Il posizionamento competitivo dell’Italianel nuovo paradigma della ricerca scientifica

Interesse nazionalesettembre 2017

Future by Quality

Life sciences e ricerca:

il ruolo dei parchi scientifici e tecnologici

a cura di CERGAS Bocconi

per Aspen Institute Italia

Interesse nazionaleSettembre 2020

Piazza Navona, 11400186 - Roma

Tel: +39 06 45.46.891Fax: +39 06 67.96.377

Via Vincenzo Monti, 1220123 - Milano

Tel: +39 02 99.96.131Fax: +39 02 99.96.13.50

www.aspeninstitute.it

SINTESI PROGRAMMA DI RICERCA PLURIENNALE

• 2017: Interdipendenze settoriali e modello collaborativo Posizionamento competitivo dell’Italia nel nuovo paradigma della ricerca Caratteristiche e difficoltà dei modelli di Open Innovation

• 2018: Quale modello per l’Italia? Quadro storico industria farmaceutica italiana Analisi del settore oggi Opportunità e gap

• 2019: Start-up e finanziamento della ricerca Start-up: ruolo e condizioni che permettono di superare la soglia di start-up Finanziamento: quali confini per i capitali?

• 2020: Parchi scientifici e tecnologici Inquadramento e principali caratteristiche I PST come snodo di un ecosistema complesso

RICERCA 2020: PARCHI SCIENTIFICI E TECNOLOGICI

1. Parchi scientifici e tecnologici: perimetro dell’indagine Metodologia dell’analisi Definizione e possibile tassonomia Principali elementi che qualificano i parchi scientifici e tecnologici Classificazione dei PSTs: assi strategiche per il posizionamento La significatività dei PST in ambito Life Science

2. Parchi scientifici e tecnologici in Italia Mappatura territoriale dei principali parchi italiani

3. Approfondimento casi Key facts Sfide nel percorso di crescita e consolidamento Park pills

4. Approfondimenti specifici Analisi della domanda: i fabbisogni delle aziende nelle scelte di placement

della attività di ricerca e sviluppo Focus sul rapporto parco scientifico – università Misurabilità dell’impatto del parco e sostenibilità economica Quale futuro per i parchi scientifici e tecnologici?

I PARCHI SCIENTIFICI E TECNOLOGICI:PERIMETRO DELL’INDAGINE

PARTE 1

I PARCHI SCIENTFICI E TECNOLOGICI (PST)METODOLOGIA D’ANALISI

• Analisi desk e letteratura scientifica

• Intervisti a manager del settore Fabrizio Conicella, General Manager, OpenZoneEbba Lund, Chief Executive Officer, International

Association of Science Parks and Areas of Innovation (IASP)

Andrea Paolini, Direttore Generale, Fondazione Toscana Life Sciences

Alberta Pasquero, Amministratore Delegato, Bioindustry Park Silvano Fumero

• Survey per analizzare il lato domanda

LA DEFINIZIONE DI PARCHI SCIENTIFICI E TECNOLOGICI (PST)COSA SONO E QUALI ELEMENTI LI CARATTERIZZANO

I parchi scientifici e tecnologici (PST) sono «organizzazioni gestite da appositi professionisti cheospitano e sostengono la crescita delle imprese ospitate gestendo il flusso di conoscenza etecnologia generato dall’interazione tra università, istituzioni di ricerca e sviluppo, imprese emercato» (IASP, 2002)

Pur trattandosi di esperienze estremamente eterogenee (vedi infra), è possibile identificare alcunifattori comuni:• Esistenza di una proprietà fisica• Centralità di un management team che si occupa della gestione del parco• Clusterizzazione di imprese ad alto potenziale• Scambio e spillover di conoscenza, anche tacita, facilitata dall’interazione quotidiana• Presenza di molteplici nodi, con l’università a rivestire spesso il ruolo di catalizzatore• Obiettivo di supportare lo sviluppo dell’economia locale• Servizi ad alto valore aggiunto offerti alle tenants (aziende ospitate)

LA DEFINIZIONE DI PARCHI SCIENTIFICI E TECNOLOGICI (PST)COSA SONO E QUALI ELEMENTI LI CARATTERIZZANO

• Il consolidamento dei PST dipende fortemente dalla presenza di policy governativeche ne supportino l’attivazione definendo una apposita strategia e facendo leva sullecompetenze distintive del territorio locale

• Compito del PST è fornire le convenienze a tutti i livelli alle imprese che ospita(infrastrutture di comunicazione, prossimità con le università, cooperazione con altriPST, prestigio, accesso ai mercati internazionali)

