Giovanna Raffaella Stumpo - Metodi, modelli e strumenti per il controllo di gestione

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METODI MODELLI E STRUMENTI PER IL CONTROLLO DI GESTIONE

Avv. Giovanna Raffaella Stumpo

[email protected]

CICLO DI INCONTRIACEF - Consiglio dell’Ordine degli Avvocati di

MilanoSala Falck, Fondazione Ambrosianeum

Milano 30 Ottobre 2014

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Contenuti

1. Qualche premessa sul controllo di gestione

2. La norma UNI EN ISO 9001:2008 come standard per il controllo di gestione

3. Principi e requisiti di riferimento Considerazioni finali

Strumenti di organizzazione e gestione

IL CONTROLLO DI GESTIONE

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CONTROLLO DI GESTIONE – Il concetto

All’interno dell’organizzazione il controllo di gestione (o controllo

direzionale) è il processo volto a guidare la gestione

verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione operativa,

rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori,

lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e

informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e

attuare le opportune azioni correttive.

Fonte: WIKIPEDIA

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CONTROLLO DI GESTIONE – Il concetto

Il controllo di gestione: guida il management

è parte della pianificazione serve ad aiutare il personale

ad indirizzare il proprio comportamento verso il conseguimento di OBIETTIVI dati dalla direzione

richiede di avere degli INDICATORI per misurare gli scostamenti (obiettivo dato/obiettivo conseguito)

funge da strumento importante per le scelte correttive/ strategiche della direzione.


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CONTROLLO DI GESTIONE Inquadramento e fasi di processo

Il controllo di gestione: processo dell’organizzazione

normalmente progettato e gestito da un organo posto in staff al vertice (la persona preposta a questo organo viene a volte qualificata Controller)

si svolge generalmente secondo un ciclo periodico, normalmente annuale, articolato nelle seguenti fasi:


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(segue)

NORMA UNI EN ISO 9001: 2008 (Sistema di gestione per la qualità

– requisiti) e CONTROLLO DI GESTIONE

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Organizzare lo Studio Legale secondo lo standard ISO

Perché?Perché? Rappresenta lo standard più riconosciuto al mondo per Rappresenta lo standard più riconosciuto al mondo per

lo sviluppo di modelli di efficienza organizzativalo sviluppo di modelli di efficienza organizzativa; Le sue disposizioni hanno carattere universale e hanno carattere universale e

trasversale;trasversale; Ha applicazione polivalente Ha applicazione polivalente (Può essere utilizzata

come standard/modello di riferimento:

i) per uso meramente interno per l’ottimizzazione dell’organizzazione di Studio creando un SGQ di riferimento;

ii) ai fini di certificazione, per dare visibilità all’esterno del lavoro svolto internamente con la realizzazione di un SGQ;

iii) consente di tenere la macchina organizzativa sotto controllo.

E’ strumento di marketing legaleE’ strumento di marketing legale (ex art. 17-bis certificazione di qualità);


I principi di TQM

1. ORIENTAMENTO AL CLIENTE (Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative);

2. LEADERSHIP (I capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essi dovrebbero creare a mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione);

3. COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE (Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza dell’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell’organizzazione);

4. RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I FORNITORI (Un’organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore).

5. APPROCCIO PER PROCESSI (Un risultato desiderato/ una meta/un obiettivo si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo);

6. APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE (Identificare, capire e gestire (come fossero parte di un sistema) processi/attività tra loro correlati/interagenti, contribuisce all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri obiettivi);

7. DECISIONI BASATE SUI DATI DI FATTO (Le decisioni efficaci si basano sull’analisi di dati e di informazioni);

8. MIGLIORAMENTO CONTINUO (Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell’organizzazione);


Il modello PDCA (ciclo di Deming)

- Plan: pianifica cosa fare e come farlo;

- Do: fai quanto pianificato; - Check: verifica che quello che

stai facendo è in linea con quanto pianificato;

- Act: (se così è) agisci nella logica del miglioramento.

