Guida di riferimento per lo sviluppo di micro imprese rurali

Outils de référence pour les MERUne formation technique pour le développement des microentreprises rurales

La présente publication a été réalisée avec le co-financement de la Direction Générale pour laCoopération au Développement du Ministère des Affaires Étrangers(MAECI/DGSC).

Les opinions exprimées dans ce guide sont celles de la responsabilité des partenaires de l’action CISV et ASESCAW et elles ne reflètent pas nécessairement les opinions du MAECI/DGSC.

Avertissement

Préparée par : Matteo Diambri, Djibril Diao, Ousseynou Mbodji, Mouhamadou Koulibaly Simona Guida, Francesco Mele, Sara Silvestrini, Coordination Rédactionnelle et Editing : Irene Maina, Pietro BonacinaRédaction : Technique de stockage - Sacoura Diop Formation sur les techniques agricoles - Ndiaga Sall

Technique d’élaboration en plan d’affaire - Djibril Diao ; Ousseynou Mbodji Gestion des risques - Mohamedine Diop Entreprenariat féminin au Sénégal - Mouhamed Moudjtaba Kane Sur le foncier - Babacar DiopPhotographies : Giorgio Gotra, Cecilia Nessi, Pietro BonacinaImprimerie : La Rochette Comptoir Graphique - Dakar

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Sommaire

Introduction ...............................................................................................................................................................

CHAPITRE I :Le projet PAMIR et les acteurs impliqués...............................................................................................................

CHAPITRE II : Formation en technique de stockage, de transformation et de conservation des produits animaux.............

CHAPITRE III :Formation sur les techniques agricoles...................................................................................................................

CHAPITRE IV : Formation en technique d’élaboration du plan d’affaire.......................................................................................

CHAPITRE V :Formation en gestion des risques............................................................................................................................

CHAPITRE VI :Formation sur l’entreprenariat féminin au Sénégal...............................................................................................

CHAPITRE VII : Formation sur le foncier............................................................................................................................................

Conclusion.................................................................................................................................................................

Outils de référence pour les MER. Une formation technique pour le développement des microentreprises rurales.

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Acronymes

ASESCAW Amicale Socio Economique Sportive et Culturelle des Agriculteurs du WaaloCNCAS Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal.CAPS Centrale d’Approvisionnement et de Prestations de ServicesCCA Centres Commerciaux AgricolesCGER Centre de Gestion et Economie RuralCISV Comunità Impegno Servizio VolontariatoCLCOP Cadres locaux de concertation des organisations de producteursCMS Crédit Mutuel du SénégalCNCR Conseil National de Concertation et de Coopération des RurauxCRCR Cadres régionaux de concertation des rurauxDPS Direction de la Prévision et des StatistiquesFOCSIV Fédération des ONG italiennes d’inspiration chrétienneFONGS Fédérations des ONG du SénégalGIE Groupement d’Intérêt EconomiqueGEC Groupement d’Epargne et de CréditIMF Institutions de Micro financeISRA Institut Sénégalais de Recherche AgricoleMEC Mutuelle d’Epargne et de créditNPA Nouvelle Politique AgricoleOCB Organisations Communautaires de BaseONG Organisation Non GouvernementaleOP Organisation PaysannePAAZ Programme d’Amélioration Agro ZootechniquePAMIR Programme d’Appui à la Micro-entreprise Rurale dans la vallée du fleuve SénégalPME Petite et Moyenne EntreprisePASA Projet d’Amélioration de la Sécurité Alimentaire dans la vallée du Fleuve Sénégal par la promotion des services à la production agricolePVD Pays en voie de développementSFD Systèmes Financiers DécentralisésSAED Société d’Aménagement et d’Exploitation des terres du DeltaSNDES Stratégie Nationale de Développement Economique et Social


Introduction

Réalisée dans le programme PAMIR, la présente publication veut être un instrument à disposition des Micro-Entreprises Rurales (MER) et des acteurs actifs dans le développement de l’économie rurale de la vallée du fleuve Sénégal. Elle rassemble les six modules de formation technique qu’i ont été dispensés aux 60 MER appuyés dans le cadre du projet PAMIR .L’ objectif de ce guide est double : d’un côté, mettre à la disposition des 60 MER un document final des activités de formation auxquelles elles ont participé ; d’un autre côté, donner aux MER qui bénéficieront des services fournis par le centre d’appui CAPER mis en place par le PAMIR, un instrument utile qui leur permettra de mieux gérer leurs activités avec professionnalisme.

La formation technique est une clé de voûte pour les Micros et Petites Entreprises et il s’agit d’un choix stratégique très précieux : être bien préparée, informée et formée, permet à l’entreprise de renforcer son image et de se présenter comme une réalité moderne et compétitive, afin d’émerger parmi les concurrents et de se positionner sur le marché. Donc, pour s’orienter dans le marché d’aujourd’hui, il est nécessaire de se diriger vers une professionnalisation de l’entreprise, en aug-mentant les compétences, mieux en planifiant le travail et en bien structurant l’organisation d’entreprise. Une bonne formation a une valeur ajoutée très importante surtout pour les Micros et Petites Entreprises : il signifie faire face à la modernité et aux grandes entreprises et de gagner sa place sur le marché parmi les nombreux concurrents.

Le premier chapitre présente le projet PAMIR, son contexte d’intervention et ses objectifs ; les deux organisations impliquées, CISV et ASESCAW ; et le comité d’appui technique CAPER, qui vise à avoir un rôle fondamental dans l’avenir de la Vallée.Les chapitres suivants sont dédiés aux modules de formation technique, en ordre : formation en technique de stockage, de transformation et de conservation des produits animaux (poulets, œufs et viande rouge), formation sur les techniques agricoles, formation en technique d’élaboration du plan d’affaire, formation en gestion des risques, formation sur l’entreprenariat féminin au Sénégal, formation sur le foncier.

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CHAPITRE I Le projet PAMIR : CISV, ASESCAW et les MER de la vallée du fleuve Sénégal


Les organisations impliquées : ASESCAW et CISV

Les organisations impliquées : ASESCAW et CISV

CISV et ASESCAW ont entamé depuis une quinzaine d’années un parcours commun visant à inter-venir sur les différentes questions de la lutte contre la pauvreté, de la promotion de la souveraineté alimentaire et de l’amélioration des conditions de vie des populations rurales dans le nord du Sé-négal. Le projet PAMIR se situe dans cette collaboration entre ASESCAW et CISV, qui a fait de l’accompagnement aux OP et OCB le cœur de la propre stratégie d’intervention. En particulier, ASESCAW a un rôle important dans le projet comme pont et raccordement entre la base, les institutions locales et les services techniques et ministériels avec lesquels ASESCAW collabore de manière systématique.

ASESCAW – Amicale Socio-Economique Sportive et Culturelle des Agriculteurs du Walo

L’ASESCAW est créée en 1976 et reconnue officiellement par l’Etat Sénégalais en 1978. L’ASESCAW a vécu au cours de son évolution des hauts et des bas. Elle doit sa survie aux changements opérés suite à sa longue « traversée du désert » causée par la Nouvelle Politique Agricole, initiée par l’Etat au début des années ‘80 et caractérisée par le désengagement de l’Etat et la libéralisation du sect-eur agricole. À partir du Foyer de Ronkh, le village où ce processus de développement à la base a pris forme dans les années ‘60, bien avant le désengagement de l’Etat des activités productives, les jeunes paysans ont pris conscience que les sociétés d’encadrement n’étaient pas en mesure de les sortir de la situation de marasme socio-économique dans laquelle ils étaient. Ainsi, ils ont décidé de s’organiser autour de projets sociaux et hydro agricoles conçus et gérés par et pour eux mêmes. Cette expérience fut une réussite totale et fit tâche d’huile : ASESCAW compte aujourd’hui 16.000 membres actifs et 180 Groupements membres directs et couvre trois départements (Dagana, Saint-Louis et Louga) dans deux région (Saint-Louis et Louga). Le 9 janvier 1988, l’Etat du Sénégal l’agrée comme Organisation Non Gouvernementale (ONG) la base d’un protocole d’accord facili-tant son action à l’endroit des populations rurales.

L’ASESCAW s’est assignée comme mission d’assurer la formation des populations à la base dans différents secteurs d’activité, de lutter contre toute forme d’exclusion, de pauvreté, de dégradation des ressources naturelles et surtout contre l’exode rural, qui est l’un des principaux soucis du Walo. Elle veut en outre promouvoir la sécurité et l’équilibre alimentaire dans sa zone d’intervention. Pour cela, elle s’investit dans l’accompagnement des associations villageoises en les aidants dans l’élaboration, la conception, l’exécution et l’évaluation de leurs programmes de développement à la base. L’ASESCAW est aujourd’hui très engagée dans les différents espaces de représentation du monde pay-san national et sous régional. Ses dirigeants sont à la tête des cadres locaux de concertation des organisations de producteurs (CLCOP) dans le Walo. Les cadres régionaux de concertation des ruraux (CRCR) de Louga et Saint Louis sont également dirigés par des leaders de l’ASESCAW. A cela s’ajoute la présidence de la Fédérations des ONG du Sénégal (FONGS), fer de lance avec le Cadre National de Concertation des Ruraux (CNCR) du syndicalisme agricole au Sénégal.L’ASESCAW a développé aussi d’importantes synergies avec le pouvoir publique local. D’ailleurs, le Sénégal a entamé depuis les années ’90 un vaste processus de décentralisation et de responsabi-lisation des populations à la base. Actuellement, l’exercice du pouvoir local se fait à travers les collectivités locales (conseils ruraux, conseils municipaux et conseils régionaux). Dans la zone du Delta, en particulier au niveau du département de Dagana, l’ASESCAW a structuré dans le temps des relations étroites avec les institutions locales. Il s’agit d’une concertation et d’une coopération stable et bidirectionnelle.

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D’autres entités également centrales dans le cadre de la promotion socio-économique de la zone ont été dans le temps ciblées par l’OP en tant qu’associés, pour la concertation permanente et pour la mise en œuvre d’initiatives ponctuelles, comme, par exemple, l’Institut Sénégalais de Recherche Agricole (ISRA), le Centre du Riz pour l’Afrique (l’ancienne ADRAO), le CGER (Centre de Ges-tion et Economie Rural) et surtout la SAED (Société pour l’Aménagement et l’Exploitation du Del-ta), d’antan chargée de l’encadrement des riziculteurs et de la coordination de la filière riz dans la Vallée, aujourd’hui chargée de la collecte de données sur la production agricole, de l’aménagement des grands périmètres et toujours disposant d’une forte connaissance de la réalité socioéconom-ique de la Vallée.

CISV – Comunità Impegno Servizio Volontariato

La CISV est une ONG italienne née en 1968 à Turin. Actuellement CISV est présente à côté des organisations de la societé civile en Afrique (Benin, Burkina Faso, Burundi, Ethiopie, Guinée, Mali, Niger, Sénégal) et en Amerique Latine (Bresil, Colombie, Guatemala, Haiti, Venezuela). L’action de la CISV a toujours été caractérisée par d’une vision du développement qui ne considère pas la coopération comme un simple transfert unidirectionnel de biens ou de technologies appro-priées, mais plutôt comme un “pont de solidarité” , ou le partage des problématiques et l’échange d’expériences entre communautés dans le monde, d’où la centralité du partenariat.Les partenaires de la CISV sont dans la plupart des cas des organisations locales issues de la base(associations, organisations paysannes, organisations communautaires de base, etc.), qui promeu-vent et défendent les intérêts des membres, en leur fournissant des services a caractère socioé-conomique. Ce choix répond aux objectifs de développement de la CISV, qui vise l’amélioration des conditions de vie des populations les plus démunies de la société. La CISV intervient principalement en milieu rural et périurbain, considérant l’autosuffisancealimentaire comme un élément déterminant de tout processus de développement.

CISV est présente au Sénégal depuis 1988 à travers l’accord de collaboration N°5494/ MDS/DDC/DRONG du 20 Novembre 1987 ratifie avec le gouvernement du Sénégal et l’arrête ministériel N°002330 du 19 Avril 2001 portant agrément de l’Organisation Non Gouvernementale auSénégal. La CISV/Sénégal dispose d’un siège de coordination et de représentation à Dakar et dedeux bureaux techniques de mise en œuvre des projets respectivement dans les régions de Lougaet Saint Louis.

Pour en savoir plus www.cisvto.org

Le projet PAMIR : le contexte, les motivations, le but

A partir de 2012 le gouvernement sénégalais soutient la promotion de l’entreprenariat et l’amélioration de la productivité des Micro-Entreprises Rurales (MER) et Petites-Moyennes En-treprises (PME). Au même temps, il affirme l’importance de la conservation (ou bien le recou-vrement) des ressources naturelles primaires, à travers la valorisation du capital humain local, les investissements en infrastructures et l’amélioration de l’accès aux financements en milieu rural. Ces procès doivent être soutenus et accompagnés par les institutions locales et les organisations de la société civile.Pour ce qui concerne la région de Saint Louis, l’initiative privée, surtout dans le secteur primaire, est encore considérée déficitaire, malgré les grandes potentialités présentes en termes de pro-duction et l’urgence d’un plan de développement de l’agriculture au front de la forte pression démographique et en vue d’une amélioration de l’indépendance alimentaire. Les organisations paysannes peuvent jouer un rôle fondamental pour le développement et l’innovation du secteur,

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surtout en améliorant les capacités et compétences de gestion, de développement et d’innovation des micro-entreprise rurales pour la création d’emploi, en particulier pour les jeunes et les femmes. Cette innovation du secteur primaire doit forcement se joindre avec la protection environnemen-tale dans un écosystème faible et en danger, comme celui de le région de Saint Louis. Finalement, la société civile et les petits producteurs ont besoin d’un renforcement institutionnel pour se faire promoteurs d’un développement soutenable et local contre le phénomène d’accaparement des terres et contre l’exode rural : deux procès qui touchent les départements de Dagana et Saint Louis, zones d’intervention.

Dans ce cadre, le Programme d’Appui à la Micro-entreprise Rurale dans la vallée du fleuve Sénégal (PAMIR) s’inscrit en parfaite harmonie avec l’orientation économique et sociale des pouvoirs pub-lics sénégalais et ses objectifs s’insèrent dans les politiques de développement socio-économique du Pays. Le PAMIR, cofinancé par la coopération italienne, la CISV, en cogestion avec l’organisation paysanne ASESCAW, naît du dialogue entre les institutions et les partenaires publiques et privés et d’un diagnostique participatif au niveau des organisations paysannes de la Région. Ces organisa-tions ont indiqué dans leur plans d’action la construction d’un tissu économique et social au niveau régional, comme condition fondamentale pour faire un saut qualitatif vers la souveraineté alimen-taire et l’amélioration des conditions de vie en milieu rural. Afin que les perspectives de croissance économique de la région se concrétisent dans un cadre de développement harmonieux et respectueux du territoire, aussi que l’augmentation réelle du reve-nu par personne et la création d’emploi dans les zones les plus pauvres, le PAMIR vise à contribuer à la solution de besoins et pénuries importants, comme par exemple le coût élevé des investisse-ments pour la création de micro-entreprises, le manque de préparation et professionnalisme des promoteurs locales, l’irrégularité dans le ravitaillement de matières premières.Le PAMIR se fixe de conjuguer le développement économique et social avec une démocratisation de l’accès aux services et une vision environnementale soutenable et proactive. C’est-à-dire que le projet vise à garder et soutenir des éléments comme la perspective de genre et l’empowerment des femmes, en distribuant les ressources de manière équitable et en assurant une représentation féminine au niveau décisionnel ; la protection environnementale, qui est lié de très près au dével-oppement durable et à la lutte à la pauvreté ; l’innovation, à travers le partage des connaissances et l’échange.

La région de Saint Louis présente des caractéristiques sociales et territoriales favorables à ce type de développement et peut devenir un laboratoire important pour la gestion des changements envi-ronnementales et sociaux et pour la prévention des conflits qui peuvent en jaillir, et peut inaugurer une saison de concertation entre les acteurs différents.La stratégie du projet se concentre sur l’amélioration de la compétitivité du secteur agricole, l’amélioration du milieu et des conditions de travail et la diversification de l’économie rurale afin d’améliorer les conditions de vie des populations de la Vallée du Fleuve Sénégal.Les axes d’intervention du PAMIR sont :

le soutien aux petits paysans et aux organisations des producteurs, c’est-à-dire développement des filières (« from farm to fork ») ; accès aux marchés ; accès au crédit et aux instruments d’atténuation et gestion des risques ; qualité des produits ; vie associative et mouvement coopé-ratif ;le renforcement écologique de l’agriculture, c’est-à-dire amélioration des productions et de la productivité agricole ; gestion du sol et des eaux ; adaptation aux changements climatiques et mesures d’atténuation ;la recherche-innovation et les services d’appui, c’est-à-dire soutien institutionnel et renforce-ment des capacités.

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En conséquence, l’objectif général à long terme est de contribuer à la réduction de la pauvreté à trav-ers l’amélioration de l’économie rurale dans la région nord-ouest du Sénégal, tandis que l’objectif spécifique du Programme est de renforcer le tissu micro-entrepreneurial de la zone rurale dans la vallée du fleuve Sénégal.

Un nouveau sujet dans la vallée du fleuve Sénégal : le CAPER

Dans le cadre de ses objectifs et de la mise en œuvre du PAMIR, la CISV et l’ASESCAW ont conv-enu de mettre en place un Centre d’Appui à la Promotion de la Micro-Entreprise Rurale (CAPER). La mise en place d’un tel centre se justifie par la manque criard d’information, de formation, d’appui conseil et d’accompagnement des initiatives entrepreneuriales en milieu rural.Le CAPER a pour mission de faciliter l’émergence de l’économie rurale de la Vallée du fleuve Séné-gal, caractérisée par l’agriculture familiale. Le Centre est, donc, une entreprise sociale, qui offre des services professionnels, visant l’accompagnement des MER, œuvrant dans le domaine du dével-oppement agricole et rurale, à travers un coaching expérimenté, dont la finalité est d’atteindre de meilleures performances (qualité, rentabilité, viabilité, etc.) pour l’amélioration les conditions de vie des populations. Cette nouvelle structure, en effet, veut fournir un service technique de qualité taillé sur mesure aux MER à travers un paquet de services offerts à ses clients, pour trouver des solutions aux carences de compétences et de professionnalisme dans la gestion des activités, qui affectent la plupart des petits entrepreneurs. Le CAPER travaillera ultérieurement comme un centre de compétences et de ressources, orienté vers l’appui-conseil aux MER, PME, PMI, OP, ONG, projets et programmes, etc. De plus, le CAPER canalisera sur soi-même l’expérience des Centres Commerciaux Agricoles (CCA), qui avaient comme mission la fourniture d’intrants pour l’agriculture, tout en intégrant parmi leurs services certaines prestations mécanisées. Donc le CAPER aura une double face : Centre service d’un coté et magasin/centre commercial agricole de l’autre.

Pour ce qui concerne les produits et services que le CAPER offre, on peut résumer :Appui/accompagnement/coaching à la création et à la gestion d’entreprise ; à la gestion admin-istrative ; à la gestion économique et financière ; à la promotion et marketing ; à la planification des activités ; à l’entreprenariat féminin ; à la recherche de financement, etc.Ingénierie de la formation : élaboration de programme de formation ; organisation de sessions de formation ; suivi post-formation ; formation à la carte, etc.Etudes et réalisations par rapport aux systèmes de financement ; à la gestion des approvisionne-ments, des systèmes de production et de la commercialisation agricole ; ; à la micro-finance et micro-assurance ; à la protection sociale et secteur informel ; à la décentralisation et dével-oppement local ; à l’environnement et développement durable, etc.

Comme observé ci-dessus, le CAPER vise à offrir des paquets de services techniques taillés sur mesure aux MER. Pour faire cela, le premier stage est la connaissance avec la MER-client et l’identification de ses besoins (commande). La deuxième phase est représentée par le diag-nostic, c’est-à-dire la visite sur le terrain par les techniciens du CAPER et le travail d’équipe des experts, pour aller faire à la MER-cliente une proposition des services adaptés et une programma-tion des activités, en mettant en évidence les résultats escomptés. Prochainement, il y a la phase d’accompagnement à la mise en œuvre du plan pour atteindre les résultats escomptés (conseils, suivi-coaching, suivi-évaluation, etc.), une phase de promotion et marketing et de capitalisation des résultats.

CHAPITRE II Formation en technique de stockage, de transformation et de conservation des produits animaux


Informations sur la formation

LIEU Ross Bethio, région de Saint Louis, Sénégal.

DATE 25-26 mai 2015.

FORMATEUR Sacoura DIOP

PERSONNES CIBLES

Responsables de micro-entreprises rurales actives dans la vallée du fleuve Sénégal, dans le domaine de l’élevage (embouche bovine, ovine, l’aviculture).

OBJECTIFSRenforcer la compétence des entrepreneurs dans le domaine de la transfor-mation, du stockage et de la conservation des produits animaux, en mettant à leur disposition des méthodes, outils simples et adéquats.

Technique de conservation des produits avicoles

Les produits avicoles sont ainsi composés comme suit : le poulet de chair, les œufs de la volaille, les poules réformées, les chairs des dindes, canard, etc...Les poulets de chairs et les œufs sont les principaux produits conservés et commercialisés dans la zone de Saint-Louis.

