (Documento programmatico sulla

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Sicurezza), che rappresenta un obbligo per i comuni, i quali si rivolgevano a consulenti esterni. Molti comuni però neppure sapevano di poter fruire di questo servizio.

La comunicazione è fondamentale, ma spesso carente. Si comunica sempre troppo poco, sia fra enti diversi che all’interno dello stesso ente, e spesso l’interlocutore non è quello giusto. Bisogna coinvolgere il decisore, spesso invece si parla solo con l’interlocutore tecnico, che apprezza le proposte ma non ha potere decisionale.” (6 marzo 2009)

Incidenza del modello di CST sulla qualità dei servizi

Individuati i caratteri comuni ai diversi CST, che generano bisogni e problemi confermati in tutte le fasi delle indagini, può essere utile cercare di cogliere alcune differenze specifiche, che possono portare all’individuazione di soluzioni proponibili o all’attenzione nell’evitare alcune problematicità nel processo di erogazione dei servizi. Le domande che è opportuno porsi sono: Quale incidenza può avere il modello organizzativo sul funzionamento, sulla qualità del servizio, sulla qualità dell’organizzazione? E’ opportuno al riguardo leggere i resoconti dei focus group tra gli operatori:

“La presenza di diverse tipologie di CST ha messo in luce aspetti di efficienza e punti di debolezza divergenti fra di loro. Uno dei principali problemi comune a tutti è legato alla scarsità delle risorse umane rispetto alla mole di attività. A questo, spesso si aggiunge la scarsa comunicazione fra i tecnici e la “componente politica” e il conseguente sovrapporsi di richieste durante alcuni periodi dell’anno. Il problema non è sentito da quei CST che rispondono direttamente ad un solo referente politico. Un’altra esigenza, percepita da quasi tutti i partecipanti, è quella di avere una maggiore comunicazione interna al CST, in quanto manca un sistema di gestione delle lamentele e un metodo efficace per capire quando sorgono dubbi o insoddisfazioni nelle amministrazioni locali, relativamente ai servizi offerti dal CST. La problematica è condivisa e viene ribadita più volte l’importanza per i CST di dotarsi di un sistema di ticketing, soprattutto quando si raggiungono dimensioni notevoli, in quanto questo è uno strumento fondamentale per avere una traccia informatizzata della documentazione interna degli interventi e per verificare le informazioni anche a distanza di tempo”. (focus group del 18 marzo 2009). Mentre nei rapporti coi comuni i diversi CST concordano sulle problematiche e le azioni da implementare, su questo tema si osservano le differenze maggiori fra CST.

C’è un CST nel quale i rapporti interni sono vissuti con difficoltà, dovuta principalmente a scarsa comunicazione e poca consapevolezza da parte delle persone del ruolo del CST. Non è condivisa la missione comune, ognuno vive il CST come un’incombenza che si aggiunge ai già molti compiti, non si è colta l’esigenza del cambio di mentalità richiesto dal CST, ovvero un lavoro condiviso fra persone con competenze diverse per perseguire un obiettivo comune. La causa di questo è probabilmente la scarsa comunicazione

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iniziale sulla nascita e gli obiettivi del CST, per cui molte persone hanno vissuto il CST come un ulteriore onere calato dall’alto.

Al contrario, un altro CST è stato costituito come gruppo ad hoc, per cui la mission era ben chiara fin dall’inizio. Questo gruppo lavora prevalentemente sulla progettazione, la condivisione della strategia, la raccolta di fondi e la governance, e tende a delegare all’esterno gli aspetti tecnici meno innovativi e strategici. Viene valutata come occasione di arricchimento la possibilità di lavorare con persone con competenze differenti. L’aspetto meno positivo di questo gruppo è che è composto da persone con forme contrattuali “atipiche”.

In sostanza, la comunicazione è vista come un aspetto cruciale sia nei rapporti con l’esterno che nei rapporti interni, e deve essere intensificata sia fra pari che con i livelli decisionali.

È cruciale il ruolo del dirigente, che deve avere una visione d’insieme fondamentale per indirizzare in maniera efficiente ed efficace le attività. È cruciale anche il ruolo del politico, sia in positivo che in negativo: un politico illuminato è fondamentale per impostare bene le cose, ma talvolta la politica con le sue priorità interferisce sulle attività.

In senso più lato la politica interferisce imponendo norme contrastanti fra loro, che hanno come conseguenza un notevole appesantimento delle procedure: se da una parte la Legge Stanca ha l’obiettivo di razionalizzare, contenere i costi e migliorare il livello di servizio grazie all’ICT, dall’altra la normativa sulla privacy impone vincoli ritenuti a volte assurdi, che complicano le procedure, allungano i tempi di rilascio dei servizi e aumentano i costi. Ad esempio, per soddisfare il DPS ogni comune si deve dotare di attrezzature costose e deve attivare procedure per la corretta conservazione dei dati. Al tempo stesso, però, il CST potrebbe farsi carico della conservazione sicura dei dati dei comuni attraverso l’attivazione di procedure sicure ad accesso remoto, consentendo così un risparmio considerevole ai comuni, ma tale procedura viola la norma sulla privacy che stabilisce che i dati devono essere conservati dal titolare del trattamento.

Un altro aspetto di criticità nell’organizzazione interna è dato dai rapporti con le altre strutture, che spesso non sono informate delle innovazioni e dei servizi che il CST sta rilasciando, al punto che poi i comuni si adeguano alle novità e le altre strutture provinciali no. Un esempio è dato dalla PEC, di cui parecchie strutture non sono dotate, per cui non sono in grado di interagire con quei comuni che invece si sono aggiornati grazie al CST.

Tutti concordano che il problema della comunicazione sia, almeno in parte, conseguenza del gran carico di lavoro, dato che spesso il CST ha costituto un onere aggiuntivo senza un’adeguata integrazione di risorse, per cui l’affanno continuo di rispondere al contingente fa perdere di vista l’importanza delle attività organizzative e relazionali ”. (focus group del 6 marzo 2009).

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Sintetizzando, si possono individuare i seguenti ordini di problemi:

1. Debolezza della struttura di coordinamento per quanto riguarda la disponibilità di personale e di competenze qualificate. Questo aspetto è strettamente correlato al grado di autonomia del CST dall’Ente provinciale di riferimento. A minore autonomia corrisponde una minore disponibilità di personale, in quanto quello esistente ha principalmente l’obiettivo di rispondere alle esigenze interne dell’Ente. E’ inoltre necessario far notare che la tipologia dei problemi organizzativi e funzionali dei CST è diversa da quelli di un Ente provinciale. Mentre all’interno di un Ente come la Provincia prevalgono i compiti di supporto tecnologico e di servizio per il corretto funzionamento della macchina organizzativa, in un CST - il cui obiettivo è quello di promuovere un nuovo soggetto a carattere imprenditoriale - prevalgono funzioni di coordinamento, di gestione organizzativa di risorse e strumenti, di promozione delle competenze con attività di formazione. Conseguentemente, in ragione del loro obiettivo finale di consentire ai comuni di erogare servizi ai cittadini, l’azione dei CST deve risultare più customer oriented.

2. Debolezza della governance. I problemi citati di scarsa comunicazione o di “confusione gestionale” in relazione al ruolo della componente tecnica o politica, fanno in gran parte riferimento alla mancanza di una guida gestionale di tipo manageriale, dove prevalgano criteri di ottimizzazione delle risorse in funzione dei risultati. Anche questo problema è maggiormente sentito nei CST strettamente dipendenti dall’Ente di livello superiore, dove – più che in altri - si sovrappongano competenze diverse. Anche in questo caso, quello cioè di una incerta e poco chiara attività di coordinamento manageriale del CST, il rischio maggiore che si corre è “un notevole appesantimento delle procedure” con immediate conseguenze sulla qualità dell’attenzione al cliente, l’Ente locale che ha bisogno di rapporti chiari e tempestività negli interventi.

3. Scarsa comunicazione. Il tema ricorrente della scarsa comunicazione è da intendersi come confusione organizzativa (vedi punto 2) ma anche come poca attenzione al rapporto fornitore – cliente. Nelle situazioni descritte, quelle cioè di enti locali di piccole dimensioni con pochi addetti e generalmente distribuiti su più funzioni, i servizi ICT calano spesso in modo inatteso. La mancanza di informazioni adeguate sulle finalità e sulle modalità di utilizzo degli strumenti (informazioni top down) si accompagnano alla scarsità di canali per consentire una maggiore risonanza dei bisogni dei comuni presso il centro di coordinamento del CST (comunicazione bottom up). In entrambi i casi quello che ne risulta è una mancanza di attenzione alle esigenze del cliente.

E’ indubbio che un rafforzamento della governance e un maggior orientamento all’efficienza di sistema (ossia una maggiore conduzione manageriale dei servizi e quindi un maggiore orientamento al sistema del mercato) porterebbe progressivamente a ridurre questa mancata attenzione ai problemi di comunicazione. In alcuni CST, questo problema porta ad un rafforzamento delle richieste di creazione di poli di coordinamento intermedi (raggruppamenti di

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comuni territorialmente omogenei) che si presumano possano essere più attenti alle esigenze del territorio.

4. Scarso o confuso committment della componente politica. Il rapporto tra realtà politica (politici dell’Ente di coordinamento e politici/amministratori degli EELL periferici) e dirigenti / operatori tecnico- operativi è visto come generatore di tensioni e di indirizzi contrastanti che si riflettono in rallentamenti o blocchi dell’operatività. Sempre citando dai focus group: “Un altro punto di criticità consiste nella difficoltà di far passare il messaggio che il CST è di tutti e che ogni comune dovrebbe contribuire a definire la politica di sviluppo. C’è un problema di fiducia (o sfiducia) da parte dei politici locali, che a volte temono ingerenze nelle loro funzioni. Questa difficoltà si evidenzia in modo particolare con le Comunità Montane.” Il problema non è generalizzabile in quanto l’indifferenza o la diffidenza dei politici nei confronto dell’ICT non si presenta omogenea su tutto il territorio nazionale. L’ingresso di leve più giovani di politici tra gli amministratori degli EELL tende a ridurre il problema. E’ comunque vero che le frequenti modifiche del quadro politico e una scarsa governance dei CST possa accentuare il problema.

I servizi erogati dai CST. Tipologia e aspetti critici

Nella valutazione dell’attività dei CST è stato evidenziato che ci troviamo di fronte a un doppio livello di relazione tra Enti e cittadini. Il CST è ente di coordinamento e contestualmente erogatore di servizi, mentre l’Ente locale è cliente del CST mentre si trova ad essere interlocutore del cittadino che è l’utente finale dei servizi della PA. Nel caso dei CST è opportuno in ogni caso sottolineare che i diretti interlocutori, e quindi utenti, dei CST sono gli EELL periferici; quasi mai i CST hanno come diretti interlocutori i singoli cittadini. Questo aspetto del sistema relazionale CST – EELL periferici ha come principale conseguenza che la quasi totalità dei servizi erogati siano servizi infrastrutturali. In realtà, il carattere e la caratteristica dei servizi erogati, oltre che per ragione di competenza dei CST, è legato a questa fase strutturale di sviluppo della PA locale. I CST operano nei confronti degli EELL periferici in quanto promotori di processi di ammodernamento, i piccoli comuni erogano i servizi al cittadini prevalentemente attraverso lo sportello e stanno lentamente inserendo nuovi servizi digitali partendo da quelli che interessano categorie qualificate di cittadini (Pec e identità digitale, SIT e sportelli per le imprese, ecc.). Gli obiettivi che sono stati posti a livello nazionale per lo sviluppo della PA prevedono che si debba presto passare da una fase di sperimentazione occasionale a un sistema industriale di operatività della PA con tecnologie e procedure standardizzate. Nel gap esistente tra piccoli e grandi comuni, un ruolo determinante per il consolidamento dei processi innovativi è rivestito dalle dotazioni infrastrutturali a disposizione dei piccoli comuni, ossia connettività e larga banda, sicurezza informatica, strumenti affidabili per

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la comunicazione web; in seconda battuta da una serie di strumenti per migliorare l’ecosistema amministrativo, come processi di archiviazione e gestione dei documenti (protocollo informatico), identità elettronica e strumenti per il governo del territorio (catasto, SIT e altro). Su questi obiettivi si sta concentrando pertanto l’attività e l’impegno organizzativo dei CST. Ed è per questa ragione che l’indagine condotta è stata principalmente rivolta agli operatori dei comuni che maggiormente operano a stretto contato con i CST. Da questo punto di vista l’indagine condotta risulta particolarmente significativa. Sono stati, infatti, inviati 1112 questionari agli operatori dei comuni del 7 CST provinciali e sono stati riconsegnati compilati 359 questionari, pari a circa il 30% della popolazione interessata. Le valutazioni fornite dagli operatori sulle caratteristiche e sulle specificità dei servizi erogati mettono in evidenza la qualità dei sevizi erogati e la competenza delle persone dei CST con cui sono in contatto, anche se rimarcano i problemi di contesto, ossia la mancata esplicitazione e condivisione delle politiche di innovazione unitamente alla scarsa disponibilità (spesso per mancanza di risorse e di personale) ad affiancare ai prodotti erogato una adeguata copertura di servizi di completamento come l’attivazione di canali di comunicazione e la promozione di attività formative: “ I partecipanti concordano sul fatto che i servizi offerti sono all’avanguardia. La differenza fra i servizi più apprezzati e quelli meno apprezzati non risiede nell’effettiva efficienza o qualità dei servizi, bensì nel fatto che questi servizi vengano più o meno richiesti e quindi utilizzati. Un servizio, per quanto buono, che non venga utilizzato è poco apprezzato. Un esempio di questo è lo Sportello Unico per le attività produttive, o anche il back office, in quanto viene visto dal personale dei Comuni come una difficoltà e una perdita di tempo. I servizi “migliori” sono quindi quelli che si sono meglio radicati nella cultura d’uso e non sono stati calati dall’alto. Probabilmente esiste anche una carenza a livello di comunicazione: sarebbe utile trasmettere alle realtà locali l’importanza dei servizi offerti. Un’ulteriore analisi mette in luce che spesso i servizi più apprezzati sono quelli a contatto con il pubblico (un esempio di servizio non sempre valutato in modo positivo è il back office).” “Si è già detto dell’importanza di erogare in primis quei servizi che costituiscono un obbligo, in modo da inserire innovazione tecnologica e al tempo stesso alleggerire i comuni. L’ottica deve essere quella di andare incontro alle esigenze dei comuni, ma più di qualcuno ha evidenziato che, in realtà, l’attività del CST è partita consolidando e fornendo servizi di cui già disponeva e la cui utilità effettiva per i comuni era marginale. Può essere comprensibile che questo avvenga all’inizio, ma man mano che prosegue il CST deve guardare sempre meno a se stesso e all’organizzazione di cui fa parte, e ragionare sempre di più sulle attività dei comuni e sui servizi che veramente li alleggeriscono, sfruttando questa strada per proporre innovazione tecnologica e occasioni di formazione. Come sempre, la formazione ha utilità solo se le competenze acquisite sono spese subito.”

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Riportiamo una sintesi significativa di un focus group sulla valutazione dei servizi erogati (i dati sono risultati analoghi a quelli degli altri focus)

Per n

ient

e

Poco

Abba

stan

za

Mol

to

Da quando è stato attivato il CST, si sono ottenuti riscontri dai comuni? 0 1 5 3

I riscontri ottenuti dai comuni sono stati in media positivi o negativi? 0 0 9 0

Pensa che il servizio sia utile per migliorare i rapporti con i cittadini? 1 1 4 3

I servizi ICT hanno ridotto gli accessi dei cittadini agli sportelli dei comuni? 0 6 1 0

L’istituzione del servizio ha favorito i contatti con i comuni? 0 0 5 4

In generale i comuni sono soddisfatti del servizio CST? 0 0 8 0

Quali ritiene siano gli aspetti di cui i comuni sono più o meno soddisfatti?

1 - Utilità per i comuni 0 0 6 3

2 - Contatti con la provincia 0 0 8 0

3 - Immagine per l’amministrazione 0 1 5 2

4 - Facilità di utilizzo 0 1 5 2

5 - Interfaccia grafica 0 1 2 3

6 - Utilità interna ai comuni 0 2 5 1

Il processo di qualificazione dei servizi

Le linee guida del miglioramento

A fronte delle valutazioni e dei giudizi sul funzionamento dei CST, i suggerimenti proposti dagli operatori per aumentare l’efficienza dei CST sono stati: 1. Rendere più fluido e standard il flusso relativo all’erogazione dei servizi 2. Aumentare i processi di standardizzazione 3. Introdurre uso e attività formative per applicativi open source (Linux + Open Office

+ Free Software) 4. Valutare meglio le esigenze dei comuni 5. È necessario acquisire una mentalità di lavoro di gruppo dove il singolo lavora “per

“ gli altri e “con” gli altri, capendone le difficoltà e avendo la volontà concreta di lavorare insieme

6. Comunicazione delle attività, maggior coinvolgimento e utilizzo di personale 7. Allargare la partecipazione e il coinvolgimento 8. Ampliare la gamma di servizi anche non strettamente tecnologici 9. Maggiore coinvolgimento/interessamento della parte politica 10. Maggiore informazione sull’attività e modalità del CST 11. Creare/suscitare maggiore contributo o almeno reattività dei comuni aderenti 12. Dare evidenza dell’impatto in termini organizzativi/economici dei servizi 13. Modificare il modo di lavorare dei comuni 14. Consolidare le risorse economiche e umane del CST 15. Maggiore stimolo dagli aderenti

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16. Semplificazione burocratica 17. Crescita professionale 18. Incrementare le offerte formative Una valutazione comparata dei punti critici evidenziati, unitamente alle proposte di miglioramento, consente di tracciare un quadro organico con l’individuazione di alcune linee guida: 1. Area della governance. Definire un modello di funzionamento dei CST che

presenti a. un preciso committment da parte degli amministratori dell’Ente di livello

superiore, b. l’individuazione di precise responsabilità gestionali (direzione del CST) c. un coinvolgimento gestionale degli EELL (attraverso poli di coordinamento

territoriale). d. chiara indicazione sulla gestione delle risorse e sulle modalità di composizione

del budget in modo progressivamente autonomo e non soggetto alle variazioni di politiche e di interessi dell’Ente di riferimento

2. Definizione del modello organizzativo. Fa riferimento alla necessità di assumere come modello organizzativo l’operatività del CST in ragione dei flussi di erogazione dei servizi, piuttosto che modelli di tipo burocratico. L’obiettivo è che risulti una chiara rispondenza tra responsabilità gestionali, risorse disponibili, procedure e modalità di erogazione dei servizi.

Per affrontare questo aspetto, sarà opportuno introdurre strumenti di controllo dei processi produttivi e dei flussi. Strumento determinante potrà essere un ERP, unitamente ad un serio lavoro di analisi per definire le procedure e le responsabilità organizzative.

3. Introduzione di un sistema di gestione imprenditoriale nell’attività di erogazione dei servizi. Ciò comporta una costante attenzione al mercato (analisi del contesto, degli operatori pubblici e privati presenti) una valutazione dei costi e dell’efficienza di sistema, con l’obiettivo di raggiungere autonomia gestionale, bassi costi di produzione e alzare la qualità dei servizi. Una maggiore attenzione agli aspetti imprenditoriali facilita un maggiore orientamento al cliente.

4. Introduzione di un piano di marketing dei servizi. La scelta di operare in modo imprenditoriale implica azioni per allargare i clienti di riferimento e il numero dei servizi. Ciò consentirà di abbassare i costi e aumentare la qualità. Parallelamente dovranno essere introdotte azioni per aumentare la fidelizzazione dei clienti già attivi: gli operatori degli EELL dovranno essere coinvolti nel piano di sviluppo e di innovazione previsto per il CST. Il coinvolgimento potrà essere realizzato attraverso: a. Attivazione di uno strumento di comunicazione che consente interventi e

scambi di informazioni in diretta tra CST e operatori degli EELL (CRM di tipo proattivo)

b. Azioni di formazione per alzare il livello delle conoscenze e delle competenze e per mantenere vivo il rapporto diretto CST - operatori.