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Approccio per processi e approccio sistemico: TENERE LA MACCHINA ORGANIZZATIVA SOTTO CONTROLLO

MIGLIORAMENTO CONTINUATIVO DEL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’

CLIENTE

Responsabilità della direzione

Gestione dellerisorse

Misurazioni, analisi e

miglioramento

Realizzazione del servizio Servizio

Elementiin entrata

REQUISITI

CLIENTE

SODDISFAZIONE

Elementi in uscita


– requisiti) Management by objectives

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Leadership e obiettivi

To LEAD = direzionare, indicare la meta fungere da guida

TRACCIARE UN PERCORSO PER UN GRUPPO DI INDIVIDUI

Impegno, nel seguire il percorso tracciato, motivando il gruppo a raggiungere gli obiettivi.

Norma UNI EN ISO 9001:2008 (Impegno della direzione)

b) stabilendo la politica per la qualità;c) assicurando che siano definiti gli obiettivi per la qualità;d) effettuando i riesami periodici da parte della direzione;e) assicurando la disponibilità di risorse.


LEADERSHIP -Politica per la Q

Definire, condividere e comunicareOBIETTIVI

►►MISSIONE MISSIONE = Insieme delle attività che si mette in atto per realizzare la Visione

Qual è la nostra “ragion d’essere”?

►►VISIONE VISIONE == Ciò che si desidera diventare in futuro (è «il sogno dell’imprenditore»); identifica le capacità dell’Organizzazione rispetto ad altre entità presenti sul mercato.

Cosa che vogliamo diventare?


(Segue)

►►VALORI VALORI = Sono la vera essenza dell’Organizzazione e la loro messa in atto determina i comportamenti della stessa nei confronti di tutte le Parti interessate.Quali sono i nostri codici di comportamento?Integrità, Coerenza, Responsabilità, Trasparenza, Desiderio di vincere, Fiducia.Integrità, Coerenza, Responsabilità, Trasparenza, Desiderio di vincere, Fiducia.

► ► OFFERTA OFFERTA = Ciò che l’Organizzazione offre ai suoi Clienti, mettendoli al centro della propria strategia.Come soddisfo le aspettative ed offro valore?

► ► POSIZIONAMENTO POSIZIONAMENTO (Cliente – Concorrenza) (Cliente – Concorrenza)

► ► PERSONE PERSONE (Team, Competenza, Prestazionalità, Alleanze)(Team, Competenza, Prestazionalità, Alleanze)

► ► PROCESSI – ATTIVITA’ PROCESSI – ATTIVITA’ (Quantià, Qualità, Efficienza)(Quantià, Qualità, Efficienza)

► ► REDDITO REDDITO (contenimento costi; aumento fatturato, (contenimento costi; aumento fatturato, investimenti)investimenti)



Non desideri ma Obiettivi concreti !

Obiettivo SMART

S – sfidanteM – misurabile, concretoA – accordato, condivisoR – raggiungibile, realisticoT – tempificato

Tradurre gli obiettivi in atti!

Ai vertici compete il piano operativo

OBIETTIVI FORMALIZZATI↓

Cosa↓

Chi↓

Quanto↓

Come ↓

Quando

↓ASPETTATIVE



Pianificazione strategica - pianificazione operativa

Obiettivodefinito

Attività

Responsabilità

Investimenti

Aspetti Organizzativi

Strumenti operativi

Tempi

Risultati economici previsti

META Cosa? Chi? Quanto? Come? Come e con quali strumenti?

Quando/entro quando?

ROI /Quali vantaggi attesi?

Diritti Riservati Avv.Giovanna Stumpo 20

L’approccio per processi: steps

1. Individuare i processi dello Studio (mappare); tipizzarli (strategici, operativi e di supporto); ricondurli ai pertinenti livelli gerarchici; ricondurli a sistema/ gestirli in modo centralizzato;

2. Lavorare sulle risorse umane (criteri/standard di selezione; lavorare sulla componente motivazionale; ricercare “l’allineamento” = valori/obiettivi individuali valori ed obiettivi dell’organizzazione; lavorare sulla formazione; considerare i fornitori esterni come partner integrati;

3. Scrivere le regole organizzative: MQ (“chi fa cosa come lo deve fare e quando, sotto il controllo di chi”); Politica ed obiettivi di Studio; Quadro delle responsabilità e le autorità; Codificare compiti e mansioni; Formalizzare istruzioni operative per ogni livello funzionale;Avere procedure operative;

4. Non lasciare nulla al caso: pianificare le attività di ciasun processo; analisi dei dati e delle informazioni, controlli → perseguire il miglioramento continuo;


Tenere la macchina organizzativa sotto Tenere la macchina organizzativa sotto controllocontrollo

Gestire il modello organizzativo con modalità controllate

PRINCIPI TQM

Come tenere la macchina organizzativa sotto controllo?

