Forte attenzione alla pianificazione dell’offerta e della domanda, pieno controllo di processi e costi sono le chiavi per contrastare la variabilità del business nel trasporto.

a cura di Gianluca Ponzio

Il comparto dei trasporti è fonte di grandi sfide per le strutture Manageriali. E’ un business dove bisogna essere in grado coniugare una domanda genericamente molto volatile e sempre più sensibile al fattore prezzo con strutture e logiche industriali molto rigide che generano al contempo configurazioni di costi fissi non facilmente comprimibili. Viaggiare, muoversi è oramai quasi sempre una necessità ed il settore -non solo quello del trasporto pubblico locale- è percepito come una commodity. Un prodotto offerto sostanzialmente senza differenze qualitative sostanziali sul mercato fortemente fungibile, cioè il prodotto è lo stesso indipendentemente da chi lo produce e sono altre le motivazioni per cui i clienti scelgono un operatore piuttosto che un altro. Il trasporto aereo, nell’ambito del più ampio settore trasporti, è sicuramente da più anni aperto al mercato e alla concorrenza e può essere quindi fonte di riflessione per gli altri settori del trasporto che ancora vivono in Monopolio. Propongo a tal fine l’analisi dell’ultimo bilancio Alitalia perché pone interessanti spunti dai quali trarre indicazioni valide a mio avviso anche per il settore del trasporto pubblico locale. Aumentati i ricavi ed i passeggeri trasportati in un periodo comunque turbolento Il 2011 per Alitalia è stato un anno chiave, sarebbe dovuto essere quello del pareggio ma anche se il risultato operativo è stato di -6ML si può ugualmente considerare un anno di successo. Vediamo perché. Nell’anno 2011, il Gruppo Alitalia ha registrato, nonostante un mercato complessivamente statico, ricavi per 3.478 milioni € pari ad incremento di +7,9% per un equivalente trasportato di 25 milioni di passeggeri, +5,5% rispetto all’anno precedente. Il load factor (fattore di riempimento) nel periodo è cresciuto di 0,8 punti, raggiungendo il 72,8% tra i migliori nell’ambito delle compagnie aeree AEA. Il risultato operativo è stato di -6 ml. €, in miglioramento di ben 100 ml. € rispetto al 2010 e tale da segnare un margine di -0,17% sui ricavi, quindi sostanzialmente in linea con l’obiettivo di pareggio operativo. Il risultato netto, dopo accantonamenti ed oneri straordinari, è stato pari a -69 ml. €, in progresso di 99 ml. € rispetto allo scorso anno. I ricavi legati alle attività internazionali ed intercontinentali sono cresciuti del 7,2% e hanno raggiunto il 62% del totale dei ricavi da traffico passeggeri. La crescita dei volumi, dei ricavi e dei risultati operativo e netto è stata conseguita nonostante un periodo caratterizzato da instabilità e criticità. Il prezzo del petrolio è aumentato di ca. il 25% (110 dollari al barile nel 2011 contro 83 dollari al barile nel 2010) e questo ha determinato per Alitalia maggiori costi per 266 ml. €. Si sono parallelamente verificati due eventi non prevedibili in mercati particolarmente importanti per Alitalia. Per via dello Tsunami in Giappone e dei conflitti ed in stabilità politiche del Nord Africa si è registrato un brusco calo della domanda su queste aree. Terzo fattore di contesto è stata la perdurante crisi economico-finanziaria che, a partire dal quarto trimestre, ha determinato una forte flessione della domanda di tariffe high yield espressa dal mercato business. Azioni manageriali pronte ed adeguate

Tali effetti sono stati contrastati, con successo, anche grazie ad una serie di pronte azioni manageriali. In primo luogo un’efficace lavoro di programmazione e pianificazione che ha permesso la l’ottimale gestione della capacità offerta. Questa azione ha contribuito, in particolare, a far aumentare il coefficiente di riempimento degli aeromobili in misura superiore all’andamento della domanda. Tra le 10 principali compagnie aderenti all’AEA, Alitalia ha fatto registrare, nel 2011, la migliore performance in termini di sviluppo del load factor. Secondo fattore chiave è stata l’attuazione di politiche gestionali finalizzate all’ottimizzazione dei processi di spesa e al contenimento dei costi. Ulteriore leva manageriale giocata al meglio è stato lo sviluppo dei ricavi ancillari, di iniziative di co-marketing e di accordi con partner industriali e commerciali. Attenzione ad una corretta gestione del debito Accanto ad una buona “gestione caratteristica” è stata ben governata anche la situazione finanziaria. Alitalia al 31 dicembre 2011, ha consolidato un indebitamento netto pari a 854 ml. €, principalmente riconducibile all’indebitamento sulla flotta di aerei di proprietà, per 675 ml. € (774 ml. € nel 2010). Considerando nell’indebitamento netto al 31 dicembre 2010 il debito complessivo verso la Procedura Commissariale di Alitalia LAI, individuato a quella data in € 115 ml. €, l’indebitamento netto nel corso dell’esercizio 2011 ha subito un incremento di 54 ml. €, prevalentemente legato alle dinamiche del capitale circolante. Le disponibilità liquide totali al 31 dicembre ammontano a circa 326 ml. € (412 ml. € nel 2010). La situazione quindi non si presenta particolarmente tesa. Già in altre occasioni ho avuto modo di scrivere ed evidenziare la profonda disattenzione del settore TPL in praticamente tutti i fattori chiave sopra descritti. Non esiste in particolare o è quasi nulla la “cultura della pianificazione. Il settore, viziato dai finanziamenti pubblici, non ha mai sviluppato neanche abitudine ed indicatori per leggere la domanda e la relazione tra domanda e offerta. L’ottimizzazione del load factor è della rete in funzione della domanda è una “leva” completamente non utilizzata. Anche gli importanti spazi derivanti dai ricavi ancillari sono ad oggi “territori inesplorati” da quasi tutte le Aziende di TPL Italiane. Quella del trasporto aereo è una lezione di cui fare tesoro, forse un futuro prossimo potrebbe tornare utile.

Gianluca Ponzio