Guardando oltre: innovare, avvicinare, semplificare

n. 3 - 2014 Anno XXXII - Nuova serie

La rivista ABI di marketing e comunicazione in banca

Bim

estrale - Anno XXXII - Nuova serie n. 3 m

aggio-giugno 2014 - Poste Italiane S.p.A. -

Sped

izione in Abbonam

ento Postale - D.L. 35

3/20

03 (conv. in L. 27

/02/20

04 n. 46

) art. 1 comma 1, DCB Roma - Contien

e IP

Le linee guida ABI sull’adeguatezza

L’approccio “Esteso”

Diventare una “Everydaybank” attraverso unastrategia digitale: il caso mBank

Nasce Orizzonti.tv: differentemente educational

Guardando oltre: innovare, avvicinare, semplificare

00_Cover 23/06/14 11:27 Pagina 2

L

3·2014

Flavio Padovan Bancaforte

La relazione banca – cliente sta evolvendo rapidamente sotto la spinta di una digitaliz-

zazione sempre più pervasiva che ha cambiato bisogni e modalità di fruizione dei servizi.

Internet e mobile banking, così come self-service evoluti, call center e social media, sono

ormai diventati canali abituali per i clienti delle banche italiane. Al tempo stesso lo spor-

tello rimane un riferimento importante accanto alla consulenza e al rapporto personale,

anche se disponibili online o da remoto. Se ne è parlato a Dimensione Cliente 2014, il

più grande evento italiano sul retail banking, dove oltre 50 relatori hanno analizzato i

trend in atto per capire non solo quanto le banche italiane siano già multicanale e mul-

tiservizi, ma anche quali ulteriori trasformazioni sono all’orizzonte. Numerosi gli spunti

emersi nelle nove sessioni del convegno. Di seguito riportiamo i contributi di consulenti

e aziende che lavorano con le banche fornendo servizi in ambito retail.

Everyday Bank è il modello proposto da Accenture alle banche retail per ingaggiare e fi-

delizzare i propri clienti. Gli istituti devono influire in maniera più decisa sui momenti della

verità nel rapporto con il cliente e creare concrete interazioni di esperienza, affiancando il

cliente in tutti i suoi progetti di vita - fi-

nanziari e non finanziari - utilizzando si-

nergicamente i tre differenti ruoli della

banca: la banca come possessore delle in-

formazioni sui propri clienti per fornire la

vendita di servizi di consulenza; la banca

come player importante nella vita quoti-

diana del cliente e, per questo, punto di

incontro tra domanda e offerta; la banca

come facilitatore del processo di acquisto

(on line e off line) per fornire un accesso

più facile a servizi basici come trasporti o

spese quotidiane. L’obiettivo è quello di

ampliare l’offerta accompagnandola ad

una customer experience distintiva inse-

L’articoloapprofondiscetendenze, propostee novità emersenelle relazioni delleaziende sponsordell’edizione 2014 di DimensioneCliente, il convegnoannuale dell’ABIsulla relazionebanca-cliente.

26

fig. 1

Un nuovo modello di banca: mBank

Fonte: Accenture

Strategia di marketing digitale per posizionare la nuova mBank

POSIZIONAMENTOOnline buzzwords, fughe controllatedi notizie, video su Youtube, Facebook, blog

BRANDINGBlog, siti finanziari, stampa (pubblicità limi-tata), stampa (articoli dedicati), partecipazioniagli award, campagne TV limitate

STRATEGIADIGITALE

Countdown sul sito pubblico: oltre 200.000clienti acquisiti in soli 3 mesi dal lancio

Guardando oltre: innovare, avvicinare,

semplificare

06_Padovan_Layout 1 23/06/14 11:36 Pagina 26

3·2014 27

rita in una strategia digitale. Un esempio concreto di successo di Everyday Bank è la polacca

mBank, che tra il 2012 e il 2013 si è trasformata in banca digitale full service (cfr. figura 1)

attraverso una serie di innovazioni tra cui un ecosistema che mette in relazione i clienti re-

tail della banca con quelli corporate e small

business, una combinazione efficace di com-

ponente tecnologica e umana mediante la

gestione da remoto.