• Nel corso degli anni, i parchi scientifici e tecnologici sono diventati tra i principalistrumenti utilizzati per favorire l’innovazione e lo sviluppo tecnologico nei contestiterritoriali facendo leva sulla promozione del dialogo tra ricerca e industria (Petronie Bianchi, 2014)

• Da semplice technology transfer il ruolo diventa più complesso, come nodoall’interno di un sistema di relazioni che supporta lo sviluppo di business innovativi

LA DEFINIZIONE DI PARCHI SCIENTIFICI E TECNOLOGICI (PST)PST E ALTRI CONCETTI AFFINI

L’evoluzione del concetto stesso di PST e i cambiamenti apportati dalla knowledge economy hannoportato all’emergere di soluzioni affini a quella del parco, alcune delle quali hanno preso piede dalconcetto di PST e ne risultano un’evoluzione.Altre forme di aggregazione, tutte basate sul concetto di prossimità, popolano il panoramadell’innovazione:

Aree di innovazione – Aree principalmente urbane volte all’attrazione di talenti e professionistiqualificati• Soluzioni che hanno una collocazione quasi esclusivamente urbana, perché è in città che si

formano e si stabilizzano i profili e le risorse più desiderate• Spesso considerate una forma moderna di STP, in cui sono evidenti il tentativo e la

consapevolezza di dover essere attrattivi prima di tutto per gli individui e solo di conseguenzaper le imprese che questi popolano

• Rispetto al tradizionale PST cambia anche la governance: non più iniziative di natura pubblica,ma sempre più spesso realtà finanziate da fondi privati

Acceleratori – Programmi e meccanismi di supporto per sostenere società, tipicamente high-tech, sulla rampa di lancio• Soluzioni non pensate per fornire supporto fisico lungo un periodo di tempo indeterminato, ma

con un orizzonte temporale breve (3-6 mesi)• Principalmente programmi di coaching e mentoring per supportare le start-up nel processo di

preparazione al mercato• Obiettivo è accelerare l’intervallo di tempo necessario per superare le fasi iniziali per le start-up

LA DEFINIZIONE DI PARCHI SCIENTIFICI E TECNOLOGICI (PST)PST E ALTRI CONCETTI AFFINI

L’evoluzione del concetto stesso di PST e i cambiamenti apportati dalla knowledge economy hannoportato all’emergere di soluzioni affini a quella del parco, alcune delle quali hanno preso piede dalconcetto di PST e ne risultano un’evoluzione.Altre forme di aggregazione, tutte basate sul concetto di prossimità, popolano il panoramadell’innovazione:

Cluster di innovazione – Forme di agglomerazione spesso virtuale, in cui viene di frequente menoil connotato fisico• Forma che si basa sulla partecipazione a un’organizzazione dedicata (che può essere gestita

anche da un STP) che eroga attività di interesse comune per le imprese aderenti• Soluzione che si basa sull’ipotesi che i costi di transazione collegati al superamento delle

distanze geografiche si sono ridotti in modo drastico in tempi recenti ed è quindi possibilegenerare innovazione a prescindere dalle distanze La prossimità cognitiva fa venir meno lanecessità della prossimità organizzativa, con prossimità geografica che resta necessaria manon in modo continuativo

• La partecipazione è basata su una forma di membership, dando la possibilità alle società diaderire contemporaneamente ad altre forma di aggregazione fisica

Distretti industriali – Entità socio-territoriali caratterizzate dalla presenza attiva di una comunità di individui e da un insieme di aziende in un’area territoriale predefinita• Soluzione in cui individui e aziende tendono a fondersi senza che ci sia necessariamente una

sovrastruttura organizzativa• Soluzione che fa leva sulla generazione di vantaggi localizzati, efficientando il processo di

produzione e riducendo i costi di transazione, garantendo più alti livelli di produttività e profitto

L’ETEROGENEITÀ DEI PST

Pur partendo da presupposti specifici comuni, i PST si sviluppano in direzioni sempre differentirendendo estremamente difficile qualsiasi tipo di generalizzazione.

«If you have seen one science park, you have seen one science park»

Si tratta quindi di un concetto in perpetua evoluzione.

Per mappare questa eterogeneità si sono diffusi vari tool con l’obiettivo di clusterizzare o mapparei PST in base ad alcune variabili di interesse.Un’interessante soluzione è quella proposta nel 2010 da Luis Sanz, definita Strategigram, in cuivengono riportate 7 assi strategiche rispetto alle quali ciascun STP deve necessariamente prendereun orientamento, che può avere implicazioni a lungo termine per il posizionamento e il successodel parco.