Analisi dei dati:

L’organizzazione deve determinare, raccogliere, analizzare i dati appropriati

per dimostrare l’efficacia e l’adeguatezza del SGQ e

per valutare dove possa essere realizzato il miglioramento continuo dell’efficacia del

sistema stesso.



Gestire il SGQ con modalità controllate: Perchè?

Dotare lo Studio di un quadro completo dello stato attuale (status quo);

Disporre di dati oggettivi, concreti, precisi e tempizzati;

Individuare gli elementi positivi; PUNTI DI FORZA

Individuare le criticità attuali /potenziali e le loro cause; PUNTI DI DEBOLEZZA

Definire le “mappe di miglioramento” (per gestire adeguatamente gli elementi negativi; per potenziare gli elementi positivi);

Vale il detto controllare per motivare.


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PRINCIPI TQM DECISIONI EFFICACI - BASATE SUI DATI DI FATTODATI e INFO SUPPORTANTO LE SCELTE DI MIGLIORAMENTO

«Le decisioni efficaci si basano sull’analisi di dati e di informazioni».

«Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell’organizzazione»

Il miglioramento continuo nell’ISO diventa esso stesso obiettivo

Il miglioramento è collegato a molti fattori:Voglia di successoDesiderio di essere primiVincere le sfideSenso di appartenenza all’organizzazioneMantenere o migliorare la propria immagine/ reputazionePer alcuni, coincide con la mission

Prestazioni -conformità

Tempi/velocità Efficacia/efficienza KW/accrescimento Costi -contenimento Rigidità/Flessibilità Clienti –mantenimento/

acquisizione Concorrenti –confronto

/differenziazione Innovazione/Futuro


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– requisiti) INDICATORI

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Miglioramento continuo attraverso l’analisi dei dati

- Gli indicatoriguidare il cambiamento;indirizzare e coordinare gli obiettivi;supportare la gestione interna delle risorse per il conseguimento di una sempre maggiore efficienza ed efficacia;supportare le strategie.

SI GOVERNA SOLO CIO’ CHE SI MISURA. NON C’E’ MIGLIORAMENTO E INNOVAZIONE SENZA MISURA.


PAM e indicatori: cenniGli indicatori sono “misure” che consentono di Gli indicatori sono “misure” che consentono di controllare le variabili di cui sopra, verso il controllare le variabili di cui sopra, verso il raggiungimento di determinati obiettivi dati.raggiungimento di determinati obiettivi dati.

In ogni organizzazione produttiva, le variabili più In ogni organizzazione produttiva, le variabili più importanti da monitorare e tenere sotto controllo importanti da monitorare e tenere sotto controllo attengono in particolare aattengono in particolare a:

utilizzo degli impianti e delle strumentazioni; efficienza dei processi (i.e. rapporto tra attività effettive ed attività pianificate); rendimento delle persone/produttività del lavoro; scarto/spreco.



Tipologie:interni e quantitativi►Indicatori di processo;► Indicatori comportamentali;► Indicatori di perfomance finanziaria.

Variano in relazione alle fasi di vita:Start upMaturitàRaccolto

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A quali finalità rispondono gli indicatori?

ANALITICA E COSTRUTTIVA= La misurazione delle prestazioni induce ad analizzare i processi e le attività dell’organizzazione; valutando i progressi compiuti verso i raggiungimento degli obiettivi prefissati e generando il positivo effetto secondario delle rimozione di eventuali fattori limitanti le performance di processo;

DECISIONALE = L’analisi delle prestazioni costituisce un efficace strumento manageriale in grado di favorire decisioni strategiche fondate sui dati rilevanti.

