GOVERNANCE E GESTIONE DEL RISCHIO COLLABORAZIONE O …€¦ · Analisi del mercato e della domanda...

Gabriele Barbaresco

Area Studi Mediobanca

Politecnico di Milano, 6 Novembre 2018

GOVERNANCE E GESTIONE DEL

RISCHIO: COLLABORAZIONE O

CONFLITTO?

2 2

UNA SINTESI, PRIMA DELL’ANALISI

... e come invece la (fra)intendono

Tratto da Strategy beyond the hockey stick, McKinsey & Company, 2018

Come le imprese dovrebbero

intendere la gestione del rischio ...

LE IMPRESE ANALIZZATE

Sezione 1

4 4

LA COPERTURA: IMPRESE INTERPELLATE E RISPONDENTI

Le imprese analizzate Sezione 1

Caratteristiche geo-settoriali dell’universo e delle rispondenti

Settore Rispondenti

(in %)

Universo

(in %)

Alimentare 18,5 15,9

Beni persona e casa 23,7 20,0

Carta e stampa 5,5 5,1

Chimico e farmaceutico 17,5 13,8

Meccanico 27,0 37,3

Metallurgico 4,6 5,2

Altra manifattura 3,2 2,7

Area geografica

Nord Ovest 41,2 40,7

Nord Est 36,4 38,3

Centro NEC 12,0 11,5

Centro, Sud e Isole 10,4 9,5

Dimensione (fatturato)

20-50€ mil 59,1 69,2

50-100€ mil 30,2 23,3

100-355€ mil 10,7 7,5

Return rate (%) 11,2 -

Inviati 2.748 questionari nel I trimestre 2018

Target costituito da medie imprese manifatturiere

Fatturato: 20-355€ mil

Forza lavoro: 50-499 unità

Proprietà: familiare italiana

Ricevuti 308 questionari, per un ‘return rate’

dell’11,2% in termini di unità

del 13,4% in termini di fatturato

del 12,4% in termini di dipendenti

Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere

LA GOVERNANCE: MADRE DI TUTTI I VIZI E DI

TUTTE LE VIRTÙ

Sezione 2

6 6

PASSAGGIO GENERAZIONALE: PERCEZIONE, DIFFICOLTÀ E IMPEDIMENTI

La governance: madre di tutti i vizi e di tutte le virtù Sezione 2

Passaggio: affrontato o no, risolto o meno

(quote %)


51% 41%

8%

Equilibri familiari Assenza di competenzeFrazionamento azionario

Motivi che rendono scabroso il tema del

passaggio generazionale (quote %)

75%

15%

10%

E' presto Mancanza di eredi Concorrenza tra eredi

62%

38%

Affrontato e risolto Non affrontato o non risolto

Passaggio: motivi per cui non lo si è affrontato(quote %)

7

“Mio padre rifletteva dal 2004 su come organizzare la

sua successione. Non voleva ripetere le esperienze

negative del passato. Con gli altri familiari ci sono state

tensioni molto forti, anche in termini umani. Ha mostrato

lungimiranza e coraggio nel volere impostare con

anticipo gli assetti del futuro.”

(Paola Angelini, Angelini Finanziaria, fatturato: 1,6€ mld., tratto da: Corriere

della Sera – L’Economia, 23 luglio 2018)

“Se hai più di 60 anni e la tua azienda ruota ancora

attorno a te, allora non sei stato un buon imprenditore e

l’azienda avrà qualche problema.”

(Gianfranco Bellin, proprietario della Gibus, fatturato: 31€ mil, tratto da: Le

lepri del Nord Est, Corriere e Imprese, 6 agosto 2018)

8 8

NON È MAI TROPPO PRESTO PER PENSARE AL PASSAGGIO GENERAZIONALE


Decisione di affrontare il passaggio generazionale e generazione di impresa (quote %)


57,0

81,7 85,1

92,3

Prima generazione Seconda Terza Quarta generazione

Percezione di precocità del passaggio generazionale, generazione di impresa (quote %) ed età del Ceo

56,3

31,3

10,4 2,0

(61 anni)

(57 anni)

(56 anni)

Prima generazione Seconda Terza Quarta generazione

9 9

GOVERNANCE E REDDITIVITÀ: L’APERTURA PORTA COMPETENZE E SINTESI



Governance aperta – chiusa e redditività (Roi)