Le 7 assi strategiche sono le seguenti:• Collocazione e ambiente• Posizione nel flusso conoscenza-tecnologia• Aziende target• Livello di specializzazione• Mercati obiettivo• Networking• Modello manageriale e di governance

L’ETEROGENEITÀ DEI PSTPOSIZIONAMENTO SECONDO LO STRATEGIGRAM

1. Collocazione e ambientePrimo elemento strategico fondamentale è costituito dalla collocazione territoriale: nellacittà, in prossimità della città o distante da essa?Questo tipo di scelta è ovviamente fortemente influenzato da aspetti di naturaeconomica e finanziaria.

2. Posizione nel flusso conoscenza-tecnologiaI PST gestiscono il flusso di trasferimento della conoscenza tra università e centri diricerca a monte e aziende che hanno l’obiettivo di assorbirla e trasferirla sul mercato. IPST possono alternativamente lavorare più a stretto contatto con le università oppurecon le aziende.

3. Aziende targetE’ compito del PST mettere le aziende ospitate nella condizione di poter acquisire quellaconoscenza che è fondamentale per poter alimentare il rispettivo business.La scelta strategica in questo caso è orientata al tipo di aziende da ospitare: focalizzarsiprevalentemente su start-up da coltivare e far crescere oppure puntare ad aziende piùmature, aprendo lo sguardo anche al mercato internazionale?

4. SpecializzazioneUna scelta fondamentale consiste nel definire il livello di specializzazione del parco, chepuò variare da un posizionamento ampio e generalizzato a uno più focalizzato. La sceltadovrebbe essere in linea con il contesto locale e le specializzazioni prevalenti.

L’ETEROGENEITÀ DEI PSTPOSIZIONAMENTO SECONDO LO STRATEGIGRAM

5. Mercati targetIl posizionamento sul mercato nazionale e internazionale costituisce un altrofondamentale asse strategico. A seconda della relativa scelta, cambiano i servizi daoffrire alle aziende ospitate e cambio il profilo del team manageriale. L’approcciointernazionale, ad ogni modo, deve non solo attrarre imprese estere ma anche favorire ilconsolidamento sul mercato globale di quelle locali.

6. NetworkLa necessità di governare il network non corrisponde a un’effettiva asse strategicaquanto piuttosto rappresenta una necessità per tutti i PST. Il parco governa un networkcomplesso e a sua volta fa parte di un altro, ancor più complesso ecosistema, in cui ilcollegamento e la capacità di comunicazione costituiscono perni fondamentali delsuccesso dell’iniziativa.La vera sfida è garantire che il management team del parco diventi effettivamente unodei nodi principali della rete e che la sua autorevolezza venga riconosciuta dagli altrinodi. Per fare ciò, ancora più che sui nodi, è fondamentale investire sui collegamenti.

7. Modello di governanceLa proprietà, il modello di governance e il management costituiscono elementifondamentali nel definire il posizionamento strategico di un parco. L’equilibrio tra poteri,relazioni e competenze è fondamentale nel definire la postura di un parco.

L’ETEROGENEITÀ DEI PST

Un altro insieme di variabili che possono spiegare l’eterogeneità dei parchi è stato proposto daAlbahari:

Anzianità: Consolidamento o

routine?

Dimensione: Economie di scala o effetto

congestione?

Livello di specializzazione: cross-fertilizzazione o

maggiore focalizzazione?

Composizione delle imprese ospitate

Proprietà: contributo pubblico, universitario e privato e

composizione della compagine

Business model, con distinzione tra modelli tradizionali e virtuali

Management team, tra struttura lean e

diversificazione dei ruoli

Servizi di supporto forniti alle imprese

ospitate

Localizzazione, in termini di tessuto industriale in

cui si colloca il PST

IL MIX DI SERVIZI OFFERTO

Oltre al posizionamento strategico complessivo, anche i servizi basati sulla proprietà fisica offerti afavore dei dipendenti delle aziende ospitate dal parco possono essere estremamente diversificati(in Figura i dati di un’analisi empirica condotta sui PST di Belgio, Danimarca e Spagna)

Fonte: Lecluyse e Spithoven, 2020

IL MIX DI SERVIZI OFFERTO

Altrettanto eterogeneo risulta il quadro dei servizi offerti agli attori ospitati dal parco, con focus suiservizi di advice and consulting

Fonte: Lecluyse e Spithoven, 2020

LA RILEVANZA DEI PST IN AMBITO LIFE SCIENCES

PST focalizzati sulle Scienze della Vita, in modo esclusivo o all’interno di un nucleo ristretto dispecializzazioni, sono proliferati negli ultimi decenni per la compresenza di una serie di condizionifavorevoli che rendono queste soluzioni particolarmente favorevoli in questo settore:

• La centralità della ricerca, la coesistenza di molteplici tipologie di ricerca e la necessità disostenere idee e progetti nel passaggio da ricerca di base all’applicazione industriale

• La crescente proliferazione di start-up operanti in questo settore

• La centralità della salute e delle Life Sciences nelle politiche industriali delle economie piùsviluppate

• Le potenzialità che derivano dalla condivisione della conoscenza e dall’adozione di un paradigmadi Open Innovation

• La centralità dell’Università nel processo di trasferimento tecnologico e la necessità per leimprese di tutti i livelli di sviluppare relazioni consuetudinarie e privilegiate con gli attoriaccademici, superando molti degli ostacoli e dei pregiudizi reciproci

I PARCHI SCIENTIFICI E TECNOLOGICI IN ITALIAMAPPATURA

PARTE 2

I PST IN ITALIA

In Italia i PST nascono spesso come «policy-driven agglomerations» da iniziativa Ministeriale o degli Enti locali per rispondere ai problemi della competitività industriale favorendo il dialogo tra industria e ricerca (Prodi, 2020).

Nella storia dei PST in Italia si possono rintracciare 3 principali ere:

1. Proliferazione di grandi Science Park principalmente al Sud

2. Progressivo dinamismo da parte delle varie Regioni, che hanno fatto leva sulle opportunità generate dai Fondi Europei e hanno iniziato a strutturare un nuovo numero di iniziative

3. Emergere di un crescente numero di parchi a proprietà privata, contestualmente alla privatizzazione di parchi di natura pubblica, accompagnato dalle complessità nell’attivare partecipazioni pubbliche per via della normativa vigente

Oggi è possibile suddividere i parchi italiani in tre principali gruppi (Prodi, 2020): A. Parchi di grandi dimensioni che rappresentano un punto di aggregazione spaziale e di co-

localizzazione di soggetti eterogeneiB. Parchi dalla struttura organizzativa più leggera, prevalentemente centrata sulle attività di

trasferimento tecnologico e sulla fornitura di servizi a valore aggiuntoC. Soluzioni con struttura a rete, quasi sempre con dimensione regionale, in cui coesistono più

poli di innovazione e nodi produttivi

I PST IN ITALIAIL NETWORK NAZIONALE DEI PST

La maggior parte dei più significativi PST italiani partecipa ad APSTI (l’Associazione dei Parchi Scientifici e Tecnologici Italiani) che al momento conta 20 soci

1. 3APTA2. AREA Science Park3. ART-ER4. Bergamo Sviluppo / Point di Dalmine5. Biondustry Park Silvano Fumero6. ComeNExT Scpa7. Consorzio Area Tech Coroglio8. Environment Park SpA9. Fondazione Toscana Life Sciences10. Friuli Innovazione11. Galileo Visionary District12. GREAT Campus13. Kilometro Rosso14. NOI Techpark Bolzano15. OpenZone16. PST della Sicilia (PSTS)17. Polo Tecnologico di Pordenone18. Sardegna Ricerche19. Tecnopolis PST20. Trentino Sviluppo

APPROFONDIMENTO CASIPARTE 3

ALCUNI CASI PARADIGMATICI DI SUCCESSO – 1. BIOINDUSTRY PARKKEY FACTS

Superficie totale76.000 mq(superficie realizzata – 23.000 mq)

Anno di costituzione1993 (operativo dal 1998)

SedeColleretto Giacosa (TO)

Addetti area industriale600

Imprese ospitate42

Forma giuridicaSocietà per azioni (12 milioni di euro di capitale sociale)

ALCUNI CASI PARADIGMATICI DI SUCCESSO – 1. BIOINDUSTRY PARKPRINCIPALI MILESTONE

1998

2014• Costituzione dell’Associazione Cluster Innovativo BioPmed, nato per volontà

della Regione Piemonte e di cui Bioindustry Park è soggetto gestore

2006

• Bracco Imaging SpA entra nel capitale sociale di Bioindustry Park, dopoessersi insediata nel parco nel 2001 con il primo impianto pilotafarmaceutico, e aver completato l’impianto pilota chimico nel 2004. Nel 2007verrà inaugurato il Centro Ricerche

2009 • Il parco cambia nome diventando Bioindustry Park Silvano Fumero SpA, inricordo del suo fondatore e scienziato prematuramente scomparso nel 2008

• Bioindustry Park diventa operativo

• L’I.R.C. Serono SpA (oggi Merck Serono RBM) entra nel capitale sociale diBioindustry Park2000