Les poulets de chairs

Le poulet est une excellente source de protéines complètes, puisqu’il renferme les neuf acides aminés essentiels à l’organisme. Ces derniers ne sont pas produits par le corps et doivent ainsi provenir de l’alimentation. Les protéines servent surtout à former, réparer et maintenir l’intégrité des tissus comme la peau, les muscles et les os. Elles ser-vent aussi à la formation des enzymes digestives ainsi que

des hormones.

Nutriments les plus importants

Nutriments Apports

PhosphoreUn rôle essentiel dans la formation et le maintien de la santé des os et des dents. Il participe entre autres à la croissance et à la régénérescence des tissus.

Zinc

Il participe notamment aux réactions immunitaires, à la fabrication du ma-tériel génétique, à la perception du goût, à la cicatrisation des plaies et au développement du fœtus. Il participe à la fabrication, à la mise en réserve et à la libération de l’insuline.

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Vitamine B3. vitamine B6,

sélénium, vitamine B2, cuivre, fer,

vitamine B1, vitamine B12, magnésium, potassium, vitamine D

La production d’énergie à partir des glucides, la fabrication des globules rouges et leur permet de transporter davantage d’oxygène, contribue à la croissance et à la réparation des tissus, participe au développement osseux, joue aussi un rôle dans la maturation des cellules, dont celles du système immunitaire.

Précautions

Intoxications alimentaires : le poulet peut entrer en contact avec des bactéries qui provoquent des intoxications alimentaires. Les salmonelles, par exemple, se trouvent naturellement dans l’intestin de plusieurs animaux, en particulier la volaille et le porc. Elles causent, chez l’humain, une maladie intestinale appelée salmonellose, dont les symptômes apparaissent généralement de 12 h. à 72 h. après l’ingestion d’un aliment contaminé.

Les techniques de conservation des poulets de chairs

Conservation au froid : le froid est non seulement un adjuvant obligatoire, mais il est un pro-cédé de conservation presque parfait : il stabilise la viande et pendant très longtemps, il la protège contre les agressions microbiennes et il l’assainit en détruisant certains organismes étrangers qui la parasitent.Réfrigérateur : le poulet doit être conservé dans la partie la plus froide (4°C), deux ou trois jours s’il est cru, trois ou quatre jours s’il est cuit.Congélation : la viande doit être maintenue à 0°C. La température peut être abaissée à (-18°C) : on conservera le poulet cru et entier douze mois, les morceaux crus six mois, le poulet haché cru, trois mois, et le poulet cuit six mois. Le consommer dans les 48 h. suivant sa décongéla-tion.

La décongélation du poulet

Décongeler un poulet à température ambiante : non seulement cette décongélation ne donnera rien de bon au niveau du goût, mais en plus elle sera dangereuse. Un poulet décongelé à tem-pérature ambiante dans l’évier comme on le voit souvent c’est l’assurance d’être empoisonné! Le poulet se transformera assurément en un terrain propice au développement des bactéries.Décongeler le poulet sous l’eau : c’est la méthode de décongélation la plus rapide, mais pas forcé-ment la meilleure ! Placez le poulet dans un grand saladier ou s’il s’agit d’une dinde dans une bassine impeccablement propre, puis versez de l’eau froide sur le tout en vous assurant que le poulet est complètement immergé. L’essentiel est de vérifier souvent la température de l’eau dans laquelle baigne la volaille congelée. Afin d’éviter la croissance des bactéries, l’eau doit toujours être froide.Décongeler le poulet au four à micro-onde : la décongélation rapide du poulet au micro-ondes n’est pas conseillée. La dinde ou le poulet baigné dans un liquide rosé risque de devenir molle; et vidée de son jus à la cuisson, elle deviendra sèche et peu goûteuse.

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La meilleure façon de décongeler un poulet : la meilleure façon de décongeler le poulet est de le placer dans un contenant fermé, ou dans son emballage, sur la tablette la plus basse du réfrigérateur, ce qui permettra de ralentir la croissance bactérienne.

Le temps de décongélation : suivant la taille du poulet il faudra compter 12h. ou 24h. ; on compte environ 10 heures par kilo.

La découpe du poulet

1. La découpe conventionnelle

a) Procédé utilisé : découpe manuelle du poulet de chair à l’aide d’un couteau.b) Le matériel :

- Un poulet entier- Une paillasse de cuisine- Une lame de couteau acérée

c) Produits obtenus :- Les cuisses sont découpées en pilon tt haut de cuisse- Le pilon est aussi appelé bas de cuisse- Les ailes sont découpées en ailerons et manchons ; l’aile premier segment ou blaquette correspond à la viande blanche de l’aile ou épaule, l’aile deuxième segment correspond à l’aileron- La carcasse démembrée avec le bréchet (viande blanche) et le dos

d) En résumé : les viandes blanches sont les muscles du bréchet, du dos et des ailes, les vian des rouges sont les muscles de la cuisse. Le croupion, la graisse et la peau font également partie de la carcasse démembrée.

2. La découpe en quatre quarts (restauration)

a) Procédé utilisé : elle fait appel au même matériel.b) Technique de réalisation : travaux pratiques en atelier.c) Produits obtenus : à partir de la carcasse entière.

- Deux demi-carcasses ;- Quatre quarts du poulet coupé

d) Conclusion : les quarts de poulets permettent la vente au détail

Les œufs de la volaille

Composition de l’œuf : eau 64%, protéines 12%, MG 12%, sels minéraux 11%, glucide 1%, vitamines A,B,D3, E,K traces ; l’œuf pèse 58grammes. Le facteur limitant est le cholestérol à un taux de 1,4% dans le jaune d’œuf.

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L’apport calorique et nutritif des œufs

Forme ApportsLe blanc d’œuf Source de protéines, très pauvres en lipides, le blanc d’œuf cuit est donc idéal

au cours d’un régime amaigrissant. Le blanc d’œuf n’apporte que 46 calories pour 100 gr.

Le jaune d’œuf 100 gr. de jaune d’œuf apporte 350 Kcal, 16.5 gr. de protéines, 0.2 gr. de glu-cides et 31.5 gr. de lipides. Contrairement au blanc d’œuf, le jaune est assez élevé en calories. N’en abusez pas si vous êtes au régime.

L’œuf entier Un œuf par jour vous apportera des protéines, des lipides et tout un tas de nutriments utiles. L’œuf est riche en oméga-3, en minéraux, notamment en sélénium, phosphore, fer et zinc et vitamines B2, B12, B5, B9, A, D et E.

L’œuf et le régime

L’œuf dur non seulement apporte peu de calories mais a l’avantage d’être riche en protéines et de nous rassasier rapidement. C’est un aliment coupe faim pour aider à perdre du poids à privilégier lors d’un régime. L’œuf dur du matin aide parait-il à maigrir. Ou encore mangez vos œufs en omelette, avec un seul jaune et plusieurs blancs. Vous obtiendrez ainsi un bon apport de protéines avec peu de lipides.

Œufs durs Un œuf dur moyen apporte environ 73 Kcal.Œufs sur le plat Tout dépend évidement de la matière grasse que vous mettrez dans la poêle

mais en moyenne un œuf sur le plat apporte 91 kcals.Œufs brouillés Pour un œuf brouillé au beurre il faut compter 101 kcals.

Omelette nature Une omelette nature de 100 gr. apporte environ 190 kcals.Les œufs et le

cholestérolL’œuf est très riche en cholestérol. Un jaune suffit ainsi à couvrir les besoins quotidiens recommandés soit 250 à 300 mg/jour ce qui explique pourquoi en cas d’élévation du cholestérol sanguin il ne faut pas consommer plus de 2 œufs par semaine.

Différentes méthodes de conservation des œufs

Les œufs peuvent être conservés dans un très bon état plusieurs mois. Pour pouvoir conserver les œufs il est impératif qu’ils soient frais, la coquille ne doit pas comporter de défaut où être fêlée, les œufs ne doivent pas être fécondés.Pendant quelques semaines (interdit en restauration), entourer les œufs d’une feuille de journal que vous refermerez le mieux possible et laisser dans un lieu frais.Les œufs clairs durant 15 jours en température ambiante, 7 semaines à 15°C, tandis que les OAC ne peuvent dépasser 1 semaine. La conservation à 30°C ne peut être que de courte durée.Pour une conservation d’une durée de quelques mois immerger les œufs dans 5 litres d’eau pour 500 gr. de chaux vive que vous mélangerez avec un bois, laisser reposer deux heures. Mettre les œufs dans des vases de fleurs et recouvrir avec la chaux. Pour éviter le désagréable goût de la chaux ajouter 300 gr. de gros sel dans l’eau. Ils pourront ce conserver de six à huit mois. Pour utiliser les œufs casser la pellicule de la chaux et extraire les œufs avec une cuillère où autres.


Il arrive qu’on dispose d’un peu plus d’œufs que d’habitude, notamment quand on en trouve moins cher. Mais pour que ce soit réellement une bonne affaire, il faut savoir comment conserver les œufs. Voici donc quelques astuces pour conserver et profiter à tout moment de cet aliment com-plet.

Conserver les œufs en coquille : la règle principale pour conserver les œufs en coquille est de les placer dans un endroit sec et frais. Si on les achète au supermarché, il faut les conserver dans leur emballage d’origine pour voir la date de péremption. On peut aussi les conserver au réfrigérateur en les posant sur les tablettes centrales et non sur la tablette placée à l’intérieur de la porte. On peut aussi les conserver au réfrigérateur en les posant sur les tablettes centrales et non sur la tablette placée à l’intérieur de la porte. Pour les conserver plus longtemps, vous pouvez également essayer l’une des deux techniques suivantes :

- Préparez un lit de cendre de 5 cm dans une corbeille et posez-y les œufs la pointe en l’air. Recouvrez-les ensuite entièrement de cendre et mettez la corbeille dans un endroit sec et frais. Cette technique permet de conserver les œufs pendant un hiver par exemple.

- Mettez les œufs dans un vase en grès. Délayez 1 kg de chaux dans 15 l d’eau et versez le mélange dans le vase jusqu’à recouvrir les œufs. De cette manière, les œufs se con-servent 5 à 8 mois. Si on ajoute 15 g de sel par litre d’eau au mélange, la durée de conservation des œufs peut aller jusqu’à un an.

Congeler les œufs : les œufs peuvent aussi être congelés mais jamais en coquille.- La technique la plus simple consiste à battre les œufs entiers en omelette et à mettre

rapidement le mélange dans un récipient hermétique et étiqueté au congélateur. La date de congélation et le nombre d’œufs doivent figurer sur l’étiquette.

- Les restants de jaune ou de blanc peuvent aussi être conservés au congélateur.- Pour éviter la gélification des jaunes, battez-les avec un demi-cuillerée à thé de sel ou

une cuillerée et demi de sucre avant de les congeler.- Quant aux blancs, pensez à les congeler séparément dans un compartiment d’un pla-

teau de glaçons avant de les placer dans un contenant qui va au congélateur.- Sachez en outre que les œufs durs cuits peuvent aussi être conservés au réfrigérateur.

Néanmoins, seul le jaune cuit dur peut être congelé car le blanc devient aqueux à la congélation.

Conserver les œufs avec la méthode traditionnelle : les mettre sur emballage individuellement dans du papier journal et les mettre dans un grand pot en terre, à température ambiante, les utilisait ensuite au fil des besoins, pendant plusieurs mois.Attention :on ne doit jamais mettre les œufs au réfrigérateur (mais dans la porte du frigo il y a une boite à œufs), parce que le froid un peu humide qui y règne, rend la coquille poreuse. Cela diminue leur temps de conserva-tion et surtout les rend vulnérables à une bactérie qui pourrait passer par là (ex. salmonelle).

- conservation par enveloppement : le simple enveloppement dans du papier journal, du linge blanc de lessive, de l’ouate non hydrophile, suffit pour une conservation d’un mois ou deux ;

- conservation par immersion dans des bains d’eau de chaux : ranger les œufs dans de grands pots en grès, le gros bout tourné vers le haut, et préparer l’eau de chaux. Pour cela, on verse 10 litres d’eau sur un kilogramme de bonne chaux vive. On opère en 2 ou 3 fois pendant une demi-heure, en mélangeant bien pour faciliter la dissolution. On laisse reposer 2 heures, puis on verse le liquide sur les œufs en les recouvrant entièrement. La conservation peut durer de 6 mois à un an. Elle est due à l’action légèrement antiseptique du lait de chaux et à l’isolement complet de l’air extérieur;

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car il se forme peu à peu, à la surface du bain, une couche de carbonate de calcium. Celle-ci résulte de l’action du gaz carbonique de l’air sur la chaux de la solution.

- On brise seulement cette croûte au moment d’utiliser les œufs; et pour les retirer, afin d’éviter toute contamination, on se sert avec précaution d’une cuiller et non pas de la main. Ce mode de conservation offre deux inconvénients : 1. les œufs prennent le goût de chaux; 2. quand on les fait cuire à l’eau bouillante, la coquille se fendille.

Date de consommation des œufs : la date de péremption inscrite sur l’emballage correspond à la date de consommation maximale recommandée. En principe, elle ne doit pas excéder le 28e jour suivant la ponte. Sont appelés œufs frais ou extra frais des œufs qui ont été pondus dans les 9 jours. Les œufs ne peuvent être vendus au-delà de 21 jours après la date de ponte.

Conservation des œufs :- Œufs extra frais : conservez-les 3 semaines dans la partie la moins froide du réfrigé-

rateur, pointe en bas- Œufs durs : conservez-les 2 jours écalés et 4 jours non écalés- Blanc d’œuf cru : conservez-le 6 à 12 h.- Jaune d’œuf cru : conservez-le 24 h. Attention : une mayonnaise, un dessert ou entremet comportant des œufs crus ne doivent pas être conservé plus de 24 h.

Technique de stockage, de transformation et de conservation de la viande rouge

Préparation ou première transformation

L’abattage, qui est la première transformation et la plus importante de la filière de la viande rouge, du point de vue de l’hygiène se décompose en différentes étapes, suivant ce schéma général présen-té ci-après.

Stabulation

La stabulation est une étape importante dans le processus d’abattage des animaux. Elle constitue en effet une période d’observation et de repos de l’animal pendant laquelle la diète hydrique s’effectue. Sa non réalisation ou ses conditions de réalisation peuvent engendrer des risques sanitaires sur la viande. Les principaux sont :

- l’absence de repos avant abattage peut être à l’origine d’une viande anormale et l’absence de diète hydrique peut engendrer la bactériémie postprandiale préjudiciable à la qualité hygiénique de la viande.

- la stabulation effectuée dans des étables non adaptées et surtout non entretenus en-gendre un risque de contamination des animaux par les déjections, le sol, par les murs des box d’attente ou les barres des logettes.

Points d’attention : moyens et maîtrise des dangers- Systématiser le repos et la diète hydrique (abreuvement à volonté) pendant 12 h. au

minimum avant abattage.- Prévoir un parc ou lieu de stabulation confortable et nettoyer les sols, les barres des

logettes, les murs et couloirs tous les 15 jours au moins.- Doucher et sécher les animaux pour diminuer la contamination superficielle.- Former et informer et surveiller le personnel.

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Saignée

La saignée est une étape déterminante du processus d’abattage sur l’hygiène de la viande parce que très fréquemment source de dépréciation de la qualité sanitaire d’une partie de la carcasse ou des abats (fréquence de saisie de poumons élevée). Les risques encourus avec une mauvaise pratique de saignée sont alors importants:

- la saignée incomplète, avec un temps d’égouttage trop court, peut donner une viande saigneuse ;

- la section de l’œsophage à la saignée peut entraîner des débris d’aliments dans les poumons, suite à une aspiration réflexe, ou alors un flux du contenu gastrique souil-lant la plaie de saignée ;

- une saignée mal faite peut entraîner, par aspiration réflexe du sang, l’écoffrage pulmo-naire (dans les poumons) ou pleural (entre les plèvres). L’écoffrage pulmonaire peut être dans les alvéoles (aspect en nappe) ou dans les lobules (aspect géométriques en damier) ;

- une contamination microbienne possible pendant la saignée, si elle est faite au sol, ou par le couteau de saignée.

Points d’attention : moyens et maîtrise des dangers.- Effectuer convenablement la contention de manière à assurer une immobilisation

relativement complète de l’animal.- Utiliser des couteaux bien aiguisés et propres et, les désinfecter après chaque saignée.- Pratiquer une saignée rapide et un égouttage complet entre 10 et 15 mn.- Eviter l’obturation de la plaie de saignée avec la main.- Veiller aux conditions d’hygiène des lieux de saignée (effectuer un nettoyage régulier

et disposer d’un système de collecte et d’évacuation du sang).- Former et surveiller le personnel à la pratique de la saignée.

Habillage, éviscération, fente

C’est l’ensemble des opérations comprenant la pré dépouille, la dépouille, l’éviscération et la fente. Cette opération requiert une attention particulière en raison des manipulations de la viande nue et son exposition aux conditions du milieu. Les pratiques actuelles d’habillage dans certaines local-ités exposent la viande à des risques de contamination. Ces risques sont principalement :

- contaminations microbiennes croisées (entre deux carcasses) par l’intermédiaire des mains, des couteaux, des tabliers de protection et des gants du travailleur ;

- contaminations liées à l’ablation des membres et des mamelles ;- contaminations de la carcasse par le contenu du tube digestif ;- contaminations par les poussières provenant du cuir et porteuses de microorganis-

mes ;- risque de contamination de la viande due à la pratique de l’éviscération au sol, du

soufflage avec la bouche et de la dépouille avec l’avant bras ;- risque de bactériémie d’abattage par l’éviscération tardive ;- risque d’altération de la qualité par une éviscération incomplète, une fente irrégulière

ou mal faite (noircissement de la surface de fente, formation d’une pâte ou magma comprenant de la sciure d’os, de la graisse, du tissu conjonctif et du muscle).

Points d’attention : moyens et maîtrise des dangers.- Eviter le soufflage par la bouche et la dépouille par l’avant bras.- Pratiquer l’habillage toujours en position suspendue.

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- Pratiquer une éviscération complète et précoce (au plus tard 30 mn après la saignée).- Fermer si possible hermétiquement l’œsophage et l’anus par ligatures.- Eviter le contact de carcasse avec d’autres sources de contaminations secondaires.- Laver les mains, nettoyer et désinfecter systématiquement les couteaux après le

travail sur chaque carcasse.- Passer la scie dans le stérilisateur après chaque animal.- Démonter, nettoyer et désinfecter la scie après chaque journée de travail.- Utiliser une scie électrique alternative (avec douchage).- Pratiquer le douchage tissulaire et le douchage de la surface de fente à l’eau, accom-

pagné de brossage.- Former et surveiller le personnel sur les pratiques d’habillage.- Procéder à une inspection post-mortem systématique des carcasses et des abats et

en faire respecter les décisions.

Ressuage et stockage réfrigérés

Ces opérations consistent à soumettre, les viandes, dès après préparation, à des températures basses, mais supérieures au point de congélation (entre 0 et +4°C). Elle permet d’assurer la conservation à court terme et la maturation de la viande. Sa non réalisation ou ses conditions de réalisation peuvent engendrer des risques sanitaires élevés sur la viande. Les principaux sont :

- l’absence de ressuage ou une réfrigération lente ou défectueuse ainsi qu’un ressuage trop court favorisent la multiplication des germes due à l’absence de froid ;

- risque de contamination microbienne de la viande au cours du ressuage par le con-tact entre carcasses ou par l’air, le personnel et les locaux mal entretenus.

Points d’attention : moyens et maîtrise des dangers.- Pratiquer le ressuage pendant 24 h au minimum en chambre froide positive (+7°C à

cœur de la viande).- Maîtriser les paramètres de réfrigération, respecter un espace suffisant entre car-

casses pour permettre une bonne réfrigération.- Veiller au fonctionnement des chambres froides par sa maintenance préventive.- Limiter au maximum toutes les structures en contact avec les carcasses (portes bat-

tantes, lanières plastiques, etc.).- Nettoyer et désinfecter les locaux.

La boucherie

La viande sortie des abattoirs en carcasses et demi-carcasses subit les opérations de transport, de conservation, d’exposition, de découpe, de transformation et de distribution. Les acteurs directe-ment impliqués dans ces opérations étant les chevillards et les bouchers détaillants.

Transport

La manutention et le transport des viandes à la sortie du lieu d’abattage pour leur achemine-ment au lieu de distribution constituent une autre étape délicate de la filière. Les conditions dans lesquelles, ils sont généralement menés exposent la viande à des risques de contamination et de multiplication à plusieurs niveaux :

- les mauvaises conditions de transport favorisent la multiplication des germes due à une rupture de la chaîne de froid ou simplement à une élévation de la température, et ce d’autant que la durée du transport est longue ;

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- les véhicules de transport non adéquats ou non entretenus peuvent occasionner une contamination microbienne ou par des corps étrangers de la viande au niveau du plancher, des parois, etc. ou même par l’air ambiant en l’absence de protection ;

- la manutention des viandes peut être l’occasion d’une contamination microbienne directe par les porteurs avec leur main, la tenue ou le corps lors des chargements, transport et déchargements ;

- contamination par un corps étranger pendant le transport par le moyen de transport, le chargeur, etc.