Il progetto IQuEL

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Garantire la continuità dei processi innovativi

L’indagine conoscitiva e lo sforzo di riflessione sul modello di erogazione dei servizi del CST ha condotto all’individuazione di un fattore innovativo nei processi di qualificazione della PA, di notevole portata. Il CST sta infatti aggregando interesse da parte degli operatori e degli amministratori degli EELL per le spinte presenti al suo interno in direzione di una governance cooperativa dei servizi e per i molteplici processi di formazione e di qualificazione delle competenze che sta innescando. Sono però presenti alcuni difetti strutturali difficili da eliminare e che sono la conseguenza di una sua adesione un po’ superficiale al modello imprenditoriale dell’impresa privata, ossia la rimodellizzazione della struttura organizzativa con una maggiora finalizzazione all’obiettivo e un reale orientamento al cliente. La consapevolezza di questo ritardo ha indotto le province aderenti al progetto IQuEL a rilanciare una nuova attività progettuale in modo da realizzare, attraverso una condivisione di competenze, alcuni strumenti di controllo e di revisione dei modelli organizzativi. Con il progetto ELISTAT infatti è prevista la realizzazione di un ERP e di un CRM. L’ERP è uno strumento che dovrebbe garantire una verifica continua dei processi di erogazione dei servizi stabilendo precise correlazioni tra i diversi livelli di responsabilità, mentre il CRM dovrebbe consentire una costante rilevazione della qualità del rapporto tra produttore – erogatore – utente del servizio a partire dall’individuazione del bisogno e dalla sua soddisfazione. E’ però opportuno, introdurre in questa analisi e considerazione finale del progetto IQuEL alcune doverose avvertenze in merito a un aspetto che rischia di essere sottovalutato, ossia l’esigenza di un mutamento di prospettiva culturale che deve essere compiuto da parte della PA coinvolta nell’esperienza dei CST. Il senso di questa nuova dimensione culturale, tra l’altro già presente nelle ragioni costitutive dei CST, riguarda le implicazioni che comporta un reale orientamento al cliente. La valorizzazione del ruolo del cliente, sia esso Ente locale - utente o cittadino – utente, comporta un consolidamento dell’identità dei due soggetti della relazione e l’attribuzione di significato a tutti gli aspetti relazionali. Tra gli aspetti relazionali un ruolo determinante è dato dalla comunicazione, che richiede che l’utente sia debitamente informato in merito al servizio lungo le varie fasi del processo di erogazione così come richiede che l’utente abbia possibilità di esprimersi nei confronti del servizio. La comunicazione di ritorno, o feedback, deve essere strutturalmente contemplata in modo da disporre di strumenti continui di verifica per la messa a punto del servizio. Questa indagine occasionale, prodotta da IQuEL dovrebbe avere carattere strutturale e costituire oggetto di formazione di operatori dei CST e responsabili degli EELL aderenti ai servizi dei CST. Solo la circolarità dei processi di comunicazione (informazione > feedback > formazione > revisione del processo > informazione) è in grado di garantire un reale processo innovativo nell’erogazione dei servizi.

I contributi delle province per la qualif cazione del progetto

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Parte terza

I contributi delle Province per la qualificazione del progetto

Caratteristiche e specificità dei CST Provinciali


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Quest’ultima parte del volume raccoglie una panoramica generale sui Centri di servizi Provinciali che hanno partecipato al progetto. Come si avrà modo di cogliere dalla lettura di questi contributi, i Centri servizi, condividendo motivazioni e obiettivi, sono nati e si sono strutturati in ragione delle specificità del contesto territoriale in cui sono sorti.

Specificità territoriali (socioculturali e amministrative) che hanno influito sulle caratteristiche gestionali e nella scelta della denominazione, ma che hanno anche influenzato la tipologia dei servizi erogati e l’accentuazione di alcuni orientamenti progettuali.

Per meglio offrire una panoramica sulle problematiche che stanno in questi anni attraversando gli EELL del decentramento amministrativo, i contributi presenti affrontano i temi più sentiti all’interno dei diversi organismi gestionali.

Si va quindi dalle considerazioni generali sulla mission dei CST, proposte dalla Provincia di Chieti, attualmente impegnata in un processo di strutturazione organizzativa dei servizi sul territorio, alla dettagliata analisi dei programmi di formazione per la qualificazione delle competenze degli operatori offerta dalla Provincia di Brescia.

Le Province di Parma, Pesaro e Urbino, Vicenza e Rimini illustrano nel dettaglio alcuni servizi in merito ai quali hanno maturato particolare competenza in ragione delle esigenze e delle sollecitazioni presenti nel loro territorio. La Provincia di Padova condivide invece alcune riflessioni in merito alla governance ICT sul territorio, che stanno diventando di attualità nell’ambito di una revisione degli equilibri tra Enti, nella prospettiva del decentramento federale.

Quello che, forse, in questi contributi, dal carattere apparentemente disomogeneo, non appare è il valore che l’esperienza di Iquel ha rappresentato per lo scambio di conoscenze e per la condivisione di informazioni e pratiche tra i rappresentanti delle diverse amministrazioni coinvolte nel progetto.

Un primo importante obiettivo che Iquel ha raggiunto è infatti l’opportunità di comparare le diverse modalità di affrontare difficoltà organizzative e tecnologiche che si oppongono ai processi di innovazione. L’individuazione e la diffusione delle best practices è sicuramente uno dei passi strategici per la qualificazione dei servizi.


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Il Decentramento amministrativo. Bisogni amministrativi e digital divide Lorenzo Cesarone L’e-government costituisce oggi, una sfida che la Pubblica Amministrazione Italiana non può più permettersi di perdere. Il rivoluzionario modello di “governance pubblica” ispirato dai nuovi principi cardini della trasparenza, efficienza ed efficacia che il nostro legislatore ha inteso introdurre sin dagli anni novanta, con provvedimenti legislativi passati alla storia come la 241 del 1990, i Decreti Bassanini , il Testo Unico degli Enti Locali , non può prescindere dalla concreta attuazione del cosiddetto “federalismo digitale”, a ben vedere culturale, prima ancora che tecnologico, unico contesto in grado di cambiare il rapporto tra l’amministrazione pubblica ed il cittadino da tempo non più inteso quale soggetto passivo dell’azione pubblica e vittima sacrificale della burocrazia imperante, ma consumatore ed utente consapevole dei propri diritti nei confronti della cosa pubblica e dei suoi servizi. Più approfonditamente, con la definizione “federalismo digitale”, si fa riferimento quindi ad un processo di dislocazione territoriale di competenze e prerogative, connesso all’evoluzione tecnologica e culturale della Stato e della cittadinanza. Le Ict diventano chiavi di lettura per riposizionare strategicamente non solo la pubblica amministrazione , ma lo stesso modo di essere ed operare delle istituzioni pubbliche. Riprendendo una citazione di Paolo Zocchi, è possibile senza dubbio evidenziare come “ lo sviluppo della Pubblica Amministrazione “on line”, in forma federale, necessita dunque di un rapporto dialettico tra autonomia e coordinamento, che deve equilibrare funzioni e luoghi di attuazione dei processi innovativi. Sotto l’aspetto amministrativo, dunque, questo processo dovrà tradursi sempre di più, in una forte autonomia ai territori, nel quadro di un’accorta, costante e strutturata regia centrale”. Intuibile pertanto come l’unico e-government autenticamente efficiente e strategico è quello che consente di svolgere in rete i vari procedimenti amministrativi, ciascuno dei quali coinvolge vari livelli di governo centrale e/o locale e che dunque, non può prescindere da una visione condivisa utile a permette ai singoli attori di operare in autonomia, ma senza compromettere la capacità dell’intero sistema di funzionare come un’entità unica. In tal senso, appare come assolutamente inopportuna, la contrapposizione dei due orientamenti che hanno di fatto caratterizzazione l’informatizzazione della pubblica amministrazione italiana nell’ultimo decennio.


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Il primo, originato dalla necessità di coordinamento e dall’esigenza di garantire l’interoperabilità tra i sistemi informatici delle diverse amministrazioni, spinge verso l’attribuzione allo Stato di poteri di direttiva e controllo. Il Secondo, basato su di un’interpretazione maggiormente restrittiva del nuovo dettato costituzionale riferito alla riforma del titolo V della Costituzione che ha definitivamente sancito i nuovi principi del decentramento amministrativo e della sussidiarietà verticale ed orizzontale, legittima le amministrazioni regionali e locali ad elaborare in maniera autonoma, politiche di innovazione, sottraendosi alle interferenze statali. In questo contesto, il Codice dell’Amministrazione Digitale, nel tentativo di scongiurare impedimenti di tipo istituzionale allo sviluppo dell’innovazione, delinea un modello “partecipato” di coordinamento informatico , creando forme di raccordo tra lo Stato e le Autonomie Locali, prima fra tutte quella prevista dall’art. 14 comma 2 del CAD che dispone infatti l’adozione , attraverso la CONFERENZA UNIFICATA, degli “indirizzi utili per realizzare un processo di digitalizzazione dell’azione amministrativa coordinato e condiviso” per l’individuazione delle regole tecniche e standard unici di riferimento. Una cabina di regia, utilmente rispondente allo scenario “multi level” espressione contestualizzata dell’autonomia locale e della idea centrale di federalismo digitale, calate nei diversi scenari di governo regionale e locale, e ben interpretate dalla incessante opera delle strutture periferiche dei CRC e delle strutture complesse all’uopo definite in ogni Regione per la gestione dei progetti nazionali ricompresi nella prima fase dell’e.gov nazionale. Ma la ferita ancora aperta e quindi purtroppo ancora sul banco di prova del federalismo digitale, è senza dubbio lo squilibrio regionale, una delle maggiori criticità, tutta italiana, che prende il nome di divario digitale ( “digital divide”) . Si pensava che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione, essendo a basso costo, potessero consentire ai territori del sud di recuperare terreno ed invece, ci ritroviamo oggi con un divario nord – sud sempre più significativo, in termini sia di infrastrutture che di servizi, al quale si aggiunge quello tra grandi e piccoli centri, oggetto specifico di attenzione governativa nell’ambito della II fase di e.governement, definita con la politica dei CST ( Centri Serviti territoriali) oggi denominati ALI (Alleanze Locali per l’Innovazione) dai quali si attende davvero molto in termini di servizi di prossimità in ambito e-gov, secondo dinamiche organizzative e gestionali tali da assicurare stabilmente il raccordo che manca tra la PA locale, i cittadini, le imprese e gli enti esponenziali delle diverse istanze di efficienza ed efficacia e dei bisogni di semplificazione amministrativa, rinvenienti in ogni singolo territorio. Non vi può essere comunque CST che tenga se prima non si porrà rimedio alla questione infrastrutturale della connettività pubblica, in termini di investimenti in banda larga e tecnologie Adsl che purtroppo in Italia sono stati allocati tutti, laddove la spesa per l’informatica era più alta, ovvero nelle regioni del Centro – Nord e nei grandi aggregati urbani, lasciando automaticamente fuori, la solita parte d’Italia e i piccoli centri in cui i diritti riconosciuti al cittadino utente nel codice dell’amministrazione digitale, son rimasti a lungo solo sulla carta e rimarranno tali, fino a quando non sarà impossibile garantire una connessione minima garantita laddove ora, se c’è, è del tutto carente e se non c’è, si è completamente fuori dal mondo.


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Fondamentale si rileverà, in simili situazioni, il ruolo di programmazione e coordinamento svolto dalle Regioni, che necessariamente, se non vorranno fallire nel perseguimento della propria “mission”, dovranno accordare priorità alla imprescindibile domanda infrastrutturale proveniente dai piccoli Comuni, a dir poco tagliati fuori dalla digitalizzazione per l’impossibilità di poter contare su un sufficiente grado di connettività geografica. Dunque necessario investire nelle infrastrutture in tutto il Paese per garantire un diritto all’e.gov ormai sancito nel Codice dell’amministrazione digitale attraverso la definitiva attuazione di progetti strategici come il Sistema Pubblico di Connettività ( SPC), arenatosi tra le maglie delle esigenze dell’evidenza pubblica degli affidamenti, proprio nel punto centrale delle interconnessioni tra le amministrazioni in rete, in ambito Intranet , Infranet ed Internet. Contestualmente bisogna metter mano sull’altro vero problema, anch’esso tutto italiano che vede nella resistenza alle nuove procedure da parte degli stessi operatori della PA, una immanente barriera culturale all’e.gov che, in molti casi, non rende possibile, nemmeno intellettualmente, il collegamento “on line” con il cittadino utente. Senza dubbio questi, in breve, sono stati i principali ostacoli che hanno reso l’esperienza italiana sino ad oggi, sicuramente non all’altezza delle aspettative, mostrando in tutta evidenza come il processo di digitalizzazione della PA non sia mai realmente arrivato alla percezione del cittadino utente e di conseguenza, come l’e.governemnt italiano sia stato nei fatti molto autoreferenziale. Certo è che non abbiamo più tempo, in considerazione di alcuni temi qui elencati, che costituiscono oggi obblighi per le PA locali e corrispondenti diritti in capo al cittadino consumatore ed utente, a cui bisogna dare risposte efficienti ed efficaci:

Utilizzo della Posta elettronica certificata (PEC) all'interno della PA locale e nei rapporti verso l'esterno (valutando efficacia, potenzialità, limiti, diritti e obblighi);

Protocollo Informatico e fascicolo elettronico con particolare riferimento alla gestione della posta elettronica attraverso il Protocollo;

I Siti Web Istituzionali degli Enti locali e dei propri Enti strumentali: Trasparenza e Accesso, adozione della Modulistica on-line come strumento esclusivo per richiedere l’avvio dei procedimenti amministrativi;

Agevolazione dell'accesso da parte dei cittadini ai servizi erogati in rete, partecipazione e strumenti di identificazione dell'utente;

Rapporti tra Enti locali e Imprese: modalità di comunicazione e scambio di dati e informazioni;

Utilizzo delle firme elettroniche nelle Istanze alla PA locale e agli Enti strumentali; Dematerializzazione e riordino della disciplina delle copie dei documenti

informatici e amministrativi; Continuità operativa e disaster recovery; Scambi di dati all'interno di ciascun Ente e con altre Amministrazioni per evitare che

il cittadino debba fornire più volte gli stessi dati e tutela dei dati personali; Corretta Applicazione della normativa europea e nazionale in materia di tutela dei

dati personali e misure minime di sicurezza, con riferimento anche ai Provvedimenti


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del Garante della Privacy in fase di attuazione dell'Amministrazione digitale, sia negli Enti locali che negli Enti strumentali o vigilati .

E’ evidentemente che molte pubbliche amministrazioni sono ancora impreparate, da un lato per carenza tecnologica non solo infrastrutturale ma anche operativa, si pensi allo slittamento resosi necessario nello scorso anno, dell’attuazione della norma sull’albo pretorio “on line”, dall’altro per la riferita persistente resistenza che quotidianamente si riscontra negli uffici pubblici, all’attuazione dei nuovi diritti previsti dal CAD e che ancora una volta, rendono evidente la centralità della formazione del personale della PA locale (e non solo) per un approccio adeguato alla "nuova" cultura dell'Amministrazione digitale “ in linea" , orientata alla realizzazione dei diritti dei cittadini attraverso una "Buona Amministrazione", aperta alla Partecipazione dei cittadini stessi ed al fine di adeguarne le competenze alle nuove sfide rappresentate dal Codice dell'Amministrazione digitale, nel contesto della Società europea dell'informazione.


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La Governance nei CST. Struttura organizzativa e ottimizzazione dei processi di erogazione dei servizi Roberto Lago

Durante la realizzazione del progetto IQuEL sono emersi in più occasioni, in fase di definizione degli indicatori, nel corso dei focus group e nelle valutazioni dei risultati dell’indagine, interrogativi in merito alla governance dei centri di coordinamento dei servizi ICT della PAL sul territorio. Gli interrogativi sono in gran riconducibili alle trasformazioni in atto nei diversi settori implicati, dalla governance del territorio alla riforma della pubblica amministrazione, al crescente ruolo rivestito dalle tecnologie informatiche nella vita sociale. E’ forse proprio per l’interazione che intercorre tra questi settori, che l’esperienza dei CST rappresenta una interessante e opportuna occasione per riflettere sui risvolti sociali delle tecnologie e sulle potenzialità di crescita in senso innovativo dei territori periferici. Nel caso del CST, infatti, i problemi di governance si precisano in merito a due ambiti di applicazione: l’Ente di riferimento, ossia il sistema della Pubblica amministrazione, e le tecnologie ICT viste come strumento e leva per l’innovazione del sistema. Ambiti, come si può intuire, tra loro interdipendenti e soggetti a equilibri dinamici. In realtà, il concetto di governance è mutuato dalla corporate governance delle imprese, che definisce il sistema di regole e di procedure che disciplinano la gestione della società e le relazioni con i vari attori e stakeholders, in ragione degli obiettivi per cui l’impresa è amministrata. L’estensione al settore ICT è conseguente al crescente ruolo assunto dall’ICT nei processi evolutivi delle imprese e degli Enti e si riferisce in modo più specifico alla gestione delle tecnologie informatiche e di rete in modo coerente con gli obiettivi e le esigenze dell’Ente, in un contesto di economicità e di generazione di valore. Il concetto di economicità fa riferimento al mantenimento del vantaggio competitivo, mentre la generazione di valore esplicita gli aspetti relativi ai vantaggi che ne debbono trarre gli stakeholders, l’impresa (o Ente) e i clienti in primo luogo.

Nel precisare i contenuti di questi concetti e preliminarmente all’approfondimento dei problemi di governance nei CST partecipanti al progetto Iquel, è doveroso osservare che in questi ultimi anni è in corso l’intensificarsi, per parlare della Pubblica Amministrazione, di concetti e di terminologia mutuata dall’impresa. L’utilizzo dei medesimi termini nei due contesti esprime un avvicinamento progressivo della nuova realtà all’universo culturale di riferimento e, nel caso della Pubblica Amministrazione, ciò implica l’adozione del sistema di riferimento dell’Impresa, così come è concepita


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oggi nel mondo occidentale all’interno di una economia di mercato concorrenziale.

Il dibattito in merito alle implicazioni di questo avvicinamento tra sfere di competenza diversa è ancora aperto, ma forse nel caso dei CST l’utilizzo di sistemi di analisi e valutazioni comuni può avere un senso in ragione del particolare statuto di questo organismo.

I CST, come in genere tutti gli Enti istituiti dalle Pubbliche amministrazioni per l’erogazione di servizi, operano all’interno di mercati competitivi e anche se il loro oggetto è un servizio pubblico, la misura della loro efficacia ed efficienza è la qualità del servizio erogato e l’economia dei costi. Non per nulla, alcuni dei rilievi emersi nel corso dell’indagine di Iquel hanno evidenziato criticità su alcuni di questi aspetti.

Per tornare alla definizione di ambito accennato all’inizio di questa premessa, nel caso di questa riflessione saranno approfonditi in modo particolare gli aspetti relativi alla governance ICT, sia per gli specifici contenuti dell’attività dei CST, ma anche per la stretta correlazione che ormai esiste tra questa e la governance dell’Ente. A proposito di questa correlazione è opportuno segnalare la coerenza esistente nell’evoluzione interpretativa dei due concetti di governance.

Nella Pubblica amministrazione, per le Province in particolare, si sta infatti passando da una concezione dell’Ente come produttore di servizi e come imprenditore del sistema di erogazione, a una concezione di Ente di coordinamento di altri enti di livello inferiore e di soggetti attivi nel territorio . Ugualmente, nei sistemi di governance ICT, stanno ora prevalendo gli aspetti relativi alla visione sistemica e al controllo degli snodi di coordinamento di funzioni e strumenti.