Intelligenze artificiali evolute al servizio del

cliente. È questa la nuova frontiera tecnolo-

gica che investirà la banca retail secondo

IBM Italia. Watson, il sistema cognitivo di

IBM, è già operativo in una banca di Singa-

pore a supporto del gestore private e af-

fluent nell’area della consulenza per gli

investimenti. A breve, però, sarà disponibile

anche sui canali diretti, aggiungendo intel-

ligenza e abilitando un’interazione evoluta

con la clientela, anche in modalità self-ser-

vice. Le macchine cognitive hanno, infatti, la

capacità di comprendere il linguaggio natu-

rale fornendo risposte sulla base di enormi

banche dati. Inoltre, possiedono la funzione di apprendimento e migliorano attraverso

l’esperienza. Infine, spiegano il proprio percorso di ragionamento motivando le scelte in-

traprese. Tra i prossimi ambiti di applicazione di Watson nel settore bancario, anche l’ana-

lisi finanziaria di mercato, la consulenza sulla compliance e il risk management (figura 2).

Analytics come chiave per valorizzare gli ingenti investimenti che le banche stanno fa-

cendo in tema di big data, Crm e presidio dei canali digitali e social. Questa è la strada

indicata da SAS per creare valore nella relazione con il cliente attraverso un uso efficace

della leva tecnologica. Ancora oggi solo il 12% delle aziende impiegano l’asset di infor-

mazioni a loro disposizione come mezzo di cambiamento strategico. Un patrimonio sot-

toutilizzato, che deve essere trasformato in conoscenza e monetizzato offrendo servizi

non solo tradizionali, ma anche a valore aggiunto che coinvolgano merchant e aziende

esterne al settore bancario. I dati presentati dimostrano che sono state comprese le po-

tenzialità degli analytics per migliorare l’efficacia delle strategie sul cliente, ma ci sono

ampi spazi di crescita. Infatti, il 27% delle banche prevede di investire in analisi su dati

non strutturati per migliorare la profilazione del cliente (figura 3), il 20% utilizza social

media tools e il 35% prevede di adottarli per affinare la comprensione delle relazioni,

il 45% ha customer-facing mobile app live o pilot per costruire l’interazione e il 40%

delle grandi aziende ha internamente centri di competenza sugli analytics.

La domanda del consumatore oggi naviga tra i diversi touchpoint, dal social alla chat, al

mondo fisico (filiale, ATM, call center), disegnando un percorso che i modelli tradizionali

di Crm non riescono a governare efficacemente. L’utente ha aspettative molto alte e

fig. 2

La consulenza la fa Watson

Fonte: IBM

Le macchine cognitive trasformeranno il modo in cui operano le istituzioni finanziarie

I clienti ricevono informa-zioni sempre più personaliz-zate per raggiungere i propri obiettivi. Miglioranoquindi customer experience, fidelizzazione e attrazione di capitali.

Consulenti e analisti delmondo finanziario traggonovalore da ogni nuova informativa, migliorando gli insight finanziari. La consulenza viene resa disponibile in maniera proattiva.

La gestione automatizzatadel rischio limita le esposi-zioni e abilita nuovi investimenti. Casi e transa-zioni vengono esaminati secondo le normative e l’approvazione viene valutata in tempo reale.

Client Experience Gestione finanziaria Rischio e compliance

fig. 3

Gli analytics fanno bene alla relazione

Fonte: IDC 2013

customerAnalytics per... conoscere il cliente!

27%1. Ciclo di vita del cliente2. Multibancarizzazione

3. Brand Reputation


28 3·2014

chiede alle banche la stessa esperienza digitale a cui è abituato da altre aziende leader

nella vendita online di prodotti e servizi, in grado di rispondergli in un tempo medio di

2 secondi. Per riuscire a seguire il cliente nel suo customer journey può essere quindi utile

guardare all’approccio adottato da altre

industrie che hanno sviluppato un mo-

dello di gestione del cliente basato su pro-

cessi e applicazioni in grado di dialogare

attraverso tutti i touchpoint fisici e digitali

costruiti intorno a una struttura dati cen-

tralizzata. Secondo Reply, per conquistare

l’engagement del cliente le banche pos-

sono partire dal mobile, che va conside-

rato come un integratore di canali che

interagisce con tutti i touchpoint bancari

(figura 4), oltre a georeferenziare la posi-

zione degli individui e generare nuove

esperienze per il cliente con tecnologie di

prossimità. L’ulteriore obiettivo sarà arric-

chire l’offerta wallet, non solo come

virtualizzazione della carta, ma con fun-

zionalità e servizi evoluti di benvenuto,

dialogo, assistenza e peer-to-peer.