Points d’attention : moyens et maîtrise des dangers- Dans la conception, mécaniser les opérations de transfert entre chambres froides ou

vers les véhicules de transport par des rails, crochets et quais.- Doter le personnel chargé de transfert de tenue propre (blouse, tablier), veiller sur

son hygiène.- Veiller au maintien des conditions techniques pendant le transport (température ≤

4°C ; humidité relative ≤ 95% ; vitesse de l’air 1 à 3 m/s).- Utiliser un véhicule frigorifique ou aménagé avec un revêtement isolant et facile à

nettoyer.- Pour les moyens de transport ouverts (pousse-pousse, chariot, motocyclettes), condi-

tionner systématiquement les viandes.- Nettoyer et désinfecter les véhicules de transport, et les accessoires (crochets, bacs,

rails, etc.).- Eviter le mélange des viandes avec d’autres denrées et produits étrangers.- Veiller à la célérité dans le travail et stockage immédiat après transport.

Conservation des viandes en boucherie

La conservation des viandes aux différents lieux de vente mérite une attention particulière eu égard aux moyens et équipements qu’elle nécessite mais également à son impact sur la qualité hygiénique du produit. De gros risques d’altération de la viande sont en effet à éviter pendant cette période de conservation, à savoir :

- une chambre froide ou un réfrigérateur défectueux favorise, par insuffisance de froid, la multiplication des germes et entraîne une mauvaise conservation des viandes ;

- une chambre froide ou un réfrigérateur mal nettoyé peut contaminer les viandes et abats stockés par contact avec les parois et les recoins ou les eaux de nettoyage mal évacuées ;

- une mauvaise gestion des stocks au niveau de la chambre froide ou réfrigérateur avec un long séjour et accumulation des invendus favorise la prolifération des microbes ou des nuisibles ;

- la manipulation des viandes stockées en chambre froide ou réfrigérateur peut égale-ment être sources de contamination par le personnel ;

- l’utilisation de la glace hydrique pour la conservation des viandes peut également être source de contamination par le sachet ou l’eau.

Points d’attention : moyens et maîtrise des dangers.- Utiliser un équipement adéquat et fonctionnel pour le stockage des viandes en

boucherie : chambre froide positive ou réfrigérateur (+4°C).- Assurer le suivi des températures (viandes et ambiance) au moyen d’un thermomètre.

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- Dimensionner l’équipement de stockage au volume et fréquence des approvisionne-ments.

- Veiller au fonctionnement des chambres froides ou réfrigérateurs par la maintenance préventive.

- Eviter d’utiliser la glace hydrique pour la conservation des viandes sans être sûr de la qualité de l’eau.

- Stocker les produits d’origine ou de nature différente dans des enceintes.- Gérer le stock par la règle « première entrée - première sortie (PEPS).- Nettoyer et désinfecter régulièrement les réfrigérateurs et caisses isothermes.- Veiller à l’hygiène du personnel (manipulation).- Lutter contre les nuisibles.

Découpe

Première opération de transformation qui a lieu sur les carcasses, demi-carcasses et quartiers, la découpe permet de diviser la viande en plusieurs morceaux prêts à la livraison au client. Elle comprend le parage, le désossage, le hachage, la séparation des pièces identifiées, la découpe en morceaux ou tranche, etc. La nature et l’hygiène du matériel utilisé pour l’opération de découpe est déterminante car constituant la principale source de contamination ou de dépréciation de la qualité de la viande. Les principaux risques sont :

- pendant la découpe, la viande peut être contaminée par le manipulateur (mains, tenue, etc.), par le plan de travail sur lequel elle est posée, par le matériel de découpe (couteaux, scies, feuilles, fendoirs, hachoirs, etc.), et par l’environnement de la dé-coupe (mouches, insectes, etc.) ;

- l’utilisation de la table en bois et de hache (coupe-coupe) pour casser les os peut en-traîner une contamination de la viande par des sciures de bois et des esquilles d’os et qui favorisent la multiplication des germes ;

- l’utilisation de la scie à os peut amener à déchirer la chair et laisser des sciures d’os favorables à la multiplication des germes ;

- la pratique du désossage ou du parage précoce est également favorable à la multiplica-tion des germes ;

- l’ajout de glace souillée lors du hachage ou l’utilisation de viande altérée sont des sources de contamination de la viande hachée ;

- les graisses et aponévroses retirées des viandes et souvent laissées sur les tables de découpe peuvent être une source de contamination microbienne ;

- l’élévation de la température pendant la découpe, pendant l’exposition des morceaux de viandes après parage et pendant l’entreposage pour la vente, à l’air libre, peut fa-voriser la multiplication des germes.

Points d’attention : moyens et maîtrise des dangers.- Travailler en milieu fermé et si possible en air conditionné et utiliser l’équipement

et le matériel adéquat (plan de travail, scie à os et autres outils, poubelle à couvercle étanche).

- Organiser le travail en tenant compte de ses ventes et de ses besoins afin d’éviter une mise à nu trop précoce. Sortir les viandes de la chambre froide au fur et à mesure des besoins.

- Eliminer tous les déchets et racler le plan de travail avant de commencer la découpe et après chaque phase de travail.

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- Lors de découpe suspendu, protéger la partie susceptible de tomber (attacher avec des ficelles) et parer la zone souillée en cas de contact avec le sol.

- Eviter de scier la chair, prétrancher au couteau les viandes entourant l’os, racler im-médiatement la sciure d’os avec le dos du couteau nettoyer le couteau.

- Nettoyer et désinfecter régulièrement les plans de travail et le matériel de découpe- Les hachoirs doivent être démontés pour bien en nettoyer le fond et désinfectés avant

utilisation et après chaque lot de viande.- Proscrire l’utilisation d’une viande altérée pour le hachage.- Veiller à l’hygiène du personnel (manipulation) et à l’environnement de travail.- Former et surveiller le personnel aux techniques de découpe.

Exposition

L’exposition de la viande est une pratique généralisée à tous les points de vente. Elle concerne les morceaux découpés et conditionnés et se fait en vitrine réfrigérée en boucherie moderne. En boucherie traditionnelle, l’exposition concerne surtout les quartiers arrière accrochés à l’air libre ou alors par des tranches de viandes sur les tables. Les risques de contamination sont plus élevés en étals de marché ou de quartier. Ce sont :

- la vitrine réfrigérée défectueuse ou mal nettoyée peut être sources de contamination microbienne ou favoriser la multiplication des germes ;

- l’élévation de la température pendant la découpe, pendant l’exposition des morceaux de viandes après parage et pendant l’entreposage pour la vente, à l’air libre, est favora-ble à la multiplication des germes ;

- pendant l’exposition non couverte, la viande peut être contaminée par le client qui la manipule souvent et par l’environnement (air, mouches, insectes, etc.).

Points d’attention : moyens et maîtrise des dangers. - Utiliser un conditionnement hygiénique (papier boucher ou paraffiné) à stocker dans

un endroit propre et sec.- Eviter l’utilisation du papier journal, sac de ciment, etc.- Déposer un papier alimentaire propre ou le conditionnement lui-même sur le plateau

de la balance.- Nettoyer et désinfecter régulièrement le plateau de pesée.- Veiller à l’hygiène du personnel (lavage des mains).- Eviter que le boucher fasse le caissier (il ne doit pas toucher à l’argent).- Organiser au mieux les commandes afin de limiter le temps de stockage entre la pré-

paration et la livraison.- Choisir le moyen de livraison en fonction de la durée du trajet et la température exté-

rieure

Conditionnement et livraison

Dernière étape avant que la viande n’arrive au consommateur, le conditionnement et la livraison sont diversement menés selon qu’il s’agisse d’une boucherie moderne ou d’un étal de marché ou de quartier. Ils incluent la pesée, le conditionnement et accessoirement la livraison à distance du produit. Généralement le boucher livre la viande et manipule l’argent en même temps. Les risques à prendre en considération concernant l’hygiène des produits à ce stade sont principalement :

- pendant le conditionnement et l’emballage, la viande peut être contaminée par le ma-nipulateur (mains, tenue, etc.), par le plateau de pesée et par le matériel d’emballage ;

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23Outils de référence pour les MER. Une formation technique pour le développement des microentreprises rurales.

- effectuer les opérations de coupe, de pesée et de conditionnement en même temps que la gestion de la caisse augmente les risques de contamination de la viande par ce manipulateur ;

- la livraison à distance par des moyens inadéquats engendre le risque de contamina-tion du produit par le moyen de transport, l’environnement s’il n’est pas couvert ou la rupture de chaîne de froid.

Points d’attention : moyens et maîtrise des dangers.- Utiliser un conditionnement hygiénique (papier boucher ou paraffiné) à stocker dans

un endroit propre et sec.- Eviter l’utilisation du papier journal, sac de ciment, etc.- Déposer un papier alimentaire propre ou le conditionnement lui-même sur le plateau

de la balance.- Nettoyer et désinfecter régulièrement le plateau de pesée.- Veiller à l’hygiène du personnel (lavage des mains).- Eviter que le boucher fasse le caissier (il ne doit pas toucher à l’argent).- Organiser au mieux les commandes afin de limiter le temps de stockage entre la pré-

paration et la livraison.- Choisir le moyen de livraison en fonction de la durée du trajet et la température exté-

rieure.

CHAPITRE III Formation sur les techniques agricoles




DATE Mai 2015.

FORMATEUR Ndiaga Sall.

PERSONNES CIBLES

Responsables de micro-entreprises rurales actives dans la vallée du fleuve Sénégal, dans le domaine de la production agricole.

OBJECTIFSRenforcer la compétence et les techniques agricoles des entrepreneurs dans le domaine de la filière du riz, du gombo, de la tomate et des onions.

Conseils pratiques sur la culture du gombo

Le gombo (Abelmoschus spp) est un légume – fruit tropical cultivé pour le marché intérieur et l’export.

Famille botanique : Malvacées. Plantes de la même famille : bissap (roselle) et coton. Précédents culturaux défavorables : gombo, autres mal vacées. Précédents pas spécialement favorables : Solanacées, Cu curbi tacées, Légumineuses, Ombellifères, Composées, etc.Précédents très favorables : Allium (oignon, ail, poireau, échalote,

etc.).

Les solanacées comme l’aubergine et la tomate sont particulièrement déconseillées.

Conditions optimales de production :

Température : la plante craint surtout les températures basses qui influencent la croissance et la fructification, avec des rendements réduits.Trois périodes de cultures :

Culture précoce (contre saison, semis novembre à janvier, récolte de janvier à mars). Crois-sance ralentie, mise à fruit retardé (faible rendement mais prix élevés) ;Culture en période intermédiaire (semis février à mars, récolte avril à juin (croissance rela-tivement meilleure, rendements acceptables) ;Culture en période chaude (saison) semis avril à juillet, récolte juillet à octobre croissance rapide, rendement élevé, prix inférieurs.

Sols : adaptation à une large gamme de sols pourvu qu’ils soient bien drainés et riches en mat-ières organiques. Les sols relativement légers conviennent mieux.pH : celui de la solution du sol (sol + eau) devrait varier entre 5,8 et 6,5.

On distingue 2 types de variétés :variétés fixées classiques (Clemson Spineless, Puso, Pop 12, Indiana, etc.) assez performantes ;variétés hybrides : nouvelles en Afrique (ex. : F1 Cajun Delight) très convenables pour l’export

(caractéristiques externes, productivité) en conditions de cultures intensives.

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Semis, écartements et densités

Périodes fraîche et intermédiaire : densités élevées, semis en lignes doubles espacées de 0,5 avec 0,5 sur la ligne et 1 m entre les lignes (27.000 pl/ha) ; possibilité de densités plus élevées (cf. schéma).

Culture de pleine saison : écartements conseillés : lignes simples de avec 0,5 sur la ligne et 1 m entre les lignes (20.000 pl/ha).

Irrigation et fertilisation : opérations séparées (aspersion, irrigation de surface) ; en micro-irri-gation, elles peuvent être associées (irrigation fertilisante ou fertigation) ; quel que soit le cas, se baser sur les besoins en eau et en engrais de la culture.

Irrigation : besoins en eau suivant les phases de croissance, calculés par méthode évaporation (Ebac).

Méthode d’irrigation

Phase 1 (semis-levée, 20j) (l/m²/j)

Phase 2 (jeune plante, 30j) (l/m²/j)

Phase 3 (pl. adulte, 70j) (l/m²/j)

Apport total (m3)

Irrigation de surface

4 6,5 7,5 8.000

Aspersion 3 4,7 5,5 6000Microirrigation 2 3 3,5 3.800

Fumure : éviter les carences d’azote (chute des feuilles), de phosphore (croissance et fertilisation réduite) et de potasse (croissance réduite).En application directe ou en fertigation, assurer un bilan global de 60-60-120 (+ 10 à 20 T de fum-ier) ou de 100-60-150 (sans fumier).En cas de micro-irrigation, les engrais de croissance et de fructification devraient être appliqués respectivement aux stades levée – début floraison et fructification (calculs basés sur les teneurs en éléments (éléments: 12-36-12; 14-5-28), avec des apports périodiques (2 à 3 fois par semaine).

Protection phytosanitaire

Surtout savoir diagnostiquer les symptômes d’attaques des nuisibles (maladies, ravageurs).Principaux problèmes à contrôler (protection préventive).

Caractéristiques des nuisiblesProduits/Techniques

Nuisibles maladie Nature Symptômes

Jassides Insectes piqueurs-suceurs

Jaunissement des feuilles, forme cuillère,

chute Methomyl (Lannate)

Pucerons Insectes piqueurs-suceurs

Face inférieure des feuilles et jeunes

pousses, déformation Acéphate (Orthène)

Altise Insecte broyeur (coléoptère) Perfore les feuilles Methomyl

Mouche blanche Diptère micro-scopique

Affaiblit la plante et transmet les virus

Methomyl Imidaclo-pride (Confidor)


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Fusariose Fusarium, champi-gnon du sol

Flétrissement total ou partiel des plantes Rotation culturale

Nématodes à galles Vers microscopiques du sol.

galles sur les racines, arrêt croissance, mort

Rotation (arachide, variété résistante) Traitement systé-matique (Vapam (Métam sodium)

Entretien

La plante redoute l’enherbement : sarclages et binages réguliers.Pratique du démariage : éclaircir à une plante 3 à 4 semaines après semis en place suivant la période. Eviter les démariages tardifs.

Récolte et rendement

Occupation du terrain : 4 à 5 mois après semis ;Début récolte : 1,5 à 2 mois après semis ; stade de récolte : entre 6 et 7 jours maximum après ouverture des fleurs pour éviter la lignification des capsules qui doivent être tendres et homogènes.Durée de récolte : 55 à 100 jours après semisRendements moyens en culture intensive :

- période fraîche : 2 à 5 tonnes / ha- période intermédiaire : 5 à plus de 15 tonnes / ha (fertigation)- période chaude : 15 à plus de 30 tonnes / ha notamment avec la fertigation.

Conseils pratiques sur la culture de tomate

La tomate (Lycopersicon esculentum) est un légume-fruit de type euro péen cultivé toute l’année au Sénégal pour le marché intérieur et l’exportation.

Famille botanique: Solanacées Plantes de la même famille: jaxatu, pomme de terre, piment, etc. Précédents défavorables: patate douce, bissap, aubergine, gombo ;Précédents favorables: Allium, céréales, arachide.

Conditions optimales de production

Température : plante sensible aux températures très élevées et aux écarts entre les valeurs extrêmes. Optimum de croissance: 15 – 26° C; mise à fruit: 13 – 17° C.Sol et eau : plante adaptée à plusieurs textures, sauf les sols lourds et battants et mal drainés; en sol sableux assurer une bonne disponibilité de calcium.

On distingue 4 types de variétés :Les variétés mixtes comme Roma, Rossol, Tima, Slumac ;Les variétés moyennes comme Xina,Les variétés de table souvent hybrides: F1Hope, Caracoli, Calinago, Heinz, Mongal ;Les variétés de cerise comme Small Fry.


Toutes ces variétés permettent un étalement de la production, les variétés mixtes étant en général moins adaptées aux conditions de chaleur. Une meilleure valorisation des semences serait permise par le semis en mottes ou en alvéoles et permettrait ainsi de réduire les besoins en semences.

Semis, écartements et densitésEcartements : 0,5 x 0,5 mDurée moyenne de la pépinière : 25 jours (éviter les plantations hâtives)

Irrigation et fertilisation : peuvent être séparés (raie, aspersion) ou associées (irrigation ferti-lisante).Irrigation : espèce moyennement sensible au sel. Utiliser une eau douce dans un sol à solution douce.

Méthode d’irrigation

Premier mois (20 j) (l/m²/j)

Second mois (50 j) (l/m²/j)

3e et 4e mois (pl. adulte, 80 j) (l/m²/j)

Apport total (m3/ha)

Irrigation de surface 6,5 9,3 12,1 10270

Aspersion 4,9 7 9,1 7700 Microirrigation 3,1 4,4 5,7 4860

Protection phytosanitaire : savoir diagnostiquer les attaques des nuisibles pour un meilleur choix des traitements. Protection surtout préventive (voir tableau).

Caractéristiques des nuisiblesLutte intégré

Nuisibles Symptômes

Chenilles Perforent les feuilles et les fruits

Acéphate (Orthène)Deltaméthrine (Décis) ou

cyperméthrine

Acariens (petites araignées invisibles)

Acariose bronzée: aspect bril-lant des feuilles, destruction

Dicofol (Kelthane)Methomyl (Lannate)

Nématodes à galles Nodules sur les racines, arrêt croissance, mort

Rotation (arachide)DD, Carbofuran, Némacur

Mouche blanche (petit diptère)

Affaiblit la plante et transmet le TYLCV Imidaclopride (Confidor)

Alternariose, Alternaria Solani (champignon)

Pourriture du collet en pépin-ière (taches concentriques) et

des feuillesManèbe

Le blanc, Leveillula taurica Feutrage blanc sous les feuilles, nécroses, mort Soufre

Pourriture des fruits, Rhizoc-tonia Solani (champignon

du sol)

Pourriture du fruit (taches, arrachés, zones de cercles

concentriquesTuteurage


Galle bactérienne, Xanthono-mas vesicatoria

Petites taches aqueuses qui noircissent, feuilles jaunissent

et mortCuivre

TVLCV (virus de l’enroulement)

Enroulement des feuilles, déformation, arrêt croissance

- Voile non tissée- Imidaclopride

Nécrose apicale

Tache arrondie, brune ou blanchâtre à l’extrémité

apicale du fruit et qui durcit et noircit

Chaulage et irrigation régulière

Cycle et rendement : Récolte à 2 à 2,5 mois après repiquage. Durée récolte avec une bonne maîtrise de la culture : 1,5 à 2 mois. Stade récolte : fruit tournant (1/3 de la surface virant au rouge ou au rouge orangé). Rendement suivant variétés et conditions de culture : 15 à plus de 50 tonnes en conditions de fertigation et en période fraîche.

Conseils pratiques sur la culture d’oignon

Conditions physiques requises pour la production: • Ressource en eau : le Sénégal, peu favorisé par ses conditions

climatiques, dispose de potentialités énormes en eaux de surface (retenue d’eau des barrages au nord) et en hydrogéologie (nappe phréatique importante le long du littoral dans les Niayes). L’irrigation des cultures de contre saison utilise une bonne partie de ces nappes pour 2,1 millions m3/an pour une superfi cie de 55 891 hectares.

• Choix des les espèces et variétés des cycles et des zones de produc-tion : ce cycle dépend du produit et de la variété (à cycle court ou à

cycle long) ; mais aussi de la saison (contre-saison ou hivernale).Ces deux paramètres ont une incidence sur les rendements du projet et sur le niveau de productivité. La maîtrise des techniques de production est nécessaire parce qu’elles deviennent de plus en plus sophistiquées suite au développement des technologies dans ce domaine, de la compétitivité et des exigences de normes standards.

Espèces et variétés cultivés

Saison de culture et date de semis

Une saison principale de culture : la contre saison froide. Mais il est pos-sible d’assurer un approvisionnement régulier du marché grâce notam-ment au stockage (4-5 mois) des oignons de la variété Violet de Galmi, de la production en hors saison, et de la production à partir de bulbilles.

Variétés Cycle court (120 jours) : Violet de Galmi, Tropic Brown - Cycle long). (150 jours): Early Yellow Texas Grano 502 PRR, Tropic Red, Pusa Red.

(Source Fiche technique SAED 2008)

Techniques de production, modes de conduite

L’exploitation pourra être aménagée pour accueillir les activités sur une surface moyenne de 20 hectares. Les techniques de production varient selon les catégories de maraîchage et selon les producteurs.


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On peut distinguer :

• le système d’irrigation : le principe de l’irrigation consiste à apporter au pied de la plante une quantité d’eau correspondant aux besoins suivant un faible débit. Il permet la possibilité de distribuer les fertilisants minéraux solubles avec l’eau d’irrigation, de façon homogène sur la parcelle (fertigation) ;

• le système d’amendement des sols, utilisation des engrais naturelles : les besoins de la pro-duction maraîchère en fertilisant sont consistants et la production d’engrais devrait con-stituer une opportunité pour un amendement des sols destinés au maraîchage.