ALCUNI CASI PARADIGMATICI DI SUCCESSO – 1. BIOINDUSTRY PARKPRINCIPALI MILESTONE

2018

2020• La start-up Innovheart, insediata al Parco, raccoglie 20 ML/€ per le valvole

cardiache Hi-tech, impiantate con sistemi innovativi

2020• Insediamento della Fondazione Istituto Tecnico Superiore "Biotecnologie e

Nuove Scienze della Vita"

2020• La start-up Aorticlab, nata al Parco, specializzata nella produzione di

dispositivi biomedicali per il trattamento dei pazienti affetti da stenosiAortica raccoglie 1.3 ML/€

• Approvato dal CdA il nuovo piano di investimenti che prevede l’ampliamento del Parco

• Novartis acquisisce per 3.9 bil Advanced Accelerator Applications, aziendaspecializzata in radiofarmaci operante dal 2007 presso il Parco con unostabilimento produttivo e il centro ricerche

2018

ALCUNI CASI PARADIGMATICI DI SUCCESSO – 1. BIOINDUSTRY PARKPARK PILLS

• Biondustry Park supporta la nascita e la crescita di aziende innovative, collega il mondo delle imprese ai centri di ricerca e all’università

• La realizzazione del Bioindustry Park rappresenta un esempio di ottima collaborazione tra pubblico e privato che coniuga la capacità industriale e l’interesse generale

• Bioindustry Park ha contribuito alla costituzione di ALISEI, il cluster nazionale dedicato alle Scienze della Vita

• Bioindustry Park è stato coinvolto nel Comitato Promotore di Ico Valley – Human Digital Hub, un acceleratore per start up digitali che prenderà vita a Ivrea negli ex stabilimenti Olivetti e che dal modello Bioindustry Park prende ampiamente ispirazione

• Con l’inaugurazione del nuovo ristorante aziendale, a fine 2019 è stato inaugurato il primo lotto previsto dal nuovo piano di investimento approvato a maggio 2018

• La Fondazione ITS Biotecnologie e Nuove Scienze della Vita è stata recentemente inaugurata ed è aperta a giovani con l’obiettivo di formare tecnici specializzati. L’obiettivo è di far diventare il Parco sempre più Campus

• Dal 2015 Bioindustry Park ha ottenuto la certificazione europea “Gold Label for Excellence of Cluster Management” da ESCA – European Secretariat for Cluster Analysis

ALCUNI CASI PARADIGMATICI DI SUCCESSO – 2. FONDAZIONE TLSKEY FACTS

Pubblicazioni scientifiche510 (71 nel 2019)

Anno di costituzione2004

SedeSiena (SI)

Employees386 (56 addetti della Fondazione)

Imprese ospitate47

Forma giuridicaFondazione privata senza scopo di lucro a prevalente partecipazione pubblica

2004

ALCUNI CASI PARADIGMATICI DI SUCCESSO – 2. FONDAZIONE TLSPRINCIPALI MILESTONE

2011

• Nascita del corrispondente Distretto Toscana Scienze della Vita, creato da Regione Toscana e oggi con oltre 190 aziende aderenti e 16.000 addetti. TLS è il soggetto operativo che coordina e gestisce le attività

2011• Fondazione TLS viene nominata capofila del soggetto gestore del nuovo Polo di

innovazione delle Scienze della Vita, tra i 12 individuati dalla Regione Toscana per innovazione e trasferimento tecnologico nei settori più significativi

2006• Inaugurato il Bio-incubatore TLS con laboratori, uffici e piattaforme

tecnologiche, dopo un investimento complessivo di 12 milioni di euro

2008• Nascio l’Ufficio regionale per la valorizzazione della ricerca biomedica e

farmaceutica (UVaR), la cui gestione viene affidata a TLS. UVaR si occupa di valorizzare i risultati della ricerca in termini di applicabilità e trasferibilità

• Costituzione di Fondazione Toscana Life Sciences (TLS). Tra i soci fondatori rientrano Regione Toscana, Banca e Fondazione Mps, le principali istituzioni senesi e gli atenei toscani

• Lancio della prima «Call for application» internazionale rivolta a start-up e spin-off interessate a localizzare presso TLS un’attività imprenditoriale

2005

2015

ALCUNI CASI PARADIGMATICI DI SUCCESSO – 2. FONDAZIONE TLSPRINCIPALI MILESTONE

2020

• In qualità di coordinatore del progetto, Fondazione TLS è alla guida del progetto «Regions4PerMed», finanziato dall’Europa e volto all’implementazione di programmi di medicina di precisione