Cresce la fiducia dei clienti nei confronti

delle banche. I due fattori che, secondo l’indagine condotta a livello mondiale da Ernst

& Young, hanno determinato questo risultato sono la maggiore solidità delle aziende di

credito e la customer experience. Quest’ultima è anche la leva che guida la mobilità dei

clienti da una banca all’altra. Per soddisfare una clientela sempre più varia, esigente, at-

tenta alla convenienza e alla personalizzazione, si definiranno tre nuovi paradigmi di

banca. Innanzitutto un modello cliente-centrico, organizzato su un principio modulare

che permetta di costruire una experience bancaria diversa per ogni segmento di clientela

mantenendo unificati i processi e i sistemi di gestione; poi un modello di fornitura di ser-

vizi bancari a società terze che rappresentano il front-end con i clienti attraverso app o

piattaforme web; infine, un modello ibrido basato su innovazione e partnership che per-

metta di intercettare i target di clientela che attualmente le banche non riescono ancora

a raggiungere (figura 5).

Sono cinque i modelli di filiale del prossimo futuro che lo studio di PwC – Il percorso di

evoluzione della filiale: spunti di riflessione per la transizione in Italia – ha individuato

per andare incontro ai nuovi bisogni e alle nuove abitudini dei diversi segmenti di clien-

tela. Si parte da una filiale automatica, fai da te, tecnologica e prevalentemente opera-

tiva. Secondo modello è la filiale light, con una gamma di servizi leggermente più ampia

e il supporto del personale per operazioni semplici. C’è poi la filiale specializzata per

una clientela che necessita un’offerta dedicata e focalizzata su prodotti a elevato valore

aggiunto. La filiale full service continua a esistere per gli utenti che cercano una rela-

fig. 4

Verso l'engagement banking

Fonte: Reply

Cosa possiamo fare subito? Mobile engagement

Il mobile non è un canale: è per sua natura un integratore di canaliIl mobile si adatta molto bene a supportare una strategia di customer engagement:• integrandosi con tutti i touchpoints del cliente• supportando i principali processi aziendali• accedendo alle informazioni del cliente e mostrandole in modalità personalizzata e context-aware

fig. 5

Customer experience, fattore chiave per la mobilità

Fonte: Ernst & Young

Le decisioni di oggi saranno fondamentaliper la sostenibilità della banca di domani

Innovare il modello di servizio e di busi-ness partendo dal presidio della CustomerExperience

Risolvere i problemi dei clienti

Consigliare i clienti e diventare il loropunto di riferimento

Rivoluzionare l’idea di banca

Touchpoint bancari Touchpoint esterni

Mobile wallet

Tradizionali Nuovi Retailers

Smartposter

Basati sulla localizzazione


zione diretta, personalizzata e consulen-

ziale e vogliono scegliere tra tutti i prodotti

e servizi della banca. Infine il modello più

evoluto – il flaghship store – che propone

una customer experience unica per una

clientela prospect, sofisticata e affascinata

dalle soluzioni tecnologiche più innovative.

I diversi modelli di filiale devono natural-

mente essere sempre adattati alla singola

realtà bancaria sulla base del target di clien-

tela servita e della localizzazione geogra-

fica, così come il giusto mix di filiali deve

bilanciare i bisogni della clientela con i costi

implementativi e operativi di ciascun mo-

dello (figura 6).

Per la propria strategia web, Poste Italiane

si è da tempo orientata verso scelte di campo precise, richieste dalla complessità del pro-

prio modello di business e dettate dal proposito di integrazione dei canali fisici e digitali

e dei processi. Per rafforzare il posizionamento sul web sono stati sviluppati, a fianco del

sito istituzionale, portali verticali su target e prodotti (figura 7) ovvero portali rivolti ai

professionisti o alle Pmi e, ancora, dedicati alla carta prepagata e all’offerta dei sevizi fi-

nanziari on line. Inoltre, a ogni canale social è stata affidata una diversa funzione: Pin-

terest e YouTube per veicolare contenuti, Facebook per creare una bacheca di

comunicazione, e Twitter per dialogare con il cliente e fare social customer caring. Tra le

esperienze di digital marketing più interessanti che passano dal semplice advertising al

call to action dell’utente, c’è Postepay crowd, iniziativa di crowdfunding tra i titolari di

conti Postepay, con cofinanziamento di Poste per i progetti

che raggiungono il 50% del budget.