Fiche technique de production de l’oignonLa Pépinière Une bonne installation de la pépinière est la clé de réussite de la culture

: - Fertilisation de fond avec une dose de 20 g/m² de DAP (18-46-00). - Dose de semis 0,2 g/m², - Traitement contre thrips avec Deltaméthrine,

- Apport d’urée 10 g/m² à 30-40 jours après semis.Sol et Préparation

de la parcelle - La culture exige des sols légers de type falo (berges du fleuve) ou

fondés (sols hydromorphes peu humifères à taches et concrétions sur matériau sableux). -La culture se fait sur billons espacés de 80 cm sur sol fondé léger et à plat sur sol sableux du Diéri. -Nettoyage de la parcelle, faire un labour suivi d’un simple offsetage et d’un billonnage. A défaut

du labour, faites alors un double offsetage suivi d’un billonnage.Repiquage et Den-

sité des plants - le billon comporte deux lignes d’oignons : Repiquer au 2/3 supérieur de part et d’autre des billons espacés de 80 cm, avec des écartements de 10

cm sur la ligne d’où une densité de 187 500 plants/ha. Entretien et

Défense des cul-tures

- Au minimum, faire deux sarclages avant la couverture totale. Effectuer un bon entretien de la culture et une bonne protection phytosanitaire -

Lutter manuellement contre les mauvaises herbes, -Traitement contre les thrips avec le Diméthoate Cyperméthrine et Deltaméthrine

La fertilisation - Apporter si possible 1 kg/m² de matière organique - une couverture minérale de 100 N - 100 P - 200 K épandus en 4 apports : au repiquage,

au 20ème jour, au 40ème et 60ème jour après repiquage. Irrigation - Les apports doivent tenir compte du drainage des parcelles. -

L’irrigation doit être régulière durant toute la phase de grossissement des bulbes jusqu’à 8 jours avant la récolte. - En sol trop filtrant, on apporte

40 l/m² tous les deux jours en milieu de cycle. Récolte - Arrêter l’irrigation au moins 10 jours avant la récolte- La récolte se fait

manuellement ou à l’aide de petits souleveurs genre «Daba ». - Rende-ment moyen = 20 T/ha

(Source Fiche technique SAED 2008)

Itinéraire technique de production du riz de qualité

L’aménagement à vocation rizicole dans la vallée du fleuve Sénégal doit être conçu sur un sol ap-proprié pour la riziculture (avec une texture composée d’au moins 30% d’argile).Les principaux types de sol (de façon grossière) rencontrés dans la Vallée sont les suivantes :


• le hollaldé (composé de 60% d’argile) et le faux hollaldé (sol inter-

médiaire avec teneur en argile comprise entre 30-60%) sont les plus appropriés, pour leur capacité à limiter les pertes par per colation, à mieux fixer les éléments nutritifs sur le complexe asorbant, à limiter la remontée des sels par capillarité, dans les zones salées, du fait de leur teneur élevé en argile ; • le fondé (30% d’argile) peut aussi être utilisé pour la culture du riz, il nécessite cependant un peu plus de soins dans la ges-

tion de l’eau et la gestion des engrais (fractionnement de l’urée) pour réduire les pertes par percolation ;

• le Diery (sol sablonneux).

La préparation du sol est une opération déterminante pour culture du riz. Elle crée un lit de semis favorable à la levée et le développement des jeunes plantes, aère le sol, facilite le développement racinaire, la nutrition des plantes, facilite l’irrigation et limite la prolifération des mauvaises her-bes. Un bon travail du sol réduit également la remontée des sels de nappes vers la zone arable (obstruction des capillaires par la semelle de labour). La préparation du sol de rizière comporte plusieurs opérations : le labour, l’offset et le planage.

Le choix de la variété est fonction de l’objectif de production, la date de semis, de la saison et des contraintes environnementales locales. Les variétés (les plus utilisées) qui existent dans la vallée du fleuve Sénégal, ainsi que leurs caractéristiques sont :

• Sahel 108 : cycle court (110 jours) adapté à la culture d’hivernage (semis précoce et tardif) et de contre saison (125 jours), bonne qualité du grain (mince et long, mutique), rendement potentiel 10 tonnes/ hectare, bon goût, qualité culinaire appréciée par les ménagères ;

• Sahel 201 : cycle moyen (120 jours) adapté uniquement à la culture d’hivernage, bonne qual-ité du grain (intermédiaire), grain afistolé, rendement potentiel 11 tonnes/ hectare, bon goût, qualité culinaire appréciée par les ménagères, tolérante à la salinité ;

• Sahel 202 : cycle moyen (120 jours) adapté uniquement à la culture d’hivernage, bonne qual-ité du grain (long et fin) grain mutique, rendement potentiel 11 tonnes/ hectare, bon goût, qualité culinaire appréciée par les ménagères, sensible à la verse ;

• Basmati : cycle court (110 jours) adapté à la culture d’hivernage (semis précoce et tardif) et de contre saison (120 jours), bonne qualité du grain(très long, fin et parfumé) grain aristé, rendement potentiel 7 tonnes/ hectare, très bon goût, qualité culinaire hautement appréciée par les ménagères et les consommateurs, (produit à haute valeur ajouté).

NB : d’autres variétés existent et chacune exige ses principes et conditionnalités. De façon sim-pliste, on appelle semence, des graines viables, dotées d’une pureté variétale et d’un pouvoir ger-minatif au moins égal à 80%, indemne de maladies de graines d’adventices et d’impuretés. Ces caractéristiques se retrouvent normalement chez la semence certifiée, qui a été produite selon le processus normé de la production de semence, contrôlée et conditionnée par des professionnels.

L’utilisation de semence de qualité est indispensable pour produire du paddy de qualité. Le con-trôle et la certification garantissent la qualité de la semence, mais les mêmes vertus peuvent être retrouvées dans une simple production de paddy, à condition que la pureté variétale et le pouvoir germinatif recherché soient respectés et qu’elle soit débarrassée des graines immatures, infectées et autres impuretés.


Cependant, la riziculture irriguée nécessitant d’importants investissements (irrigation, engrais désherbants, main d’œuvre etc..), il est plus sage, en l’absence de contraintes majeures, d’utiliser des semences certifiées qui garantissent la valorisation des investissements consentis. La qualité de la semence, même certifiée peut être altérée par les conditions de stockage et de conservation, c’est la raison pour laquelle, il est vivement conseillé de toujours refaire un test de germination juste avant de procéder au semis, pour s’assurer de la qualité des semences utilisées.

Les périodes de semis s’établissent, de façon générale comme suit :• Hivernage : du 1er juillet au 15 août• Contre saison : du 15 février au 15 mars

Cette recommandation globale reste valable pour toute la Vallée, quelle que soit la variété. Les producteurs de la Vallée sèment par moment entre le mois d’avril et mai, cette période à cheval sur les deux saisons principales (hivernage et contre saison) est appelé « intersaison ».

La gestion des mauvaises herbes : l’enherbement constitue une contrainte majeure en riziculture, il est souvent responsable de la dégradation de la qualité du paddy produit. La présence de semences de mauvaises herbes dans le paddy récolté, altère la qualité du riz blanc après transformation. Le contrôle des mauvaises herbes est indispensable pour l’obtention d’un paddy de qualité. Il existe plusieurs méthodes de lutte (curatives) pour juguler les mauvaises herbes, dont deux sont les plus pratiquées dans la Vallée : le désherbage chimique et le désherbage manuel.Les options de lutte chimique

• Association Weedone (2.4D)/propanil : dose recommandée : 8 litres de propanil et 1 litre de weedone, dilués dans 300 litres d’eau/hectare ; date d’application : stade 2-3 feuilles des adventices (environ 2 semaines après semis) ; mode d’application : par pulvérisation (pulvé-risateur à dos ou à moteur) ; mode d’action : ces produits sont des herbicides de contact, par conséquent la rizière doit être drainée avant traitement.

• Ronstar 12L : dose recommandée : 6 litres / hectare ; date d’application : stade pré levé des adventices (environ 2 jours après semis ou repiquage) ; mode d’application : par aspersion (bouteille avec trous sur le capuchon) ; mode d’action : agit par contact, appliqué sur lame d’eau dans la parcelle.

• Londax : dose recommandée : 80gr/ hectare ; date d’application : stade 2-5 feuilles des adven-tices (2-3 semaines après semis ou repiquage) ; mode d’application : par aspersion (bouteille avec trous sur le capuchon) ; mode d’action : agit par contact, appliquer sur lame d’eau dans la parcelle.

La fertilisation : dans la Vallée l’utilisation de la fertilisation minérale est absolument nécessaire pour réaliser une bonne production, elle est incontournable pour produire du paddy de qualité. Les besoins en éléments fertilisant pour le riz sont connus, il s’agit principalement de l’azote, du phosphore et du potassium qui constituent les éléments les plus importants. La plante de riz a en outre besoin pour sa croissance et son développement d’autres éléments appelés oligo-éléments, qui sont heureusement, naturellement présents en quantité suffisante, dans les sols de la Vallée. Il s’agit entre autres, du calcium, du magnésium, du zinc, du fer, du bore, etc. Les recommandations faites par la recherche et validée sur le terrain sont les suivantes :

a) Les doses à l’hectare :

Délégations Hivernage Contre saisonUrée DAP/TSP Urée DAP/TSP

Dagana 6 sacs 2sacs 7sacs 2 sacs


Podor 5 sacs 2sacs 6 sacs 2 sacsMatam 5 sacs 2sacs 5 sacs 2 sacsBakel 5 sacs 2sacs 5 sacs 2 sacs

b) Le fractionnement : le DAP ou TSP est appliquée en une seule fois, en fond de préférence ou alors le plus tôt possible avant le début du tallage. L’urée est appliquée en deux ou trois fractions :

• Option deux fractions : la dose est répartie en deux parts égales 50% première application, 50% deuxième application ;

• Option trois fractions : la dose est repartie en trois parts ; 40% 1ère application, 40% deux-ième application et 20% troisième application.

L’option trois application est fortement recommandée pour la production de paddy de qualité, surtout pour les variétés de cycle moyen (Sahel 201, 202, IR1529). La troisième application vise à augmenter le taux de remplissage des grains et a un effet bénéfique sur le pourcentage de riz entier obtenu après usinage.

c) Les époques d’épandage ciblent des stades de développement de la plante de riz :• la première application doit être effectuée au début du tallage (environ 3 semaines après

semis, deux après repiquage) ;• la deuxième application doit être effectuée à l’initiation paniculaire, soit environ 45 jours

après semis pour les variétés de cycle court, (Sahel 108) ou 55 jours pour les variétés de cycle moyen (Sahel 201, 202, IR1529) ;

• la troisième application doit être effectuée à la montaison, soit 20 jours après la deuxième application (ou 10 jours avant la floraison).

d) Les conditions d’application : pour le DAP ou TSP, il peut être appliqué soit à sec lors du dern-ier hersage ou offset, soit sous une lame d’eau, après semis, la répartition doit être homogène sur toute la surface ciblée. Pour l’urée, l’application doit être se faire après désherbage, sous une faible lame d’eau. Cette faible lame d’eau doit être maintenue pendant 4 à 5 jours (pas de drainage, pas d’irrigation avant 4 à 5 jours), ensuite relever le niveau de la lame (voir chapitre gestion de l’eau ). L’homogénéité de l’application est extrêmement importante pour l’urée.

La gestion de l’eau : en riziculture irriguée d’importantes quantités d’eau sont utilisées. L’eau est utilisée pour l’alimentation de la plante de riz, le transport des éléments nutritifs, elle joue aussi le rôle de régulateur thermique (par le biais de transpiration). Dans le cas du Delta du fleuve elle dissout le sel dans la zone arable qui peut être ensuite lessivé par drainage latéral. La lame d’eau permet aussi de bloquer la remontée par capillarité des sels de nappe et inhibe la germination des graines de mauvaises herbes, dont la plupart supporte difficile une submersion prolongée. A titre indicatif le schéma suivant pourrait être recommandé :Cas du semis direct (on suppose un type de sol approprié (Hollaldé, faux hollaldé), une parcelle parfaitement planée et une disponibilité permanente de l’eau).

• Irrigation de la parcelle 24h avant semis• Semis sous une lame de 5cm, maintien de la lame pendant (du 1er au 7ème jour)• Drainage et assec pendant 2 ou 3 jours (8ème au 10è jour)• Irrigation et maintient d’une lame d’eau d’environ 5cm jusqu’à la fin de la troisième semaine

( du 10ème au 19ème jour)• Drainage complet pour traitement chimique (cas propanil/ weedone), maintien de l’assec 2

jours après traitement (19-21ème jour)


• Irrigation et maintien d’une lame au strict minimum pendant 4-5 jours pour l’épandage 1er d’engrais

• Relèvement de la lame à 5cm jusqu’à l’initiation paniculaire• Rabaissement et maintien d’une lame au strict minimum pendant 4-5 jours pour l’épandage

du 2ème engrais• Relèvement de la lame à 10cm jusqu’au stade pâteux (15 jours après 50% floraison)• Drainage complet de la parcelle jusqu’à la récolte.

Ce qui est important dans ce schéma c’est de comprendre les besoins en eau pour chaque stade de développement et essayer dans la limite du possible de satisfaire les exigences ; de comprendre qu’une lame d’eau trop importante durant la phase végétative ne favorise pas le tallage et produit des plantules faibles et susceptibles de verser une forte lame d’eau pendant l’épandage de l’urée diminue l’efficacité de l’utilisation par la plante et occasionne des pertes énormes (par volatilisa-tion ou dénitrification) ; un déficit hydrique durant la phase reproductive occasionne des taux de stérilité importante, donc une chute de rendement ; le non-respect du dernier drainage crée une hétérogénéité à la maturation et n’autorise pas une récolte à temps, occasionne des pertes par égrainage ; le taux d’humidité baisse bien en dessous du niveau recommandé à la récolte(20%), se traduisant par une baisse de la qualité du paddy.

La récolte est une opération qui peut, lorsqu’elle est mal effectuée, affecter la qualité du paddy produit. L’élément déterminant dans cette opération est la détermination de la date optimale de ré-colte. Une récolte précoce se traduit par un nombre élevé de graines immatures, avec comme con-séquences: une baisse de rendement en paddy, un rendement faible à l’usinage et un taux élevé de brisures. Une récolte tardive expose la culture à la verse, aux dégâts d’oiseaux et de rats, conduisant à une baisse de rendement. Une récolte tardive se traduit par un paddy trop sec à la transformation et occasionne une baisse à l’usinage et un pourcentage élevé de brisures.Les indicateurs suivants permettent de déterminer la date optimale de récolte :

• 80% de la panicule ont la couleur de la paille de riz (jaune) ;• 20 % de la panicule (situés à la base de la panicule) ont atteint le stade de maturité ;• le taux d’humidité du grain se situe entre 20 et 22% ;• en enlevant la balle du riz le grain est clair et dur.

Le battage : après la récolte, les gerbes de riz doivent être séchées pendant 24 à 48h, cette opération permet de baisser le taux d’humidité jusqu’au alentour de 14 %. Ce taux d’humidité permet un battage aisé au fléau ou avec une batteuse mécanique. Un séchage trop poussé détériore la qualité du paddy, un séchage insuffisant occasionne des moisissures lorsque la paille est mise en meule, ce qui peut altérer la qualité du paddy. Une fois bien mise en meule, le taux d’humidité du grain peut se maintenir pendant plusieurs jours sans évoluer de façon significative. Cette situation offre un peu de répit au producteur pour préparer l’opération de battage.En ce qui concerne le battage, plusieurs méthodes existent au niveau de la Vallée (fléau, fut, Votex, ASI) : battage manuel et mécanique.La batteuse ASI présente beaucoup d’avantages, le rendement horaire est élevé, les graines sont peu endommagées à cause de son système de battage à flux axial.Pour la production de paddy de qualité dans la vallée du fleuve Sénégal, le battage présente peu de contraintes. Si l’équipement est disponible pour que le battage s’effectue à temps, les seules précau-tions à prendre sont d’éviter un mélange de variétés (faire le battage par variété et prendre soin à chaque changement de variété de bien nettoyer l’équipement) et d’éviter le mélange avec les corps étrangers particulièrement les mottes d’argiles qui donne à la transformation, une coloration noire au riz blanc.


Le stockage : l’idéal est d’acheminer dans les meilleurs délais le paddy battu vers les rizeries. En ce moment, le taux d’humidité du grain est adéquat pour obtenir un bon coefficient de transforma-tion et un bon pourcentage de riz entier.Lorsqu’on est contraint de le stocker pour une période avant transformation, les précautions suiv-antes doivent être respectées, au risque de déprécier la qualité du paddy :

• bien sécher le paddy et atteindre au plus un taux d’humidité de 14% ;• mettre le paddy dans sacs neufs, en jute de préférence ;• bien mentionner dessus le nom de la variété ;• les stocker en quinconce, sur des palettes en bois, dans un magasin bien aéré, propre et

désinfecté ;• prendre soin de laisser un peu d’espace entre les murs du magasin et le stock, entre le stock

et le plafond. pour permettre la circulation de l’air ;• ne jamais stocker le paddy à l’air libre, sous le soleil. La baisse rapide du taux d’humidité dans

le grain occasionne des fissures à l’intérieur du grain avec comme conséquence un taux très élevé de brisures à la transformation ;

• si l’on est contraint de stocker à l’air libre, prendre soin de couvrir le stock sous une bâche en permettant une aération latérale.


CHAPITRE IV Formation en technique d’élaboration du plan d’affaire


CHAPITRE IV Formation en technique d’élaboration du plan d’affaire



DATE 25-26 mai 2015.

FORMATEUR Djibril Diao ; Assistant Ousseynou Mbodji.

PERSONNES CIBLES

Responsables de micro-entreprises rurales actives dans la vallée du fleuve Sénégal.

OBJECTIFS Renforcer la compétence des entrepreneurs dans le domaine de l’élaboration du plan d’affaire de leur entreprise.

Portrait de l’entreprise, management

Votre entreprise doit être présentée en détail, tant dans sa structure interne (organigramme, nom-bre de collaborateurs, localisation, flux et processus, actionnariat, conseil d’administration, etc.), que dans son environnement.La question du management est primordiale. En effet, vous devez montrer que vous disposez des connaissances adéquates pour diriger votre entreprise en termes de ressources humaines, de ges-tion financière et de production. Et même si le sujet n’est pas d’actualité, la question de la succes-sion des principaux animateurs de l’entreprise doit se poser.

Localisation 1. Quelle est l’adresse du siège social et du ou des bureaux ?Forme juridique 2. Quelle est la forme actuelle de l’entreprise et, cas échéant, quelle

sera-t-elle dans le futur ?Organisation 2b. Décrivez votre organisation, précisez votre politique de ressourc-

es humaines (nombre de collaborateurs, types de postes, qualifica-tions, politique salariale, etc.).

Encadrement 3. Etes-vous affilié à un groupe, une association, etc. ?4. Bénéficiez-vous d’un encadrement externe (consultants, par

exemple) ?5. Quelles sont vos relations bancaires ?

But 6. Quel est le but de l’entreprise selon le Registre du commerce? Décrivez succinctement vos produits et/ou services et à qui ils s’adressent.

Historique 7. Quel est l’historique de votre entreprise ? Citez sa date de création, le nom des fondateurs, son premier objectif commercial, ses évolu-tions, ses changements de stratégie. Quels sont ses plus grandes réussites et ses plus grands échecs ?

Chiffres-clés 8. Quels sont vos résultats, vos chiffres clés de l’année dernière ainsi que vos projections ?

9. Qui sont les dirigeants ou autres collaborateurs importants de l’entreprise : qualifications, formations, expériences, rôles, forces et faiblesses ?


10. Existe-t-il un nombre suffisant de cadres capables d’accéder sans délai aux fonctions dirigeantes ?

11. Quels sont les points forts du management de votre entreprise ?12. Constatez-vous des points faibles au sein du management ? Si oui,

quelles mesures sont prévues pour y remédier ?

Produits, services

La pérennité d’une entreprise est liée à la durée de vie des produits/services qui en constituent le fondement. Dans votre cas, quels sont les développements en cours et les évolutions prévues, de manière à vous adapter aux besoins de la clientèle ?

1. Quels sont vos produits/services (gamme, qualité, caractéristiques techniques, etc.) ?2. Quelles sont les forces de vos produits ? Et leurs faiblesses ?3. Quelle importance attribuez-vous à la gestion de la qualité ?4. Quels sont les facteurs déterminants en fonction desquels vos clients achètent vos produits ?

6. A combien se monte la contribution du produit principal au chiffre d’affaires et bénéfice (estimation en pourcentage) ?7. Quelle part de chiffre d’affaires/ bénéfice réalisez-vous avec chacune de vos prestations co merciales ?8. Qu’avez-vous prévu pour faire évoluer vos produits ?9. Depuis combien de temps vos produits/services sont-ils commercialisés ? Quelle est

l’évolution du chiffre d’affaires par produit ? Quel est le cycle de vie des différents produits ? Vos produits sont-ils soumis à des modes ? La demande varie-t-elle en fonction des saisons, de la conjoncture ?