MOTIVAZIONALE = E’ scientificamente provato che il monitoraggio dei risultati ottenuti dai processi produttivi, stimola la motivazione del fattore umano; vale cioè il detto “controllare per motivare”

DI “PROBLEM SOLVING”= Utilizzare i dati raccolti deve servire anche ad individuare i problemi esistenti; da gestire con una metodologia di intervento fondata sull’individuazione delle cause e sulla valutazione delle necessarie azioni correttive, preventive e di miglioramento.


(Segue)

Rilevano che le misure nel confronto con il macro-ambiente:i)Dimensione Cliente (soddisfazione);ii)Concorrenza (punti di forza e di debolezza);iii)Posizione competitiva rispetto al MR (trend).

Tipologia►Indicatori esterni;► Indicatori qualitativi.

Variano in relazione alle fasi di vita:Start upMaturitàRaccolto

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A quali finalità rispondono gli indicatori?

STRATEGICA= Le misure esterne rafforzano la Visione e l’attività di pianificazione di breve –medio- lungo periodo. Si va alla ricerca di dati che possono determinare anche sostanziali cambiamenti nel modo di essere e di fare.

Lo Studio guarda ai CLIENTI che interpella per effettuare miglioramenti. Per soddisfare meglio il cliente si misura anche la voce del cliente interno, tramite indagini di clima associate a misure sule grado di apprendimento dei collaboratori, sulla cultura dell’organizzazione.

Lo Studio monitora la COMPETIZIONE. E’ importante conoscere cosa succede nel mercato, cosa stanno facendo i concorrenti, quale è la loro misura di innovazione rispetto alla nostra organizzazione. Gli indicatori riguardano anche la dimensione etica, sociale etc…



Che caratteristiche dovrebbero avere?Per essere utili gli INDICATORIdovrebbero rispondere ad alcune caratteristiche di base:

SEMPLICI = Facili da stabilire e pratici da utilizzare per quanto possibile.

COMPRENSIBILI = Tutte le persone coinvolte nel misurare devono avere padronanza delle attività che svolgono a livello di comprensione di ogni singolo elemento oggetto di misura.

MIRATI = La misura deve riguardare tutti gli elementi significativi del fenomeno da osservare.

CONDIVISI = Devono essere accessibili ed accettati da parte dei membri dell’Organizzazione; devono costituire un buon strumento di dialogo.

RIFERITI AD UN DETERMINATO PERIODO DI TEMPO = Devono essere relativi ad un arco temporale definito e confrontabili con dati omogenei dello stesso periodo in tempi diversi.


(Segue)

SPECIFICI = Devono rappresentare l’espressione di fenomeni di interesse di un particolare Business.

DINAMICI = Vanno rivisti con regolarità affinchè continuino ad essere efficaci nel tempo.

COLLEGATI A STRATEGIE ED OBIETTIVI DEFINITI = Devono essere pertinenti rispetto ai fenomeni da tenere sotto controllo.

STRATEGICI ED OPERATIVI = Devono essere direzionali o legati alle attività quotidiane.

COME CONTROLLAREQUALI STRUMENTI UTILI A

RACCOGLIERE DATI ED INFORMAZIONI?

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1. AUTOANALISI /AUTOVALUTAZIONE

- é un riesame comprensivo completo e sistematico delle attività e dei risultati di un'organizzazione /un dato processo, riferito ad una norma prescelta/ o a un momento specifico di indagine;

- può fornire una visione complessiva delle prestazioni di un'organizzazione e del grado di maturità del sistema di gestione/ del processo analizzato nel suo andamento complessivo e per fasi;

- può inoltre aiutare ad identificare aree per il miglioramento e/o per l'innovazione ed a determinare priorità per le azioni successive.

Lo Strumento: Matrice per analisi SWOT H. Weihrich, 1982

Diritti Riservati Avv.Giovanna Stumpo 36

STRENGTH WEAKNESSES

OPPORTUNITIES THREATS

PUNTI DI FORZA PUNTI DEBOLI

OPPORTUNITA’ MINACCE

La situazione interna e attuale

MODIFICABILE

La situazione esterna e volta al futuro

NON MODIFICABILE

La matrice per l’analisi swot


STRENGTH WEAKNESSES

OPPORTUNITIES THREATS

PUNTI DI FORZA PUNTI DEBOLI

OPPORTUNITA’ MINACCE

Elementi positivi Elementi negativi

(segue)


(segue)

Fotografare una situazione;Massimizzare i punti di forza; Evidenziare i punti deboli in modo da

combinarli con le opportunità di miglioramento;

Fare in modo che minacce/rischi si commutino in opportunità, o quanto meno siano identificate/i.