Finanziare start-up innovative. È questo l’obiettivo del-

l’equity crowdfunding, lo strumento di raccolta di capitale

di rischio, anche tramite piccole somme versate dal pub-

blico tramite internet, a supporto di un progetto di cui l’in-

vestitore ottiene una partecipazione nel capitale. Ma

secondo StarsUp, primo portale online autorizzato dalla

Consob a svolgere questa attività, la diffusione dell’equity

crowdfunding avrà ricadute che vanno ben oltre. Contri-

buirà a rilanciare lo sviluppo e l’occupazione e favorirà un

profondo cambiamento culturale. E ancora: democratizza-

zione dell’economia, crescita basata sull’innovazione, va-

lorizzazione delle migliori idee e del merito, evoluzione

delle family company a micropublic company, sviluppo di

mercati finanziari minori. L’Italia sul crowdfunding è al-

l’avanguardia: il nostro è stato il primo paese al mondo a

3·2014 29

fig. 6

I cinque modelli per la filiale del futuro

Fonte: PwC

Filiale automatica

Clientela servita

• Fai da te,tecnologica• Retail e SmallBusiness

• Valorizzal’assistenza che il perso-nale offre alla clientelaper realizzaresemplici opera-zioni in moda-lità self service• Retail e SmallBusiness

• Necessita di un’offertadedicata

• Desiderosa diuna relazionepersonalizzata• Prevalente-mente Retail e SmallBusiness

• Prospect, sofisticata, affascinatadalla tecnologia

Filiale light

Filiale specializzata

Filiale full-service

Flagshipstore

fig. 7

Il posizionamento sul web per valorizzare la base clienti

Fonte: Poste Italiane

Poste.itPrivati/istituzionale

VERTICALI SUL TARGET VERTICALI SUL PRODOTTO

Postepay.itNavigazione per

prodotto focalizzata sulla gamma delle carte Postepay

BancoPostaClick.itNavigazione per prodotto focaliz-zata sul conto BancoPostaClick

Poste ImpresaProfessionisti e PMI, nav. per target

BancoPostaonline.itCorrentisti Privati/Accesso all’aria riservata

MyPostePrivati/Accesso all’aria riservata

Mercato Prodotto


30 3·2014

dotarsi di una normativa organica in questa materia e, per

la centralità che le riconoscono le disposizioni approvate,

le banche possono essere il motore di questa innovazione,

con molteplici ruoli e modelli operativi: gestore di diritto

di una piattaforma, partner finanziario di gestori autoriz-

zati, partner di sistema con più banche e più piattaforme

o in logica di cogestione attiva con privati (figura 8).

Nonostante il 2013 sia stato l’ottavo anno di caduta del

reddito disponibile e il secondo di intensa flessione dei

prezzi immobiliari, l‘Italia rimane nelle prime posizioni a

livello internazionale per valore della ricchezza netta pro

capite. Il patrimonio delle famiglie italiane per 2/3 dete-

nuto in attività reali, è costituito da una pluralità di asset,

alcuni dei quali un tempo erano considerati “stabili e si-

curi”, ma ora non più. In questo scenario in costante e ra-

pido mutamento cambiano anche i bisogni finanziari. Di

qui la necessità di offrire una consulenza

caratterizzata da un approccio nuovo, il

cosiddetto Life Cycle Advisory. La sfida per

gli operatori, secondo Prometeia, è quella

di dotarsi di competenze, metodologie,

processi e tecnologie in grado di cogliere

e gestire proattivamente questa struttura

più articolata di bisogni in un’ottica tra-

sversale e olistica, per soddisfare diverse

prospettive e esigenze (figura 9).