10. Quelles quantités comptez-vous vendre ? Pouvez-vous estimer les parts de marché que vous pouvez atteindre ?

11. Offrez-vous un service après-vente ?

Marché, clients

Pour vendre vos produits, il importe de connaître votre marché, de déterminer vos clients actuels et potentiels, tout en identifiant d’éventuelles dépendances.Le marché se définit par rapport à un produit ou un service, ou par rapport à un groupe de pro-duits, dans un territoire défini. On délimite ainsi, par exemple, le marché « Thiaroye » des légumes.Par ailleurs, vos produits peuvent être liés à un marché complémentaire. Par exemple, la vente d’huiles de moteur dépend du marché de l’automobile. Si cela est le cas, il est intéressant de con-naître les résultats enregistrés sur ce marché complémentaire ainsi que ses perspectives.

Marché

1. Existe-t-il un marché rentable pour la commercialisation de vos produits ? Justifiez votre réponse en vous référant à vos résultats précédents ou à ceux de vos concurrents.2. Quels besoins des consommateurs couvrez-vous avec vos produits/ services ?3. Quelles sont vos principales cibles ? Quels sont vos critères de segmentation du marché (critères géographiques, démographiques, autres) ?4. Pour quelles raisons certains distributeurs n’ont pas été convaincus ? Comment y remédier ?5. Y-a-t-il des effets de monopole, de cartellisation ou de réglementation de secteur ?6. Quel est l’historique du marché, son évolution ?

5. Quel est le produit phare ? L’entreprise est-elle dépendante d’un seul ou de quelques produits? Si oui, est-ce qu’elle est capable de le faire évoluer, de le proposer sous d’autres formes ?


7. Avez-vous remarqué certaines tendances ou modes ?8. Y-a-t-il de nouvelles technologies qui affectent l’évolution du marché ?9. Dans quelle mesure pensez-vous que votre entreprise apporte quelque chose de nouveau sur le marché ?

10. A combien s’élèvera, d’après vous, le taux de croissance des marchés cibles dans les cinq prochaines années ?

Clients

11. Qui sont les principaux clients ? Et où se trouvent-ils ?12. Qui sont vos principaux distributeurs ? Et où se trouvent-ils ?13. Quel est le pourcentage des ventes que votre entreprise réalise avec ses clients les plus im portants ?14. Y a-t-il des risques de pertes sur débiteurs ?

Fournisseurs

15. Quel est le pourcentage des achats que l’entreprise réalise avec votre fournisseur le plus im-portant ? Nommez ce fournisseur et donnez également le montant des achats annuels faits auprès de celui-ci. Décrivez brièvement la relation que vous entretenez avec lui.

16. Points forts et faibles.17. Quels sont vos points forts par rapport à votre marché et à vos clients (flexibilité, dispon bilité, etc.) ?18. Et quels sont vos points faibles ? Quelles mesures sont prévues pour y remédier ?

Entreprises et produits concurrents

La concurrence représente une base très importante de comparaison et de réflexion stratégique. Dès lors, il importe de prendre le temps de vous situer dans votre branche d’activité et de voir com-ment y évoluent les principaux acteurs.Si vous êtes seul dans votre domaine, prenez en compte des activités similaires exercées dans d’autres régions ou pays.Sur la base de ces réflexions, évaluez les perspectives qu’offre votre environnement concurrentiel.

1. Décrivez vos concurrents actuels et potentiels en indiquant leur nom, leur position et leur influence sur le marché. Ne vous contentez pas des concurrents les plus importants. Pensez aussi à ceux qui sont susceptibles de gagner des parts de marché. Leurs réussites/échecs éventuels ont-ils suscité une réaction de votre part ? Quelles sont leurs réactions présumées à vos actions sur le marché ?

2. Quelles sont les forces principales de vos concurrents ? Et leurs faiblesses ? Quelles sont leurs stratégies identifiables ? Quels avantages concurrentiels essentiels possèdent-ils ? Comment se présente leur situation actuelle concernant leur chiffre d’affaires, leurs parts de marché ? Quelle politique de produit adoptent-ils ? Quel est leur niveau de prix ? Pouvez-vous estimer leur structure de coûts, leur bénéfice ou leur situation financière ?

3. L’entrée de votre entreprise sur le marché est-elle entravée par des obstacles techniques, financiers ou réglementaires ?

4. Existe-t-il un risque d’apparition de nouveaux produits en concurrence directe avec le(s) vôtre(s) ? Ou de produits de substitution ?

5. Comment réagirez-vous face aux stratégies suivantes de vos concurrents : réduction de prix, développements technologiques, innovation en matière de produit, présence accrue sur le marché.


Plan marketing

Le marketing est l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise en vue de créer, conserver et développer son marché, respectivement sa clientèle. Les instruments de la politique marketing concernent (les 4P du markéting):

Le Produit : assortiment, marque et emballage, service clientLes Prix et conditions : prix, crédit, rabais et escomptesLa Publicité : communication, promotion, relations publiquesLa Place : canaux de distribution, vente

Le but du marketing est donc de vendre les bons produits aux bonnes personnes, au bon prix, au bon endroit et au bon moment, et ceci de la manière la plus lucrative possible. Il est dès lors important de prendre les mesures adéquates pour atteindre cet objectif.

Produits

1. (Voir le chapitre 2)

Prix et conditions

2. A quel prix proposez-vous vos biens et/ou services ?3. Disposez-vous d’un service après-vente ?4. Comment fixez-vous vos prix ?5. Comment procédez-vous pour différencier vos prix ?6. Quelle est votre stratégie en matière de prix ?

Publicité

7. Quels moyens publicitaires (affiches, mailing, annonces, etc.) et de promotion (présence sur le lieu de vente, manifestations, démonstrations, etc.) utilisez-vous ?8. Quel est votre budget publicitaire ?9. Qui est votre soutien en matière de conception publicitaire ?

10. Comment contrôlez-vous l’efficacité de la publicité ?

Place

11. Quelle est votre politique de vente (directe, indirecte, intensive, personnalisée, etc.) ?12. A quels canaux de distribution faites-vous appel (direct, grossistes, détaillants, etc.) ?13. Comment êtes-vous organisé en matière de réseau de vente ?14. Quelles localisations (distributeurs) avez-vous choisi ?

16. Comment stimulez-vous vos vendeurs ?

Infrastructures (production et gestion), équipement

Que ce soit en matière de production, de vente ou d’administration, votre activité nécessite des infrastructures plus ou moins complexes. Celles-ci, bien qu’adaptées à un moment donné, doivent constamment faire l’objet d’une réflexion quant à leur adéquation avec les orientations de votre entreprise. Un contrôle de qualité constant permet non seulement de satisfaire au mieux vos cli-ents, mais également d’assurer une maîtrise de vos produits et services. Votre organisation doit aussi tenir compte d’événements imprévus qui peuvent engendrer des pertes de temps et des coûts.

15. Avez-vous prévu d’étendre vos points de distribution ? Si oui, comment et dans quel délai ? Quels en sont les avantages ? Et les inconvénients ?


Production

1. Utilisez-vous des procédés spécifiques ? Avez-vous déposé un brevet ? Des recherches sont-elles entreprises pour améliorer vos procédés ?

2. De quelle infrastructure de production disposez-vous pour la réalisation de vos objectifs? Etablissez une liste des principaux équipements disponibles avec la date de leur mise en service et leur potentiel.

3. Des acquisitions de machines (renouvellement, adaptation technologique, augmentation de la production, etc.) sont-elles prévues ? Si oui, description et coûts.

4. Possédez-vous des véhicules (légers ou lourds) ? Quel est leur état et leur date de mise en circulation ?

5. Quelles sont vos capacités de stockage et de production ?6. Travaillez-vous avec des sous-traitant ? Listez-les en précisant les volumes et chiffres

d’affaires réalisés.7. Comment êtes-vous organisé en matière de production ? Une copie de l’organigramme est

à annexer.8. Quels sont les trois moyens les plus importants mis en place pour assurer le contrôle de

qualité ?9. Quelle est l’évolution du potentiel de production sur les cinq prochaines années ?

10. Votre activité peut-elle entraîner des risques écologiques ? Si vous êtes soumis à une régle-mentation en la matière, toutes les mesures ont-elles été prises ? Si non, quels coûts im-pliquera la mise en conformité de votre outil ?

11. Faites une brève évaluation critique de l’infrastructure de production (risques et opportu-nités).

Vente/administration

12. Comment la vente est-elle organisée ? Annexez une copie de l’organigramme. 13. De quelle infrastructure disposez-vous (informatique, installations, bureaux, etc.) ? Dressez

une liste des équipements disponibles avec leur potentiel.14. Des acquisitions (renouvellement, adaptation technologique, compléments, etc.) sont-elles

prévues dans le cadre de vos objectifs ? Si oui, description et coûts.15. Quels sont les points forts et les points faibles de vos installations de vente et d’administration?

Locaux/immeubles

16. Où est localisé l’outil de production ainsi que les services administratifs ?17. Etes-vous locataire ? Si oui, quelle est l’échéance du bail à loyer.18. Si vous êtes propriétaire, quelles sont les charges immobilières et financières qui y sont

liées ? Quel est l’état de votre (vos) immeuble(s) ? Avez-vous des projets d’acquisition ou d’agrandissement ? Avez-vous des locataires ? Si oui, quelles sont les conditions de location ?

Gestion financière

Toute action au sein de votre entreprise doit être enregistrée pour permettre de connaître, à tout instant, son état de santé. C’est en vous donnant les moyens d’analyser rapidement le passé que vous pourrez planifier le futur. Il faut en outre bien identifier tous les processus internes et ex-ternes, pour réagir rapidement en cas de dysfonctionnements.Quelle que soit la taille de votre entreprise, la mise en place d’un outil de gestion financière, avec ou sans l’aide de spécialistes externes, doit intervenir le plus tôt possible.


1. Comment est composé votre tableau de bord permettant de suivre la vie de votre entre-prise ? Disposez-vous d’un budget d’exploitation (compte d’exploitation prévisionnel), d’un budget de trésorerie (plan de trésorerie) permettant la comparaison avec les résultats effec-tivement obtenus, d’un récapitulatif des entrées de commande, d’une analyse par produit, par centre de profit, par centre de charge, etc. ?

2. A quelle fréquence mettez-vous à jour votre tableau de bord ? Avez-vous un outil permet-tant non seulement la saisie de votre comptabilité mais également l’édition d’un tableau de bord ?

3. Quelles sont les qualifications de la personne chargée de la comptabilité et de l’établissement des tableaux de bord ?

4. Avez-vous mandaté d’autres personnes externes à l’entreprise ?5. Quelle est la part actuelle de vos fonds propres ?6. Quelle est la part actuelle des fonds étrangers ? Joignez la liste détaillée des créanciers, en

précisant les conditions contractuelles (intérêts, amortissements, toutes clauses spéciales).

Planification financière et opérationnelle

Avant de présenter votre demande de financement, il s’agit de montrer les résultats obtenus ces dernières années ainsi que vos projections en termes opérationnels et de liquidités. Chaque aug-mentation, diminution ou même stabilisation des produits et charges doit être justifiée et com-mentée. Même si un budget ne présente pas de certitudes, il permet de mettre en question chaque processus. Ensuite, lorsque l’exercice budgété est entamé, il permet de détecter rapidement les écarts et de prendre les mesures qui s’imposent.Le besoin en financement peut être de différents niveaux :

Financement de départ : vous devez acquérir l’infrastructure, constituer les premiers stocks et assumer toutes les charges inhérentes aux premiers mois d’activité de votre entreprise.Financement d’expansion : votre activité existe déjà et vous souhaitez faire de nouveaux inves-tissements pour répondre à un besoin du marché.Financement de trésorerie : vous avez besoin d’un appui pour surmonter un manque tempo-raire de liquidités.

Il s’agit ensuite de déterminer quelles seront les capacités de l’entreprise à fournir des garanties et à assurer le service de la dette (intérêts et amortissements).

Point sur la passé

1. Joignez vos comptes et bilans des trois dernières années.

Projections

2. Etablissez un budget opérationnel pour les trois prochaines années.3. Quels objectifs de vente poursuivez-vous pour les cinq prochaines années ?4. Quels sont les trois produits les plus performants dans votre planification et quel est le chiffre

d’affaires annuel prévu pour ces produits ?5. Quels sont vos trois plus importants clients, existants ou potentiels, qui sont compris dans le

chiffre d’affaires prévisionnel pour les trois prochaines années ?6. Votre entreprise est-elle exposée à des besoins saisonniers de trésorerie ? Si nécessaire, joign-

ez votre budget de trésorerie pour les trois prochaines années.7. Comment les nouvelles acquisitions vont-elles être financées? Joignez votre budget

d’investissement pour les cinq prochaines années en précisant les moyens de financement prévus.


Financement

1. Quelle est votre capacité actuelle et future de paiement/remboursement ?2. Quelles sûretés/garanties pouvez-vous fournir à un bailleur de fonds ?3. Utilisez-vous ou envisagez-vous le leasing ? Citez la liste des contrats en cours ou à prévoir.4. Avez-vous évalué l’implication fiscale des différentes méthodes de financement ? Si oui,

présentez vos conclusions.

Evaluation des risques

L’entrepreneur, par une vision positive et optimiste de son affaire, minimise, voire omet de consi-dérer certains événements qui pourraient entraver la bonne marche de ses plans.Toute activité présente un ou plusieurs risques. Dès lors, il s’agit d’identifier ceux qui sont présents dans votre activité et de se préparer à leur apparition.

1. Quelles circonstances pourraient mettre en péril les stratégies contenues dans ce business plan ?

2. Quels sont les risques internes (organisation, management, production, etc.) ?3. Quels sont les risques commerciaux (marketing, marché, produit, etc.) ?4. Quels sont les risques financiers (hausse des coûts, des taux, etc.) ?5. Quels sont les risques exogènes (risques écologiques, juridiques, changements politiques,

mode, etc.) ?6. Quelle est la probabilité d’apparition de ces différents risques ? Quelles mesures prenez-vous

pour les contrer ?7. Votre entreprise réalise-t-elle plus de 30 % de son chiffre d’affaires en monnaies étrangères,

et si oui, couvre-t-elle son risque de change de manière prudente ?8. Existe-t-il des risques environnementaux liés à vos activités, et si oui, ont-ils été identifiés

et corrigés ?

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CHAPITRE IV Formation en gestion des risques




DATE Avril 2015.

FORMATEUR Mohamedine Diop.

PERSONNES CIBLES

Responsables de micro-entreprises rurales actives dans la vallée du fleuve Sénégal

OBJECTIFS Mieux se familiariser avec une nouvelle démarche fondée sur la gestion des risques liés à la gestion de leur micro entreprise.

Notion de gestion, gestion des risques

Définition du risque

a) On entend par risque dans une organisation l’éventualité qu’un ou plusieurs événements, hors de notre contrôle, viennent compromettre de façon plus ou moins déterminante l’atteinte des résultats fixés.

b) Le risque est l’exposition à une forte probabilité de perte : le risque n’est pas une mauvaise chose en soi. Parfois, c’est important de prendre des risques pour atteindre des objectifs louables qui valent vraiment la peine ;

le risque est indispensable pour la bonne marche des activités des micro-entreprises mais il est très important de prendre plutôt des risques calculés.

Un risque se caractérise par :sa nature (type de risque) ;son occurrence (fréquence) ;son ampleur (étendue, valeur du préjudice).

FAIBLE AMPLEUR FORTE AMPLEUR

FAIBLE FRÉQUENCE

Faible fréquenceFaible ampleur

Faible fréquenceForte ampleur

FORTE FRÉQUENCE

Forte fréquenceFaible ampleur

Forte fréquenceForte ampleur

Selon la fréquence ou l’ampleur on peut identifier deux grandes catégories de risques agricoles :les risques systémiques, ce sont des risques qui affectent simultanément plusieurs variables interdépendantes et touchent de nombreux individus ;les risques catastrophiques, ce sont des risques dont la fréquence est faible mais les pertes as-sociées sont très fortes.

Gestion des risques définition

C’est un processus itératif qui consiste pour une organisation à mettre en place, un dispositif, des politiques, des procédures et des moyens pour prévenir, détecter, localiser et mesurer la surve-nance d’un incident défavorable et enfin d’y apporter les corrections nécessaires.

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Avantages de la gestion du risque

La gestion des risques est un processus continu ; il permet de :réduire la probabilité de réaliser des pertesminimiser le degré de la perte au cas où celle-ci arriveraitaugmenter les revenusatteindre les résultats fixésatteindre les objectifsassurer la croissance de la micro entrepriseatteindre la pérennité

La gestion des risques a un coût et entrainent l’augmentation des charges.

Catégorisation de risques

On distingue deux grandes catégories de risques: les risques internes et les risques externes.Les risques internes sont liés au fonctionnement interne de l’organisation et se caractérisent par :

leur liaison étroite avec le fonctionnement de l’organisation ;leur dépendance avec le niveau d’organisation et l’étendue des activités ;leur dépendance avec les moyens (humains, matériels, technologiques, etc.) de l’organisation.

Les risques externes sont liés à l’environnement externe de l’institution et se caractérisent par :leur autonomie par rapport à la vie, au niveau d’organisation et aux moyens de l’organisation ;cependant ces risques ont des liens étroits avec le milieu, le cadre de vie de la micro-entreprise.

Typologie des risques

Typologie des risques internes

Il y a plusieurs façons de faire la typologie des risques internes. Nous proposons la typologie suivante :

1. Les risques organisationnels2. Les risques opérationnels3. Les risques informationnels4. Les risques moraux5. Les risques décisionnels6. Les risques financiers

1. Les risques organisationnels sont liés aux éléments ci-après :Le statut juridiqueLa missionLa structurationLa répartition des rôles, responsabilités et des tâchesLa définition des politiquesLa description des procédures

Les facteurs, comportements et situations favorables à la survenance des risques organisationnelsNon enregistrement de la micro-entreprise au niveau des autorités (RC, NINEA, etc.)Mauvais choix de la forme juridiqueAbsence ou mauvaise définition de la vision et de la mission Absence d’organigramme ou organigramme mal structuréAbsence de fiche de poste et de fiche de fonctionAbsence de politiques ou mauvaise politique

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Absence de procédures ou procédures mal formuléesAbsence ou défaillance du système de contrôleAbsence de planificationAbsence de valeurAbsence de formalismeAmateurismeAbsence d’autoritéIncompétence, absence de vision et de clairvoyance

Mesures et préventions contre les risques organisationnelsPour se prémunir contre les risques organisationnels il faut :

Définir clairement la vision et la mission de la micro entrepriseChoisir un statut juridique qui correspond à la mission définieAvoir des dirigeants compétentsAvoir un bon organigrammeAvoir des politiques et des procédures complètes et clairesAvoir un bon système de contrôleAvoir un plan stratégique et opérationnelAvoir un référentiel de valeurs institutionnellesAvoir un comportement professionnelInstauration une bonne autorité et une bonne discipline interne dans l’entreprise (code de conduite)Choisir des dirigeants compétents et clairvoyantDéfinir les rôles, responsabilités et tâches de tous acteurs interne (fiche de fonction, fiche de poste)

2. Les risques opérationnels sont ceux qui sont liés à la réalisation des opérations (activités) quo-tidiennes.

Les facteurs, comportements et situations favorables à la survenance des risques opérationnelsAbsence de procédures opérationnelles ou procédures mal formulées (achat, stockage, pro-duction, transformation, vente, etc.)Absence de formation ou faible niveau de formation des opérateursNon respect des obligations légales et règlementairesAbsence, insuffisance ou mauvaise qualité des infrastructures et équipementsAmateurismeAbsence d’autoritéNégligence Absence de rigueurIncompétenceAbsence ou défaillance du système de contrôleAbsence de planification (ex. maintenance)

Mesures et préventions contre les risques opérationnelsAvoir des procédures opérationnelles complètes et clairesRespecter les procédures définies (rigueur)Respect des obligations légales et règlementairesBien former les opérateursAvoir un bon système de contrôle

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Avoir une bonne planificationAvoir un comportement professionnelInstauration une bonne autorité et une bonne discipline interne dans l’entreprise

3. Les risques informationnels sont ceux qui sont liés à la collecte, au traitement, au stockage et à la diffusion de l’information utile à la gestion de l’entreprise.