2018

• Costituzione del V.I.T.A. Lab (Virtual Interaction for Training and Analysis Lab), un laboratorio di realtà virtuale e aumentata per rafforzare la formazione2020

• AchilleS Vaccines, una scale-up incubata presso TLS, riceve un finanziamento di 10,8 milioni di euro da parte dell’EU Malaria Fund, PPP che ha l’obiettivo di supportare nella ricerca di nuovi farmaci contro malattie infettive. E’ il più cospicuo seed financing mai ricevuto da una società italiana in ambito biotech

• Costituzione della Fondazione VITA, con creazione dell’Istituto Tecnico Superiore «Nuove Tecnologie per la vita» per formare figure professionali altamente specializzate nel settore life sciences

• Avvio delle attività del MAD (Monoclonal Antibody Discovery) Lab, grazie a un ERC Advanced Grant di 2,5 milioni di euro dedicato alla resistenza antimicrobica2018

ALCUNI CASI PARADIGMATICI DI SUCCESSO – 2. FONDAZIONE TLSPARK PILLS

• Tra gli obiettivi istituzionali della Fondazione TLS rientra quello di operare nel campo delle malattie orfane, cercando di mettere in atto interventi che non riguardano la ricerca di base ma con l’obiettivo di rendere sviluppabili industrialmente i risultati scientifici conseguiti. TLS coordina una serie di interventi specifici per sviluppare i risultati scientifici conseguiti

• Un gruppo di ricerca della Fondazione TLS, in collaborazione con l’Ospedale Spallanzani, sta svolgendo attività per lo sviluppo di anticorpi monoclonali umani in risposta all’infezione da SARS-CoV-2. L’approccio sperimentale consiste nel prelevare sangue da pazienti convalescenti o guariti e isolare le cellule B, produttrici di anticorpi, con l’obiettivo di sviluppare un farmaco o un vaccino.

• TLS ha progressivamente investito sulle attività di ricerca scientifica svolte direttamente dalla Fondazione stessa, con un investimento sul potenziamento delle piattaforme tecnologiche e delle competenze degli addetti, e sul consolidamento del proprio ruolo come aggregatore di sistema

• TLS rappresenta la Regione Toscana nel Cluster Nazionale Scienze della Vita (Alisei), una rete ampia e inclusiva delle eccellenze italiane

ALCUNI CASI PARADIGMATICI DI SUCCESSO – 3. OPENZONEKEY FACTS

Superficie totale27.000 mq

Anno di costituzioneInizi anni 2000

SedeBresso (MI)

Employees600

Imprese ospitate26, di cui 3 quotate (Newron, Nicox e Molmed)

ProprietàPrivata (Zambon)

Early2000s

ALCUNI CASI PARADIGMATICI DI SUCCESSO – 3. OPENZONEMAIN MILESTONES

2018• Erydel, biotech company ospitata da OpenZone, riceve un finanziamento

da 26,5 milioni di euro da Sofinnova Partners e si aggiudica il premio di migliore start-up dell’anno allo StartupItalia

2016• Lancio di Open Accelerator, primo acceleratore dedicato a progetti nelle

Scienze della Vita

2017• Nascono gli OpenZone Talk, incontri con protagonisti e autorevoli esperti

nazionali e internazionali del mondo scientifico, economico e istituzionale

• Nascita OpenZone

• Grazie alla partnership tra Zambon e Newron, viene lanciato un nuovo prodotto per il trattamento della Malattia di Parkinson2015

2018

ALCUNI CASI PARADIGMATICI DI SUCCESSO – 3. OPENZONEMAIN MILESTONES

• Adesione al network dell’Associazione Parchi Scientifici e Tecnologici Italiani (APSTI), allo IASP e al Cluster Lombardo Scienze della Vita

2020

• Presentazione del piano di sviluppo da 56 milioni di euro per l’ampliamento del Campus

2020

2020

20192020

• EryDel ottiene un prestito di 30 milioni di euro dalla Banca europea per gli investimenti

• Molmed trova un nuovo futuro, con l’acquisizione da parte di AGC Biologics che rafforzerà le competenze e la ricerca mantenendole in Italia

• Libra Therapeutics, startup biotech fondata in US nel 2019 da Axxam, ottiene un round di finanziamento Series A di 29 milioni di dollari, che si aggiungono a precedenti operazioni di altre drug discovery company del gruppo Axxam per un totale di 52 milioni di euro raccolti dal 2016