Come coinvolgere il cliente affluent? E

quali sono le sue aspettative nei confronti della banca? Per rispondere a queste do-

mande, Doxametrics e Duepuntozero Research ha condotto un’indagine per ABI che si

è concentrata su un campione di 1200 italiani, tra i 25 e i 64 anni, caratterizzati da un

rapporto evoluto con internet e la multi-

canalità. Una clientela smart, con un alto

profilo finanziario e con un livello elevato

di conoscenza e di uso degli strumenti di-

gitali e dei device. Alla banca questi clienti

chiedono assistenza e un rapporto conti-

nuativo nel tempo e non limitato alla ven-

dita del prodotto. La quasi totalità del

campione, 8 clienti su 10, preferisce infatti

basare le proprie decisioni sulla relazione

con l’esperto o il promotore, indipenden-

temente dalla propria competenza finan-

ziaria. Solamente il 17% di questo gruppo

fig. 9

Life Cycle Advisory partendo da un nuovo modello di bisogni

Fonte: Prometeia

Una visione olistica del patrimonio delle famiglie determina implicitamente la necessità di analizzare e gestire una struttura più articolata di bisogni

Tutela del patrimonio e del tenore

di vita

Gestione delle esigenze

correnti/ordinarie

Ottimizzazionedelle scelte

di allocazionedel patrimonio

Accumulo di capitale/

generazionerendite nel LT

Efficiente preparazione al passaggio

generazionale

fig. 8

Equity crowdfunding: banche motore dell’innovazione

Fonte: StarsUp

Per il ruolo che gli riconosce la normativa, di garante del mercato e/o di operatore “già autorizzato”, la banca è motore dell’operazione

È inoltre ipotizzabile lo sviluppo di prodotti ad hoc per gli emittenti

Gestore “di diritto”di una piattaforma

Partner finanziario di una piattaforma “autorizzata”

Partner “a sistema” con una o più banche e una o più piattaforme autorizzate

“Co-gestione attiva” con un gestore autorizzato

(“white label”)

Possibili modelli operativi

fig. 10

Affluent: un cliente tra autonomia, bisogni di relazione e servizi evoluti

Fonte: Doxametrics e Duepuntozero ResearchBase: affluent (322 casi)

In famiglia gestiscono gli investimenti da soli: 79%

17%Mi affido al consigliodell’esperto dellabanca/promotore

38%Voglio delle proposte di inve-stimento da partedell’esperto dellabanca/promotore

28%Ho un mio precisoorientamento sul tipodi investimento madesidero sentire cosane pensa l’espertodella banca/promotore

17%Voglio una vetrinadelle diverse soluzioni di investi-mento e sono auto-nomo nelle scelte

Quale fra i seguenti atteggiamenti ritieni più vicino al tuo modo di agire quando devi fare delle scelte sui tuoi investimenti?% rispondenti

Protezione/sicurezza

Riserva/liquidità

Passaggio generazionaleCrescita Previdenza


313·2014

di clienti vuole, invece, che la banca gli

offra una vetrina di soluzioni di investi-

mento tra cui scegliere autonomamente

(figura 10). Dunque i clienti affluent, pur

avendo un rapporto evoluto e quotidiano

con multicanalità e piattaforme digitali,

continuano a ritenere centrale nella loro

relazione con la banca, l’interazione con la

persona, sul web così come in filiale.

Il pricing è centrale per una gestione evo-

luta della customer experience da parte

delle banche. Secondo CapGemini, in uno

scenario di maturità digitale, la multicana-

lità da sola non è più sufficiente per distin-

guersi, ma è necessario applicare appositi modelli e

strategie di pricing dinamico, al fine di generare valore

per la banca e per il cliente. Non solo l’offerta del pro-

dotto, ma anche il prezzo può essere su misura, adattan-

dolo alle caratteristiche del consumatore e variandolo

durante l’intero ciclo della relazione con il cliente. In que-

st’ottica è necessario definire: una chiara regia del pricing

con un allineamento tra prezzo, offerta commerciale e

esigenze della clientela; un’accurata profilazione dei

clienti in termini commerciali, di compliance e di operati-

vità; un monitoraggio continuo del prezzo e delle perfor-

mance anche in relazione ai mutamenti del mercato

(figura 11).

PRB da anni sostiene e promuove l’approccio olistico che

mira a realizzare un sistema dove tutti gli elementi sono

collegati tra loro in perfetta armonia ed equilibrio. Nel

mondo bancario l’olismo si traduce concre-

tamente in consulenza affidabile, collabo-

razione, rapporto di fiducia, servizi semplici

e veloci, una filiale accogliente e intercon-

nessa con i device del cliente, tecnologie

che consentono la gestione dei processi or-

ganizzativi in modo da ridurre i costi ope-

rativi e aumentare l’efficienza (figura 12).