Les facteurs, comportements et situations favorables à la survenance des risques informationnelsAbsence ou la défaillance du système d’information de l’entrepriseAbsence d’outils et de supports de gestionAbsence ou la défaillance du dispositif de stockage de l’informationAbsence de politique de communicationAbsence de procédures de stockage des informationsAbsence de formation ou faible niveau de formation des opérateursAbsence, insuffisance ou mauvaise qualité des infrastructures et équipements technologiquesAmateurisme

Mesures et préventions contre les risques informationnelsMettre en place un bon système d’information dans l’entrepriseConcevoir et utiliser des outils et supports de gestionMettre en place un bon dispositif de stockage de l’informationDéfinir une bonne politique de communicationDécrire les procédures de stockage de l’informationFormer tous les opérateurs sur le système d’informationSe doter des infrastructures et équipements technologiques de qualité

4. Les risques moraux sont ceux qui sont liés aux caractères et à la moralité des personnes.

Les facteurs, comportements et situations favorables à la survenance des risques morauxAbsence de procédures opérationnelles (recrutement)Absence de fiche de poste et de fonctionAbsence de motivationAbsence de sanction (positive comme négative)Absence de code d’éthique et de déontologieDéfaillance du système de contrôle

Mesures et préventions contre les risques morauxElaborer des procédures opérationnelles clairesElaborer de bonne fiche de poste et fonctionAvoir une bonne politique de motivation Avoir une procédure de sanction (positive comme négative)Elaborer un code d’éthique et de déontologieAvoir un système de contrôle

5. Les risques décisionnels sont ceux liés à la qualité des décisions prises dans l’entreprise.

Les facteurs, comportements et situations favorables à la survenance des risques décisionnelsAbsence de préparation ou mauvaise préparation des décisions Absence de bonnes information pour prendre de bonnes décisionsAbsence ou non respect des procédures de prise de décisionNon exécution ou Mauvaise exécution des décisions

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Mesures et préventions contre les risques décisionnelsBien préparer la prise de décisionFonder toute décision sur des informations actuelles et fiablesElaborer une bonne procédure de prise de décisionRespect des procédures de prise de décisionPlanifier et contrôler la mise en œuvre des décisions

6. Les risques financiers sont ceux liés à la manipulation des flux financiers et à leur gestion.

Les facteurs, comportements et situations favorables à la survenance des risques financiersAbsence de budgetAbsence de plan de trésorerieMauvaise négociation des engagements financiersMauvaise utilisation des ressources financièresIncompétence des agents préposés à la gestion des finances)Absence de procédures de gestion financières

Mesures et préventions contre les risques financiersDéfinition d’une bonne politique et de bonnes procédures financièresRespecter les politiques et procédures définiesRecruter des financiers compétents, bien formerDisposer d’un bon budgetAvoir un bon plan de trésorerieBien négocier ses engagements financiersBien utiliser ses ressources financières

Typologie des risques externes

Il y a plusieurs façons de faire la typologie des risques externes. Nous proposons la typologie suivante :

1. Risque de marché2. Risques économique et financiers3. Risques juridiques4. Risques sociaux5. Risques environnementaux

1. Les risques de marché sont ceux liés aux marchés d’approvisionnement ou de commercialisation.

Les facteurs favorables à la survenance des risques de marchéAbsence de concurrenceForte concurrencePénurie de produits dans le marchéSurabondance de produits dans le marchéMutations des habitudes des consommateursEvolution des besoins des consommateurs

Mesures et préventions contre les risques de marchéAvoir un système d’information de marché (voir ARM)Réaliser périodiquement des études de marchéAvoir un stock de sécuritéFaire toujours des appels d’offre

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Négocier des contrats d’achat ou de venteFaire un plan d’approvisionnementAvoir un bon plan de production

2. Les risques économiques et financiers sont ceux liés aux marchés économiques et financiers.

Les facteurs favorables à la survenance des risques de marchéForte fluctuation de prix Crise financièreDévaluation de la monnaieCrise économique

Mesures et préventions contre les risques économiques et financiersAvoir un conseiller économiqueAvoir un conseiller financier

3. Les risques juridiques sont ceux liés au non respect aux lois et règlements du pays, aux change-ments des lois et règlements du Pays.

Les facteurs favorables à la survenance des risques juridiquesIgnorance des lois et règlements auxquels on est assujettiAbsence de conseil juridiqueModification des lois et règlementsDifficulté de se conformer aux lois et règlements en vigueur

Mesures et préventions contre les risques juridiquesDévelopper un cadre de dialogue avec les autorités administrativesAvoir un conseil juridique

4. Les risques sociaux sont ceux liés à la sociologie, à la civilisation du milieu : la culture, les mala-dies, les conflits.

Les facteurs favorables à la survenance des risques sociauxMéconnaissance de la culture et de la civilisation du milieuAbsence de dialogue avec les syndicats et les partenaires sociauxEpidémiesConflits (les guerres)

Mesures et préventions contre les risques sociauxRéaliser une étude socialeAvoir un dispositif de veille socialDévelopper un cadre de dialogue avec les syndicats et partenaires sociauxBien gérer la responsabilité sociétale de l’entreprise

Les risques environnementaux sont des risques liés à l’environnement, aux calamités naturels, comme les pluies hors saisons, les inondations, les pluies précoces, les épizooties, des invasions aviaires, l’excès de chaleur, la sécheresse, des invasions de canards sauvages, des invasions de cri-quets pèlerins, des invasions de rongeurs, de parasitisme des cultures.

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Cycle de gestion des risques

Le cycle de gestion des risques est itératif et comporte six étapes.

1. Identifier, évaluer et classer les risquesIl s’agit dans cette étape d’identifier les types de risques réels et potentiels, auxquels la micro-entreprise est exposés, de les évaluer en terme de probabilité de survenance pour les classer en risque de premier niveau, de deuxième niveau, etc.

2. Développer des stratégie pour mesurer les risquesDans cette étape la micro-entreprise doit trouver des moyens pour mesurer l’étendue des pertes, lorsque le risque survienne.

3. Elaborer des politiques et des procédures pour atténuer les risquesLa micro-entreprise définit des politiques et des procédures adéquates pour se protéger contre chacun des types de risque identifiés.

4. Mettre en œuvre les contrôles et situer les responsabilitésLa micro-entreprise s’organise pour contrôler la mise en œuvre effective des politiques et procé-dures définies et en cas de non respect, elle doit situer les responsabilités.

5. Tester l’efficacité du processus et évaluer les résultatsIl s’agira de vérifier est ce que la mise en œuvre correcte des politiques et procédures définies a permis à la micro-entreprise de se protéger contre les risques déjà identifiés et ceci jusqu’à quel niveau ?

6. Amender les politiques et procéduresIl s’agira de faire les corrections nécessaires si on se rend compte qu’il y a des failles dans la défini-tion des politiques et des procédures.

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CHAPITRE VIFormation sur l’entreprenariat féminin au Sénégal

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DATE 18 - 20 mai 2015.

FORMATEUR Mouhamed Moudjtaba Kane

PERSONNES CIBLES Femmes entrepreneures de MER dans la vallée du fleuve Sénégal.

OBJECTIFS Définir « entreprenariat féminin » et le parcours de constitution d’une en-treprise.

Qu’est-ce que l’entreprise

L’entreprise est une entité économique autonome dont l’objectif est de produire et/ou de vendre des biens et des services destinés à un marché. Elle est financièrement indépendante, c’est-à-dire qu’elle achète, vend, paie ses dettes, encaisse ses créances par sa seule autorité et assume tous les risques liés à ces opérations. Elle se caractérise par une dénomination ou raison sociale, une date de création, un statut juridique, des biens, un siège, des dettes. Ses activités peuvent être de di-verses natures : agricole, artisanale, industrielle, de service ou commerciale.

Les Petites Entreprises (PE) regroupent les micros-entreprises et les très petites entreprises ré-pondant aux critères et seuils suivants :

effectif compris entre un (01) et vingt (20) employés ;tenue de comptabilité allégée ou de trésorerie certifiée par une structure de Gestion Agrée selon le système comptable en vigueur au Sénégal, et chiffre d’affaires hors taxes annuelles n’atteignant pas les limites suivantes définies dans le cadre de l’impôt « synthétique » ;50 millions de FCFA pour les PE qui effectuent des opérations de livraison de biens ;25 millions de FCFA pour les PE qui effectuent des opérations de prestation de services ;50 millions de FCFA pour les PE qui effectuent des opérations mixtes telles que définies par les textes relatifs audit impôt.

Les Moyennes Entreprises répondent aux critères et seuils suivants :effectif inférieur à deux cent cinquante (250) employés ;tenue de comptabilité selon le système normal en vigueur au Sénégal et certifié par un membre inscrit à l’Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agréés (ONECCA) ;chiffre d’affaires hors taxes annuel compris entre les limites fixées par l’article 3 ci dessus et 15 milliards de FCFA.

Les Grandes Entreprises répondent aux critères et seuils suivants :effectif supérieur à Deux cent cinquante (250) employés ;tenue de comptabilité selon le système normal en vigueur au Sénégal et certifié par un membre inscrit à l’Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agréés (ONECCA) ;chiffre d’affaires hors taxe annuelle supérieure à 15 milliards ;investissement net supérieur à 1 milliard de FCFA.

Mesures spécifiques pour les Femmes Entrepreneures.Des mesures spécifiques, destinées à favoriser l’émergence de l’entreprenariat féminin, seront initiées en accord avec la stratégie du Ministère chargé de l’Entreprenariat Féminin.


Parmi les 30% de marchés réservés aux PME, 20% seront réservés aux entreprises ap-partenant et dirigées par des femmes sous réserve de la justification des compétences et des qualifications requises.

Evaluer l’idée de projet

On peut trouver l’idée de projet en observant le milieu de travail et l’environnement social, la situ-ation économique nationale ou étrangère (identifier des produits ou services pour lesquelles l’offre est inexistante ou insuffisante), l’idée d’autres personnes, etc. Il est primordial de se méfier des idées merveilleuses qui apportent souvent des déceptions ! Quelle que soit l’origine de l’idée et le contexte du marché que on a ciblé, il faudra vérifier l’exploitabilité de l’idée et s’assurer de sa réelle valeur économique et des possibilités de concrétisation. Cette étape est décisive car une idée n’est pas un projet et nécessite une transformation en un projet réaliste.

Afin de comprendre si une idée est pertinente, il faut remarquer d’abord qu’il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises idées : il y a juste des projets bien ou mal conçus. Il faut définir l’idée de projet avec le plus de précision possible. Pour mieux cerner et mûrir l’idée de projet, on peut se poser des questions comme, par exemple, quels sont les services ou produits que je veux vendre ? Quel sera le mode d’utilisation du produit ou du service ? A qui est-ce que je veux vendre mes produits ou services ? A quel besoin répond précisément le produit ou la prestation que je veux vendre, quelle est son utilité pour le client potentiel ? Qu’est que mon produit ou service aura de neuf par rapport à ce qui est proposé actuellement ? Quels sont les points forts et les points faibles de mon produit ou service ?Il s’agira de collecter des informations afin d’avoir des réponses aux questions ; naturellement, il ne s’agira pas à ce stade, de faire une étude de marché, mais plutôt, d’exploiter quelques sources d’informations qui permettront de vérifier rapidement la pertinence de premières réflexions. Pour ce faire, on peut en discuter avec des clients potentiels, en jauger la pertinence lors des rencontres familiales ou amicales lors des rencontres de tontines ou tours de familles, vérifier l’existence d’une demande en discutant avec les vendeurs au marché ou avec des bons voisins, en discuter avec l’entourage familial, se renseigner à la chambre de commerce ou à la chambre des métiers de votre localité, visiter et observer les entreprises qui exploitent la même idée, s’entretenir avec les profes-sionnels du secteur, s’imprégner du processus de fabrication, de distribution et se renseigner sur les fournisseurs et les éventuels sous – traitants.Il s’agit d’une première idée qui permettra de définir ce que on va réellement vendre, à qui et com-ment. Cette étape permettra de mûrir et de donner forme progressivement à l’idée, parfois même en la transformant profondément.

Evaluer l’aptitude à conduire le projet

Il s’agit d’établir un bilan de compétences sur vos contraintes et objectifs personnels, votre compé-tence et l’organisation de la future entreprise, la cohérence entre le projet et les aptitudes person-nelles.Les motivations conscientes ou inconscientes, susceptibles de fournir l’énergie nécessaire à un tel dessein sont multiples et souvent entremêlées. C’est pourquoi, il faut mener une réflexion sérieuse et profonde sur :

vos motivations qui peuvent résulter du besoin de : - avoir un meilleur épanouissement professionnel- accomplir une œuvre ou un projet qui vous tient à cœur- rechercher du pouvoir ou un statut social- créer son propre emploi


votre personnalité : est ce que j’ai l’aptitude à la direction d’une équipe de travailleurs ?vos compétences : est ce que j’ai les connaissances, les qualités et l’expérience nécessaire à la réalisation de l’activité ?votre temps : suis – je disponible pour gérer personnellement le projet ?vos moyens : quels sont les moyens financiers, matériels, humains et intellectuels (invention, droit d’auteur, brevet licence) dont je dispose pour la mise en œuvre du projet ?l’environnement : est ce que la situation économique sociale ou culturelle, ma profession, ma famille, l’évolution technologique et les facteurs politiques, démographiques et géographiques sont propices à la réussite du projet ?

Les contraintes des femmes entrepreneurs sénégalaises

L’évaluation de la situation personnelle est fondamentale pour les femmes entrepreneures et beau-coup de facteurs doivent être pris en considération eu égard à la situation particulière de la femme africaine. On peut être confrontée à plusieurs contraintes. Ainsi, il faut réfléchir sur le cumul de la gestion de votre entreprise et celle de votre foyer ou des activités domestiques. Aussi il faudrait, pour les secteurs de la production industrielle, considérer les difficultés liées à la gestion d’équipes masculines, qui peuvent quelquefois avoir une perception archaïque de la position de la femme dans la société et ne pas accepter votre leadership. De plus, si votre projet est une initiative com-mune avec des hommes, souvent ces derniers hésitent à confier le management du projet à une femme et même si c’est le cas, la difficulté sera de prendre des décisions, les faire accepter et les mettre en œuvre. Vos employés masculins peuvent aussi résister à vos initiatives de supervision, de contrôle et d’évaluation des missions qui leurs sont confiées.Une autre difficulté majeure pour les femmes entrepreneures est leur difficulté à manager d’autres femmes, car il s’installe presque naturellement une concurrence entre elles. Les femmes semblent accepter plus facilement le leadership d’un homme que celui d’une autre femme comme elles aussi bien dans le cadre d’un projet commun entre femmes que dans le management exécutif de l’entreprise.Il y a aussi la contrainte dans certains cas de l’autorisation de votre conjoint, qui peut percevoir négativement votre épanouissement professionnel ou ne pas accepter votre absence du domicile conjugal.De plus, au cas où vous avez des enfants en bas âges non scolarisés, l’initiation d’un projet peut être considérée comme une démission de votre responsabilité maternelle.Enfin, on peut aussi considérer les pressions sociales et culturelles que la femme entrepreneure peut recevoir de sa famille ou celle de sa belle famille au sens large en terme d’obligation d’assister et de contribuer aux cérémonies familiale entraînant des indisponibilités accrues et des dépenses qui peuvent compromettre la mise en œuvre correcte de votre projet. Il peut à ce niveau s’agir tout simplement de l’obligation de recruter les membres de la famille qui peuvent ne pas être aptes aux postes sollicités ou ne pas être sanctionnés pour des raisons de filiation directe ou indirecte.Comment surmonter ces contraintes ? Les solutions ne sont pas toujours évidentes et faciles sur-tout en raison de l’héritage culturel sur la position de la femme dans la société postulant son confinement à des activités domestiques, sa soumission à l’homme, sa responsabilité exclusive d’éducation de la progéniture en sus de toutes les autres obligations de satisfaire aux exigences de sa famille et de celle de son conjoint au sens large.

Au Sénégal, il est heureux de constater que des efforts ont été accomplis dans la relecture du rôle de la femme dans son épanouissement personnel, le développement de la cellule familiale et sa contribution au développement économique national. Ainsi, l’entrepreneure peut apporter des palliatifs à ses difficultés de plusieurs manières en fonction de sa situation individuelle :


confier la garde de vos enfants à une nourrice et les tâches ménagères à une servante que vous aurez la charge de rémunérer si votre conjoint ne peut le faire ;concentrer vos activités dans la journée de sorte à pouvoir vous libérer avant la soirée, im-pliquer et sensibiliser votre conjoint ou votre entourage familial sur l’utilité et l’intérêt de votre activité ou votre projet ;utiliser des méthodes de management participatif permettant d’impliquer les collaborateurs dans la prise de décision et instaurer une culture d’entreprise afin de rendre serein le climat social et faire partager votre vision stratégique et les objectifs de développement de l’entreprise à tous vos employés et associés (ceci est valable pour tout manager !) ;être rigoureuse dans la gestion de votre entreprise, respecter l’éthique professionnelle et l’orthodoxie financière, mais aussi être ferme dans les décisions prises après discussion avec vos associés ou consultation de vos collaborateurs ;ne pas accepter les visites amicales ou familiales pendant vos heures de travail ;faire prévaloir vos compétences et votre expérience dans le domaine d’activité de votre entre-prise ;n’assister aux cérémonies familiales qu’après vos heures d’activité professionnelle et ne pas y consacrer des dépenses tirées du patrimoine de votre entreprise. En cas d’indisponibilité totale vous faire représenter ;faire des formations en management, leadership, gestion financière et dans les domaines de compétence nécessaires à la mise en œuvre optimale du projet ;adhérer à des associations féminines et solliciter leurs conseils par rapports à leurs expériences de résolution des difficultés rencontrées dans le pilotage de leurs projets.

Dans le cas où vous aurez des doutes ou des incertitudes sur votre compétence, vos motivations, votre capacité à manager la future entreprise, ou la possibilité de bénéficier d’un financement vous pourrez simplement différer votre projet à une période plus favorable ou bien modifier votre pro-jet pour l’adapter aux conditions de vos bailleurs ou à votre situation personnelle ou aussi confier la gestion du projet à une autre personne plus apte qui sera sous votre supervision. Autres bonnes idées sont de acquérir une formation ou une expérience complémentaire pour mieux maîtriser le management de votre projet et la qualité de vos produits ou services, rechercher des partenaires techniques ou des associés ou rechercher un financement pour vos investissements.

Analyse le marché

Un projet de création d’une entreprise commerciale consiste à proposer à des clients potentiels un produit ou service destiné à satisfaire leurs besoins. Ce qui justifie un projet, c’est l’existence d’une demande. C’est pourquoi l’étude de marché constitue le principal centre d’intérêt de votre étude de projet. Il s’agit d‘identifier le marché, analyser son contexte, sa dynamique et ses tendances d’évolution. Ainsi, devrez – vous cerner les clients potentiels, les concurrents, les distributeurs, les fournisseurs et les partenaires potentiels d’appui dans le secteur.

La clientèle : la connaissance de la clientèle est fondamentale dans le processus de maturation du projet, et sert d’orientation pour les choix stratégiques. Il faut répondre à :

Y a t-il des clients qui seraient intéressés par mon produit ?Qui sont-ils (âge, adresses, sexe, etc.) ?Qu’est ce qu’ils achètent (produits ou services) et pourquoi ?Où et quand font – ils leurs achats ? Combien de fois renouvellent – ils l’achat par jour, se-maine, mois ou année ?Quels sont les médias qu’ils lisent, regardent ou écoutent ?Quels sont les manifestations, cadeaux et marques d’attentions auxquels ils sont sensibles ?


Qui les conseille, ou a une influence dans leur décision d’achat ?Quel est leur revenu, à quels prix achètent – ils souvent les produits ou services concernés ?Quelles sont leurs croyances et pratiques culturelles liées à l’utilisation des produits ou ser-vices?Est-ce que le nombre de clients va augmenter ou diminuer dans le futur ?Quelle sera l’incidence de l’arrivée de nouvelles entreprises, l’évolution de la législation, de l’économie, de la population, de la modernité, de la mode et de la technologie sur le nombre de clients potentiels dans le futur ?

La concurrence : il s’agit d’identifier les entreprises qui actuellement fabriquent ou distribuent les produits ou services identiques à ceux que vous voulez vendre (concurrence directe) ou qui, même différents, peuvent être substitués à ceux que vous voulez vendre (concurrence indirecte). Il faut s’informer et analyser leur dénomination, localisation, part de marché et stratégie ; leurs produits et clients actuels, et leurs avantages concurrentiels ; leurs prix de vente, leurs distributeurs et les services proposés à leur clientèle ; leur politique de communication et de fidélisation de la clientèle ; leurs partenaires commerciaux, techniques, financiers ainsi que leur capacité de lobbying.A la suite, il convient de résumer leurs principales forces et faiblesses sur le marché.

La distribution : les concurrents présents actuellement sur le marché sont les fournisseurs des distributeurs. Il s’agit d’analyser les principaux circuits et canaux de distribution du produit ou service concerné, à savoir :

Qui sont les distributeurs, leurs caractéristiques et localisation ?Qui dont leurs fournisseurs et quelles sont les conditions commerciales qui leur sont propo-sées (prix, ristournes, délais et modalités de paiement, frais de référencement, etc.) ?Comment et pourquoi choisissent t- ils leurs fournisseurs et quelles sont leurs relations ?Quels sont les efforts qu’ils fournissent dans la promotion des produits, l’attraction des clients et la réalisation des objectifs de leurs fournisseurs ?

Les fournisseurs : il s’agit des entreprises qui, en amont, fournissent aux fabricants des produits ou services que vous souhaitez vendre, matières (matières premières, composants, pièces détachés, biens machines, produits finis) et les services (transport, publicité, expertise, formation, conseils en gestion) nécessaires à la réalisation de vos produits ou services. Il faut s’informer sur qui sont les principaux fournisseurs et sous – traitants du marché et quelle est leur localisation, quels sont les produits ou services fournis, leur utilité, qualité et garanties et enfin quels sont leurs prix, condi-tions de vente et délais de livraison.

Les partenaires d’appui : ce sont les structures dont l’objectif est d’accompagner le développement des entreprises. Vous pouvez vous renseigner sur quelles sont les organisations publiques ou privées nationales ou internationales, dont l’activité est de soutenir et de renforcer les PME soit par un appui technique, matériel ou financier et quels sont leurs domaines d’intervention, leurs activités et personnes cibles, leurs conditions et modalités d’appui et d’éligibilité.