Quota % di imprese per tasso di occupazione familiare dei board

13,2

10,2

6,0

10,0

14,0

18,0

Governance aperta Governance chiusaRoi

5,6 6,4 7,9

80,1

<= 25% > 25% <= 50% > 50% <= 75% > 75%

68% dei casi totale sovrapposizione tra controllo e gestione

10

“La selezione per l’ingresso è stata severa, laurea o master, un’esperienza internazionale e un percorso in altre aziende. Con l’arrivo della quarta generazione gli eredi sono diventati numerosi, ma vogliamo mantenere le regole affinchè ci sia l’equilibrio per assicurare le migliori competenze.” (Giacomo Ferragamo, VP di Salvatore Ferragamo, fatturato: 1,4€ mld., tratto da: Corriere della Sera – L’Economia, 9 luglio 2018)

11 11

LE CARATTERISTICHE DEI CEO: ETÀ, FORMAZIONE, ESPERIENZA ALL’ESTERO



Frequenze dei Ceo per fasce di età (quote %)

4,8

22,1

33,2

27,4

12,5

6,3

29,2

37,5

18,8

8,2

<= 40 anni > 40 anni <=

50 anni

> 50 anni <=

60 anni

> 60 anni <=

70 anni

> 70 anni

Ceo familiare Ceo non familiare

41,0 47,6

6,1 5,3

58,3

29,2

6,3 6,2

Laurea Diploma Altro Post laurea

Ceo familiare Ceo non familiare

Frequenze dei Ceo per titolo di studio (quote %)

7,7

19,8

42,4

54,5

Altro Diploma Laurea Post laurea

Ceo familiari ed esperienza all’estero per titolo di studio (quote %)

12 12

IL ‘GIUSTO’ ORGOGLIO DELL’IMPRENDITORE E LE SUE ‘INGIUSTE’ CONSEGUENZE



“Quando arriva il momento tanti imprenditori non sono capaci di

staccarsi dalla loro azienda. Quindi, difficilmente riescono a passare

l’impresa al figlio, perché faticano ad accettare che l’impresa abbia

una vita più lunga di quella di un uomo, che il valore di un’impresa sia superiore a quello di chi l’ha creata.”

(Giovanni Gemmani, AD di Scm Group, fatturato: 651€ mil., tratto da: Imprenditore:

risorsa o problema?, Bur Saggi, 2014)

“Un padre (imprenditore) assume nei confronti del figlio un

atteggiamento quasi sempre paternalistico, quasi di indulgenza, come

in attesa di un tuo sbaglio per ribadire la sua leadership, i suoi meriti, i suoi successi.”

(Giorgio Buzzi, AD di Lucefin, fatturato: 192€ mil., tratto da: Il passaggio generazionale: da

rischio a opportunità di sviluppo per l’impresa, Franco Angeli, 2018)

DUE CONSEGUENZE DELLA GOVERNANCE:

CAPITALE INTANGIBILE E INNOVAZIONE

Sezione 3

14 14

“THE WEIGHTLESS WORLD”

Due conseguenze della governance: innovazione e capitale intangibile Sezione

Rilevanza strategica attribuita alle fasi del processo produttivo


20

25

30

35

40

45

A monte Trasformazione A valle

Rile

va

nza

str

ate

gic

a /

ge

ne

razi

on

e d

i va

lore

ag

giu

nto

Analisi del mercato

e della domanda

R&D Design

Capitale

organizzativo Logistica

degli input

Marketing

Servizi

post-vendita

Logistica

degli output

Modularizzazione

Attività

pre-produttive

(capitale intangibile)

Attività

produttive

(capitale tangibile)

Attività

post-produttive

(capitale intangibile)

Medio-alta tecnologia Medio-bassa tecnologia

Industria 4.0:

come

modificherà la

curva ? Succession

planning

Risk

management

15 15

GLI IMPRENDITORI HANNO CAPITO INDUSTRIA 4.0?