Vendere prodotti, acquisire nuovi clienti o

fare posizionamento? La definizione del-

l’obiettivo della propria presenza sul web è

il punto di partenza del percorso metodo-

fig. 11

Anche il prezzo è “su misura”

Fonte: CapGemini

Vorrei migliorare la capa-cità di ingaggio della mia clientela tramite una chiara identificazione

delle caratteristiche e l’offerta della soluzione più adatta... • Definizione di un sistema

di vendita guidato per la rete

• Identificazione di un portafoglio ottimale per ciascun profilo di clientela che consenta di agevolare il governo dell’offerta commerciale

fig. 12

La banca olistica

Fonte: PRB

La banca olistica è un ambiente confortevole: inserisco la mia tessera neltotem e mi registro. L’ambiente è servito da Wifi, posso operare con il mio

PC portatile, ho un cloud con i miei documenti e mi connetto a Skype.

fig. 13

Web marketing anche a portata delle banche territoriali

Fonte: CSE Consorzio Servizi Bancari

Per generare un’idea non servono budget importanti!

• Accordi con università per definire laboratori di idee• Concorsi per generazione di idee• Workshop con i dipendenti• ...

Web agency giovani, o locali

Contenitori per generazionedi idee

Obiettivi

Competenze

Valorizzazione digitaledel territorio

Vicinanza

Passaparola

Posizionamento


32 3·2014

logico strutturato da CSE Consorzio Servizi Bancari per supportare le banche che vo-

gliono avviare una attività di web marketing. Iniziative che sono alla portata anche delle

banche territoriali e che possono diventare laboratori di innovazione coinvolgendo le

realtà locali o gli stessi dipendenti (figura 13). L’integrazione tra quello che avviene in

internet e la relazione con approccio consulenziale che si costruisce in filiale è infatti il

fattore differenziante sul quale le banche territoriali de-

vono fare leva per dare efficacia e concretezza alle loro

campagne di web marketing.

Dimezzare il tasso di abbandono della clientela con una

app dedicata. i4C Analytics ha elaborato delle strategie

di fidelizzazione basate su processi che combinano dati

transazionali comunemente utilizzati dalle banche con

dati non strutturati provenienti da ricerche di mercato con

interviste a domanda aperta o dai social media attraverso

gli account Twitter finalizzati al customer care. L’applica-

zione parte dal calcolo tasso di abbandono tradizionale,

raccoglie e interpreta le informazioni non strutturate, fa

una classificazione delle motivazioni di insoddisfazione

del cliente e indirizza verso l’azione ottimale per preve-

nire l’abbandono. Il pilota, condotto su un cluster di

clienti fortemente digitalizzati e con alta propensione al

cambiamento, ha ottenuto un grande successo perché il tasso di abbandono è diminuito

di più della metà. In realtà questi strumenti di analisi possono essere applicati all’intero

ciclo di vita del cliente, dalla sua acquisizione, alle opportunità di up e cross selling, fino

alla fidelizzazione (figura 14).

Nella “customers influence era” – come la

definisce H-Art, i social media rappresen-

tano uno dei pilastri della strategia di Crm,

un canale proattivo per identificare e risol-

vere i problemi dei clienti, una piattaforma

di dialogo e di interscambio di informa-

zioni. E la prossima frontiera del customer

care sarà imparare a cogliere il momento

in cui il cliente ha bisogno di assistenza e

offrire il servizio in tempo reale, grazie a

device sempre più smart (figura 15).