Pour avoir ces informations, vous pourrez :faire des entretiens individuels avec des consommateurs actuels de marques concurrentes ou de non consommateurs qui auraient pu être intéressés ;s’informer auprès des distributeurs et fournisseurs actuels des marques de vos futurs concur-rents ;visiter les installations, usines, magasins et points de vente de vos concurrents ;s’informer auprès des Chambres de Commerce, Chambres des Métiers et des organisations professionnelles ;


s’informer sur les partenaires d’appui disponibles actuellement au Sénégal pour vous assister dans le financement de votre projet, une formation professionnelle, l’octroi de moyens tech-niques, logistiques, ou vous faciliter l’accès à certaines matières premières ou composants ;s’informer auprès de Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie sur l’importance, la structure, les caractéristiques et l’évolution du marché.

Définir les choix stratégiques

Après avoir analysé le marché, vous devez faire des choix sur les activités à mener et la manière dont vous allez vous y prendre pour atteindre vos objectifs en fonction de vos capacités poten-tielles, les opportunités et risques prévisibles sur le marché.Les choix stratégiques concernent les éléments suivants.

Les objectifs à atteindre : il s’agit de projeter votre entreprise dans l’avenir en définissant vos objec-tifs à travers une chronologie qui peut être à court terme, c’est-à-dire dans un an, à moyen terme, c’est-à-dire dans trois ou cinq ans, ou à long terme, c’est-à-dire dans plus de cinq ans. Cette chro-nologie est importante si les activités à mener sont assez diverses (deux, trois ou plus) pour ne pas être démarrées simultanément. Il s’agira alors de commencer par celles plus faciles et accessibles pour démarrer les autres plus tard (priorités).Les objectifs seront alors définis de manière claire, réaliste, quantifiée et mesurable sur plusieurs critères, comme le nombre de clients que vous voulez avoir, le chiffre d’affaire que vous voulez réaliser en FCFA et les bénéfices que vous voulez atteindre en FCFA.

Les clients à cibler : vous devez déterminer les clients que vous souhaitez cibler pour la vente de vos produits ou services. Il s’agit de tous les clients que vous pourrez attirer en vous appuyant sur les critères suivants :

leur nombre (il faut qu’ils soient assez nombreux pour vous permettre de rentabiliser votre projet) ;l’adaptation du produit à leurs attentes et désirs spécifiques ;leur capacité financière et leur niveau de revenu et les dépenses annuelles affectées à l’achat du produit ;leur catégorie socio – professionnelle ou classe sociale et leur proximité ou éloignement géographique ;les avantages particuliers qu’ils désirent (discrétion, facilités de paiement, accueil person-nalisé, confort, rapidité de livraison, possibilité d’assistance ou de garantie, les conseils, etc.) ;les raisons et l’ampleur de leur insatisfaction par rapport aux produits et services de la concur-rence actuelle.

Les activités à mener : si le projet requiert plusieurs activités, il faudra par rapport au contexte actuel du marché et aux moyens dont vous disposez choisir celles à mener par ordre de priorité. Pour ce faire, le choix des activités doit être déterminé par rapport à leur accessibilité par rapport à votre savoir faire et à votre disponibilité, les infrastructures actuellement disponibles, le coût des facteurs de production (matières premières, rémunération, machines, investissements, etc.), la disponibilité des aides ou soutiens matériels, financiers ou techniques ainsi que la réglementation et l’environnement ; la compatibilité avec vos objectifs, vos autres activités et contraintes actuelles ; le potentiel par rapport à la capacité de votre future activité d’attirer rapidement des clients en grand nombre et de générer une croissance et une rentabilité durables.La principale difficulté des femmes pour le remboursement de leurs crédits réside dans la diversi-fication à très court terme de leurs activités, en voulant saisir immédiatement toutes les opportu-nités de marché qui leurs sont offertes entraînant un détournement de l’objectif initial du projet.


Quoiqu’il en soit la précaution de se concentrer au départ sur une seule activité et de se diversifier prudemment après avoir mûrement évalué les résultats de la première activité est un gage de suc-cès. Le démarrage simultané de plusieurs activités est un facteur de risque car, l’importance des investissements en capital peut compromettre votre trésorerie et votre fonds de roulement.L’élaboration d’un véritable business plan est une condition nécessaire pour définir des choix stra-tégiques clairs, raisonnés et cohérents.

L’avantage à procurer aux clients : la réussite d’un projet nécessite l’existence d’une valeur ajoutée pour les clients potentiels. Ces « plus » sont ce que vous ferez de mieux que vos concurrents, et qui satisfont mieux la clientèle. Il faut analyser soit les éléments qui peuvent être améliorés pour rendre le produit ou service plus fonctionnel, plus performant, plus attractif ou plus facile à utiliser ou réparer ; soit les besoins des clients non encore ou mal satisfaits par les concurrents ainsi que les services différenciateurs pour améliorer l’accueil, l’information et le conseil au client, l’accessibilité du produit ou service, la garantie, l’assistance, la maintenance, la livraison et l’installation.

Définir la politique marketingAprès avoir déterminé vos objectifs, les activités que vous souhaitez mener, les avantage que vous voulez avoir pour mieux attirer la clientèle ; il sied de définir comment est ce que vous allez vous y prendre pour atteindre vos objectifs. Il faudra alors se décider sur les éléments suivants.

Les produits ou services à vendre : pour les produits, vous devez spécifier les caractéristiques (formes, couleurs, contenu, qualité, emballage, conditionnement), les services associés au produit (garanties, maintenance, livraison, installation, reprise en cas de défectuosité, etc.) et la répartition des produits par famille d’appartenance ou de consommation si les produits sont divers et variés (gammes).Pour les services vous devez spécifier les services de base (ce que vous proposez concrètement – coiffure, par exemple – et dans quelles conditions), les services facilitateurs (l’accueil, le paiement, l’orientation) et les services différenciateurs (les « plus proposés aux clients », comme personnali-sation, valeur ajoutée, mise en relation pour le paiement, etc.).

Le prix de vente : est la valeur d’échange de votre produit ou service, qui vous permet de générer du chiffre d’affaires et avoir des bénéfices. Pour le définir, vous devez tenir compte toujours de vos objectifs (vendre moins cher pour attirer le plus de clientèle possible par exemple), du coût de revient de chaque produit ou service, des prix actuels pratiqués par la concurrence, des seuils en deçà ou au dessus desquels les clients n’achèteront pas, des rabais, remises et escomptes octroyés aux distributeurs, des frais financiers (intérêt des emprunts et coût de recouvrement) générés par le paiement à crédit de leurs achats par vos clients et du bénéfice que vous voulez réaliser.

La distribution : elle doit être appréhendée par rapport à la nature du bien à vendre selon que c’est un produit ou un service.Pour les produits, vous devez d’abord déterminer si vous vendez vous – même le produit ou re-courez à des intermédiaires. Dans le premier cas, vous devez définir le profil des vendeurs, les modalités de leur recrutement et de leur formation, les conditions de rémunération et les objectifs qui doivent leur être fixés. Dans le second cas, vous devez déterminer les distributeurs avec qui vous souhaitez travailler (grossistes, détaillants, supermarchés, supérettes), définir les conditions de vente, le prix de vente et les modalités de motivation (ristournes, etc.) du distributeur pour que votre produit soit mis en avant dans le point de vente par rapport à ceux de la concurrence. Les distributeurs choisis doivent être les plus aptes à vendre le produit dans les meilleurs délais et en quantité suffisante.


Pour les services, l’accent doit être mis sur la décoration extérieure, l’aménagement intérieur, l’attractivité de la présentation des produits, la qualité du personnel, sa compétence, sa présen-tation physique, sa courtoisie, le confort et l’ambiance agréable ainsi que la fonctionnalité et la modernité du matériel.

La communication : il s’agit de l’ensemble des moyens et procédés mis en œuvre pour que la cli-entèle soit informée de l’existence de vos produits ou services ; perçoive leur qualité, leur intérêt et leurs avantages ; soit séduite par vos produits ou services ; soit incitée à acheter votre marque.Pour cela, vous pouvez faire de la publicité à travers les médias (radio, télé, presse, affichage Inter-net) ; utiliser divers supports comme les t-shirts, les dépliants, des gadgets tels les stylos, porte – clés, agendas, calendriers, etc. ; faire de la promotion en offrant des cadeaux aux clients qui auront acheté vos produits durant la période, sponsoriser l’association du quartier, des émissions télé ou radio, contribuer à une cause noble ; faire essayer votre produit à votre entourage et l’utiliser comme vecteur de communication ; montrer vos produits lors des rencontres familiales ou ami-cales ; participer à des foires ou expositions organisés par les organisations professionnelles ou les structures d’appui au développement (ONG) ou par les structures publiques (FIDAK).

Pour que la communication soit réussie, il faut avoir sa propre marque ou représenter une marque, avoir un logo ou signe distinctif de vos produits ou marques, avoir un message ou slogan très court qui traduit ce que vous voulez proposer à la clientèle et avoir une enseigne à l’entrée de l’entreprise et des panneaux d’indication.Vous devrez à cet effet recenser les moyens nécessaires à la réussite et à la mise en œuvre de votre communication ; vous assurer que le lieu et le moment choisis pour la communication permettent de toucher vos clients ciblés ; choisir surtout les méthodes de communication les plus économ-iques et qui progressivement vous permettront de gagner en notoriété, si vos moyens sont limités.Il est important que votre communication soit ciblée, c’est-à-dire dirigée vers ceux que vous visez (adéquation des lieux, vecteurs et messages à la cible). Vous devez vous assurer que vous aurez as-sez de stock pour satisfaire les demandes de la clientèle et des distributeurs afin d’éviter les ruptures de stocks. S’attirer les faveurs des leaders d’opinion pour la promotion de vos produits ou services.

Déterminer votre chiffre d’affaires

Après avoir défini les objectifs commerciaux, la stratégie marketing et le plan d’action, vous devez définir le chiffre d’affaires prévisionnel annuel que vous voulez réaliser et son évolution future en estimant le nombre de clients qui pourraient acheter vos produits ; la quantité moyenne de pro-duits par achat ; le nombre de fois que le produit est acheté par client par jour, semaine mois ou année ; le prix moyen d’un produit ou service ; l’évolution annuelle des ventes.

L’étude technique du projet

Au delà des aspects liés à la clientèle, vous devez réfléchir sur la faisabilité technique de votre projet pour vous assurer qu’il sera bien réalisable du point de vue technologique et que le matériel choisi vous permettra de fabriquer le produit dans les meilleures conditions avec la meilleure qualité et à un coût moindre.Ainsi vous devez définir les moyens dont vous aurez besoin pour mettre en place votre entreprise (investissement en terrains et locaux), le matériel d’exploitation et les intrants dont votre aurez besoin pour réaliser son produit.Les soins et la précision qui doivent être apportés à la technologie (choix des machines) sont d’une importance telle que vous devez au besoin recourir aux conseils de spécialistes.


Il existe des ONG dans divers domaines (agrobiologie, transformation de fruits et légumes, etc.) et des structures publiques telles que l’Institut des Technologies Alimentaires dont la mission est de vous assister sur les aspects techniques de la production. Vous pourrez vous renseigner auprès des organisations professionnelles de votre secteur d’activité cible.

Les moyens de production : vous devez recenser l’ensemble des besoins en terrains et en locaux, et réfléchir sur les meilleures conditions d’acquisition suivant vos moyens et vos opportunités. Ainsi, vous pourrez choisir entre l’achat d’un terrain et la construction du bâtiment, la location simple (paiement d’un loyer mensuel) ou la location – achat (paiement d’un loyer mensuel pour être propriétaire à terme).La conception, l’architecture et l’aménagement du bâtiment requièrent des spécifications tech-niques, qui nécessitent de s’en remettre à des spécialistes.

Les moyens en matériel d’exploitation : à ce stade, vous devez déterminer vos besoins en machines, outillage, installations, aménagements divers et véhicules. Les machines, outils et véhicules doivent être choisis en fonction du nombre de produits à fabriquer et à livrer ainsi que du processus de fabrication. Pour faire votre choix, vous devez tenir compte de l’existence de pièces de rechange et des divers outils nécessaires à l’entretien et au maintien des opérations de production ; l’existence de différentes sources énergétiques (eau, électricité, téléphone, gaz, pétrole, chauffage, etc.) acces-sibles à la future entreprise ; les délais de livraison des fournisseurs ; les normes d’utilisation légale ou conventionnelle ; l’existence d’une main-d’œuvre qualifiée.

Les moyens incorporels : ils sont importants dans le cas où la mise en œuvre et le succès de l’activité nécessitent l’acquisition et l’exploitation de brevets, de licences ou droits d’auteurs. Dans ce cas, il faut distinguer selon quel vous êtes à l’origine ou non du procédé technique nécessaire à la produc-tion. Dans le premier cas, vous devez protéger votre invention ou votre création en la brevetant auprès de l’Organisation Africaine de la Propriété Intellectuelle (OAPI), dans le cas d’une œuvre artistique ou littéraire, faire protéger vos droits auprès du Bureau Sénégalais du Droit d’Auteur (BSDA). Après ces procédures, il vous est loisible de définir la valeur de votre œuvre technique ou artistique. Dans le second cas, vous devez absolument engager des négociations sur les conditions de leur utilisation en termes de durée, d’exclusivité, et d’autres contraintes particulières parmi lesquelles leurs coûts.

Le choix du processus de production : le processus de fabrication est composé de toutes les tâches à réaliser pour transformer les divers intrants en produits finis. Ce sont donc les étapes de la pro-duction dont la succession et la complexité dépendent de la technologie de fabrication choisie et des produits à réaliser.A ce stade de l’analyse technique, vous devez fixer le processus global de production et décider si votre future entreprise fabrique entièrement le produit et certains intrants ou si elle achète cer-taines composantes du produit pour ne faire que le conditionnement ou la finition ou bien si elle doit sous – traiter une partie de la production.

Les fournisseurs : sont toutes les entreprises ou individus qui peuvent vous vendre des matières premières, des services, des marchandises ou du matériel de fabrication.Vous devez rechercher des informations concernant les produits, services, matériels ou matières vendus, leurs prix et conditions de vente, la qualité de leurs produits, leurs délais de livraison et les garanties éventuelles et faire jouer la concurrence en comparant les conditions de vente et l’offre d’au moins trois fournisseurs surtout pour les produits les plus importants.


Le choix de l’implantation : l’implantation ou la localisation de l’entreprise est le lieu où doit s’exercer la future activité de votre entreprise. Son choix peut dans certains cas exercer une influ-ence très importante sur le fonctionnement de l’entreprise et sa rentabilité. Les facteurs à prendre en compte sont :

l’accessibilité par les voies de communication : l’existence de route, rails, aéroport ou voie mari-time ; la proximité de la clientèle lorsqu’elle est concentrée sur une zone géographique particulière ; la proximité des fournisseurs pour écourter les délais d’approvisionnement ;l’existence dans la zone d’implantation d’une main d’œuvre qualifiée ;la qualité de l’environnement : absence de pollution, existence d’infrastructures adéquates pour l’habitation et le loisir ;pour les entreprises polluantes ou émettant des substances toxiques, s’éloigner des zones d’habitation (s’informer auprès de la Direction de l’Environnement ou consulter les disposi-tions du Code de l’Environnement pour se conformer à la réglementation) ;la possibilité de bénéficier d’exonérations fiscales pour certaines zones franchisées par l’Etat (se renseigner auprès de la SODIDA, la ZFID, l’ADEPME ou l’APIX) ;le coût de la vie (loyers, alimentation, transport, etc.).

L’étude des ressources humaines : le choix du personnel qui va participer à la mise en œuvre du pro-jet est d’une importance capitale, car ce sont des critères suivants que dépend le succès ou l’échec du projet : sa compétence, sa motivation et son implication et son intégrité morale et sa loyauté.Les erreurs de choix du bon collaborateur sont fatales, c’est pourquoi il faut déterminer le plus précisément possible :

Quelles sont les tâches qui seront exécutées ?Quelles sont les responsabilités qui leurs seront confiées ?Quelles sont les compétences nécessaires ?Quelles sont les qualités humaines, psychologiques, physiques, relationnelles et morales nécessaires ?

La réponse à ces questions permet de déterminer le profil de chaque collaborateur en termes de formation ou savoir, expérience ou savoir faire et qualités personnelles ou savoir être.

Pour le recrutement, il faudra tenir compte de :du respect scrupuleux de la législation du travail et des conventions en vigueur dans la branche professionnelle correspondant au secteur d’activités de l’entreprise au plan des rémunérations, des horaires et des conditions de travail ; l’élaboration d’un contrat de travail respectant la législation en vigueur ;en période de démarrage d’activités, il peut être prudent de privilégier l’établissement de Con-trats à Durée Déterminée et les transformer ultérieurement en Contrat à Durée Indéterminée dès que l’évolution favorable des activités de l’entreprise le permet. Il faut cependant souligner que les contrats à durée déterminée ne peuvent être renouvelées plus de deux fois ;de l’âge des collaborateurs en raison de la législation interdisant le travail des enfants ;la vérification des antécédents professionnels et des motivations réelles des candidats aux postes.

Consulter le Code du Travail, se renseigner à la Direction de l’Emploi, s’adresser à des conseillers juridiques en Droit du Travail ou recourir à des entreprises d’intérim ou agences de recrutement.


Le cadre juridique de la future entreprise

La structure juridique correspond au cadre légal dans lequel vous allez exercer votre activité. Ce cadre légal entraînera un certain nombre de conséquences sur le statut de la future entreprise, tant au niveau patrimonial, social que fiscal.

Les principaux statuts juridiques : le choix du statut juridique doit donc être étudié minutieuse-ment avec, si possible, l’aide d’un conseil spécialisé (notaire, chambre de commerce, avocat). Le choix de la structure juridique correspond à la phase finale de préparation de votre projet et doit s’adapter à la législation. On distingue :

Société en Nom Collectif (SNC)Société en Commandite Simple (SCS)Société Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (SURL)Société à Responsabilité Limitée (SARL)Société Anonyme Unipersonnelle (SAU)Société Anonyme (SA)Société de Fait (SF)Société en Participation (SP)Groupement d’Intérêt Economique (GIE)

GIE : les formalités de constitution peuvent se résumer en :la rédaction des statuts, du règlement intérieur et du procès verbal (PV) de constitution et de nomination. Les fondateurs du GIE peuvent eux-mêmes rédiger ou se faire rédiger les statuts par une autre personne ;l’enregistrement des statuts, du règlement intérieur et du P.V. de l’assemblée générale constitu-tive. Il se fait au Centre des services fiscaux du lieu du siège social ;l’immatriculation au Registre de Commerce ;une fois le dossier enregistré, l’inscription au Registre de Commerce est faite au Greffe du Tribunal régional du lieu du siège social du GIE.

Les fondateurs du GIE doivent déposer un original des statuts enregistrés ; un original du rè-glement intérieur enregistré (certains Greffes de Tribunaux des régions de l’intérieur du pays n’exigent pas le règlement intérieur) ; le Procès Verbal de l’assemblée générale constitutive et de nomination enregistré ; une photocopie de la pièce d’identité du Président ; et un extrait du Casier Judiciaire du Président.

L’étude financière du projet

A ce stade de la démarche, l’étude et l’élaboration du projet vous ont permis de déterminer progres-sivement les prévisions des ventes en quantités et en délais sur la base de l’étude de marché ; le prix de vente unitaire du produit et les moyens commerciaux à mettre en œuvre, qui ont été déterminés au cours de l’élaboration du plan d’action commercial ; les investissements en ressources humaines et techniques ; et les charges d’exploitation.

Objectifs de l’étude financière : l’étude et l’évaluation des composantes financières constituent une démarche itérative qui va permettre progressivement de traduire en termes financiers les diffé-rents choix arrêtés en matières de production, de commercialisation, d’approvisionnement et de ressources humaines ; de vérifier la cohérence des choix retenus par la mise en évidence d’équilibre ou de déséquilibre et notamment par la comparaison des ventes et des charges d’exploitation pré-visionnelles, des besoins financiers et des possibilités de financement ; et d’en déduire la rentabilité et la viabilité du projet, de reconsidérer au besoin les options prises et de prendre la décision finale


de montage de l’entreprise et du lancement des activités ou d’abandon du projet.

La démarche financière de l’entreprise : elle se compose de quatre grandes étapes, qui vous per-mettent de répondre aux questions suivantes.

Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer mon projet et pourrais- je les réunir ? Il va falloir dans un tableau appelé plan de financement de départ, évaluer les besoins de financement d’une part, et d’autre part, recenser et mettre en regard autant de ressources financières du-rables.L’activité que je compte mener, va t – elle générer un montant de recettes suffisant pour couvrir les charges afférentes aux moyens mis en œuvre ? C’est le compte de résultat prévisionnel qui le mettra en évidence.Les recettes encaissées par mon entreprise tout au long de l’année, vont – elles me permettre de faire face en permanence aux dépenses de la même période ? Le plan de trésorerie permettra de mettre en évidence mois par mois l’équilibre ou le déséquilibre entre les encaissements et les décaissements.La solidité financière de mon entreprise que j’ai construite grâce au financement de départ, se poursuivra t- elle au fur et à mesure du développement de mon entreprise ? Le plan de finance-ment à trois ans permettra de vérifier si effectivement la structure financière de votre entre-prise se maintien, et mieux, s’améliore malgré de nouveaux besoins durables de financement qui apparaissant dans le temps.