2. FORMALIZZARE LE REGOLE ORGANZZATIVE

Prassi e consuetudini Prassi e consuetudini

focalizzare l’attenzione sui processi e sulle persone (e le macchine)

DEFINIRE ESATTAMENTE “Chi fa che cosa, come, quando, DEFINIRE ESATTAMENTE “Chi fa che cosa, come, quando, sotto il controllo di chi”sotto il controllo di chi”

Formalizzare le regole organizzative;Codificare compiti e mansioni;Formalizzare istruzioni operative.

STRUMENTI: Regolamento Interno di Studio; Quadro delle responsabilità ed autorità; Organigramma/funzionigramma; Mansionario;Tabelle per la valutazione della crescita personale/professionale;Tabella per obiettivi e percorsi di carriera.

La Job description

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Livello 1:

Manuale della Qualità Livello 2: Procedure di gestione della Qualità:

•Controllo Documentazione e Registrazioni

•Gestione Non Conformità

•Gestione Azioni Correttive e Preventive

•Verifiche Ispettive Interne

Livello 3: Proc. / Istruzioni Operative di lavoro; funzionigramma/ organigramma/ mansionario Regolamento interno (Parcellazione, Biblioteca, Security, Privacy, ecc) Livello 4:

Documenti di registrazione della Qualità- Pre Audit

Politica per la Qualità

Politica per la Qualità

Obiettivi e piano di

miglioramento

Obiettivi e piano di

miglioramento

Report Customer

Satisfaction

Report Customer

Satisfaction

La c.d. documentazione di sistema dello Studio che punta alla certificazione di qualità


3. Sfruttare il supporto tecnologico in chiave di management

→ computer singolo: - funzione meramente operativa (automation)- di elaborazione testi- di gestione documentale- di gestione e condivisione dei flussi di lavoro- di archiviazione di dati ed informazioni- di gestione agenda informatizzata

→ rete locale di computer (LAN) per la condivisione della conoscenza e lo sviluppo di funzioni di tipo manageriale: funzione operativa e manageriale

- - DBM (Database management) ► gestione dati e info

- KM (Knowledge management) ► conoscenza condivisa

- CRM (Customer Relationship Management) ► strategie business

- PAM (Performance Analisys Management) ► indicatori di processo, comportamentali, dati economico - finanziari

Il supporto tecnologico: perché è IMPORTANTE?

●facilita la comunicazione, ● serve all’aggiornamento ed al

reperimento delle fonti/banche dati,

● facilita il work flow;● fa parte del “sistema di

gestione”;● è utile per ottimizzare i tempi

di sviluppo delle attività; ● consente di realizzare i

processi “con modalità delocalizzate”;

● funge da “facilitatore” per lo Studio nell’inter-relazione efficace e duratura con i principali Stakeholders, primo tra tutti il cliente;

● supporta il marketing e la comunicazione esterna, oltre l’organizzazione.

Ad es. SW di gestione: ControllerScadenze e adempimentiAppuntamentiCarichi di lavoroTempi di evasioneValore pratica/area di practiceAndamento fatturato/Costi pratica/prof./practiceProfittabilità/non profittabilità pratica/clientePerformance individuali (capacità sostanziale, rispetto scadenze, % cause vinte etc.) o di team (capacità di supervisione e controllo degli affidati)Reportistica oggettiva ai Vertici



(segue) Il SW se implementato correttamente

- SIM (Sistema Informativo di Management) =

Complesso organizzato di persone, sistemi, attrezzature che

garantisce il flusso costante di dati ed informazioni (acquisite da fonti interne ed esterne) che devono permettere ai Vertici

decisioni basate sui dati di fatto (i.e. oggettive, puntuali e concrete) ,

in una ottica di miglioramento continuo (strategia di sviluppo del business).