Sono quattro le azioni che le banche pos-

sono mettere in atto sui social: creare la

community a partire dai propri clienti; in-

teragire con gli influencer che con le loro

opinioni potranno attivare nuovi contatti;

ascoltare i feedback e le indicazioni che

provengono dagli utenti; utilizzare le in-

fig. 14

Abbandoni dimezzati con una app

Fonte: i4C Analytics

acquisizione incremento del valore

riduzione del tempodi acquisizione

aumento opportunitàdi up/cross selling

strategie di fidelizzazioneanti-churn

AS-IS

abbandono

TEMPO

PROFITTO

TO-BE

fig. 15

Banche e social media

Fonte: H-Art

Mostrare il lato umano dietro al caring

APPROCCIO

Ascoltare gli utenti(e dimostrarglielo)

Farsi ricordaresfruttando al

massimo il propriotono di voce

Incanalare i suggerimenti

GLI ASPETTI DAVALORIZZARE

COMUNICANDOIL CARING

Essere reattivi è importante perchè 1 sola esperienza negativa online ne vale 12 positive


333·2014

formazioni raccolte per sviluppare nuovi prodotti e servizi in un

processo di co-creation. Investire sul social Crm significa curare la

relazione con il consumatore basandola sull’interazione e sulla

fiducia mirata a produrre valore per entrambi.

Innovare il modello di banca territoriale partendo dal suo punto

di forza, la relazione fiduciaria con il cliente e la sua conoscenza

approfondita, ma estendendone il presidio anche ai nuovi territori

digitali oltre a quelli fisici già consolidati. Questo l’obiettivo di

SNAP, la nuova piattaforma di Crm strategico evoluto di Cedacri

che tiene conto, da una parte, della conoscenza approfondita e

diretta della clientela e, dall’altra, mette le tecnologie digitali a

servizio dell’ecosistema economico locale (figura 16). La piatta-

forma ha una funzionalità predittiva dei comportamenti del

cliente e costruisce una matrice di valutazione delle azioni com-

merciali, proponendo in tempo reale offerte vantaggiose e mirate

a clienti potenziali così come a quelli attuali, in particolare, a chi

è individuato come ad alto rischio di abbandono. Inoltre, fidelizza

la clientela attraverso iniziative di couponing targettizzate.

Per NTT Data Italia, se le banche vogliono approcciare con suc-

cesso il target giovanile devono ricorrere a strumenti alternativi

a quelli tradizionali, così come ci viene testimoniato da alcune

esperienze internazionali in tal senso (figura 17). Si tratta, infatti, di un segmento di

clientela che non dispone di grossi capitali a causa dell’elevato tasso di disoccupazione,

che ha una bassa propensione alla spesa

rispetto ai prodotti bancari e esigenze at-

tuali estremamente limitate, sostanzial-

mente legate ai pagamenti. Lo sviluppo

nei giovani dell’attitudine al risparmio è

una attività che deve essere affrontata

dalle banche attraverso un’educazione fi-

nanziaria che deve iniziare già dall’età

scolare.

Per stabilire una relazione con questo tar-

get può essere utile, inoltre, veicolare pro-

mozioni attraverso lo strumento dei

coupon da acquistare tramite home ban-

king: la banca può così recuperare reddito,

non sulle commissioni, ma in base alla tran-

sazione per l’acquisto di ogni singolo cou-

pon. Questo porta vantaggio sia allo small

business sia al giovane utente.

Flavio Padovan, Caporedattore – Bancaforte

fig. 17

Giovani e risparmio, l’esperienza di Ekomini

Fonte: NTT Data Italia

fig. 16

Un Crm a misura di social

Fonte: Cedacri

Mutualizzazione delle tecnologie

Innovare radicalmente il modello di creazionedelle piattaformetecnologiche della banca per metterle a disposizionedell’ecosistemaeconomico locale:un nuovo indispensabilemodello di relazione

Conoscenza del cliente

Coniugare e valorizzare i dati del territorio fisico edei territori digitali del cliente percomprendere gli stili di vita e anticipare la lettura dei bisogni

Ekomini: educazione finanziaria e gestione del risparmio per la gen Y

Prodotto canadese, per la formazione finanziaria, che si basa su un utilizzo combinato di un salvadanaio fisico e di una soluzione

digitale, rivolta ai bambini (6-12 anni). Gli obiettivi sono di formazione sul risparmio, sulla spesa consapevole e sugli investimenti

EkominivillePiattaforma web diedutainment: mondovirtuale (stile Farmville)in cui vengono svolteattività sulla base deicrediti a disposizioneche corrispondono ai soldi ricevuti dai genitori e/o risparmiati dai ragazzi

Interfaccia per i genitoriPiattaforma web di gestione e monitoraggio per i genitori:configurazione delle componenti di gioco e verifica dei progressi formativi

SalvadanaiointerattivoCassaforte fisicacollegata al pc/mobile


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