Pour l’établissement de ces différents tableaux, il est conseillé de confier les travaux aux experts en créations d’entreprise. Vous pourrez consulter des cabinets de conseils en management, des cabinets d’experts comptables et fiscaux et/ou des consultants individuels en gestion de projet. Cependant les organismes de financement ont des bases de données de spécialistes en montage de projet qui pourront vous appuyer dans l’analyse financière et l’élaboration du business plan.

Les différents modes de financement du projet

Pour exister, le projet a besoin de ressources financières, techniques, matérielles, humaines, de matières et de services inhérents à sa mise en œuvre. L’enjeu principal est alors de réfléchir sur le choix du mode de financement de votre projet ou d’acquisition de ces ressources. Ainsi, vous disposez d’une panoplie de mode de financement du projet parmi lesquels :

1. Le financement sur fonds propres : les ressources nécessaires pour le démarrage et la réalisa-tion de votre projet peuvent provenir de vos ressources personnelles à savoir vos économies, vos matériels, vos droits d’auteurs ou licences entre autres. Ce type d’investissement a l’avantage de sauvegarder l’indépendance financière de l’entreprise par rapport aux bailleurs et l’exonérer des pressions qui peuvent résulter des conditions de ces derniers. Cependant, ce type de financement n’est pas viable pour des projets de grande envergure dont les investissements sont en centaines de millions. C’est pourquoi dans ces cas, il est conseillé de recourir en partie à d’autres types de financements.

2. Le crédit bail ou leasing : après avoir choisi les moyens de production qui vous intéressent et votre fournisseur, vous les faites acheter par une société de crédit bail (banque par exemple). Elle en devient propriétaire et vous les donne en location pour une période déterminée. A la fin du contrat, vous avez la possibilité de restituer le bien ou de l’acquérir contre paiement d’une somme fixée lors de la signature du contrat de leasing en cas d’option d’achat. Le contrat de crédit – bail prévoit la durée, le loyer, les pénalités de sortie, le prix et l’option d’achat.


3. Le crédit fournisseur : il s’agit pour l’acquisition de biens d’équipement, de pièces détachées, de composants ou d’intrants de recourir à une demande de paiement à crédit auprès du fournisseur. Le délai de paiement peut être plus ou moins long (15 à 90 jours), vous permettant entre temps de générer du chiffre d’affaires pour commencer le remboursement. Vous pourrez en sus demander des modalités pour un paiement étalé.

4. L’emprunt : il consiste à requérir d’une institution financière ou d’un organisme d’appui la mise à disposition des sommes nécessaires à la réalisation du projet. Le financement est alors librement consenti par le bailleur à partir des conditions qu’il a défini et selon les critères d’éligibilité. La déci-sion de financement résulte d’une analyse minutieuse du business plan ou de l’étude de faisabilité.

Quoiqu’il en soit, le financement est souvent assorti d’un remboursement mensuel échelonné avec un différé qui peut varier entre un mois et plusieurs années suivant l’importance du projet à un taux d’intérêt annuel qui ne peut excéder 18%. Il est rare que le bailleur prenne le risque du fi-nancement à 100% et vous demandera selon le cas soit un apport personnel (entre 10 à 30%), soit de rechercher d’autres partenaires susceptibles de vous renforcer dans la mise en œuvre du projet ou tout simplement des garanties.

Les autres modes de financement : votre projet peut aussi bénéficier d’autres types d’appuis propo-sés par des structures spécialisées. Ces appuis peuvent prendre diverses formes :

l’appui financier : c’est la mise à disposition de fonds pour le financement partiel ou total de votre projet. Ces financements sont octroyés par les institutions financières et les organisations d’appui au développement. Le montant du crédit, les modalités de remboursement, le taux d’intérêt, les différés de paiement, le type d’activité ou de cible visé dépendent des politiques de chaque bailleur. C’est pourquoi, l’entrepreneure doit s’informer en amont sur les bailleurs potentiels en priorisant ceux qui sont spécialisés dans son domaine d’activité, et pour lesquels elle est éligible. Il sera présenté ci-dessous quelques références pour obtenir l’information sur ces sources de financement ;

l’appui technique : il s’agit de mettre à la disposition de l’entrepreneure les ressources matéri-elles et intellectuelles lui permettant de mettre en œuvre son projet. Ainsi les structures d’appui technique peuvent financer partiellement vos frais d’étude, de prospection, de formation, la recherche de partenaires commerciaux. Elles peuvent aussi vous appuyer pour faciliter les dé-marches administratives pour la constitution de votre entreprise, vous accompagner pour que vous bénéficiiez d’avantages fiscaux ou de subventions, aussi vous permettent elles de maîtriser les procès techniques ou accéder à des labels de qualité inhérents souvent à l’exportation.

Conseils pratiques pour la gestion de votre crédit

Pourquoi parler du crédit ? Dans la vie de tous les jours, nous sommes appelés à recourir au crédit. Il nous permet de compléter notre dépense quotidienne (crédit avec le voisin ou le boutiquier), de payer la formation de notre enfant, de construire une maison, de financer notre micro-entreprise, etc. Il nous donne la possibilité d’acquérir des biens et services, que nos revenus propres ne nous permettent pas d’obtenir dans l’immédiat.Il participe au bon fonctionnement économique de la société et à la réalisation des ambitions personnelles. Mais pour que le système de crédit se passe bien, il faut un minimum de règles pour l’ensemble des acteurs : Banques commerciales, Systèmes Financés Décentralisés, intermédiaires et consommateurs, en fonction de leurs responsabilités respectives. Ces règles sont en grande partie élaborées par les pouvoirs publics via les banques centrales.


Le rôle du crédit : actuellement, en Afrique, de plus en plus de personnes ont recours au crédit pour financer des projets personnels, grâce notamment au développement des institutions financières de proximité, comme les mutuelles d’épargne et de crédit. Aujourd’hui des dizaines de millions de personnes satisfont certains besoins de consommations grâce au crédit, démarrent une ac-tivité économique, ou tout simplement de sortent de la précarité grâce à un prêt reçu. C’est-à-dire l’importance que le crédit peut jouer dans la vie de tous les jours.En tant que client actuel ou futur d’une structure financière, le crédit peut vous être très utile. Cela dépendra de l’utilisation que vous allez en faire.Selon la forme qu’il va prendre, il vous permettra soit de gérer votre budget de manière plus sou-ple (on peut penser par exemple aux besoins d’argent ponctuels liés à des événements comme un baptême, un mariage), soit d’acheter sans payer dans l’immédiat (qu’il s’agisse d’un bien comme un réfrigérateur, un meuble, une voiture, ou d’un service).Sans le crédit, dans le premier cas, vous pourriez être confronté à des problèmes mensuels de trésorerie, tandis que dans le second vous vous verriez obligé d’épargner l’intégralité du montant nécessaire à vos projets avant de les réaliser... au risque de devoir parfois y renoncer !« Attention ! S’engager dans un crédit doit être un acte réfléchi et mieux vaut éviter si vous n’êtes pas sûr de pouvoir rembourser, a fortiori si vous avez déjà des retards de paiement ou une capacité financière trop faible (budget déficitaire) ».

Pourquoi recourir au crédit ? Vous voulez trouver l’argent nécessaire pour financer vos projets ? Commencez à comptabiliser l’argent que vous avez mis à côté, vous pourrez ainsi envisager d’avoir recours au crédit. La décision de prendre l’argent d’autrui, que ce soit une personne que vous connaissez ou une institution qui donne du crédit, obéit à des besoins différents, comme la constitution d’un Fonds de roulement, la réalisation d’investissements productifs, l’amélioration de votre cadre de vie : la nécessité de faire face à un événement ou la constitution d’une réserve d’argent disponible.

Préalables à la demande d’un crédit ? Il faut identifier les besoins réels de financement, résoudre les problèmes non financiers et calculer votre capacité de remboursement.

Comment gérer les dettes ? C’est mieux gérer vos dettes pour assurer la pérennité de votre activité ; de plus, il faut savoir planifier, déterminer si vous avez besoin d’un crédit à court terme ou long terme et baser vos nouveaux emprunts sur vos besoins actuels.

Quelles astuces pour accroître vos chances d’obtenir un prêt ?Rédiger un bon plan d’affairePrévoir un apport personnelPrévoir de louer plutôt que d’acquérirPrésenter un historique financier rassurantS’adresser aux petits établissements financiers

Outils de suivi du crédit : pour faciliter vos relations avec votre institution financière, établissez-vous même un système de remboursement de vos dettes. Chaque institution selon ses critères de crédit (taux d’intérêt) va établir un tableau de remboursement pour suivre votre crédit. Demandez qu’une copie vous soit remise. Des erreurs sont toujours possibles. Beaucoup de personnes se plaignent à tord ou à raison de se faire voler par leur banque.


CHAPITRE VIIFormation sur le foncier


Information sur la formation


DATE 24 -25 Avril 2015.

FORMATEUR Babacar Diop

PERSONNES CIBLES Responsables de MER actives dans la vallée du fleuve Sénégal.

OBJECTIFS Renforcer les compétences des entrepreneurs en matière de gouvernance foncière.

Dispositif juridique

Les principaux textes de la gouvernance foncière au Sénégal

Le domaine de l’Etat (loi 76-66 du 2 juillet 1976) :le domaine public de l’Etat est constitué des biens, qui en raison de leur nature et de leur des-tination ne sont pas susceptibles d’appropriation privée. C’est la partie du patrimoine des col-lectivités publiques qui soit parce qu’elle est laissée à la disposition du public, soit parce qu’elle est affectée à un service public avec un aménagement spécial. Le domaine public est soumis à un régime juridique et contentieux de droit administratif ;le domaine privé de l’Etat est constitué des terres immatriculées à son nom. Il s’agit des immeu-bles nécessaires au fonctionnement des services de l’Etat, des immeubles bâtis et des terrains susceptibles d’être attribués à des particuliers sous forme d’autorisation d’occuper, de baux ordinaires ou emphytéotiques, de concessions de droit de superficie et même de ventes. Son régime juridique obéit en principe au droit privé.

Le domaine privé des particuliers (loi du 30 mars 2011) régit le système de l’immatriculation des terres et des livres fonciers. Ce régime a pour but d’organiser la propriété foncière en assurant aux titulaires la garantie des droits réels qu’ils possèdent sur les immeubles et en leur délivrant un titre foncier définitif ; de soumettre ces terres sont au régime de la propriété foncière privée ; et de consacrer la propriété et les droits réels par l’inscription au livre foncier en permettant notamment de faciliter les transactions et d’assurer la sécurité du crédit.

Le domaine national (loi 64-46 du 17 juin 1964) définit, dans son article 1er, les terres du DN comme étant « des terres non classées dans le domaine public, non immatriculées et dont la pro-priété n’a pas été transcrite à la conservation des hypothèques, à la date d’entrée en vigueur de la loi ». La quasi-totalité des terres comprises dans les CR relèvent du domaine national et par conséquent de la compétence du conseil rural. Le zonage du DN est décliné en 4 catégories, en fonction de la destination (urbaine, classée, terroir et pionnière). Caractéristiques de la loi sur domaine national :

abrogation des règles coutumières (lamane) ; décentralisation de la gouvernance foncière ; in-terdiction des transactions foncières ; droit d’usage assorti d’une obligation de mise en valeur au profit exclusivement des résidents de la communauté rurale ; gratuité des terres du DN ; affectation en fonction de la capacité des bénéficiaires d’assurer directement ou avec l’aide de leur famille la MV ; possibilité d’immatriculation des terres du DN par l’Etat ; transmissibilité successorale des terres pas automatique ; affectation pour une durée indéterminée;

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toutefois, la désaffectation peut être prononcée dans les cas suivants :à la demande de l’affectataire ; mauvais entretien des terres ; insuffisance ou absence de mise en valeur ; inob-servation répétée des règles fixées en matière d’utilisation des terres ; cessation d’exploitation personnelle ou avec l’aide de la famille ; intérêt général exigeant que les terres aient une autre affectation ; etc.

Autres textes connexes et leurs principes de base en matière foncière

Constitution de 2001 : l’innovation est portée par l’article 15, qui reconnaît de manière explicite les droits des femmes notamment ceux liés à l’accès aux terres : « Le droit de propriété est garanti par la présente Constitution. Il ne peut y être porté atteinte que dans le cas de nécessité publique légalement constatée, sous réserve d’une juste et préalable indemnité. L’homme et la femme ont également le droit d’accéder à la possession et à la propriété de la terre dans les conditions déter-minées par la loi ».

Textes de la décentralisation : loi 96-06 portant Code des Collectivités Locales et Loi n° 96-07 du 22 mars 1996 portant transfert de compétences aux régions, aux communes et aux communautés rurales.

Réglementation pastorale disparate : régime défini dans des textes différents, c’est-à-dire la loi de 1964 relatif aux zones de terroir (la zone de terroir est réservée à l’habitat rural, à l’agriculture et à l’élevage) ; l’arrêté n°5180 du 13 mai 1985 portant tarification de l’eau des forages pastoraux ; le décret n° 80-268 du 10 Mars 1980, qui organise les parcours du bétail et les conditions d’utilisation des pâturages. En outre plusieurs autres textes connexes s’intéressent à la problématique, comme le code forestier, le code de l’eau et le code des collectivités locales.

Rôles et responsabilités des principaux acteurs locaux

Conseil rural : organe délibérant composé de personnes élues au suffrage universel pour une durée de cinq ans; compétent notamment en matière foncière. Autrement dit, les décisions foncières sont collégiales. Ce régime représentatif est une forme indirecte de participation des citoyens à la prise de décision (Article 202 CCL).Sous préfet : représentant de l’Etat auprès des CR. (Article 361 CCL). Il veille à la sauvegarde des intérêts nationaux, au respect des lois et de l’ordre public (Il peut en cas de conflit ou risque de con-flit suspendre l’exploitation d’une terre). Il exerce le contrôle de légalité. Il veille en outre à l’exercice régulier, par les CR de leurs compétences.CADL : service technique le plus proche et le plus sollicité par le Conseil rural. Il apporte aux CR un appui technique diversifié (appui à la préparation des délibérations, gestion des terres, gestion des conflits, participation aux travaux des commissions techniques notamment de la commission domaniale, appui à l’installation des affectataires, etc.).Chef de village : représentant de l’Etat à l’échelon le plus bas. Membre de droit de la Commission domaniale du conseil rural. Le CV participe à toutes les actions de développement économique, social, culturel, sanitaire et de protection de l’environnement. Il veille à l’application des délibéra-tions du conseil rural et à l’application des mesures prises par le représentant de l’Etat en vue d’assurer le bon ordre. Le CV est un élément central dans le dispositif de prévention et de résolu-tion des conflits fonciers.Service des Eaux et forêts : appui à la mise en valeur des zones forestières.Services fiscaux : domaines, impôts, conservation foncière, cadastre, etc.Société civile locale : élargissement de l’approche participative et renforcement du contrôle citoyen sur la gouvernance foncière.

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Autorités coutumières : prévention/résolution des conflits.

Outils de gestion participative et de contrôle citoyen du foncier rural

Outils de veille et d’alerte/interpellation :commission domaniale élargie : transparence, étude des questions des questions foncières, in-struction des litiges en matière domaniale, obligation de rendre compte au CR pour décision (Article 229 CCL) ;cadres de concertation : CVD, CIVD, Comité villageois, etc. ; plan d’occupation et d’affectation des sols (POAS) ;comité technique de sécurisation foncière/CLD : appui et éclairages techniques au conseil rural élargi à la société civile ;participer à la conception des politiques publiques locales: adresser des propositions et sugges-tions au PCR ;jouir du droit à l’information, assurer la traçabilité et le suivi des actes de gestion foncière: par-ticipation aux séances du conseil rural, consultation des registres et autres documents, copie des documents administratifs et financiers, moyens de recours, etc. ;procédure foncière inclusive (étape1 : enquête contradictoire ; étap2 : réunion élargie ; étap3 : élaboration démocratique du cahier des charges ; étap4 : suivi pop.).

Exercice d’action de justice par le citoyen : tout contribuable inscrit au rôle de la CR a le droit d’exercer, tant en demandant qu’en défendant, à ses frais et risques, avec l’autorisation du SP, les actions qu’il croit appartenir à la collectivité locale et que celle-ci, préalablement appelée à en délibérer, a refusé ou négliger d’exercer (Article 294 CCL).Le contribuable adresse au SP un mémoire détaillé. Le SP transmet immédiatement ce mémoire au PCR, en l’invitant à le soumettre à son conseil, spécialement convoqué à cet effet dans un délai de 2 mois, le délai de convocation peut être abrégé. Dans le cas où le conseil refuse d’agir en justice, le SP peut autoriser le demandeur à s’y substituer.

Autres moyens de recours du citoyen :avant la délibération (pendant la phase d’enquête foncière) ;pendant la séance de délibération (assistance à la séance de délibération) ;après la délibération et avant l’approbation du sous préfet (recours gracieux devant le SP) ;après la délibération et après approbation du sous préfet (recours juridictionnel)en outre, lorsque le PCR refuse ou néglige d’accomplir un acte prescrit par la loi ou les règle-ments ou qui s’impose dans l’intérêt de la CR, chaque citoyen peut saisir le Ministre chargé des Collectivités locales par voie hiérarchique. Le Ministre peut y faire procéder d’office (mise en œuvre du pouvoir de substitution) (article 216 CCL) ; caractère public des séances du conseil rural (Article 225 CCL) accès au conseil rural des personnes ressources que le conseil désire inviter et entendre (Article 227 CCL) ;information et communication des citoyens : communication des documents (Article 3 CCL) ; affichage des comptes rendus de réunion (Article 226 CCL) ; traçabilité/accessibilité de l’information foncière : mise en place de registre foncier (art.18 et 21 décret 72/1288) ; a instituer: Manuel de procédures foncières/Code de bonne gouvernance foncière.

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Actes posés par l’Etat dans le processus

1996 : PAF2002 : lancement élaboration LOA (CR confinés aux terres exploitations familiales ; possibilité de vente par le PR de terre agrobusiness)2004 : LOASP2004 : GT/foncier2005 (janvier) : Discours du PR (rentrée solennelle des CT)2005 : CNRDT2010 : Commission ad hoc de la DGID2010 (juin) : Recommandations CPI : structure chargée de l’aménagement foncier et de l’équipement rural; création de ZII au nom de l’Etat2011 (novembre) : création d’un Comité technique Chargé de l’AF et de l’ER (formuler une ré forme, évaluation de la législation foncière etc.)2012 (octobre) : Nouvelle CNRF (adoptée en conseil des Ministres)

Les enjeux de la réforme foncière

Sécurisation foncièreGenre et foncierStabilité socialeDécentralisation de la gestion foncièrePrincipe de subsidiaritéContrôle rigoureux de l’EtatLutte contre le chômage des jeunesPlace des exploitations familiales et de l’agrobusiness, etc.Défis de la participation des acteurs de la société civile au processus de réforme du foncier au Sénégal « Réforme légitime » au lieu de « Réforme technocrate ».

La gouvernance foncière est un des fondamentaux du développement socio-économique, sous réserve d’un plaidoyer pour une utilisation efficace des moyens et outils de participation et de contrôle citoyen.

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Conclusion

Le PAMIR, avec son Centre d’appui CAPER, est un projet ambitieux, qui présente des caractéris-tiques fortement innovantes. En effet, l’action proposée vise à contribuer à la professionnalisation des micro-entreprises rurales actives dans la vallée du fleuve Sénégal. Ce procès doit passer par l’appui de qualité aux paysans dans la réalisation et la gestion des activités agricoles.

Ce que l’ASESCAW, accompagnée par la CISV, est en train de faire aujourd’hui avec le CAPER, c’est de rassembler les bonnes pratiques et les expériences liées à l’entreprenariat rural et fournir aux micro-entreprises rurales de la Vallée des services au niveau de l’organisation du travail, de la gestion formelle de l’entreprise, de la gestion des biens et des activités, etc., en permettant aux pay-sans de dépasser les principaux problèmes auxquels ils sont confrontés et de professionnaliser leur activité afin de mieux prendre part au marché. Dans ce cadre, la formation technique représente un aspect très important dans la vie d’une MER et des entrepreneurs : c’est une bonne formation, qui permet à l’entreprise de faire passer au niveau supérieur.

Aux promotrices / promoteurs des Micro Entreprises Rurales, exploitations familiales de la Vallée du fleuve Sénégal, protagonistes de l’économie réelle du Pays.

Merci de votre participation aux initiatives du projet PAMIR, cette guide a été conçue pour vous et pour d’autres MER que nous rencontrerons dans le futur.

L’engagement de ASESCAW et CISV visera à élargir et renforcer votre système socioéconomique territorial, sur la base des caractéristiques propres aux entreprises et aux spin-off des organisa-tions paysannes que nous reconnaissons comme porteurs des valeurs de résilience, adaptation, réciprocité et mutualisme dans le système économique de référence.


Programme d’appui au Micro-Entreprise Rural dans la Vallée du Fleuve Sénégal PAMIR

MAECI-AID 010144 - Projet reçu par les ONG CISV et ASESCAW co-financé du DGCS du Ministère des Affaires Étrangers et de la Coopération Internationale Italienne

Guida di riferimento per lo sviluppo di micro imprese rurali

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