4. Customer satisfaciton – info direttamente da Cliente

Spesso ai professionisti non piace richiedere le informazioni in merito alle operazioni che si sono concluse

In ambiente legale non si chiede perché:- E’ considerato poco professionale- Si pensa che sia una prassi d’impresa- Si parte dal presupposto di aver fatto un ottimo lavoro e non interessa l’opinione del cliente (che non è un legale)- Perché lo Studio non farebbe nulla di diverso anche se il cliente sollevasse delle perplessità o facesse dei commenti negativi- Non interessa conoscere l’opinione di un cliente- Non lo si ritiene importante o prioriatario Si pensa che se il cliente resta/torna, vuol dire che è soddisfatto!

Il questionario è strumento di client careclient care:

E’ una risorsa strategica per valutare la rispondenza dei servizi erogati ai bisogni percepiti dai clienti

E’ uno strumento utile e costruttivo per verificare la qualità e l'efficacia dei servizi offerti alla clientela

E’ uno strumento che consente di avere suggerimenti di miglioramento

L’indagine di c.s. dà la misurazione del grado di soddisfazione dei clienti o, in altri termini, del grado della qualità dei servizi percepita da parte dei clienti.

Conoscere (meglio) l’attività del cliente ed il suo mercato di riferimento

Ascoltare quello che il cliente ha da dire (suggerimenti di miglioramento/correttivi)

Comunicare interesse ed attenzione particolare (feed –back)

(contribuisce a) creare un rapporto personale che trasmetta/rafforzi una sensazione fiducia

Avere indicatori sulla performance dello Studio



-Segue -“QUALITÀ ATTESA”

qualità che il cliente si aspetta di ricevere, per soddisfare esigenze/aspettative correlate alla richiesta di assistenza legale; in relazione a questo aspetto, le risorse dello Studio devono farsi carico di rilevare presso il cliente i suoi effettivi bisogni e le sue attese ex ante (ossia prima di iniziare a lavorare nello sviluppo della pratica, prima di redigere la bozza di un ‘atto, di impostare un parere ovvero di delineare una certa strategia difensiva da sviluppare in udienza) in modo da sviluppare “una soluzione” che sia il più possibile in linea con quella necessaria al cliente ed alle sue aspettative.


-Segue -

“QUALITÀ PROGETTATA”

E’ LA QUALITA’ EROGATA = qualità che l’organizzazione ha pensato di fornire, con l’ausilio delle proprie strutture, risorse fisiche, di sistema e di processo, interpretando le esigenze espresse dal Cliente; in relazione a questo aspetto, si richiede in particolare la capacità di verificare l’avvenuto rispetto degli standard pre-fissati, e di agire tempestivamente su eventuali scostamenti nell'operato, rispetto alle specifiche (i requisiti) definiti con il cliente, per gli opportuni aggiustamenti.


-Segue-

“QUALITÀ PERCEPITA” è la qualità che il cliente ritiene di avere ricevuto, comparata alle sue aspettative iniziali (qualità attesa) e che egli identifica nelle caratteristiche del servizio reso dallo Studio. Presuppone una valutazione ex post.

Ascolto, Voice of Customer, Feed back

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-Segue -

Il risultato della maggiore/minore armonia tra qualità percepita e qualità attesa dal cliente, determina in lui 3 diversi gradi di soddisfazione:

CLIENTE DELIZIATO (situazione che si verifica quando la qualità percepita supera la qualità attesa);

CLIENTE SODDISFATTO (situazione che si verifica quando la qualità percepita è in linea con la qualità attesa);

CLIENTE INSODDISFATTO (situazione che si verifica quando la qualità percepita è inferiore a quella attesa).

5. Le tecniche di audit (cap. 8 norma ISO)

Controlli a campione effettuati ad intervalli pianificati per verificare l’andamento del SGQ in conformità allo standard ed attivare le opportune leve correttive e di miglioramento

Strumenti:Responsabile per la conduzione dell’AuditProgramma e Piano di auditCheck list per la conduzione dell’AuditReportistica ai Vertici delle risultanze di cui all’AuditModulistica per la gestione delle NC mediante AC e AP e/o per la realizzazione delle RACCOMANDAZIONI PER IL MIGLIORAMENTO.

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7. Le prospettive rilevanti secondo KAPLAN -NORTON

Prospettiva Finanziaria“come presentarci agli

azionisti/soci ?”

Prospettiva dei Processi Interni “in quali processi

eccellere”? ”

Prospettiva del Miglioramento Continuo

“come alimentare la capacità di cambiare e migliorare ?”