ALCUNI CASI PARADIGMATICI DI SUCCESSO – 3. OPENZONEPARK PILLS

• L’imponente piano di sviluppo iniziato nel 2018, con un investimento che ha raggiunto la cifra di 65 milioni di euro, porterà la dimensione complessiva del parco fino a 37.000 mq e potrà ospitare fino a 1.200 persone, il doppio rispetto agli attuali 600

• OpenZone ospita Open Accelerator, un programma di accelerazione per start-up con call a livello internazionale e un programma di 12 settimane che culmina in un pitch day con i principali investitori internazionali

• Per quattro volte all’anno i CEO delle imprese ospitate e il management di OpenZone si incontrano per discutere di sviluppi strategici e condividere idee durante gli Strategic Meeting

• OpenZone ospita alcuni eventi della Fondazione ZOE’ (Zambon Open Education), che ambisce a formare e far crescere una nuova generazione di medici, farmacisti, operatori e pazienti superando i limiti attuali della comunicazione nel mondo della salute

APPROFONDIMENTO SPECIFICIPARTE 4

A. ANALISI DELLA DOMANDAEVIDENZE DALLA LETTERATURA

È possibile analizzare l’utilità percepita dei parchi anche in base alle percezioni e alle aspettative da parte delle aziende target, che potrebbero diventare i principali fruitori degli spazi del parco.

In questo senso alcuni contributi disponibili nella letteratura scientifica mettono in evidenza i seguenti risultati di interesse:

• Ng et al., 2020 - Perceived benefits of science park attributes among park tenants in the Netherlands

Un’analisi cluster ha portato all’individuazione di 3 principali tipologie di aziende ospitate:1. Aziende con un orientamento commerciale, che ricercano nei PST la possibilità di essere vicini

ai propri clienti2. Aziende mature con un rilevante contenuto scientifico ricercano un range più ampio di

benefici, ricollegati, oltre che alla prossimità ai propri clienti, anche a benefici di immagine e di prossimità

3. Aziende più giovani e con rilevante contenuto tecnologico, che oltre a benefici di immagine ricercano anche benefici esclusivamente di tipo economico

• Westhead et al., 1998 – Independent Technology-based firms: the perceived benefits of a science park location

Opportunità flessibili di accesso al credito si sono rivelati come fattori determinanti per la localizzazione delle aziende, specialmente nelle fasi iniziali di start-up

Ulteriori fattori che orientano le scelte aziendali sono il prestigio e l’immagine del parco e la possibilità di collegamento con il centro accademico e di ricerca collegato al parco, che genera anche possibilità di minimizzare i costi diretti di personale e ricerca e sviluppo

A. ANALISI DELLA DOMANDAEVIDENZE DALLA LETTERATURA

• Lecluyse et al., 2019 - Unraveling the Mechanisms and Contingencies through which Firms benefit from Science Park Residence

Analisi basata su questionari raccolti da 201 aziende situate in PST in Belgio, Danimarca e Spagna

In base all’analisi effettuata, si dimostra che l’esperienza funzionale del top management è positivamente correlata all’utilizzo dei servizi del parco scientifico

L’utilizzo dei servizi del PST e la conseguente capacità di acquisire capacità cognitiva dipendono direttamente dalla capacità di assorbimento a livello di singola azienda

• Castonguay et al., 2018 – The expectations of businesses settle in Science ParkAnalisi sperimentale che ha l’obiettivo di identificare le motivazioni che spingono le aziende a insediarsi in PST e le aspettative relative ai contributi del parcoMOTIVAZIONI• Disponibilità di attrezzature e laboratori• Maggiore possibilità di avere accesso a risorse umane dal grande valore aggiunto• Agevole accesso a risorse finanziarie• Livello reputazionale del parco e del suo management• Prossimità geografica con altre imprese e interlocutori accademici• Collocazione geografica del parcoASPETTATIVE• Sviluppare un network• Essere accompagnati nel percorso di crescita• Incrementare la loro credibilità• Sviluppare un vantaggio competitivo e migliorare la retention delle risorse umane

A. ANALISI DELLA DOMANDALA SURVEY PER MAPPARE IL POTENZIALE DEI PST

Per raccogliere ulteriore evidenza empirica è stata somministrata una survey a imprese afferenti a vari settori merceologici con l’obiettivo di mappare il potenziale attribuito ai Parchi Scientifici e Tecnologici

Al questionario hanno risposto 30 aziende con focalizzazioni settoriali e modelli di business estremamente eterogenei.