E’ interessante verificare in merito a ciò alcuni passaggi evolutivi descritti nella tabella riportata in appendice1. La tabella, che descrive l’evoluzione della governance ICT delle imprese, evidenzia come, con la crescita della complessità e della concorrenza e con la conseguente molteplicità di soluzioni tecnologiche presenti sul mercato, sia più vantaggioso privilegiare:

la qualità organizzativa dell’Ente l’interoperabilità di sistema (sistemi SOA) l’adozione di sistemi per la gestione della complessità come quelli di business

intelligence e knowledge management

sistemi preventivi per garantire continuità operativa attenzione al cliente e gestione dei processi misurati sull’evoluzione della domanda

(CRM dinamici).

In altre parole, sta consolidandosi un modello che esprime accettazione della complessità, flessibilità e orientamento al cliente, rispetto ai modelli precedenti più strutturati in modo fordista, con prevalente attenzione alla catena produttiva, sia dal punto di vista delle tecnologie che dell’organizzazione.

In queste brevi note cercheremo di confrontare queste indicazione di prospettiva con i

1 Vedi appendice 1


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risultati delle indagini del monitoraggio Iquel, con le valutazioni del Cnipa sull’evoluzione dei servizi della PA e con il 3° rapporto sull’ICT nella Pubblica Amministrazione locale realizzato dall’Assinform nel 2009.

I CST coinvolti nel progetto. Caratteristiche e modelli organizzativi

I CST provinciali sono di recente costituzione e rappresentano un fenomeno nuovo nel panorama della PA territoriale. Nascono per rispondere a bisogni legati al decentramento e al conseguente bisogno di rafforzare il presidio territoriale della PA e si pongono come obiettivo più urgente quello di colmare il digital divide esistente nei territori periferici e decentrati. L’ultimo rapporto Censis documenta che ancora nel 2009 l’accesso alla larga banda (necessario per poter attivare servizi qualificati tra cittadini e PA) va mediamente dal 45 al 50% nei piccoli comuni (fino ai 30.000 abitanti) mentre è del 70/75% nei centri sopra i 100.000 abitanti. Non per nulla l’indagine CNIPA sui servizi ICT della Pubblica amministrazione mette in evidenza che i cittadini che si relazionano alla PA per cercare informazioni sono il 28,9% della popolazione (valore medio Italia), mentre per le relazioni di tipo interattivo (compilare e inviare moduli, sviluppare direttamente le pratiche online) il numero dei cittadini scende all’8/10%. I problemi che i CST devono affrontare sono quindi quelli di un rapporto nuovo con il territorio, basato sui principi della sussidiarietà in modo da ottimizzare le risorse, aumentare la conoscenza e le competenze negli EELL di piccole dimensioni, promuovendo nel frattempo modelli di organizzazione cooperativa.

Nel progetto Iquel sono presenti 7 CST del centro nord, che fanno riferimento alle province di Brescia, Chieti, Padova, Parma, Pesaro e Urbino, Rimini e Vicenza. Il periodo della loro costituzione va dal 2006 al 2009. Come è dettagliato nella tabella che segue, i territori delle Province aderenti al progetto comprendono 669 comuni con una popolazione complessiva di 4.527.467 cittadini; i comuni aderenti ai CST provinciali sono 550 con una popolazione di riferimento di 3.062.001 persone.

Controllando i dati, risulta che i comuni aderenti rappresentano l’82,2% dei comuni, mentre la popolazione servita dal CST rappresenta il 67,6% della popolazione provinciale; il che evidenzia come, nei contesti dove l’adesione al CST è facoltativa, i comuni di medio grandi dimensioni preferiscono provvedere direttamente all’organizzazione dei propri servizi. Brescia Chieti Padova Parma Pesaro U. Rimini Vicenza

Comuni aderenti al CST 181 104 90 46 58 27 44

Popolazione coinvolta 864.544 396.497 621.551 252.841 298.403 303.256 324.909

Comuni in totale 206 104 104 47 60 27 121

Popolazione residente totale 1.230.159 396.497 920.903 433.154 381.730 303.256 861.768


128

I modelli strutturali dei CST, come è già stato descritto2, sono prevalentemente quelli di un Ente di coordinamento che si supporta all’Ente di livello superiore per garantire la funzionalità di struttura e l’economia di scala in merito ai costi delle tecnologie e delle infrastrutture. Lo schema che segue descrive le relazioni che intercorrono tra gli enti interessati al Centro di servizi. Nella maggior parte dei casi, il Centro servizi territoriale è rappresentato da sistema di coordinamento di servizi infrastrutturali, rivolti agli Enti del decentramento amministrativo, promosso con il supporto di un Ente di livello superiore. Da questo Ente, Il CST mutua tecnologia e organizzazione. A sua volta opera nei confronti degli Enti-Comuni con la mediazione di poli territoriali, spesso coordinati da un Ente-Comune di medie dimensioni.

Come è già stato sottolineato, il rapporto tra il Centro servizi e gli EELL periferici è in parte frutto di strategie politiche legate al territorio e in parte derivato da condizioni oggettive di mercato. I piccoli Comuni aderiscono di fatto al CST in ragione della condivisione delle politiche territoriali degli Enti superiori ma sono contestualmente attenti agli aspetti relativi al costo dei servizi che devono necessariamente essere in linea con quelli di mercato. Le indagini compiute nel progetto Iquel riportano alcune osservazioni critiche in merito ai costi dei servizi; ma sarebbe anche opportuno, per valutare meglio la portata delle critiche, analizzare con maggiore attenzione i contenuti dei servizi e il livello di assistenza garantiti dai CST rispetto ad altri fornitori privati per assegnare il giusto peso a queste osservazioni. L’indagine compiuta da Assinform nei CST riporta infatti che, nella media nazionale, il risparmio sui costi è ampiamente riconosciuto come uno dei vantaggi prodotti dai CST. Risulta invece più condivisibile l’impressione di una mancanza di identità precisa dei CST. La sua posizione di ente di coordinamento intermedio, non ben distinto dall’Ente superiore da cui è stato promosso, rende spesso difficoltosa la messa a punto di una sua mission nei confronti dei diversi interlocutori. 2 Vedi relazione indicatori, in questo volume.


129

Nei processi di governance ICT è necessario, infatti distinguere tre livelli di competenza:

1. la definizione delle strategie attraverso lo studio e la pianificazione; 2. il governo delle strategie e la loro applicazione attraverso la definizione di ruoli e

responsabilità; 3. Il controllo dei risultati. In merito al primo punto, anche senza voler entrare nel merito del rapporto di commitment politico (spesso problematico) nei processi di definizione delle strategie, gestiti nei CST attraverso l’individuazione di un tavolo politico e di un tavolo tecnico, è comunque doveroso evidenziare la differenza di obiettivi in considerazione degli Enti di riferimento dei CST, da una parte l’Ente Provincia e dall’altra gli Enti-Comuni. Per quanto riguarda l’Ente Provincia prevale l’interesse per la funzionalità interna dell’Ente e per le logiche di coordinamento di sistema, mentre per gli Enti locali decentrati, il front office della PA verso il cittadino, è indubbiamente presente l’esigenza che sia garantita la funzionalità dell’infrastruttura, ma è comunque urgente il bisogno di applicativi per i specifici servizi. Questo disallineamento degli obiettivi, in questa fase, viene maggiormente sentito all’interno dei Comuni, che si sentono poco rappresentati all’interno dei CST. L’indagine Iquel segnala infatti una attenzione medio-bassa ai bisogni interni dei Comuni da parte dei CST ed esprime una maggiore richiesta di personalizzazione dei servizi erogati. Per quanto riguarda il governo delle strategie e la loro applicazione, generalmente viene affidato a un dirigente dell’Ente superiore che si trova a svolgere un doppio ruolo, responsabile dell’Ente promotore del CST e coordinatore dell’attività del CST. Anche la definizione di ruoli e responsabilità e la conseguente attribuzione di competenze è condizionata dall’ambiguità strutturale. La competenza indicata la punto 3, ossia il controllo dei risultati, è frutto di una verifica congiunta tra i responsabili amministrativi dell’ente superiore e i responsabili degli EELL che, nella maggior parte delle situazioni, sono presenti per rappresentanza all’interno dell’organismo di controllo politico dei CST. I rapporti Assinform sull’ICT nella Pubblica Amministrazione locale

Da alcuni anni l’Assinform affianca ai rapporti sulla situazione delle imprese ICT del territorio nazionale un rapporto sull’impiego dell’ICT nella Pubblica Amministrazione. E’ utile riprender alcuni delle considerazioni e dei dati del rapporto per un confronto con le osservazioni espresse dagli intervistati nell’indagine Iquel. Nelle considerazioni generali del rapporto 2007, riguardanti la PA, le riflessioni conclusive evidenziavano i seguenti aspetti: L’indagine ha fatto emergere altri elementi, già in buona parte riscontrabili nella prima edizione dello studio, che caratterizzano il comparto della PA Locale:

una “spinta” alla razionalizzazione della spesa, riscontrabile nell’adozione di soluzioni o di strumenti normativi, che vanno soprattutto nella direzione del risparmio (Consip, Riuso, open source);


130

una contrazione evidente nella spesa dei Comuni e delle Province, a fronte invece di una crescita nella spesa delle Regioni;

una presenza forte, a livello regionale, delle società partecipate pubbliche, che spesso svolgono il ruolo di “sistemi informativi”, per conto dell’Ente Regione;

la mancanza di una visione d’insieme, che fa procedere i progetti delle singole realtà locali in modo non omogeneo, con numerose isole di eccellenza, ma anche con tante situazioni di arretratezza;

la fatica, connessa al punto precedente, di far dialogare tra loro le Amministrazioni e di far decollare un’interoperabilità applicativa, che potrebbe agevolare l’attivazione di servizi più strutturati e unificati, senza obbligare cittadini e imprese a un lavoro di “ricostruzione” e di “inseguimento” delle pratiche e delle autorizzazioni.

Il rapporto del 2007 presentava anche un capitolo sui CST di recente istituzione. La diffusione dei CST registrata non era alta, con una prevalenza di enti coinvolti principalmente nelle Regioni meridionali. Tra i vantaggi che venivano prospettati dall’istituzione del CST emergono:

una maggiore efficienza nella gestione dei progetti informatici un risparmio dei costi maggiore efficienza nella gestione dei processi amministrativi (con particolare

segnalazione da parte delle comunità montane)

Scarsa evidenza trovano le voci:

economie di scala derivanti dalla centralizzazione degli acquisti maggior potere contrattuale nei confronti dei fornitori.

Tra gli svantaggi e le difficoltà, sono segnalati:

difficoltà organizzative (con particolare segnalazione da parte delle Province) difficoltà di coordinamento dei servizi scarsa personalizzazione dei servizi rispetto alle esigenze scarse conoscenze informatiche (da parte delle comunità montane e comuni)

Le aspettative nei confronti dei CST, sono espresse dai ruoli riconosciuti, che pongono al primo posto l’erogazione di servizi informatici, seguito dalle attività di coordinamento e formazione.

Regioni

Com.

montane Province Comuni

Erogazione di servizi informatici 100% 73,5% 80% 47%

Erogazione di servizi di formazione 60% 23,5% 80% 29.5%

Coordinamento di progetti enti aderenti 60% 50% 60% 11,6%

Erogazione di servizi amministrativi 40% 76,5% 60% 31,4%

Gestione centralizzata acquisti prodotti

informatici 40% 23,5% - 14,7%

Consulenza su temi specifici 40% 50% 60% 18,6%


131

Questi dati, nel loro complesso, esprimono una buona dose di perplessità da parte degli Enti in merito alle possibilità offerte dai CST; perplessità dovute da una parte alle già evidenziate incertezze sull’identità di questo nuovo organismo, ma in una non secondaria parte alle criticità generali che riguardano l’utilizzo delle ICT da parte della Pubblica amministrazione. Come esplicitamente dichiarato dal documento finale della ricerca, ciò non riguarda il riconoscimento politico dell’importanza ICT, espresso dalle voci globali della spesa, ma dalle logiche di ripartizione e allocazione delle risorse e dalle relazioni esistenti tra i diversi livelli del governo del territorio. I dati della PA Locale confermano un andamento molto positivo della spesa IT nelle Regioni, prevalentemente sostenuta da una continua crescita degli affidamenti in-house alle società possedute o partecipate dai Governi regionali, che, in alcuni casi, superano il 50% dell’intera spesa IT locale. Mentre fanno segnare un calo negli investimenti IT di Comuni, Province e Comunità Montane, gli Enti che svolgono il ruolo fondamentale del front office pubblico verso cittadini e imprese. Gli impatti negativi di questa situazione sono duplici: 1. Impediscono una corretta politica di messa a gara delle soluzioni – cui possono e

devono partecipare le stesse aziende pubbliche – e quindi non consentono uno sviluppo virtuoso del mercato, con inevitabili conseguenze sull’efficacia dei servizi e sui costi per la collettività.

2. Concentrano sempre più la spesa sulle Regioni, a scapito soprattutto dei Comuni, con il rischio di non agevolare lo sviluppo dei servizi diretti agli utenti.

Il ruolo delle Province, nel contesto generale presenta notevoli spinte positive, con particolare riferimento alle funzioni di consulenza specializzata nei confronti degli enti periferici e nelle attività di formazione. L’andamento generale non può che incidere sulle problematiche relative alla governance. Il tema della governance dei sistemi informativi, infine, assume un’importanza rilevante per comprendere quanto gli Enti abbiano intrapreso, o stiano effettivamente per intraprendere, un piano di investimenti informatici, coerentemente con l’obiettivo di una Pubblica Amministrazione efficiente e efficace. In particolare, la presenza di una Direzione dotata di una struttura dedicata alla gestione dei Sistemi Informativi risulta in aumento rispetto alla precedente survey. La presenza di una Direzione autonoma è strettamente correlata alla dimensione degli Enti; si va dall’80% delle Regioni e il 93% delle Province, al 42% delle Comunità Montane, fino a solo il 17% dei Comuni, per lo più quelli superiori ai 100.000 abitanti. Per le Regioni e i Comuni, infatti, laddove non sia presente una Direzione Sistemi Informativi, a gestire i sistemi è, nella maggior parte dei casi, un outsourcer. Quest’ultimo nel caso delle Regioni, coincide con una società controllata o partecipata dall’Ente. Per Province e Comunità Montane l’assenza di una Direzione Sistemi Informativi, più che una scelta strategica, è conseguenza invece di una ridotta articolazione dell’organizzazione degli Enti.


132

Persiste inoltre in alcune Regioni la mancanza di una centralità di indirizzo e la frammentazione del potere decisionale relativo agli investimenti informatici tra diverse direzioni/unità organizzative. La tipologia di fornitori ICT presenti presso gli Enti della Pubblica Amministrazione Locale riflette i modelli di governance dei sistemi informativi precedentemente descritti. Dai risultati dell’indagine emerge che la tipologia di fornitore ICT prevalente è, per Comuni e Comunità Montane, un fornitore locale; per le Province sono piuttosto software house specializzate su singole soluzioni; per le Regioni sono le stesse società di servizi informatici dell’Ente ad avere un ruolo prevalente, seguite da fornitori globali, ovvero società di dimensioni nazionali o internazionali. Un’ultima considerazione riguarda la valutazione del rapporto con i cittadini, destinatari finali dei servizi della pubblica amministrazione. Tra le diverse tipologie di Enti presi in esame (Regioni, Comunità montane, Province, Comuni), coerentemente con gli investimenti fatti, si riscontrano le seguenti attivazioni3 di portali dedicati ai rapporti con i cittadini:

41,5%

83,3%

100,0%

100,0%

Comuni

Province

Com. Montane

Regioni

le valutazioni degli utenti in merito alla qualità e alla funzionalità dei portali mette in risalto i seguenti aspetti: a. Focalizzazione su portali “vetrina” delle attività dell’ente b. Basso grado di interattività dei servizi c. Servizi dispositivi pressoché assenti d. Difficoltà a rivedere i processi interni e. Gap “culturale” presente anche nei cittadini/utenti f. Mancanza di strumenti adeguati per l’accesso ai servizi Osservazioni che ribadiscono l’unidirezionalità dei processi e una tendenza verticistica dell’utilizzo delle ICT, tendenza confermata dalla mancanza di visione sistemica dei processi che dovrebbe provvedere all’introduzione di tecnologie accompagnandole con processi di informazione - formazione e predisposizione di contesti favorevoli e facilitatori degli accessi. Considerazioni che trovano riscontro nel confronto delle considerazioni finali della ricerca del 2007 e quella del 2009. In questo confronto mutano alcuni elementi di

3 Relazione di Giancarlo Capitani (Netconsulting) alla presentazione del rapporto Assinform 2009


133

criticità, ma si nota un permanere delle linee generali di tendenza, ossia la maggiore attenzione al centro che alla periferia, scarsa cooperazione tra Enti di diverso livello, scarsi investimenti sulle valenze culturali dei processi ICT. Gap 2007

Bassa propensione a progetti innovativi Persiste il divide sia tra i comuni di piccole e medie dimensioni e grandi comuni sia

tra le Regioni e gli altri enti

Presenza di gap di competenze informatiche elevato anche a livello di alfabetizzazione

Presenza nei comuni di modalità di collegamento ad Internet su ISDN e basso utilizzo di tecnologie VoIP

Bassa penetrazione della Rupar nei Comuni Persistenza di alcune aree applicative scoperte (es. archiviazione ottica di

documenti)

Bassa interoperabilità applicativa tra enti

Gap 2009

Innovazione centrata sul back office, netti ritardi sul front office (servizi ai cittadini e imprese)

Utilizzo del Riuso limitato alle Regioni Scarso grado di integrazione tra gli enti della PAL Minima attività progettuali di Comuni piccoli e medi Calo della spesa Ict degli Enti Locali Digitalizzazione disomogenea lungo il territorio e fra gli stessi Enti Mancanza di “formazione culturale” per incrementare l’utilizzo interno ed esterno

dei progetti di Amministrazione digitale

Considerazioni finali La panoramica condotta sui due rapporti dell’Assinform aveva lo scopo di evidenziare come le considerazioni e le aspettative emerse nel corso dell’indagine Iquel trovano riscontro nell’analisi condotta sulla situazione dell’ICT nella pubblica amministrazione in Italia. I ritardi che si sono verificati in questi anni nella pianificazione delle infrastrutture stanno ora, in una situazione di crisi e di riduzione degli investimenti, penalizzando le ramificazioni terminali del sistema della pubblica amministrazione, gli enti locali periferici e i servizi diretti ai cittadini. Risultano inoltre evidenti alcune profonde esigenze di mutamento di prospettiva culturale per adeguare il sistema organizzativo della PA alle logiche cooperative di rete


134

che le tecnologie ICT stanno inducendo nella società civile. E queste prospettive riguardano sia la qualità del rapporto cittadini – PA che deve essere visto con maggiore attenzione all’interattività e alla reciprocità dei flussi comunicativi, sia la qualità dei processi organizzativi che dovrebbero risultare più orientati a gestire la complessità, a far crescere le competenze e a operare attraverso il coinvolgimento degli stakeholders. Riprendendo in modo strutturato le principali considerazioni emerse, si possono prospettare le seguenti linee di azione su cui operare: a. relazioni tra enti di diverso livello per lo sviluppo del territorio