Due conseguenze della governance: innovazione e capitale intangibile Sezione 3


Motivi di adozione di Industria 4.0 (quote %) Motivi di non adozione di Industria 4.0 (quote %)

Iniziative intraprese su Industria 4.0 (quote %) Investimenti Industria 4.0 e livello tecnologico

(quote %)

42,3 39,7

18,0

Necessità stategico-

competitiva

Necessità stategico-

competitiva e bonus

fiscale

Solo bonus fiscale

65,9

22,0

12,1

Privilegiare altri

investimenti

Rapporto costi-

benefici negativo

Personale

inadeguato

37,2

23,2

3,1

25,3

11,2

Ha investito

solo in

macchinari

Ha investito in

macchinari e

processi

Ha investito

solo in

processi

Industry 4.0

allo studio

Industry 4.0

non

considerata

55

65 69 75

45 35 31

25

Alta tecnologia Medio-alta

tecnologia

Medio-bassa

tecnologia

Bassa

tecnologia

Nuovi impianti Nuovi processi

LA TERZA CONSEGUENZA:

IL RISK MANAGEMENT Sezione 4

17 17

GESTIONE DEL RISCHIO OLISTICA, PARCELLIZZATA O ASSENTE

La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4

Evoluzione dei sistemi di gestione del rischio, quote percentuali, ultimi tre Rapporti Cineas-Mediobanca


45,9 47,2 42,6

17,2

25,3

37,5

19,7 16,0 14,2

17,2 11,5

5,7

IV Rapporto V Rapporto Rapporto

corrente


corrente


corrente


corrente

Gestione segmentata Gestione integrata Gestione dei rischi in valutazione Assenza di gestione del rischio

Pillola

Nell’ultimo biennio: le imprese prive di

sistema di gestione si sono quasi dimezzate,

quelle con sistema “olistico” sono più che

raddoppiate. La cattiva notizia per il Paese:

male il Sud (32% le prive); la cattiva notizia

per i provider: cala il mercato (dall’80% al

60% delle mid-cos)

32

20 18

14

Sud e isole Nord Est Nord Ovest Centro NEC

Quota % di imprese prive di un

sistema di gestione del rischio

18 18

GESTIONE DEL RISCHIO “EQUIVALE A” PERFORMANCE ECONOMICA


Gestione del rischio, redditività e capitale umano

Pillola

La gestione del rischio è praticata

dalle imprese più performanti. E’

impossibile stabilire se ne sia la causa

o una conseguenza, ma è necessario

precisare che non rappresenta una

distrazione di risorse (potremmo dire

che ha un NAV positivo). Inoltre, la

gestione del rischio è praticata dalle

imprese a più qualificato capitale

umano


11,8

8,8

5

10

15

Dispone di un sistema di gestione Non dispone di un sistema di gestione

Roi

40,2

34,8

30

35

40

45

Dispone di un sistema di gestione Non dispone di un sistema di gestione

Colletti bianchi (in %)

19 19

APICALI MOLTO PRESENTI ... MA ANCHE COMPETENTI?



52,2

15,0 13,1

6,6 4,4 4,0 4,7

AD, DG o

titolare

AD, DG o

titolare +

CFO, Dir.

Amm.

CFO, Dir.

Amm.

AD, DG o

titolare + Risk

manager

Resp. Internal

audit

AD, DG o

titolare +

Resp. Internal

audit

Altre

combinazioni

Soggetto che supervisiona il sistema e composizione dei team di risk management, quote percentuali

24,3

17,9 17,2

9,3 9,3

4,5 3,7 3,4 2,6 2,2 2,2 1,5 1,1 0,8

DT ING ECO ING +

ECO

ING +

DT

ECO +

DT

GIU GIU +

ECO

ING +

ECO +

DT

GIU +

ING

GIU +

DT

ING +

ECO +

GIU

ECO +

ING +

DT

Mix di 4

profili

Pillola

La supervisione del sistema

di gestione del rischio è sovente

monocratica e apicale, quasi sempre

non specialistica, con rara presenza di

un risk manager.

I team di risk management più

ricorrenti sono composti da diplomati,

tra le lauree prevalgono ingegneria

ed economia.