Prospettiva del Cliente

“come presentarci ai clienti?”

Visione e

Strategia

Comunicazione

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financial perspective

Per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività

customer perspective

Come dovremmo apparire ai nostri consumatori? L'obiettivo è il miglioramento dell'offerta e del servizio per il cliente;

business process perspective

Per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere? L'obiettivo è il miglioramento dei processi core

learning and growth perspective

Come manterremo le nostre capacità di apprendimento e miglioramento? L'obiettivo è l'apprendimento e sviluppo organizzativo

ValoriMissioneVisione

Strategia

Comunicazione

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DIMENSIONE ECONOMICO DIMENSIONE ECONOMICO FINAZIARIAFINAZIARIA

PROFITTABILITA’, CRESCITA E VALORE DELL’ORGANIZZAZIONE

3. aumentando anche il fatturato 3. aumentando anche il fatturato

Obiettivi Obiettivi Indicatori Indicatori

DIMENSIONE CLIENTIDIMENSIONE CLIENTIPERCEZIONE DI PREZZO, TEMPO, COMPETENZA E QUALITA’ SERVIZIO

2. Percezione di miglioramento 2. Percezione di miglioramento del servizio al clientedel servizio al cliente

Obiettivi Indicatori

DIMENSIONE INTERNA PROCESSI

ORGANIZZAZIONE, SODDISFAZIONE, PRODUTTIVITA’

1. miglioramento del processo di 1. miglioramento del processo di evasione degli affidatievasione degli affidati


DIMENSIONE APPRENDIMENTO E DIMENSIONE APPRENDIMENTO E

SVILUPPOSVILUPPOSVILUPPO COMPETENZE DISTINTIVE


ValoriMissioneVisione

Strategia

Altri strumenti

• Politica – Obiettivi Q • Matrice SWOT

autovalutazione• SW di gestione • Riunioni - verbali• Agenda• Timesheet• Elenchi e Registri excell –

Gestione dei fornitori• Regole codificate (job

description)• Indagini di clima• Bilancio delle

competenze• Questionario C.S. • Matrice 5 Forze Porter

analisi concorrenza• Audit

Rilevazioni statistiche/report di cui al SW di gestione;

Milestone o calendario degli appuntamenti;

“Timesheet”; Modulo per “bilancio delle

competenze”; Questionari scritti; monitoraggio

soddisfazione cliente, valutazione del professionista, indagine di clima

Periodiche riunioni; verbali Reportistica contabile –

amministrativa (pendenze); Moduli per la registrazione dei

reclami/delle lamentele; Audit e Registrazioni SGQ; Analisi dei dati e ricerche via

web (per valutazioni andamento mercato/ dell’offerta della concorrenza).


CONCLUSIONI

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Quali sono fattori dello Studio è opportuno monitorare?

Punti di forza e di debolezza interni; opportunità di miglioramento;

Processi dello Studio, e loro interazioni; attività e fasi; collegamenti alle persone

Modalità di “sviluppo del lavoro”;prestazionalità;Bilancio delle competenze; quali gap?Risorse interne e sistema degli

approvvigionamenti esterni (fornitori); di prodotto e servizio;

Dati economico-fianziari;Attività di parcellazione/fatturazione; pratiche

«sospese»(Modalità) di gestione del cliente; soddisfazione!(Adeguatezza delle) dotazioni informatiche; %

implementazione


(segue)

Utilizzo efficace del tempo (i.e. rapporto tempo standard e tempo effettivo);quando, quali, quanti, imputabili a chi? scostamenti?

Carichi di lavoro; Analisi dei rischi/della sicurezza; trattamento

dati e infoClima interno all’organizzazione;Adeguamento alla compliance: ottica preventiva e

cautelativa;Allineamento alle prescrizioni legali:

L.Professionale e Deontologia forenseAndamento del mercato, della concorrenza;Soddisfazione del cliente e scelte future del

cliente target.

SI PUO’ FARE CON FACILITA’

…..learning by doing !!!!!

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Avv. Giovanna Raffaella Stumpo

[email protected]

+39 02 545 000 7+ 39 333 344 6353

Grazie per l’attenzione!

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