La situazione sul territorio nazionale è abbastanza disomogenea, in quanto sono presenti Regioni che hanno sviluppato sistemi di coordinamento consolidato e una distribuzione concordata di competenze e altre Regioni che hanno puntato ad un accentramento di competenze attivando azioni dirette sul territorio spesso in concorrenza con Enti di livello inferiore. Nella situazione generale italiana viene comunque sollecitata da parte delle Regioni una maggiore attenzione all’attività di coordinamento e pianificazione generale. Alle Province e ai CST territoriali viene confermato l’impegno di operare per la promozione della qualità dei servizi dei Comuni attraverso azioni di coinvolgimento diretto nei processi gestionali attraverso sistemi intermedi e funzionali di aggregazione (vedi Poli territoriali).

b. identità e modello gestionale dei CST

Il CST è stato visto nella maggior parte dei casi come una occasione per gestire investimenti su progetti di decentramento ICT. Nei casi dove si è consolidato e ha iniziato ad erogare servizi, gli è stato riconosciuto un ruolo attivo e propositivo nello sviluppo del territorio. Si presenta ancora con una identità debole, fattore questo che limita la portata del suo intervento. Le cause di questa mancanza di identità (indicate tra l’altro nell’indagine Iquel) sono segnalate nella scarsità di informazioni e di attività di comunicazione e nella mancanza di un ruolo istituzionale definito. In questa fase di revisione delle funzioni degli Enti intermedi, risulta difficile pensare a forme autonome di conduzione, ma è comunque vero che è possibile elaborare forme di aggregazione e cooperazione tra enti per ottimizzare l’utilizzo delle risorse. Il punto debole delle molteplici proposte che sono in questo momento allo studio è l’affidamento di un mandato manageriale più preciso fondato su obiettivi condivisi a livello politico. Non per nulla tra i vincoli che limitano l’evoluzione dell’ICT negli Enti della PA, nell’indagine Assinform viene indicata la “scarsa strategicità attribuita all’ICT da parte dei dirigenti dell’Ente” 4

c. mission e struttura organizzativa

Conseguenza della debolezza identitaria si riscontra una incerta mission da parte dei CST che sono divisi tra la risposta ai bisogni tecnici e infrastrutturali dell’Ente di

4 vedi appendice 3


135

provenienza e la produzione di servizi più mirati e personalizzati agli enti utenti, i comuni periferici. Anche la struttura organizzativa ne risente. Sono interessanti al riguardo le considerazioni di prospettiva indicate dal CNIPA5 che traccia lacune linee evolutive dell’organizzazione. Secondo Gentili, è opportuno procedere da una gestione delle risorse alla gestione del servizio, il che comporta predisporsi a una maggiore integrazione di fornitori e servizi, alla gestione di contratti complessi e una formalizzazione articolata delle relazioni (vedi anche le indicazioni di outsourcing flessibile indicato nelle prospettive strategiche di governance in allegati 1). Per riassumere, è più importante progettare soluzioni, scegliere fornitori e governare contratti che realizzare prodotti e servizi ICT. Per far questo è necessario puntare ad una qualificazione e a una crescente corresponsabilizzazione del personale.

d. gestione operativa dei sistemi e dei servizi

Le politiche di scelta e acquisizione dei servizi sono strettamente dipendenti dai contesti territoriali e dagli accordi di collaborazione che si sono stabiliti tra i diversi livelli degli Enti locali. Si danno ormai per acquisiti gli accordi tra Enti per la Rupar (oggi SPC). Emerge nelle indagini presentate il ritardo sul tema dell’interoperabilità e sul tema della dematerializzazione, che costituiscono i presupposti fondamentali per lo sviluppo dei servizi diretti al cittadino. Nella tabella di appendice 1 sono indicati i nuovi orientamenti in sede di strategie ICT, di architettura e di tecnologie, che rispondono alle crescenti esigenze di personalizzazione dei servizi e di attenzione al cittadino utente. E’ inoltre da sottolineare la crescente importanza che stanno assumendo le strategie di controllo dei rischi e di sicurezza, visti nell’ottica della pianificazione strategica delle risorse e della garanzia di continuità del sistema.


136

Appendice 1 Prospetto evolutivo dei sistemi di governance ICT applicati ad alcune aree di

intervento (Guastone)

Aree Anni ’70 – ‘80 Anni ‘90 Anni 2000 - 2010

Strategie Applicazioni

informatiche gestionali

per automatizzare i

processi aziendali.

Terminali, reti e risorse

di calcolo

Ottimizzare i processi

aziendali tramite

soluzioni ICT in logica

BPR Nuovi servizi ICT di

base: PC, Cellulari,

email

Tecnologie abilitanti il sistema

competitivo

Risorse professionali chiave interne

ed esterne

Miglioramento dell’organizzazione

aziendale

Architetture Mainframes

Sistemi online data base

Architetture

client-server

Sistemi ERP

Nuove architetture emergenti (Soa,

Enterprise 2.0, virtualizzazione, ecc.)

Nuovi campi applicativi (BI, CRM,

KM, dematerializzazione)

Modelli Saas

Sourcing Ricorso a specialisti ICT

interni

Terziarizzazione dei

servizi applicativi

Centri di calcolo interni

e in outsourcing

Strategie sourcing

Rinegoziazione di contratti di

outsourcing in logica di flessibilità di

sistema

Fornitori ICT Posizioni oligopolistiche

globali

Standard proprietari

Posizioni

oligopolistiche

settoriali

Sistemi open

Concentrazioni e concorrenza

Specializzazioni settoriali

System integrator

Direzione

utenti

Limitati contributi alle

specifiche dei sistemi

Controllo dei livelli di

servizio

Limitata competenza

ICT

Partecipazione alla

scelta delle soluzioni

(ERP)

Controllo costi ICT

Crescente competenza

nell’ICT

Spinta alla ricerca di nuove soluzioni

Responsabilità della compliance dei

sistemi

La digitalizzazione unifica i processi

produttivi con i servizi ICT

Sicurezza ICT Esperienze in società

con bilanci certificati

Fenomeno virus Alta e crescente focalizzazione per

incremento rischi ICT e per lo

sviluppo del quadro normativo

(privacy, risparmio, ecc.)

Computer crime e vulnerabilità

BCP nei settori regolamentati

(Istituzioni pubbliche, banche, ecc.)

Consulenza di

direzione

Advisory del vertice su

organizzazione ICT

aziendale

Orientamento e

supporto nei progetti

BPR

Studi e ricerche di

mercato

Advisory del management

aziendale sulla governance,

sicurezza e pianificazione strategica

dei sistemi

Orientamento verso i nuovi campi

applicativi (CRM, BI, etc,)


137

Legenda delle sigle

BCP (Business continuity plan). Per garantire a una impresa di operare anche in condizioni di criticità, viene messo in atto un processo globale che identifica i pericoli potenziali che minacciano l'organizzazione e fornisce una struttura che consente di aumentare la resilienza e la capacità di risposta. Il Disaster Recovery Plan, che è mirato ai servizi informatici, è un sottoinsieme del business continuity plan.

BI (business intelligence). Strategia di raccolta e gestione delle informazioni per aumentare il proprio vantaggio competitivo. Il sistema comprende sia le tecniche e le procedure di raccolta e analisi delle informazioni, che le competenze per elaborare in modo comparato tutte le informazioni raccolte.

BPR (business process reenginering). Ridefinizione dei flussi e dei processi produttivi di un ente nei rapporti interni e con l’esterno per adeguarli ai nuovi contesti sociali e di mercato.

CRM (Customer relationship management). Più che un mero strumento informatico, è da intendersi come un concetto strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all'integrazione tra i processi aziendali, alle persone e alla cultura, che pone il cliente al centro dell'attenzione sia nel caso del business-to-business sia in quello del business-to-consumer.

ERP (Enterprise Resource Planning). Si tratta di un sistema di pianificazione delle risorse d’impresa, che integra con strumenti informatici tutti i processi di business rilevanti di un'impresa (vendite, acquisti, gestione magazzino, contabilità etc.) per aumentare la funzionalità di sistema.

KM (Knowledge management). Gestione del sistema di conoscenza di un’impresa; oggi il knowledge management si focalizza su come poter mettere a servizio di tutta l’azienda le conoscenze professionali specifiche di ogni membro. Questa logica spinge il knowledge management a diventare una sorta di “filosofia” della collaborazione e della condivisione negli ambienti di lavoro.

SAAS (Software as a service). Si riferisce ai modelli di distribuzione di software applicativo dove un produttore di software sviluppa, opera (direttamente o tramite terze parti) e gestisce un'applicazione web che mette a disposizione dei propri clienti via internet.

SOA (Service-Oriented Architecture). Si indica generalmente un'architettura software adatta a supportare l'uso di servizi Web per garantire l'interoperabilità tra diversi sistemi.


138

Appendice 2

Relazione CNIPA sull’evoluzione dell’ICT nella Pubblica Amministrazione

(Gentili 2008)


139

Appendice 3 Ricerca Assinform 2009. Fattori di spinta e vincoli agli investimenti ICT nella PA


140

Bisogni di Formazione negli EELL e modelli di intervento Barbara Bresciani e Pasquale Curcio Il materiale sulla formazione nasce dalle riflessioni e dalle esperienze maturate nella realizzazione del Centro

Innovazione e Tecnologie (il Centro Servizi Territoriali della Provincia di Brescia) e dal lavoro condotto nel progetto IQUEL, attraverso l’interazione con i partner delle Province partecipanti.

Premessa Nel contesto degli Enti Locali e, più in generale, della Pubblica Amministrazione, l’attività formativa a favore del personale dipendente ha acquisito, negli ultimi anni, un ruolo di fondamentale importanza per affrontare e accompagnare il percorso di cambiamento che sta interessando, ormai da tempo, l’assetto organizzativo delle autonomie locali. Si tratta di un percorso che prevede il pieno coinvolgimento del personale dipendente di tutte le categorie contrattuali, imponendone, per diversi aspetti, la riqualificazione e la collocazione in nuovi profili professionali, più coerenti con le nuove esigenze organizzative, in un’ottica di miglioramento dei servizi resi ai cittadini. In questo contesto, si rende necessaria una gestione dell’attività formativa sempre più strutturata e puntuale che sia in grado di: programmare le attività formative sulla base dell'analisi dei fabbisogni1; garantire il diritto alla formazione permanente per tutti i dipendenti; pensare alla formazione come investimento (valutazione di andamento e ritorno,

analisi costi - benefici, rispetto di standard di efficacia, efficienza e qualità); mettere in atto azioni che inducano un impatto positivo in relazione:

o alle esigenze e le aspirazioni degli individui; o ai bisogni dell'organizzazione; o al miglioramento continuo della qualità dei servizi;

investa le responsabilità di ogni dirigente per la formazione delle risorse umane che gli sono affidate.

1 La predisposizione di un piano annuale della formazione è un obbligo imposto dalla legge in capo a tutte le Pubbliche Amministrazioni. Il riferimento è alle Norme generali sull'ordinamento del lavoro

alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche (D.Lgs. 165/2001) e alle recenti modifiche introdotte dal d.lgs. 27 ottobre 2009, n. 150 (riforma Brunetta) di attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni.


141

La complessità di questo scenario richiede un approccio sistemico e, nello stesso tempo, di ingegnerizzazione dei processi che caratterizzano la funzione Formazione, che non sempre può essere sufficientemente strutturata nelle organizzazioni di dimensione medio-piccola. Anche in questo caso il ruolo di un Centro Servizi Territoriale costituisce, insieme, una opportunità e una esigenza perché gli enti locali possano provvedere ad assumere questo punto di vista e si possano dotare di soluzioni operative che risultino efficaci ed effettivamente sostenibili. Il CST e i suoi obiettivi di formazione Sulla base delle esperienze maturate e in risposta alle esigenze rilevate tra gli Enti Territoriali coinvolti, il CST intende potenziare il servizio di formazione offerto sul territorio al fine di perseguire i seguenti obiettivi: garantire soprattutto ai piccoli comuni una formazione continua, supportandoli

nelle attività di analisi dei fabbisogni e di pianificazione della formazione interna, a fronte della loro difficoltà a reperire risorse da dedicare a tal fine;

garantire l’accesso ad attività formative qualificanti a costi sostenibili; supportare i progetti innovativi e le azioni proprie del CST con un’adeguata

formazione.

Il servizio formativo è improntato alle seguenti caratteristiche di base: programmato e continuo: verrà superata la dimensione spot dell’offerta formativa e

si provvederà alla pianificazione annuale dei corsi; personalizzato, per rispondere ai reali fabbisogni degli Enti, distinguendo tra

un’offerta formativa trasversale (legata ai servizi offerti dal CST e alle competenze comuni) e un’offerta specialistica a livello di singoli enti o aggregazioni territoriali (sulla base di un’attenta analisi dei fabbisogni e un maggior coinvolgimento in fase di pianificazione e progettazione formativa);

teso a garantire una maggiore efficacia in termini di impatto organizzativo, di sviluppo di competenze spendibili e di raggiungimento di risultati concreti misurabili.

Metodologie Oltre gli strumenti tecnologici il CST si dota di una metodologia di analisi, di realizzazione ed di erogazione della formazione caratterizzata da: 1. Costante e puntuale coinvolgimento degli enti destinatari nella pianificazione e

progettazione formativa; 2. Adozione di metodologie didattiche “oltre l’aula”, con particolare riguardo all’e-

learning e all’apprendimento collaborativo; 3. Supporto allo sviluppo e all’erogazione di contenuti innovativi che rispecchiano

bisogni reali della specifica organizzazione;


142

4. Monitoraggio degli esiti anche raccogliendo ragionati feedback; 5. Misurazione dei risultati attraverso l’utilizzo di indicatori ante e post delle azioni

formative. L’impianto metodologico fonda sull’assunto che un processo formativo si conclude non nella data di chiusura del corso, ma piuttosto quando l’apprendimento è acquisito dai partecipanti sotto forma di nuove competenze consolidate, arricchite ai fini degli obiettivi dell’organizzazione e della specifica situazione lavorativa. Ma questa assimilazione-riorganizzazione del complesso schema di conoscenze, abilità e comportamenti dei partecipanti può essere messa in atto nella situazione lavorativa solo se esistono o vengono curati alcuni importanti fattori agevolanti. E’ parere condiviso affermare che, per realizzare una buona qualità di trasferimento, l’azione formativa va concepita in coerenza con i bisogni specifici delle amministrazioni e in corrispondenza delle esigenze sia dell’organizzazione che del personale coinvolto. Nello stesso tempo, devono essere presenti le condizioni concrete per applicare l’apprendimento. Questo vuol dire rendere aderente il programma formativo alle soluzioni tecnologiche e procedurali richieste per l’applicazione di tali competenze nella singola organizzazione. La gestione della conoscenza e apprendimento Insieme alla consapevolezza dell'urgenza dei cambiamenti, è ormai consolidato il punto di vista che attribuisce all’innovazione tecnologica la funzione di migliorare il rendimento globale degli individui inseriti nell'organizzazione e, attraverso ciò, aumentare l’efficacia e l’efficienza del sistema PA. I computer non sono più soltanto "strumenti" da applicare alle specifiche esigenze d’ufficio, sono diventati l'ambiente nel quale si lavora e si produce informazione. L’accesso all'informazione non è più un problema. Il vero problema è diventato quello della qualità di questa informazione, e della rapidità con la quale possiamo reperirla quando ci serve. E, in effetti, la sfida della conoscenza è antica come l’uomo e così lo è il problema della sua preservazione (security), diffusione (sharing) e innovazione (creation). La gestione della conoscenza tende alla trasformazione del capitale intellettuale in capitale strutturale di una organizzazione e, pertanto, non è una opzione anche per gli enti della PA, è piuttosto una scelta obbligata. Gestire la conoscenza non significa soltanto disporre di database all'interno dei quali l'utente può effettuare ricerche o anche perdersi. Se la conoscenza non coincide con il dato ma deriva dall'interazione tra i dati e gli individui, evolve secondo le modalità con cui i dati vengono trattati, strutturati e comunicati, il “Knowledge Management” trae il

"Knowledge is power" Francis Bacon, 1597

"Knowledge sharing is power"

David Skyrme, 1997


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massimo profitto dallo sviluppo delle comunicazioni e a questo si collega direttamente al tema dell’e- Learning. E’ questo uno dei motivi forti che ci portano a dire che, in tale prospettiva, la

formazione e l'apprendimento non possono essere più concepiti soltanto in

presenza. La Qualità nella funzione Formazione Ogni innovazione richiede un metodo che aiuti il passaggio dal vecchio al nuovo, che riduca lo sforzo, eviti il disperdimento delle già limitate risorse e permetta di trarre il massimo dei benefici dalla introduzione dei nuovi e complessi strumenti gestionali. Il principio di base a cui ispirarsi è quello di adottare i criteri della Qualità nella strutturazione del percorso formativo e nell’analisi, in chiave organizzativa e funzionale, dei servizi offerti dai CST e, quindi, fornire un metodo per affrontare il cambiamento, quello di oggi e quanti altri si dovessero verificare nel prossimo avvenire. La Qualità nella PA quindi, più che essere un contenuto specifico dell’offerta formativa diventa il metodo didattico che guida nella progettazione e nell’erogazione dei corsi. Nell’ottica del miglioramento continuo il CST deve pianificare, attuare e controllare le attività. Ovviamente, la misurazione della customer satisfaction è indispensabile. Nella seguente tabella viene riportato un possibile modello di rilevazione e verifica degli aspetti strategici.

MACRO ATTIVITÀ FATTORI DI QUALITÀ INDICATORI STANDARD DI

QUALITÀSTRUMENTI DI

VERIFICAAttenzione al contesto territoriale Numero di Enti che hanno

partecipato con propri dipendenti ai corsi

Feedback positivo di almeno la metà dei soggetti dell’indicatore

Verbali di incontro con i soggetti riportati nell’indicatore.

Successo della progettazione Numero di progetti formativi realizzati

Incremento dei progetti per attività formative finanziati

Finanziamento delle azioni Completezza dell’attività di informazione nella fase di acquisizione delle iscrizioni

Diffusione delle azioni formative attivate sul portale dellaformazione e altri media

Chiarezza e completezza dellacomunicazione ed efettivo raggiungimento del target voluto

Form di iscrizione sottoscritti dai partecipanti

Tempestività di risposta alle richieste degli interessati Numero di giorni intercorrenti

tra la data di ricevimento dell'istanza e la data diformulazione della risposta

3 giorni per elaborazione delle risposte Rilevazione degli effettivi

tempi di risposta (stima a campione)

Completezza e correttezzadelle attività preliminariall’avvio delle attività formative

Numero eventi di nonconformità

Numero eventi inferiore al relativo Numero Medio annuo

Annotazione

Completezza e correttezzadelle attività gestionali e didattiche in itinere.



Annotazione

Completezza e correttezzadelle attività gestionali al termine del percorso formativo



Annotazione

Soddisfazione dei partecipanti Percentuale di partecipantisoddisfatti

Soglia del 75% quale percentuale target di customer satisfaction

Questionario per la rilevazione della soddisfazione dell'utenza al termine del corso

Successo didattico Coerenza tra l’attività formativae le attitudini individuali

Soglia del 40% quale percentuale target di esiti finali soddisfacenti

Relazione finale

Altre attività Comunicazione Controllo visite Portale della

FormazioneControllo su diffusione altrimedia

2% di aumento visite annuale Portale Aumento visibilità su altri media

Analisi visitatori portaledella formazione

Risultato finale

Gestione dell’attività formativa

Progettazione


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Il rapporto con il “mercato” In una corretta visione di corretto approccio al mercato in CST è chiamato ad interpretare appieno il ruolo di regista e coordinatore. Per questo motivo le azioni formative non vengono ascritte ad una operatività centrata su di esso, ma il CST stabilisce relazioni con Enti di Formazione pubblici e privati e con aziende operanti

nel settore, favorendo quanto più possibile lo sviluppo del territorio e, per quanto possibile, fungendo da volano dell’economia locale.