Sono preferite composizioni

monodisciplinari

20 20

COSA FA PIÙ PAURA E COSA È MEGLIO CONTROLLATO



Rilevanza assegnata ai profili di rischio e distanza rilevanza-affidabilità (scala 0 - 100)

100 91 91 84 82 81 79 79 77

64

Sicurezza sul

lavoro

Difettosità del

prodotto

Cyber risk Rischio

reputazionale

Business

continuity

Rischio

ambientale

Competenze

professionali

Catastrofi

naturali

Compliance

normativa

Imitazione del

prodotto

100 89 78 71 57

36 29 18 15 0

Rischio

reputazionale

Sicurezza sul

lavoro

Competenze

professionali

Cyber risk Business

continuity

Compliance

normativa

Difettosità del

prodotto

Imitazione del

prodotto

Catastrofi

naturali

Rischio

ambientale

Pillola

Rilevanza: appare ancora molto (troppo?) elevata la rilevanza difensiva assegnata alla

gestione rischi soggetta a sanzioni legali (lavoro/difettosità), ma emergono temi a valenza

proattiva strategico-operativa (cyber/reputazione). Questi ultimi (reputazione in testa) sono

quelli per i quali le imprese percepiscono la maggiore inadeguatezza dei presidi in essere

21 21

IL RICORSO ALL’ASSICURAZIONE E I MARGINI PER MIGLIORARLO



Rapporto tra ricorso all’assicurazione del rischio e percezione della sua assicurabilità

Pillola

Tre linee d’azione per il mondo assicurativo:

1. Innovazione di prodotto (scarto = prodotto inadeguato/inesistente; e.g. rischio reputazionale)

2. Potenziamento del marketing (scarto = non conoscenza del prodotto; e.g. cyber risk)

3. Formazione del cliente (scarto = sottovalutazione del rischio; e.g. rischio ambientale)

Sicurezza

sul lavoro

Catastrofi

naturali

Difettosità

prodotto

Compliance

ex 231

Rischio

ambientale

Competenze

professionali

Business

continuity Rischio

reputazionale

Cyber

risk

Imitazione del

prodotto

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0

ass

icu

rab

ilità

%

% assicurazione

22 22

LA MANCATA ASSICURAZIONE: MOTIVI E CONVINZIONI



3,3 3,0

1,7

1,0 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,2

Catastrofi

naturali

Cyber risk Rischio

ambientale

Difettosità

prodotto

Imitazione del

prodotto

Compliance ex

231

Business

continuity

Sicurezza sul

lavoro

Rischio

reputazionale

Competenze

professionali

Rapporto tra coloro che non intendono assicurarsi e coloro che ritengono il rischio non assicurabile

26%

Costo

elevato

50%

Sinistro

remoto

24%

Basso

impatto

Motivi della mancata assicurazione

Pillola

Le azioni di promozione assicurativa

dipendono dal tipo di rischio:

formazione/marketing ove prevalgono

quanti non vogliono assicurarsi,

innovazione/marketing se prevalgono

quanti ritengono il rischio non assicurabile

23 23

A OGNI SETTORE I SUOI RISCHI



Pillola

La percezione del rischio varia su base settoriale. L’imitazione del

prodotto è più percepita nei settori B2C (alimentare e BP&C) ove

contano la riconoscibilità del prodotto e la brand awareness. La

difettosità rileva nelle produzioni che impattano sulla salute umana

(alimentare e pharma) o nei beni intermedi input di altri processi

produttivi (rapporti B2B della meccanica e del chimico-pharma ). Le

caratteristiche delle lavorazioni determinano il rischio ambientale

(chimico e metallurgia), imponendo il controllo dei processi via

compliance 231. Il cyber risk è ubiquo, interessando sia produzioni high

tech (meccanica) che low tech (BP&C)

100 98 97 100

91 89

100 98 94

100 99 99 100 99 96

Dife

tto

sità

pro

do

tto

Ris

ch

io

rep

uta

zio

na

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Imita

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Imita

zio

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do

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Ca

tast

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atu

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Cyb

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risk

Co

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231

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Co

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ce

ex

231

Ris

ch

i am

bie

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li

Bu

sin

ess

co

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uity

Alimentare Beni persona & casa Chimico & pharma Meccanica Metallurgia

Primi tre rischi per rilevanza in ciascun settore (punteggi normalizzati rispetto a quelli dei settori diversi)

24

Grazie per l’attenzione

Area Studi Mediobanca

Milano – Foro Buonaparte, 10

www.mbres.it

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