Strumenti La formazione sta conoscendo una profonda trasformazione metodologica. Il modello che si va sempre più affermando è quello di un sistema formativo integrato di formazione residenziale, auto-formazione ed assistenza personalizzata. Di questa tendenza evolutiva sono protagonisti i progetti formativi anche nella PA che adottano una forte integrazione d'aula, autoistruzione e supporto on-line (la formazione blended). Il passaggio dalla formazione classica a quella distribuita, richiede strumenti sofisticati sia per redigere i contenuti dei corsi che per renderne disponibile l'accesso. Nasce l’esigenza che un ente possa disporre delle soluzioni software integrate per la realizzazione di: un proprio ambiente di fruizione (elearning) un sistema di redazione e di pubblicazione dei contenuti on-line un sistema di gestione dell’intero ciclo formativo

Un tale sistema si basa sulla realizzazione di un portale della formazione, caratterizzato dall’integrazione e dalla distribuzione di corsi online (anche realizzati da terzi) e il cui accesso sarà subordinato ai diritti che verranno assegnati ai vari utenti. Questo significa che il sistema deve permettere la strutturazione di aree di accesso libero o chiuse per utenti già registrati ovvero a cui è possibile iscriversi, con o senza controllo dei responsabili.


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Il modello deve, perciò, rispondere alle esigenze: di semplicità e di flessibilità (per tutti gli attori del processo formativo), di stabilità e robustezza infrastrutturale, di economicità (sia in fase di start-up che di gestione corrente)

Deve, altresì, efficacemente rappresentare una valida soluzione per chi deve programmare iniziative formative che fanno parte di programmi che prevedono

procedure di rendicontazione definite. Ne deriva la capacità di offrire un catalogo di contenuti differenziato per diversi profili di utenza e, nello stesso tempo, un database di conoscenza (la Repository delle

risorse e delle conoscenze) che viene continuamente alimentato durante il processo di apprendimento e riutilizzabile in vari contesti. Gli strumenti che il CST utilizzerà per sviluppare il servizio sono i seguenti: Strumenti di presidio e governo del processo formativo, da applicare alla gestione

interna dei corsi (software di gestione degli eventi formativi); Metodologia e tools di rilevazione dei fabbisogni; Ambiente di apprendimento on-line (piattaforma e-learning) che consenta:

la partecipazione a corsi on line la condivisione dei materiali didattici la condivisione del piano formativo

Sistemi di authoring per lo sviluppo di contenuti; Sistemi di video conferenza; Sistemi di assistenza remota.


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La cultura delle Certificazioni Uno degli obiettivi da perseguire è quello di contribuire a diffondere la cultura delle certificazioni professionali. Questa dimensione trova specifiche indicazioni anche nei programmi europei che individuano le nuove competenze di base riferendosi specificatamente: alle tecnologie dell’informazione, alle lingue straniere, alla tecnologia, all’imprenditorialità e alle abilità sociali e comunicative(fiducia in sé stessi,

indipendenza e capacità di assumersi dei rischi, documentare e comunicare i processi nessi in atto).

"Imparare ad apprendere" è un’altra competenza di base non meno importante, che consente di adattarsi ai cambiamenti e di trarre vantaggio da ciò che rappresenta ormai un continuo flusso di informazioni. Per quel personale che nella gestione delle proprie attività ha contatti diretti, sistematici e quotidiani con gli strumenti per la produttività d'ufficio o con l’esposizione in lingua straniera, appare necessario un intervento formativo più consistente. Si tratta di indirizzare verso la “certificazione delle competenze” quella parte di personale che finora spesso ha acquisito competenze ulteriori quasi da principiante autodidatta (come pure testimoniano i sondaggi condotti in questo progetto IQUEL). Pur non essendo ancora stato elaborato in Italia un quadro generale condiviso da tutti i soggetti interessati per riconoscere e certificare le competenze, è, comunque, possibile attivare questo percorso, relativamente ad alcune competenze. Di seguito delle brevi notazioni su due ambiti di competenze trasversali (informatica e lingue straniere), perché già ampiamente praticabili e, in alcuni casi, favoriti da opportuni protocolli e accordi per il personale della PA. Informatica

CORE http://aicanet.net/certificazioni/ecdl/core-level

ADVANCED http://aicanet.net/certificazioni/ecdl/advanced-level

CAD http://aicanet.net/certificazioni/ecdl/specialised-level/cad

SPECIALIZED http://aicanet.net/certificazioni/ecdl/specialised-level

ECDL

GIS http://aicanet.net/certificazioni/ecdl/specialised-level/ecdl-gis

Livello Base http://www.eucip.it/base/frameset.htm

Livello Professionale http://www.eucip.it/profili/frameset.htm EUCIP

IT administrator http://www.eucip.it/it_administrator/frameset.htm

E-CITIZEN http://aicanet.net/certificazioni/ecitizen

IT-ESSENTIAL

CISCO http://www.europanetworking.net/itess.asp

EQDL http://aicanet.net/certificazioni/altre-certificazioni/eqdl

CONCERT http://aicanet.net/certificazioni/altre-certificazioni/concert


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Lingue Straniere Avendo quale riferimento il Quadro Comune Europeo di Riferimento, le competenza linguistica sono strutturate su sei livelli, applicabili a tutte le lingue e relativi alle quattro abilità linguistiche di lettura, scrittura, ascolto, produzione orale, secondo questo schema:

C2 Padronanza C Livello avanzato

C1 Efficacia

B2 Progresso B Livello intermedio

B1 Soglia

A2 Sopravvivenza A Livello elementare

A1 Contatto

Benché la maggior parte delle agenzie formative rilascino a fine corso un attestato di frequenza basato su test finale, si tratta di prove interne che per comodità richiamano i livelli di competenza linguistica conseguiti (progress test). Diversa è la dimensione della “certificazione”. Gli esami certificati vengono offerti da ‘Enti Certificatori’ formalmente riconosciuti e mirano a stabilire (in forma oggettiva e, quindi “certificata”) se lo soggetto abbia raggiunto un determinato livello di conoscenza linguistica.

Risorse Per finanziare la formazione il CST:

Struttura un catalogo di corsi (gratuiti per gli Enti aderenti al CST e a pagamento per altri Enti) da erogare in aula e/o attraverso la piattaforma di e-learning. I canoni annuali di adesione al CST servono a coprire i costi della formazione per gli Enti aderenti.

Utilizza, anche in cooperazione con altri Enti di formazione, i finanziamenti del Fondo Sociale Europeo destinati alla formazione continua nella PA o messi a disposizione da Programmi nazionali/regionali;

Opera per individuare altre forme di (co)finanziamento per sostenere i costi della formazione degli Enti aderenti.

Gli Ambiti della formazione nel progetto IQUEL Per sua natura un Centro Servizi Territoriale si impegna a garantire un supporto formativo all’utilizzo dei servizi tecnologici erogati ma anche ai temi della Riforma della PA, con particolare riguardo al tema della dematerializzazione dei procedimenti amministrativi, al fine di sviluppare le conoscenze giuridiche, le competenze


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organizzative di back office e le capacità tecniche necessarie all’utilizzo dei nuovi strumenti offerti. Nel progetto IQUEL, partendo dal confronto dei modelli attivati sul proprio territorio dai diversi CST provinciali, si è cercato di individuare uno schema comune con cui classificare le esperienze, atto a favorire il trasferimento di esperienze e materiali. Si è individuato una struttura condivisa di raccolta delle informazioni che è stata applicata per descrivere le relative progettualità. Questa la “Scheda di raccolta delle caratteristiche dei corsi”

Presentazione Corso

Titolo Descrizione del contenuto Obiettivi/finalità Docente (reponsabile della progettazione/costruzione) Destinatari Luogo e data di creazione/prima erogazione Numero riedizioni del corso

Articolazione Corso

Modalità di erogazione Materiali Durata corso Numero max partecipanti per ogni edizione Dettaglio Unità didattiche

Preparazione Corso

ore/uomo Oggetto Tempo di preparazione materiale didattico: contenuto testuale Tempo di preparazione materiale didattico: contenuto iconografico Tempo di preparazione materiale didattico: contenuto sonoro, animato, audiovisivo Tempo di preparazione materiale didattico: montaggio/scorm Tempo di creazione della classe virtuale e formazione docente Tempo di organizzazione e gestione generale attività: comunicazione, iscrizioni, invio istruzioni, documenti, attestati

Valutazione Corso

Attivo StrumentoValutazione da parte dei partecipanti sì / no Valutazione da parte di autorità interne (promotore) sì / no Valutazione da parte di soggetti esterni sì / no

Criteri e strumenti di valutazione Partecipanti

Attivo StrumentoFrequenza in aula: fogli presenza sì / no Frequenza online: tracciamento log di accesso e tempo di attività sì / no Test di valutazione in aula sì / no


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La piattaforma e-learning IQuEL E’ stata istanziata una piattaforma e-learning dedicata al progetto. Avendo analizzato le esperienze pregresse e, sulla base di approfondimenti tecnici e funzionali, è stata individuata la tecnologia open source Moodle http://moodle.org, nella versione 1.9.


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ALLEGATI Allegato 1. Sistema Informativo per la programmazione e gestione della Formazione del Centro Servizi Territoriale e visualizzazione delle informazioni sul portale istituzionale del CST Finalità e Architettura funzionale

L’applicativo rappresenta una evoluzione del sw Informal (realizzato dal Formez per il Dipartimento della Funzione Pubblica) con l’obiettivo di mettere a disposizione dei Centri Servizi Territoriali uno strumento telematico flessibile ed aperto, che faciliti i percorsi di programmazione, gestione e valutazione della formazione destinata ai dipendenti delle PA Locali. Il sistema di gestione degli eventi formativi è un sistema di back-office, è utilizzato dai referenti della funzione Formazione di un CST per la gestione dell’intero ciclo formativo. Il front-office è basato su un modulo lato WEB, che integrato con il portale istituzionale, presenta l’offerta formativa del CST, espone i moduli di iscrizione ai corsi e si alimenta dei dati relativi alle identità digitali degli utenti presenti nel sistema unificato di Single Sign On del portale. L’applicativo è integrato con la piattaforma di e-learning Moodle che consente di caricare materiali didattici e corsi on-line in modalità dinamica e di esporre i questionari di gradimento e stampa degli attestati di partecipazione per singolo utente.

FRONT OFFICE BACK OFFICE

Interfaccia web - Portale Formazione

Piattaforma elearning Moodle

Applicativo Informal-CST

Funzionalità del sistema

Il sistema sviluppa questo insieme di funzionalità: Gestione del processo formativo da parte dello staff di coordinamento delle attività

formative o programmazione delle nuove attività (gestione corsi), o gestione delle richieste di partecipazione ed iscrizione degli utenti del CST,


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o gestione delle edizioni dei corsi, o gestione dell’archivio fornitori/docenti, o gestione delle attività didattiche (presenze/assenze, calendario corsi, attestati), o reportistica sulla formazione erogata;

Gestione Utenti: Database dei dipendenti degli enti locali che presentano richieste di partecipazione ad attività formative. Attraverso l’integrazione con la piattaforma Moodle, ciascuno di essi accede alla documentazione didattica, alla sezione di valutazione di gradimento sull’attività formativa svolta e, se dovuto, alla stampa dell’attestato di partecipazione;

Visualizzazione integrata delle informazioni lato web: o Pubblicazione dei moduli di iscrizione on-line in un ambiente web integrato con

il portale del CST; o Lettura dei dati che caratterizzano l’offerta formativa (schede dei corsi,

caratteristiche delle edizioni) dal database Informal e visualizzazione nella “sezione formazione” del sito istituzionale del CST.

Questo il modello delle inter-relazioni tra le componenti del sistema:


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Moduli di “Informal CST”

L’applicativo è composto dai seguenti moduli che consentono di gestire le fasi del ciclo formativo. Fabbisogni Formativi Il modulo consente di gestire:

- Descrizione delle competenze trasversali - Acquisizione delle competenze richieste dalla singola organizzazione - Acquisizione del numero dipendenti interessati (distinti per livello) - Acquisizione di schede di progetto ad hoc (formazione specialistica) - Strumenti di analisi delle richieste formulate dagli enti

Gestione corsi E’ un archivio che consente di raccogliere le proposte di nuovi corsi per la formulazione del piano formativo, con l’indicazione delle finalità, destinatari, caratteristiche di contenuto e realizzative. Edizioni dei corsi E’ un modulo predisposto per gestire l’erogazione dell'attività formativa. Le informazioni riguardano le concrete modalità di realizzazione, le iscrizioni dei partecipanti e i relativi processi autorizzativi, la comunicazione ai diversi soggetti coinvolti nell’azione formativa, l’acquisizione dei dati concernenti il consuntivo delle attività, la gestione dell’aula (con esportazione automatica del foglio firme) e delle procedure di fine corso, atte alla produzione semplificata degli attestati di partecipazione.. Utenti Consente di visualizzare le informazioni degli utenti riconosciuti dal sistema (dati anagrafici, partecipazione ai corsi organizzati dal CST). Il software si basa su una base dati dinamica che si auto-alimenta sulla base delle richieste che gli utenti stessi formulano in occasione delle attività formative proposte. Il sistema, quindi, acquisisce i dati che gli utenti riconosciuti dal sistema afferiscono. Questo tipo di impostazione si rende necessario per la natura stessa degli interlocutori del Centro Servizi, provenienti da una pluralità di enti e con una mobilità difficile da documentare e formalizzare ex-ante. Offerta Formativa Attraverso questo modulo il sistema permette: la visualizzazione dei corsi in programma (nel Portale della Formazione del CST), la pubblicazione dei moduli dinamici per presentare domanda di iscrizione. Questi

moduli sono protetti sotto Single Sign On e ad essi accedono solo gli utenti già registrati.


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Comunicazioni E’ lo strumento finalizzato all'invio di comunicazioni ai soggetti coinvolti nei processi formativi. Procedure di servizio Insieme di strumenti per la gestione e la configurazione del sistema e per la manutenzione delle tabelle. Permette la gestione dell’anagrafica utenti, la gestione analitica dei costi, le elaborazioni statistiche sui corsi realizzati e di monitoraggio sull’erogazione dei questionari di gradimento. Soggetti Formativi Il modulo contiene le informazioni sulle Agenzie formative e sui docenti utilizzati per la realizzazione delle attività formative. In particolare, consente la visualizzazione del profilo del soggetto e il reperimento di informazioni più ampie attraverso un link a siti e materiali presenti su web. Tecnologia

L’applicativo è sviluppato con tecnologie open source. Utilizza il linguaggio php e il database mySql e opera in ambiente web Apache preferibilmente su piattaforma Linux. Il riconoscimento degli utenti (che accedono al portale della formazione) avviene proteggendo l'applicazione sotto Single Sign On. Per questo è necessario che l’ambiente Apache ospitante sia stato configurato opportunamente in modo da permettere di recuperare le informazioni dell’utente autenticato con il SSO, così da poterle utilizzare nell’ambiente Informal.


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Allegato 2. Una check-list dei servizi da programmare ed attivare

Se queste sono le fasi per arrivare ad erogare formazione in modalità e-learning (o mista-blended): FASI

Attivazione del portale di e-learning Formazione dei tutor e degli esperti di contenuti all’utilizzo della piattaforma Pianificazione dei percorsi formativi Inserimento anagrafiche e del materiale didattico Erogazione del corso Servizio di tutoring on-line

Di seguito viene presentata una lista di controllo per la valutazione dell’iniziativa formativa: Piattaforma tecnologica

E’ prevista una procedura di registrazione degli utenti? E’ prevista l’integrazione con un servizio LDAP per l’autenticazione degli utenti? E’ prevista la consultazione della piattaforma da parte dei non iscritti? È prevista una versione demo del corso per gli utenti non iscritti? Frequenza di aggiornamento e manutenzione della piattaforma E’ previsto un help desk utenti? È prevista una sezione del sito web/piattaforma ove il cliente possa esplicitare reclami/difficoltà? È prevista la possibilità di registrare le lezioni o di averne accesso in momenti diversi da quelli previsti? I risultati delle esercitazioni rimangono fruibili nel tempo a tutti gli attori coinvolti nel processo formativo (allievi, docenti, coordinatore, tutor, ecc.) Esistono procedure di intervento precise per la risoluzione di problemi tecnici? È prevista la tracciabilità di tutte le attività svolte dagli studenti ? Sono previsti strumenti di comunicazione sincrona?

Didattica e Contenuti

Sono previste esercitazioni che permettano agli allievi di imparare a spendere le competenze acquisite in contesti diversi (trasferibilità)? Sono previste esercitazioni specifiche che mirino ad accrescere la creatività nella ricerca di soluzioni? Sono previste attività che permettano all’allievo di auto-valutarsi e di autopromuoversi anche nell’ambiente esterno? Sono previste attività di auto-valutazione dell’apprendimento tracciabili e visibili da tutti i soggetti coinvolti nel processo formativo? I contenuti del corso sono modificabili e personalizzabili ? Rispondono agli standard di accessibilità (fattore rilevante se trattasi di corsi finanziati ad pubbliche amministrazioni) ?

Valutazione dei costi delle piattaforme tecnologica (LMS, LCMS)

In questa fase viene chiesto di analizzare se conviene acquisire una tecnologia da gestire internamente o è più conveniente gestire il tutto in outsourcing. Insourcing


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• Costi hardware annuale di mantenimento piattaforma tecnologica (costo di ammortamento) • Costi di aggiornamento software annuale di mantenimento piattaforma tecnologica (costo di ammortamento) • Costi degli aggiornamenti/personalizzazioni software • Costi annuale di assistenza alla piattaforma tecnologica Outsourcing • Costi medi annuali di noleggio piattaforme tecnologica o di altro hardware • Costi medi annuali di noleggio del software • Costi medi annuali per la realizzazione di personalizzazioni software • Costi medi annuali di assistenza • Il codice è a disposizione per eventuali modifiche da parte dell’ente?

Valutazioni in merito al costo e al valore dei contenuti

I contenuti rispettano lo standard SCORM o altri standard di metadati? I contenuti sono realizzati con tecnologie che ne permettono una eventuale distribuzione multicanale (es: linguaggio xml)? Possono essere usati in altri contesti geografici (regione, nazionale, multilingue) ? Stimare la probabile durata di validità dei contenuti Sono accessibili sul web? Sono gratuiti? Sono contenuti ipoteticamente ri-utilizzabili in altri contesti (altri corsi)? Sono contenuti facilmente aggiornabili Sono presenti copyright sull’utilizzo dei contenuti? Sono previste delle licenze sull’utilizzo dei contenuti

Valutazione inerente i costi di erogazione del corso

Numero ore complessive corso …di cui in e-learning Numero di utenti che hanno fruito del corso in un anno Costo medio sostenuto da ogni allievo Costi sostenuti dall’ente per il corso con finanziamento proprio o privato Contributo di fondi pubblici per corso Incidenza del costo delle piattaforme tecnologiche (sul costo complessivo del corso) Incidenza del costo delle risorse umane (docenti/coordinatori/altri…) coinvolti nei processi di formazione e-learning Incidenza del costo del tutoraggio dedicate al monitoraggio delle attività di e-learning (attività dei tutor) Incidenza del costo di assistenza agli allievi ai processi di apprendimento in e-learning (attività dei docenti) Incidenza del costo per la formazione formatori (assistenza docenti alle metodologie e-learning) Il costo del pc per la fruizione dell’ e-learning e della connessione a internet è sostenuto da chi eroga il corso? In caso affermativo a quanto ammonta il costo mensile delle postazione e della connettività?


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Analisi dei servizi. I servizi per la gestione del territorio (SIT) Paolo Camuti

1 Il contesto La Provincia di Parma ha un territorio di circa 3.450 Kmq, in cui risiedono circa 437.000 abitanti. E' suddivisa in 47 comuni, di cui 15 di montagna che rappresentano il 43% del territorio complessivo, ma in cui vive solo il 7% della popolazione. La Provincia di Parma, insieme ad alcuni comuni e comunità montane del proprio territorio, decide fin dal 1998 – dopo esperienze più informali di condivisione nella gestione di servizi informatici – di dare vita ad una forma stabile di gestione associata di servizi di tipo informatico. Nasce quindi nel 1998 la società a responsabilità limitata “Laboratorio di telematica per il Territorio Srl (LTT)”, che nei fatti è un vero e proprio CST “ante litteram”. Il primo progetto a cui la società si dedica è la realizzazione di una rete telematica al fine di connettere fra loro e alla regione tutti i 47 comuni della provincia, le due comunità montane e la provincia stessa. Già nel 1999 tutti i comuni sono connessi alla rete, che nel giro di alcuni mesi viene portata a 2 mbit/s di banda, rimanendo per molto tempo un caso unico a livello nazionale di rete a banda larga che connette tutti i comuni di una provincia, anche quelli di montagna più distanti da capoluogo. Parallelamente alla realizzazione della rete, LTT si dedica a fornire ai comuni i servizi che sfruttano la rete come strumento di erogazione: la posta elettronica, il sistema CMS per la creazione e l’aggiornamento dei siti Web e, più recentemente, applicativi erogati secondo la modalità ASP, come il protocollo informatico. Nel frattempo tutti i comuni della provincia di Parma, escluso il capoluogo, sono diventati soci di LTT, che attualmente è configurata come la società pubblica in house degli enti locali del territorio; parallelamente è stata realizzata la rete regionale Lepida che ha preso il posto della precedente rete territoriale, per cui LTT ha focalizzato la propria attività sull’erogazione di servizi di tipo tecnico e sistemistico e di gestione degli applicativi tipici degli enti locali, fra cui il SIT, oggetto del presente approfondimento.


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Il Sistema Informativo Territoriale (SIT) Il sistema informativo territoriale si è affermato nell’ambito delle prime esperienze che a livello comunale hanno attuato in modo più o meno sistematico relazionamenti di banche dati gestionali al territorio, per impieghi a supporto sia della gestione, sia dei processi decisionali. In questi ambiti è stato definito sistema informativo territoriale il complesso organizzato dei dati economici, sociali, ambientali, geografici disponibili per un territorio, relazionati fra loro e alla geometria del territorio stesso mediante chiavi appropriate, quale ad esempio la numerazione civica, georeferenziata mediante l’attribuzione a ciascun numero civico delle sue coordinate geografiche. Si tratta dunque di conoscenze organizzate sul territorio e sulle realtà che vi insistono. La prestazione essenziale richiesta a un tale sistema è di assicurare la disponibilità della più ampia quantità e varietà di dati sulla realtà locale, posti in relazione con la geometria del territorio; la qualità e l’efficienza dei supporti cartografici e del loro trattamento, che andranno decisi in rapporto alle funzioni svolte nel sistema, non è più una finalità in sé. Più precisamente, un sistema di tale genere deve essere in grado di: Rendere disponibile la generalità dei dati relativi al territorio e alla realtà sociale,

economica, ambientale che vi insiste; Rendere possibile il confronto fra dati di ogni genere, in riferimento a un medesimo

soggetto, a un medesimo oggetto, e in particolare a un medesimo elemento del territorio, fisico o virtuale;

Provvedere a sistemi efficienti per l’accesso ai dati e per il loro trattamento; Mettere a disposizione degli utenti sistemi applicativi di varia complessità per la

produzione di informazioni e di modelli di simulazione o interpretazione. Nell’ambito dei suoi processi decisionali, della gestione e del controllo l’Amministrazione comunale infatti raccoglie o produce, mantiene e aggiorna ampie quantità di dati di rilevantissimo interesse. In alcuni casi, come per il registro della popolazione o per la toponomastica, si tratta di banche dati strutturate, formate e conservate in adempimento di specifici compiti istituzionali; nella generalità degli altri casi si tratta dei dati prodotti per le necessità delle diverse gestioni, o derivati dai flussi informativi di queste per finalità diverse. Nel complesso questi dati forniscono la descrizione più dettagliata ed estesa in assoluto della comunità locale, del suo territorio e delle sue attività: è un patrimonio informativo che per quanto concerne la realtà locale non ha confronti di sorta.


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Figura 1 - Relazione fra le fonti informative del Comune In sintesi si tratta dunque di integrare i sistemi informativi di settore relazionandoli a riferimenti territoriali comuni, per consentirne l’interscambio e il confronto, e in particolare la valutazione e la rappresentazione in termini territoriali. Secondo questa concezione il sistema informativo territoriale è definibile come un sistema informativo di secondo grado, in quanto fondamentalmente non provvede in proprio alla rilevazione e conservazione dei dati, ma utilizza dati di provenienze anche molto diverse, organizzandone e assicurandone l’accessibilità, l’interrelazione mediante i riferimenti territoriali, la disponibilità per le applicazioni di varia potenza e complessità impiegate dagli utilizzatori.

Figura 2 - Le fonti informative che costituiscono il SIT

S ITS IT

A m b ie n teA m b ie n te

E d iliz ia p r iv a taE d iliz ia p r iv a ta

L a v o r i P u b b lic iL a v o r i P u b b lic i

U rb a n is t ic aU rb a n is t ic a

S o c io s a n ita r ioS o c io s a n ita r io

S e rv . d e m o g ra fic iS e rv . d e m o g ra fic i

T ra ff ic o e tra s p o rt iT ra ff ic o e tra s p o rt i

A z ie n d a g a s a c q u aA z ie n d a g a s a c q u a

E n tra teE n tra te

P a tr im o n ioP a tr im o n io

M a n u te n z io n eM a n u te n z io n e

E N E L - T E L E C O ME N E L - T E L E C O M

A ttiv ità p ro d u tt iv eA tt iv ità p ro d u tt iv e

C a rto g ra f ic oC a rto g ra f ic o

A m b ie n t e A m b ie n t e

E d i l iz ia p r i iv a t a E d i l iz ia p r iv a t a

L a v o r i P u b b l ic i L a v o r i P u b b l ic i

U r b a n is t ic a U r b a n is t ic a

S o c io s a n i t a r io S o c io s a n i t a r io

S e r v . d e m o g r a f ic i S e r v . d e m o g r a f ic i

T r a f f ic o e t r a s p o rt i T r a ff ic o e t r a s p o r t i

A z ie n d a g a s a c q u a A z ie n d a g a s a c q u a

E n t r a t e E n t r a t e

P a t r im o n io P a t r im o n io

M a n u t e n z io n e M a n u t e n z io n e

E N E L - T E L E C O M E N E L - T E L E C O M

A t t iv i t à p r o d u t t iv e A t t iv i t à p r o d u t t iv e

C a r t o g r a f ic o C a r t o g ra f ic o


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2 Il progetto SIT Provinciale. Affrontare un progetto di attivazione di un sito comunale rappresenta uno sforzo organizzativo ed economico che solo enti di dimensioni medio-grandi sono in grado di affrontare autonomamente; da sempre, invece, uno degli obiettivi della Provincia di Parma è quello di riuscire a coinvolgere anche i comuni più piccoli e a far procedere tutti insieme nei processi di innovazione. Al fine di sfruttare la rete a banda larga, si è quindi deciso di dotarsi di applicativi informatici erogabili tramite rete e di installarli sui server del centro servizi territoriale, rappresentato da LTT. In questo modo ai comuni non è richiesto di dotarsi di costose e complicate infrastrutture hardware e software (i server, gli applicativi database, i software ESRI, ecc). LTT inoltre si è occupata di fornire supporto formativo e tecnico ai dipendenti comunali coinvolti.

2.1 Gli applicativi coinvolti. L’infrastruttura installata sui server di LTT e messa a disposizione dei comuni è formata da sei diversi applicativi sviluppati e commercializzati da CORE, poi confluita in Sinergis Spa, che sono: CityTrek StreetEditor per la gestione integrata del Reticolo Stradale, della toponomastica e degli edifici. Consente agli operatori comunali di aggiornare la toponomastica del comune e posizionare i numeri civici degli edifici.

Figura 3 - L'interfaccia per la gestione del reticolo strade


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CityTrek Cat2Com per la navigazione “estesa” sulla banca dati catastale; consente di consultare la banca dati del catasto, proveniente dall’Agenzia del territorio (dati alfanumerici e cartografie).

Figura 4 - L'interfaccia per la visualizzazione del catasto

CityTrek Anagrafe Edilizia per la gestione dell'Anagrafe Immobiliare Comunale (edifici e unità immobiliari) integrata alla banca dati catastale.

CityTrek Repository Manager per l’integrazione delle BD comunali nel Repertorio cartografico provinciale

CityTrek EditorPRG per la gestione degli Strumenti Urbanistici Comunali

CityTrek WEB per la consultazione web del patrimonio cartografico comunale I primi 5 applicativi sono destinati ad un utilizzo di back-office, in quanto rivolti ai dipendenti del comune che hanno il compito di tenere aggiornate le banche dati ed effettuare le successive verifiche in fase di espletamento dell’attività lavorativa. Il CityTrek Web consente invece di rendere disponibili informazioni cartografiche mediante una più semplice interfaccia Web; la visibilità delle informazioni può essere rivolta sempre all’interno dell’amministrazione (ad esempio agli uffici privi di competenze tecniche) ovvero pubblicata su Internet e messa a disposizione del pubblico (ad esempio i professionisti).


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2.2 L’integrazione con Sigma Ter Sigma Ter è uno dei progetti finanziati dal primo bando nazionale sull’e-government, al quale la Provincia di Parma ha partecipato, fra i cui obiettivi era prevista la realizzazione di un sistema di sincronizzazione delle banche dati catastali con l’Agenzia del Territorio, attraverso la Regione Emilia-Romagna. Il sistema SIT provinciale è integrato con il database sincronizzato con l’AdT, per cui i dati catastali che i comuni possono avere a disposizione è periodicamente aggiornato con i dati presenti negli archivi dell’AdT.

3.3 Dispiegamento della soluzione L’impianto del sistema (acquisto hardware, software di base ed applicativo) è stato finanziato con contributi regionali e provinciali; ai comuni è chiesto un canone che comprende l’installazione, la formazione degli operatori e la manutenzione del sistema. La diffusione del progetto presso i comuni ha visto un costante raccordo con le forme associate (Comunità Montane, Unioni e Associazioni dei comuni), che, in diversi casi, avevano già avviato percorsi condivisi sui SIT. Nella fase preparatoria sono stai definiti gli obiettivi specifici del comune e dell’ambito territoriale coinvolti. LTT ha quindi svolto la formazione degli operatori coinvolti e garantisce l’assistenza nel corso dell’utilizzo del software, a fronte del canone annuo riconosciuto dai comuni utilizzatori della soluzione, che sono la quasi totalità dei comuni del territorio; i canoni sono stati rapportati agli abitanti del comune, in modo da essere sostenibili anche per i comuni più piccoli.

4. Il supporto alla fiscalità Uno dei più recenti ed interessanti sviluppi del progetto riguarda la possibilità di sfruttare il SIT come sistema di supporto alla gestione della fiscalità comunale; la possibilità di integrare il dato catastale con quello anagrafico e quello proveniente dalla banca dati tributaria, nonché da altre banche dati anche esterne al comune, consente infatti di mettere in relazione i cittadini con le proprietà immobiliari e i tributi versati. Questa integrazione di dati permette di evidenziare ed intervenire sulle eventuali incongruenze, nell’ottica di giungere ad una maggiore equità fiscale. In particolare, nell’ambito di recenti progetti finanziati da bandi nazionali Elisa del Dipartimento Affari Regionali, sono stati sviluppati degli applicativi che facilitano la gestione del dato di competenza comunale, onde migliorarne la qualità, e l’integrazione delle banche dati, al fine di far emergere le incongruenze; questi sistemi si possono integrare a loro volta con il dato cartografico e territoriale, tramite i SIT. Si tratta di un filone di intervento che le istituzioni, attraverso il partner tecnologico rappresentato da LTT, stanno percorrendo con determinazione, in quanto consentirà di far emergere eventuali elusioni o evasioni dei tributi, con ricadute in termini di equità fiscale e benefici sulle finanze locali.


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La comunicazione web dei comuni e i servizi finanziari Paola d’Andrea e Adriano Gattoni

L’obiettivo prioritario che hanno perseguito i CST provinciali è stato quello di affrontare in maniera sistematica e strutturata il problema del miglioramento dei canali di informazione, comunicazione ed accesso ai servizi che riguardano la gestione e la partecipazione da parte degli Enti territoriali (utilizzatori) e dei cittadini (utenti finali). In relazione alla modalità di accesso e gestione delle procedure di comunicazione ed amministrative la progettualità che si è sviluppata offre la possibilità di utilizzare un insieme di servizi che accompagnano l’utente ( ente e/o cittadino) nel suo percorso finalizzato alla realizzazione di un sistema permanente che coinvolge il territorio provinciale e il sistema delle autonomie locali. I servizi on-line al cittadino hanno l’obiettivo di creare una rete di sportelli polifunzionali che possano operare come elemento aggregatore di realtà territoriali di piccole dimensioni a garanzia della creazione di nuovi circuiti informativi e nuovi tipi di conoscenza che consentano di produrre valore nelle aree interne, al fine di ridurre la marginalità e di promuovere un processo di crescita. Due aspetti sono oggetto di valutazione specifica in questo intervento: la comunicazione web, ossia la fornitura di servizi strutturali e la predisposizione del sistema editoriale tramite CMS, e la gestione di una piattaforma unica di pagamento per la fornitura di servizi di carattere finanziario. La comunicazione web La comunicazione web è strettamente legata alla fruizione operativa da parte degli Enti territoriali ed all’interno del flusso di erogazione dei servizi si colloca al primo livello (CST verso EE.LL. territoriale) come componente tecnica per la gestione della piattaforma tecnologica in ASP; come componente con funzioni informative per la formazione e assistenza; al secondo livello (EE.LL. territoriale verso utente finale) come componente funzionale per la gestione dell’ambiente in background di

erogazione del servizio; come componente relazionale per la verifica del buon funzionamento del front-

office.


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Piattaforma di pagamento per servizi finanziari Analogamente la gestione di una piattaforma unica di pagamento per la fornitura di servizi di carattere finanziario ha l’obiettivo di aiutare i comuni nel processo di sviluppo dei servizi on-line ai cittadini e favorire lo sviluppo di applicazioni territoriali presso gli enti aderenti. Il flusso di erogazione del servizio si colloca in maniera assolutamente analoga a quello della comunicazione web al primo livello (CST verso EE.LL. territoriale) come componente tecnica per la gestione della piattaforma tecnologica in ASP; come componente con funzioni informative per la formazione e assistenza; al secondo livello (EE.LL. territoriale verso utente finale) come componente funzionale per la gestione dell’ambiente in background di

erogazione del servizio (ad esempio unico software per la gestione applicativa); come componente relazionale per la verifica del buon funzionamento del front-

office (richiesta e fornitura del servizio ai cittadini/imprese). Gestire la fornitura dei servizi applicativi del CST per conto degli enti aderenti alle singole applicazioni puo’ quindi riassumendo essere inquadrata sia come erogazione del servizio applicativo, sia come gestione informatica – amministrativa. In questo secondo caso si tratterà di realizzare attraverso il feedback ottenuto tramite IQuEL un miglioramento del rapporto tra qualita’ e costi dei servizi erogati grazie ad una metodologia che dalla valutazione dei costi standard e dei margini di miglioramento, in rapporto alla media nazionale, garantisca equilibri di bilancio e trasparenza legati alle modalita’ operative. Riprendendo i concetti espressi nella premessa si evidenziano innanzitutto le motivazioni da parte degli EE.LL. territoriali di adesione al CST. Le motivazioni di carattere generale più evidenti sono: aumentare il numero e la qualità dei servizi erogati; ridurre i costi dei servizi ICT; acquisire capacità di gestione e redazione di progetti di innovazione; acquisire capacità di individuare fonti di finanziamento utili per favorire la gestione

di disponibilità economiche al fine di introdurre processi di innovazione amministrativa;

governo delle risorse strumentali; avere garanzia nella gestione del rapporto contrattuale con i fornitori.

Al CST della provincia di Pesaro e Urbino hanno aderito 58 comuni in cui risiedono circa 298. 403 abitanti con una prevalenza di piccoli comuni. Al CST hanno aderito anche le forma associative delle Unioni di comuni e delle Comunità montane per un totale di 69 EE.LL. territoriali. Naturalmente le motivazioni generali sopra elencate sono fondate sulla natura qualitativa chiara che le strutture degli EE.LL. territoriali hanno difficoltà sia per motivi


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di professionalità sia per motivi di bilancio a gestire da soli l’innovazione tecnologica e quindi una struttura di supporto associata come il CST, vista come collaborazione tra Enti, sopperisce a tali carenze. Gli strumenti adottati e la formazione degli operatori I servizi CST verso EE.LL. territoriale inerenti la comunicazione web si possono esplicitare nella seguente modalità. La fruizione operativa da parte degli Enti territoriali avviene con l’utilizzo della piattaforma tecnologica in ASP tramite Content Management System e la componente relativa alla formazione ha riguardato la gestione dei siti web per la P.A. e poi piu’ specificatamente l’utilizzo dello strumento CMS Typo3. Si è lavorato per sostenere l’opinione comune di togliere l’autoreferenzialità dei siti per renderli più al servizio dei cittadini in modo da aumentare la velocità dell’erogazione del servizio stesso. La componente con funzioni informative per la formazione ha un punto di forza nella valorizzazione del lavoro svolto dai pochi dipendenti degli EE.LL. territoriali, che trovano una crescita e una maggior motivazione nello svolgimento delle proprie funzioni proprio grazie alla formazione che ricevono. In questa ottica si sono svolti corsi per i dipendenti delle EE.LL. territoriali circa la gestione dei siti web per la P.A. che trattavano argomenti generali quali Internet e il Web, i vincoli normativi sui siti delle Pubbliche Amministrazioni, il web authoring, l’usabilità, l’accessibilità e i formati web.

Inoltre è stato anche illustrato lo strumento CMS ed i suoi moduli aggiuntivi, il CMS in un contesto concreto e distribuito sul territorio.

La componente con funzioni informative per l’assistenza è gestita tramite personale dedicato che ricopre funzioni di tecnico informatico ed il modello relazionale prevede il collegamento tra CST e EE.LL. territoriale mediante strumenti e procedure di feedback garantite dall’uso di un sistema di ticketing quale strumento fondamentale per avere una traccia informatizzata della documentazione interna degli interventi e per verificare le informazioni anche a distanza di tempo. Le modalità di intervento si svolgono in modalità diretta e/o tramite fornitori o gruppi periferici.


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La verifica della qualità dei servizi e l’individuazione delle criticità I focus group che si sono svolti nell’ambito del progetto IQuEL hanno avuto come obiettivo, inerente al progetto, evidenziare punti di efficienza e di criticità dei CST rispetto: alla propria organizzazione interna, ai rapporti con i comuni, ai servizi erogati.

Naturalmente le differenze tra i CST partecipanti a IQuEL sono emerse sia a livello di struttura iniziale che di organizzazione interna ma in tutte le realtà la struttura organizzativa viene vista positivamente dai comuni consapevoli delle attività proposte e che i servizi offerti sono all’avanguardia. L’efficienza o qualità dei servizi viene percepita basandosi su quanto un servizio venga richiesto e quindi utilizzato. Un servizio, per quanto buono, che non venga utilizzato è poco apprezzato. Un esempio di servizio non sempre valutato in modo positivo è il backoffice ( parte fondamentale nel servizio di Sportello Unico per le Attività Produttive) in quanto viene visto dal personale dei Comuni come una difficoltà. I servizi più apprezzati sono quelli a contatto con il pubblico. Ritornano quindi in prima linea l’importanza della collaborazione, delle relazioni dirette che garantiscono una crescita e della comunicazione interna tra tecnici CST e tecnici degli Enti locali. La forte presenza a supporto della innovazione tecnologica ed informatica portata ai piccoli comuni anche da forme associative di posizione intermedia, alle comunità montane e unioni di comuni aderenti al CST che si sono proposte come infrastruttura di assistenza e di manutenzione hardware e software vicino, agli operatori dei piccoli comuni, con un rapporto personale forte tra operatori, permette di risolvere i piccoli problemi in tempi assai rapidi. L’introduzione di nuove tecnologie condivise territorialmente cerca di risolvere il problema connesso con le dimensioni dei piccoli e piccolissimi comuni ove sono presenti pochi addetti, utilizzati in compiti diversi ed eterogenei. Il flusso di erogazione del servizio di sportello unico delle attività produttive (al primo livello CST verso EE.LL. territoriale) si colloca come attività che risalta positivamente in questo territorio. Solo tramite una omogeneizzazione forte si potrà raggiungere una massa critica di utilizzo tale per cui anche chi non mostra attualmente interesse sarà avvantaggiato ed invogliato ad un partecipazione attiva. La componente tecnica per la gestione della piattaforma tecnologica in ASP vede l’intervento del CST attuato sia fornendo le competenze, gli strumenti e gli applicativi necessari, sia ergendosi a garanzia di un accordo condiviso tra tutti gli enti terzi che partecipano al servizio.


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Interventi di miglioramento e prospettive Un coordinamento ed una standardizzazione delle procedure e degli applicativi è la risposta operativa alla forte necessità di garantire una trasparenza amministrativa. Sembra che tale scelta sia l’unico modo per poter attuare con una certa credibilità il paradigma dei tempi certi, e mediante la quale il cittadino, l’impresa, ovvero il tecnico che li rappresenta, interagisce con un solo e unico responsabile della pratica. Il SUAP è un servizio di semplificazione amministrativa per la verifica ed il completamento di istanze e di richieste di concessioni, nella usuale interazione tra cittadini ed enti locali (al secondo livello EE.LL. territoriale verso utente finale), che deve attraverso strumenti semplici garantire la componente funzionale per la gestione dell’ambiente in background di erogazione del servizio (ad esempio unico software per la gestione applicativa). La standardizzazione è possibile ed un esempio può essere la disponibilità di moduli specifici per le numerose attività ed interazioni connesse che siano resi disponibili in formato elettronico da parte del CST per tutti i comuni aderenti. A questo aspetto è collegata la fase di formazione e di avvio delle novità tecnologiche in quanto si ritiene opportuno che il personale sia appositamente addestrato ed in seguito sia disponibile per interventi mirati o per attività formative decentrate sul territorio. Infine un ultimo punto in questione è anche la disponibilità di servizi finanziari gestibili in forma condivisa tra EE.LL. territoriali. La gestione di una piattaforma unica di pagamento per la fornitura di servizi di carattere finanziario ha l’obiettivo di aiutare i comuni nel processo di sviluppo dei servizi on-line ai cittadini. Un ulteriore evoluzione nei progetti di innovazione, come il progetto IQuEL, è il monitoraggio dei processi interni a rilievo contabile finanziario ( progetto ELISTAT) che potrebbe garantire la massima attenzione nei confronti del destinatario dei servizi (EE.LL., cittadino/impresa) Ovviamente sarebbe di grande utilità poter usufruire di uno strumento informatico comune che attualmente non esiste e che insieme alla diffusione degli strumenti di identity management (posta certificata e fima digitale) in una struttura a rete puo’ portare ad enormi riscontri positivi. Il grado di interattività previsto è sicuramente tramite apposito front-office con canale di erogazione web. Il pieno utilizzo di questi strumenti finanziari allo stato attuale è prematuro ma fornisce la base minima di conoscenza iniziale indispensabile per la valutazione della performance degli EE.LL.


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Analisi dei servizi. Un nuovo servizio per le imprese del turismo Rossella Salvi In passato la pubblica amministrazione ha spesso trascurato l’utilizzatore, ed in particolare, il suo livello di soddisfazione privilegiando più gli aspetti interni piuttosto che quelli esterni, un orientamento favorito dalle condizioni di sudditanza dei fruitori, visti più come soggetti amministrati che come cittadini. Un’offerta di servizi pubblici coerente e capace di soddisfare i reali bisogni dei fruitori - siano essi cittadini o imprese - rappresenta un importante indicatore dello stato di benessere di un territorio e la capacità di fornire ai cittadini un livello di qualità della vita al passo con i tempi ed alle imprese la possibilità di essere competitive mediante le infrastrutture ed altri servizi loro necessari. Le strategie e le politiche di e-government devono quindi essere declinate, non solo dal punto di vista delle soluzioni tecniche che vengono implementate (e che prevedono cooperazione stretta tra amministrazioni diverse), ma anche dal punto di vista organizzativo, favorendo il processo di aggregazione degli Enti Locali sul territorio, perché l’aggregazione, il fare sistema, nel campo dell’ICT e dell’e-government, è fondamentale per la diffusione dei servizi, le pari opportunità per tutti, l’aumento di competenze ICT in capo alla pubblica Amministrazione e - last but not least - il contenimento dei costi di gestione dei sistemi informatici interni agli Enti. Dalla fine degli anni ’90 del secolo scorso la Provincia di Rimini ha provveduto a creare una base comune ed efficiente di comunicazione, di promozione di nuovi servizi e di dispiegamento sul territorio delle opportunità di accesso alle nuove tecnologie: dotando il territorio di una serie di infrastrutture telematiche che si sono evolute nel

corso del tempo per il collegamento degli Enti locali del territorio attivando progetti per l’utilizzo delle tecnologie di comunicazione in

radiofrequenza creando un network delle biblioteche comunali presenti sul territorio provinciale

organizzando un servizio di statistica per tutte le realtà comunali, con particolare riferimento alle statistiche del turismo e al sistema degli Osservatori sociali

realizzando il Coordinamento degli URP della provincia di Rimini, per una comunità di comunicatori

fornendo supporto organizzativo e formativo e favorendo la cooperazione tra enti del territorio (sportello unico per le imprese, servizi web, i servizi di biblioteca, ufficio associato di statistica)


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favorendo una gestione associata dei servizi informatici (SIA o CST) e dei servizi collegati all’ICT al fine di sviluppare e consolidare i processi di e-government anche nei Comuni più piccoli.

Per promuovere l’uso delle tecnologie nella Provincia di Rimini si è costituito il SIA (Sistema Informativo associato), un sistema cooperativo capace di dare risposte, per la fornitura di servizi, a Comuni di piccole e medie dimensioni, che capitalizza le conoscenze degli enti più grandi, delle migliori pratiche e vocazioni del territorio, con specifica attenzione alle esperienze sviluppate presso le Unioni di Comuni e presso le Comunità Montane. E’ un centro servizi e la sua organizzazione è modellata in primo luogo sui servizi erogati, mentre le tecnostrutture di supporto, pur fondamentali al suo funzionamento, sono viste solo nel loro ruolo di strumenti utili all’erogazione dei servizi non solo alle Amministrazioni ma anche ai cittadini ed imprese per: federare le reti e le tecnostrutture esistenti sul territorio fornire servizi di supporto all’e-government e al suo riuso fornire consulenza di tipo giuridico, organizzativo, servizi di formazione e di

comunicazione pubblica fornire assistenza tecnico-informatica al personale dei comuni collegati anche

gestendo in modalità ASP presso le proprie strutture tecnologiche, in parte o in toto, gli applicativi utilizzati dai comuni

Un valore aggiunto per cittadini, imprese E PuBBLICA AMMINISTRAZIONE


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Tra i servizi che la Provincia di Rimini eroga a cittadini e imprese e pubbliche amministrazioni vi è il monitoraggio e l’analisi dei flussi turistici a supporto di una attività economica, quella del turismo, strategica per il territorio provinciale. La necessità di non rimanere ancorata ad un sistema informativo vecchio sia in termini informativi che organizzativi, ma di essere propositiva anche rispetto a procedure generalizzate e stabilizzate, ha reso improcrastinabile, per l’Amministrazione Provinciale la realizzazione di nuove soluzioni organizzative per il settore turistico di un territorio che si propone come sistema di eccellenza. Il monitoraggio dei fenomeni turistici, nel territorio provinciale coinvolge oltre a amministrazioni comunali e pro-loco, operatori e cittadini anche e direttamente le circa 2.800 strutture ricettive (suddivise in 9 tipologie) che accolgono 2,9 milioni di turisti che danno luogo a 16 milioni di pernottamenti all’anno. Una rilevazione quindi particolarmente complessa ed onerosa da gestire, sia per i titolari delle strutture ricettive sia per gli uffici pubblici interessati. Soprattutto in termini di organizzazione dei servizi e rilascio delle informazioni: per la Provincia si tratta di coordinare diversi flussi di informazione tra cui la

complessa rilevazione costituita (nella pratica tradizionale) di una grande parte da moduli cartacei, contenenti dati che dovevano essere digitati manualmente, assorbendo la parte più rilevante del tempo necessario alla formazione delle analisi statistiche ufficiali del turismo

per le imprese la compilazione del modulo di rilevazione statistica si somma ad altri adempimenti obbligatori come ad esempio l’invio giornaliero all’autorità di pubblica sicurezza della schedina degli alloggiati.

Per ridurre la complessità organizzativa ed i costi gestionali della rilevazione, attualmente a carico dei gestori delle strutture ricettive e degli uffici provinciali competenti, ma soprattutto per fornire un servizio soddisfacente di rilascio delle informazioni (con modalità e tempi più consoni alle richieste del sistema turistico locale) la Provincia di Rimini ha impostato una nuova e più semplice modalità di relazione tra cittadini/imprese e pubblica amministrazione anche nel campo delle rilevazioni statistiche. Il primo step realizzativo è stata la progettazione di una web application (utilizzabile tramite la rete Internet con protocolli di sicurezza per l’interscambio dei dati) che ha consentito di catturare il dato là dove si forma (al momento del check-in del cliente) con le finalità di: semplificare le procedure di acquisizione e di invio dei dati sul movimento turistico

con la sostituzione degli attuali moduli cartacei e delle forme tradizionali di invio con tecnologie informatiche e telematiche

recuperare efficienza sia nell’organizzazione delle imprese turistiche sia negli uffici pubblici interessati

attivare un canale diretto di comunicazione tra operatori turistici e Provincia utilizzabile anche per altri adempimenti e/o esigenze a carico degli operatori turistici


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ampliare il contenuto informativo dei dati statistici rilevati, salvaguardando le informazioni richieste dall’Istat

aumentare le garanzie di privacy dei rispondenti secondo le più recenti norme sulla tutela del segreto statistico e dei dati personali

maggiore tempestività per la produzione dei periodici report statistici a supporto della governance pubblica e del marketing per il sistema turistico locale

fornire un deciso impulso all’innovazione tecnologica delle strutture ricettive turistiche e alla riduzione del fenomeno dell’emarginazione digitale (digital divide)

fornire altre tipologie di servizi come ad esempio il benchmarking e la generazione automatica della schedina di denuncia degli alloggiati per l’autorità di Pubblica Sicurezza.

Nel secondo step si è proceduto, per passi incrementali, con l’ausilio di un sistema di business intelligence alla realizzazione un geo-datawarehouse del turismo, strutturato con 3 geo-damart tematici che integra i dati gestiti/raccolti aventi provenienze diverse e consente di condividere gli accessi alle informazioni, composte da dati alfanumerici, territoriali e cartografici in modo più rapido e con un elevato contenuto informativo. Il modello organizzativo di raccolta / distribuzione delle informazioni Il nuovo modello organizzativo che permette di acquisire una selezione di dati generati nell’operazione di check-in del turista utilizza le tecnologie informatiche e telematiche come strumento di comunicazione, garantisce il flusso delle statistiche ufficiali secondo le specifiche metodologiche dell’Istat e di Eurostat e l’adempimento di altri obblighi di legge e offre alla imprese una scelta più democratica per rispondere alle rilevazione. Il processo di raccolta dati

La raccolta dati avviene attraverso una web application messa a disposizione gratuitamente dall’Amministrazione Provinciale. Dopo l’accreditamento autorizzato attraverso un accesso con credenziali personali, che permette il collegamento ad un host remoto (gestito da un servizio housing presso un ISP- Internet Service Provider) tramite protocolli di sicurezza, dove ogni struttura ha uno spazio specifico per memorizzare i propri dati. I dati di interesse statistico, estratti tramite tracciati anonimi vengono, successivamente, inviati alla Provincia. Questa modalità consente alle imprese di conferire i dati con una scelta organizzativa più funzionale alla propria gestione aziendale: i gestori delle strutture ricettive dotate di un collegamento internet che non

dispongono di un proprio gestionale possono compilare l’apposita form per il check-in del cliente. Questa modalità di rilevazione produce due flussi di dati in uscita: il file schedine per l’autorità di pubblica sicurezza e il file statistica, per l’Ufficio di statistica provinciale


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i gestori che utilizzano un proprio software gestionale possono inviare i dati

attraverso il loro gestionale, appositamente predisposto, con le specifiche concordate con l’Ufficio Statistica della Provincia di Rimini, per l’invio automatizzato di una selezione di dati dal check-in. Da sottolineare che in questo caso nella progettazione del file di interscambio si è scelto, al fine di semplificare le attività dei produttori di software, di utilizzare la struttura del tracciato record già predisposto dal Ministero dell’Interno (per la trasmissione del file_schedine) con alcune piccole modifiche: mettere “blank” i campi di non specifico interesse statistico (ad esempio nome, cognome) e accodare alcuni campi utili a monitorare i flussi turistici (data di partenza, mezzo di trasporto e motivazione) a supporto della promo-commercializazione turistica.

La web application utilizzata per la memorizzazione dei dati del check-in, offre ai gestori delle imprese, anche un servizio “personalizzato” per supportare la scelta della pianificazione e dei miglioramenti aziendali. La funzione di benchmarking consente alle imprese di comparare le performance aziendali con quelle dei concorrenti presenti nel medesimo segmento di classificazione, classe dimensionale, area territoriale (comune, frazione, centro storico, quartiere), ecc.


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Il processo della distribuzione delle informazioni Strutturato per passi incrementali il sistema utilizzato (business intelligence su piattaforma SAS) si fa carico dell’estrazione, trasformazione e della creazione e gestione del geo-datawarehouse del turismo che ha permesso di ripensare radicalmente il processo rendendo più efficiente il delivery delle informazioni. Tra le caratteristiche più interessanti, la capacità di accedere ai diversi data base che compongono i flussi informativi dell’Osservatorio del turismo della Provincia di Rimini. E la democratizzazione di accesso alle informazioni per una vasta platea di utilizzatori (pubblica amministrazione, cittadini e imprese).

Osservatorio del turismo: diagramma di flusso delle informazioni


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Il datamart della domanda turistica consente l’analisi della clientela turistica con dettagli sugli ospiti (età, sesso, motivazione) fino ad oggi indisponibili. Datamat domanda turistica

Il datamart del movimento turistico giornaliero consente l’analisi dei flussi di domanda per ogni giorno dell’anno in relazioni a diverse tipologie di eventi: quello delle fiere/convegni/manifestazioni e quello meteorologico, permettendo una lettura più approfondita dei fenomeni. Datamat movimento turistico giornaliero


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Il datamart del movimento turistico mensile offre una lettura, in serie storica, per periodi stagionali dei trend turistici in questo territorio. Datamat movimento turistico mensile

Le scelte funzionali e architetturali, in primis le funzionalità di integrazione, di analisi e reporting (unitamente alla web applicazion per la cattura dei dati preso l’impresa) hanno ridotto drasticamente i tempi necessari per fornire un servizio fruibile sia dalla pubblica amministrazione nel suo complesso ma anche ad una vasta platea di cittadini e imprese che possono: consultare la reportistica dell’analisi dei flussi turistici (giornalieri, mensili, annuali)

in “tempo reale” localizzare ogni singola struttura ricettiva corredata di tutti gli attributi (indirizzo,

caratteristiche della struttura, servizi offerti), prezzi utile alla promo-commercializzazione delle imprese ed al turista

analizzare la qualificazione di un’area (dimensionata a piacere) in cui sono

localizzate le strutture ricettive, studiare l’effetto “attrazione” prodotto nell’area di localizzazione delle strutture e la densità del carico antropico complessivo generato da residenti e turisti


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Grado di qualificazione/riqualificazione

conoscere le caratteristiche e i prezzi di soggiorno di una singola struttura ricettiva,

selezionata in base al tempo di percorrenza in auto necessario per raggiungere la struttura stessa, a partire dai punti di accesso della riviera come l’aeroporto, i caselli autostradali e le stazioni ferroviarie.

Raggiungibilità in 5’, 10’ e 20 minuti dal punto di accesso alla rivierariminese all’albergo selezionato. CASELLI AUTOSTRADALI STAZIONI FERROVIARIE


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I servizi del CST diretti al cittadino, il caso FROM-CI

Andrea Pellizzari e Tommaso Ruggeri

Il CST Vicentino: nascita e sviluppo Il CENTRO SERVIZI TERRITORIALE VICENTINO nasce come evoluzione di una precedente analoga iniziativa, denominata “CST Berico” allo scopo di ampliarne la dimensione territoriale e gli obiettivi1 . Il Centro Servizi Territoriale “Berico” risale ai primi mesi del 2002, quando un gruppo di Comuni del Vicentino, coordinato dal Comune di Vicenza, concretizza la volontà di aderire al Piano d’azione per l’e-government, contribuendo così al suo sviluppo, attraverso la partecipazione al “1° Avviso di selezione di progetti per l’attuazione del Piano di e-government” del Governo pubblicato con DPCM 14/02/2002. Questo gruppo di enti, composto da 11 Amministrazioni Comunali, per un bacino complessivo di oltre 180.000 abitanti e dall’Azienda Sanitaria ULSS 6 “Vicenza”, decide così di partecipare all’iniziativa proponendo la realizzazione di FROM-CI (FRont office Multicanale per il Cittadino e l’Impresa) e cioè un portale per l’utilizzo telematico di servizi comunali e della sanità. Il progetto viene approvato e selezionato da CNIPA per l’erogazione dei finanziamenti previsti dal Bando, ottenendo dallo Stato € 690.000 a parziale copertura dei costi previsti dal progetto pari ad €1.950.000. Nasce già con questo progetto l’idea di costituire un Centro di Servizi Territoriale, nella consapevolezza da parte degli Enti partecipanti dell’impossibilità di disporre delle risorse (umane, strumentali, organizzative) necessarie alla gestione, conduzione e mantenimento nel tempo del nuovo sistema informatico, complesso ed innovativo. Oltre a ciò, la costituzione di tale Centro e la sua disponibilità ad erogare in senso lato servizi informatici poteva dare risposte al “fabbisogno informatico” presente nei Comuni partecipanti, specie in quelli di minori dimensioni, in termini di supporto alle attività ICT. Con l’affermazione del progetto FROM-CI i Comuni della cintura sub-urbana della città di Vicenza hanno via via deciso di aderire al CST Berico; ad essi si sono aggiunte anche alcune realtà comunali fuori dal territorio provinciale. Quindi, con l’avvio in esercizio di FROM-CI, vi è stata l’adesione massiccia dei Comuni del Patto territoriale “Area Berica”,

1 Il CST Berico aveva ottenuto dal Centro Nazionale per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione la prequalifica a presentare progetti finalizzati alla costituzione di Centri Servizi Territoriali di cui all’Avviso pubblicato nella G.U. n. 213 del 13 settembre 2005


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composto da circa 20 Amministrazioni collocate territorialmente nella zona sud della Provincia. Un radicale mutamento dell’assetto istituzionale dell’aggregazione è avvenuto nel 2007, con la decisione da parte della Provincia di Vicenza di partecipare alla iniziativa del CST Berico, assumendo il ruolo di coordinamento politico nei confronti di tutto il territorio provinciale. Per questo motivo viene congiuntamente deciso il cambio di denominazione della iniziativa, da CST Berico a CST Vicentino, proprio a significare l’accresciuto ruolo istituzionale del CST nei confronti dell’intero territorio vicentino. La presenza della Provincia, ed il ruolo da questa assunto nell’aggregazione, hanno favorito la convergenza di numerosi altri Comuni della Provincia verso il CST Vicentino. La partecipazione e l’organizzazione del CST Vicentino Per Statuto, gli enti che intendono fare parte del CST Vicentino devono ottenere l’approvazione dal Consiglio Comunale che approva anche la sottoscrizione bilaterale di una Convenzione. Attualmente fanno parte del CST Vicentino 43 Comuni della provincia di Vicenza e un comune della provincia di Padova. Il bacino d’utenza raggiunge i 325.000 abitanti, pari al 38% della popolazione complessiva vicentina. Dei 44 Comuni del CST Vicentino, 27 hanno meno di 5.000 abitanti, 9 tra i 5.000 e i 10.000 abitanti, 5 contano tra i 10.000 e i 15.000 abitanti e due hanno più di 15.000 abitanti (Arzignano quasi 26.000, Vicenza 115.000). Dal punto di vista organizzativo, il CST Vicentino opera attraverso i seguenti organi. Il Tavolo Strategico, che è composto dal Presidente della Provincia o suo delegato,

dal Sindaco del Comune di Vicenza o suo delegato, che svolgono alternativamente per la durata di due anni la funzione di Presidente, dai Sindaci dei Comuni convenzionati o loro delegati. Da dicembre 2009 la Presidenza del CST è del Comune di Vicenza.

Il tavolo strategico pianifica le attività del CST: individua gli interventi da realizzare per il suo consolidamento, promozione e sviluppo; stabilisce i servizi da sviluppare e da privilegiare per lo svolgimento dei compiti del CST, con le opportune analisi costi/benefici; formula ipotesi di cooperazione con soggetti pubblici o privati mediante la stipula di apposite convenzioni; definisce le modalità di verifica dei risultati rispetto ai programmi formulati. Spetta inoltre al tavolo strategico esaminare ed eventualmente approvare le richieste di nuovi ingressi e definire le quote di finanziamento del CST da parte degli enti convenzionati. Il Comitato di Gestione che è costituito da un massimo di 7 membri, nominati dal

Tavolo Strategico, che individua anche il coordinatore del Comitato stesso. Partecipa come membro aggiunto il Presidente del Tavolo Tecnico. Il Comitato di Gestione è l’organo cui spetta l’individuazione degli obiettivi gestionali e progettuali del CST, in attuazione delle linee guida e degli indirizzi strategici stabiliti


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dal Tavolo Strategico. A tal proposito concorda con il Tavolo Tecnico il programma delle attività, gli indirizzi operativi e le azioni progettuali.

Il Tavolo Tecnico che è presieduto dal Dirigente del Settore Informatica del Comune di Vicenza (che è anche responsabile del CST con funzioni di coordinamento). I membri del tavolo tecnico sono i Referenti Tecnici della Provincia e dei Comuni aderenti al CST, individuati dal Tavolo Strategico tra i tecnici indicati dai Comuni aderenti. Il tavolo tecnico esercita funzioni scientifiche e tecniche per il funzionamento del CST, condividendo con il Tavolo Strategico ed il Comitato di Gestione le forme di coordinamento della procedura di erogazione dei servizi di e-government dei Comuni e degli eventuali Enti aderenti. Spetta quindi a questo organismo elaborare proposte di revisione e di sviluppo dei servizi e concordare con il Comitato di Gestione il programma operativo delle attività del CST sulla base delle linee guida e degli indirizzi strategici, formulati dal Tavolo Strategico.

Compiti, funzioni e servizi del CST Vicentino - Prospettive di sviluppo.

Sulla base di quanto stabilito da CNIPA , ora DigitPa, i CST, detti anche ALI (Alleanze Locali per l’Innovazione), sono organismi di cooperazione intercomunale, partecipati e controllati dai Comuni, con particolare riferimento ai Piccoli Comuni, finalizzati alla gestione associata di sistemi informativi, di infrastrutture tecnologiche e di servizi legati all’ICT . Nel rispetto quindi di tale definizione, l’azione del CST Vicentino si esplica lungo i seguenti filoni: a. Coordinamento dei programmi di e-government degli Enti associati. Il CST Vicentino è impegnato nella definizione di un programma comune di

attuazione delle politiche nazionali e regionali per l’innovazione della azione amministrativa. Tale programma prevede: la definizione e sviluppo di progetti comuni per l’erogazione servizi di e-government,2; azioni di coordinamento nei confronti di progetti di innovazione esistenti o in corso di definizione; la definizione di livelli minimi di qualità e di standard comuni per la erogazione e l'organizzazione dei servizi.

b. Analisi ed organizzazione della domanda di servizi che presuppongono l'uso

dei sistemi informativi e delle tecnologie ICT.

Questo filone di attività richiede una preliminare rilevazione della “domanda” e dei fabbisogni degli aderenti relativi all’innovazione amministrativa, agli strumenti ed alle prassi del governo locale. Naturalmente è necessario tenere costantemente monitorato lo stato della domanda in funzione non solo dei nuovi ingressi ma anche delle risposte che - attraverso il Cst ed altri eventuali interventi - gli enti

2 per “servizi di e-government “ si intende l’insieme delle componenti tecnologiche, organizzative e procedurali finalizzate al supporto della gestione di procedimenti amministrativi, ivi inclusa l’erogazione di servizi on-line a cittadini e imprese


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aderenti hanno potuto ottenere. Essa poi viene aggiornata anche in concomitanza con l’emanazione di norme e regolamenti riguardanti l’innovazione amministrativa e l’e-government.

L’analisi e l’organizzazione dei fabbisogni hanno come naturale sbocco la definizione di un comune Portafoglio Servizi che offra agli aderenti l’opportunità di ottenere servizi di supporto alle funzioni comunali.

c. Fornitura di Servizi ai Comuni e agli Enti aderenti.

Il portafoglio Servizi, definito analizzando il risultato della rilevazione dei fabbisogni dei Comuni aderenti, riguarda: i servizi in atto sul territorio, con particolare riguardo a quelli già erogati in forma coordinata o condivisa, quelli non disponibili, e i servizi potenzialmente erogabili al fine di sviluppare i processi di innovazione e di e-government dei Comuni e degli Enti associati.

Le tipologie di servizio considerate nel Portafoglio sono le seguenti: servizi infrastrutturali quali ad esempio gestione della rete locale LAN e della rete telematica/telefonica, il collegamento al Sistema Pubblico di Connettività, i servizi di sicurezza fisica, i servizi di gestione degli apparati hardware informatici e telematici, i servizi gestionali/ di BackOffice3, servizi di e-government in senso stretto (es: Portale FROM-CI dei servizi comunali e della sanità per il cittadino e l’impresa). Gli enti aderenti possono avere i servizi a portafoglio secondo quattro differenti modalità di fruizione. I servizi “di base” sono inclusi nella quota di adesione annuale al CST e vengono garantiti agli Enti associati in forma continuativa, senza la previsione di una tariffazione specifica per il loro utilizzo; i servizi “a canone” dipendono dal canone di attivazione, quelli “a consumo” variano a seconda dell’utilizzo da parte degli enti che li richiedono; infine, quelli “a progetto” si riferiscono a nuove progettazioni e realizzazioni ed implicano una tariffazione da applicare ad ogni singolo partecipante calcolata in base al costo totale del progetto, agli eventuali contributi pubblici o finanziamenti da privati ed al bacino di utenza interessato. Per la realizzazione e l’erogazione dei servizi il CST si pone l’obiettivo di razionalizzazione la spesa ICT degli enti associati; ciò si realizza in primis ricorrendo ad una ricerca interna al CST delle risorse, anche attraverso la formazione del personale disponibile e la valorizzazione delle professionalità esistenti. In alternativa vengono attivate procedure di acquisizione esterna delle risorse tecnologiche, delle competenze e delle soluzioni di e-gov già collaudate presso enti, amministrazioni o poli tecnologici presenti sul territorio, sia a livello locale che a livello nazionale ed internazionale attraverso appositi accordi e protocolli d'intesa. Particolare rilievo è dato al ricorso ed alla diffusione del Riuso di soluzioni e prodotti fra pubbliche amministrazioni secondo le politiche e le linee di indirizzo definite da

3 i servizi di backoffice riguardano la fornitura di componenti tecnologiche, organizzative e procedurali per il supporto alla gestione di procedimenti amministrativi ivi compresa la gestione dell’informatizzazione in senso lato, come ad esempio l’assistenza e manutenzione del parco macchine, la gestione delle forniture e della contrattualistica;


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DigitPa (ex Cnipa). Solo in ultima istanza, vengono attivate procedure ad evidenza pubblica per i servizi non disponibili secondo le modalità di sopra illustrate. Il Portafoglio Servizi prevede infine la fornitura ai Comuni e/o agli Enti associati di un nucleo di servizi da parte dell'Ente coordinatore del CST tra cui il Portale FROM-CI dei servizi comunali on-line per il cittadino e l’impresa.

d. Condivisione e valorizzazione del patrimonio informativo e delle

professionalità di ciascun Comune. L’impegno del CST Vicentino è quello di implementare un data warehouse intercomunale contenente informazioni riguardanti il patrimonio informativo, applicativo e professionale di ciascun Ente (“Banca del sapere”), che assicuri la condivisione e la fruizione libera e reciproca delle conoscenze e delle informazioni fra le amministrazioni, il coordinamento con analoghe iniziative a livello regionale e nazionale (es: l’Agorà del Riuso della Regione Veneto), l'integrazione dei sistemi informativo-statistici locali con il sistema statistico nazionale, la fruizione pubblica del sistema informativo su base nazionale.

e. Monitoraggio degli indicatori di sviluppo relativi ai servizi ICT dei Comuni

associati e definizione periodica di standard-obiettivo di Qualità. In armonia con le Direttive nazionali, in materia di innovazione e digitalizzazione della Pubblica Amministrazione, per rendere omogenea l'erogazione dei servizi all'interno della rete intercomunale, garantire la chiarezza e la condivisione degli obiettivi programmatici e delle modalità di attuazione, nonché la misurabilità dei risultati raggiunti, il CST Vicentino si sta attivando per la definizione e la comunicazione agli organi politici e tecnici del CST e degli Enti associati di standard-obiettivo di Qualità, volti a garantire agli utenti associati determinati livelli di qualità e a sanzionare l'eventuale mancato raggiungimento degli stessi.

Un servizio diretto ai cittadini: FROM-Ci FROM-CI e' un progetto che nasce all'interno delle iniziative del Piano Nazionale di e-government del Dipartimento per l'Innovazione e le Tecnologie presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri. I suoi obiettivi, la sua progettazione, la sua realizzazione sono stati esaminati ed approvati dai tecnici del citato Dipartimento e grazie a questa certificazione FROM-CI ha ottenuto dallo Stato uno specifico finanziamento insieme ad circa 90 Enti Locali d'Italia. FROM-CI risulta così l'unico progetto presentato da una Amministrazione Comunale del Veneto che ha ottenuto un finanziamento statale nell'ambito del Primo Avviso per la selezione nazionale di Progetti di e-government nella categoria "Servizi ai cittadini ed alle imprese" Il servizio FROM-CI offre ai cittadini di Vicenza e di parte della Provincia la possibilita' di accedere agli uffici pubblici attraverso sportelli "innovativi" che si possono raggiungere


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via Internet (attraverso un portale) o utilizzando postazioni automatiche denominate chiosco presenti sul territorio provinciale. Attraverso il portale o un chiosco di FROM-CI, i cittadini hanno l’opportunità di effettuare pagamenti di tasse, multe o imposte, oppure effettuare iscrizioni scolastiche, richiedere informazioni su pratiche edilizie o certificazioni anagrafiche in modo assolutamente analogo a quello effettuato tramite sportello tradizionale. In tutto quasi 40 servizi pubblici. FROM-CI e' una iniziativa promossa dal Comune di Vicenza nell'ambito del Piano Nazionale di E-government al quale hanno partecipato in modalita' associata i Comuni che sono poi andati a costituire il CST Berico, successivamente confluito nel CST Vicentino (Altavilla Vicentina, Arcugnano, Creazzo, Castegnero, Costabissara, Isola Vicentina, Longare, Lonigo, Monteviale, Monticello Conte Otto) e l'Azienda Sanitaria ULSS 6 "Vicenza". Possono utilizzare i nuovi sportelli i cittadini residenti nei Comuni che hanno realizzato questo progetto oltre a quelli che hanno la necessità di utilizzare servizi erogati da questo gruppo di Amministrazioni. Inoltre, i servizi erogati dalla Azienda Sanitaria ULSS 6 "Vicenza" possono essere utilizzati da tutti i residenti all'interno del bacino di competenza ed in possesso di regolare Tessera Sanitaria. Con gli sportelli di FROM-CI il cittadino può: preparare una autodichiarazione ottenere certificati di anagrafe o stato civile chiedere il cambio di domicilio o di residenza iscrivere il proprio figlio all'asilo nido o alla scuola materna pagare una contravvenzione rinnovare un permesso di transito in Zona a Traffico Limitato ottenere informazioni su una pratica edilizia o pagare oneri di urbanizzazione pagare l'Imposta Comunale sulla Pubblicità Calcolare e pagare l'ICI Presentare una Dichiarazione di Variazione ICI Effettuare un qualsiasi pagamento di tributo, imposta od altro. Prenotare una prestazione sanitaria (CUP) e pagare il relativo ticket Visualizzare un referto di analisi cliniche o di visita specialistica Richiedere copia della cartella clinica

Trattandosi di un portale multiente, ogni ente decide in modo del tutto autonomo quali canali di pagamento attivare per i propri utenti e quali commissioni richiedere. I sistemi di pagamento on-line utilizzabili da FROM-CI sono: la Carta di credito Visa e Mastercard (con e senza Verified by Visa e Mastercard Secure), il Pagobancomat e le carte di credito con Wallet , il Rid On-line Per il cittadino o l’impresa che utilizza gli sportelli di FROM-CI, i benefici di questo canale di comunicazione rispetto allo sportello tradizionale sono: Economia di tempo: l'accesso alle informazioni è più' semplice e più rapido


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Economia di costi: non occorrerà spendere denaro in spostamenti per raggiungere lo sportello

Maggior fruibilità del servizio: gli sportelli di FROM-CI sono disponibili 24 ore su 24 e 365 giorni all'anno

Sicurezza, trasparenza e privacy: le operazioni sono svolte in modalità sicura, lasciando al cittadino la libertà di utilizzare tutto il tempo che serve per avvalersi del servizio e offrendo tutte le informazioni di cui necessita.

Per utilizzare FROM-CI tramite portale occorre un Personal Computer collegato ad Internet ed accedere all'indirizzo http://www.fromci.it/.

In alternativa possono essere utilizzate postazioni messe a disposizione dai Comuni. Per utilizzare invece FROM-CI tramite chiosco occorre recarsi presso una delle postazioni automatiche collocate sul territorio dei comuni partecipanti. L'accesso al portale e' libero, ma la fruizione della maggior parte dei servizi richiede, per motivi di sicurezza e riservatezza, il previo riconoscimento elettronico dell'utente, realizzato impiegando strumenti digitali diversi a secondo del grado di sicurezza richiesto. Gli strumenti di riconoscimento accettati dal portale FROM-CI sono: credenziali rilasciate on-line. Sono rilasciate direttamente all'utente attraverso la

procedura di registrazione automatica disponibile nel Home Page. Questo tipo di credenziale non permette però una identificazione certa del cittadino, per cui i servizi utilizzabili sono unicamente quelli che non consentono l'accesso a dati personali coperti da privacy, esempio pagamento contravvezione, pagamento ICI

credenziali rilasciate in busta Sono rilasciate dagli uffici degli enti partecipanti a FROM-CI previo riconoscimento dell'utente richiedente o di un suo delegato. Permettono una identificazione considerata adeguata e sufficiente per l'accesso a tutti i servizi disponibili dallo sportello telematico FROM-CI, cosi' come richiesto dal Codice dell'Amministrazione Digitale (D.Lgs. N. 82/2005, D.Lgs. N. 159/2006).

CIE/CNS : Carta di Identità Elettronica e Carta Nazionale dei Servizi. Possono essere usati dagli utenti che ne sono provvisti. Pur essendo la loro diffusione molto limitata, sono le smart-card, in particolare la CIE, che il legislatore indica come i principali per il riconoscimento digitale, già da oggi utilizzabili da FROM-CI.

Carte di firme. La carta di firma e' una smart card utilizzata per sottoscrivere documenti elettronici, viene richiesto che il dispositivo abbia oltre il certificato di sottoscrizione, anche il certificato di autenticazione. Ad oggi, tra le carte rilasciate dagli enti certificatori riconosciuti da CNIPA, e' stata testata la carta di InfoCert, in quanto la piu' diffusa nel territorio.

Il Progetto FROM-CI è stato realizzato seguendo rigorosamente le indicazioni contenute nel Piano Nazionale di E-government ed in particolare quelle che impongono alle varie iniziative l'adozione di metodologie, modelli, architetture e tecnologie facilmente esportabili in altri Enti. Particolare attenzione, infatti, e' stata posta sulla definizione di modelli di aggregazione federata degli Enti partecipanti che consente la integrazione dei loro sistemi informatici in modo assolutamente non invasivo. Il backoffice degli enti rimane cosi' inalterato


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nelle componenti e nelle funzionalità mentre viene assicurato un dialogo applicativo con i vari sistemi informatici mediante interfacce basate sull'uso di webservices. Ne consegue che l'adesione di nuovi Enti a FROM-CI può essere realizzata in modo semplice e flessibile e con modesto investimento. I Comuni possono trovare in FROM-CI una iniziativa approvata e collaudata dal Dipartimento per l'Innovazione e le Tecnologie e quindi una soluzione di e-government certificata ed aderente agli standard nazionali e regionali. In aggiunta a ciò FROM-CI utilizza per la connessione telematica ai Comuni aderenti al progetto la rete IP-NET Veneto, la intranet regionale che in modalità sicura collega tutti gli Enti locali del Veneto che ad esso hanno gratuitamente aderito.

Elenco degli autori dei contributi del volume:

Barbara Degani, Presidente Provincia di Padova

Mario Bolzan, Università di Padova

Paolo Selle, Emmeerre Bolzano

Luigi D’Ambra, Università di Napoli, Federico II

Gallo Michele, Università di Napoli, l’Orientale

Enrico Ciavolino, Università di Lecce

Cristiano Buff a, Politecnico di Torino, terza Facoltà

Mario Bergamin, Università di Padova

Silio Rigatti, Università di Padova

Mauro Coli, Università di Pescara

Gruppo progettazione IQuEL (vedi elenco partecipanti progetto IQuEL pag. 2)

Lorenzo Cesarone, Provincia di Chieti

Roberto Lago, Provincia di Padova

Barbara Bresciani, Provincia di Brescia

Pasquale Curcio, Provincia di Brescia

Paolo Camuti, Provincia di Parma

Paola D’Andrea, Provincia di Pesaro Urbino

Adriano Gattoni, Provincia di Pesaro Urbino

Rossella Salvi, Provincia di Rimini

Andrea Pellizzari, Assessore all’Innovazione - Provincia di Vicenza

Tommaso Ruggeri, Assessore ai Servizi Informativi - Comune di Vicenza

E’ vietata la vendita del presente volume, mentre è consentita la riproduzione parziale delle informazioni pubblicate, purché sia citata la fonte

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Layout e stampa: Schiavo - Padova

I CST provinciali

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Pubblica Amministrazionenella

Metodologie, attori coinvolti e risultatidell’indagine IQuEL nei CST provinciali

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