I principali risultati: • La massima parte dei rispondenti (n=26, 87%) ha pochi dubbi sul fatto che i PST

abbiano ancora una rilevanza per lo sviluppo di conoscenza innovative

• Circa i due terzi delle aziende rispondenti (63%) sono ospitate o coinvolte a vario titolo nei PST: 3 imprese soltanto in PST esteri, 4 in parchi sia nazionali sia internazionali, 10 rispondenti esclusivamente in PST situati nel territorio italiano

• Un crescente numero di imprese rispondenti ha in programma di promuovere, intervenire e partecipare a PST sia in Italia sia all’estero, seppure le modalità operative non sono ancora state definite con certezza

1,86

1,8

1,48

1,46

2

1,62

0 0,5 1 1,5 2 2,5

Finanziamenti pubblici a condizioni agevolate

Un’efficiente società di gestione di servizi comuni (ad esempio capacità di calcolo a disposizione dei

partecipanti al parco scientifico, servizio di …

La presenza di università o centri di ricercaapplicata

Un mix equilibrato di start-up e centri di ricerca digrandi imprese

Una presenza di soggetti pubblici e privati

Un chiaro sistema di governance che tenga contodelle aspettative dei diversi soggetti

Come giudica la rilevanza dei seguenti fattori per il successo dei PST?1 = Estremamente importante; 5 = Per niente importante

A. ANALISI DELLA DOMANDALA SURVEY PER MAPPARE IL POTENZIALE DEI PST

Qual è il suo grado di accordo con le seguenti informazioni?1 = Sono fortemente d’accordo; 7 = Sono fortemente in disaccordo

2,7

3

2,65

2,96

4,5

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

In Italia è difficile costruire parchi scientifici disuccesso a causa delle incerte politiche pubbliche di

sostegno

Politiche concentrate sull’agevolazione delle start-up e poco attente allo sviluppo dimensionale

La rigidità delle normative sul lavoro inadeguata per l’attività di ricerca e a forte contenuto innovativo

La mancanza di finanziamenti di venture capital

La formula dei parchi scientifici è superata in quanto nell’economia digitale la vicinanza fisica non

costituisce più un fattore di successo

A. ANALISI DELLA DOMANDALA SURVEY PER MAPPARE IL POTENZIALE DEI PST

B. LA DIFFICOLTÀ NEL VALUTARE I PST

Cosa vuol dire valutare l’impatto generato da un PST?

Nonostante un ampio dibattito nella letteratura scientifica, al momento non esiste consensorispetto alle metriche da utilizzare per valutare il contributo dei PST e l’impatto sulle impreseospitate. Quel che è certo è che le relazioni sono complesse, i meccanismi molteplici e le variabilida considerare considerevoli (si veda il Framework proposto da Lecluyse, 2020).

B. LA DIFFICOLTÀ NEL VALUTARE I PST

• Il primo step propedeutico alla valutazione dei PST è collegato definizionedei benefici attesi che derivano dall’attività dei parchi. Questo elemento èparticolarmente complesso perché le differenze sistematiche nella missiondei vari PST rendono complessa la definizione univoca stessa diperformance per i PST Qual è l’obiettivo di un PST?

• Ruolo rinascimentale dei parchi: l’obiettivo di PST è la crescitadimensionale complessiva (guardando ad esempio al numero di addetti),non limitandosi al rapporto tra parchi e start-up

• Ulteriore complessità deriva dalla pressione imposta dalle dinamichepolitiche, che in molti casi ricercano risultati immediati e non valutanorisultati su scala temporale più lunga

B. LA DIFFICOLTÀ NEL VALUTARE I PST

Un report della Commissione Europea riconduce i benefici attesi alle seguenti principali aree:• Visibilità e attrattività di cui gode la regione in cui si trova il PST• Maggiore competitività del business tramite appropriate infrastrutture e servizi di supporto al

business • Impatti qualitativi legati alla possibilità di contaminazione e combinazione di idee e

competenze

Una serie di condizioni per il successo sono interne al PST e riguardano la strategia e il management (Nauwelaers et al., 2020): • La presenza di policy mix• Lo sviluppo di una visione strategica• L’interconnessione con altri attori esterni al sito e una visione internazionale

Link e Link (2003) identificano 3 metriche principali, almeno per i PST che discendono direttamente da un’università: • Il contributo del PST all’economia locale in termini di PIL• Il numero di compagnie di successo insediate nel parco• La percentuale di spazi occupati o affittati

Allo stesso modo è possibile considerare tre diversi livelli contestuali tramite cui indagare le performance dei STP:• Macro, con focus sugli impatti a livello regionale e territoriale interessato dal PST• Meso, focalizzandosi sui risultati economico-finanziari del parco stesso• Micro, osservando i risultati sul mercato delle imprese ospitate («tenants»)

B. LA DIFFICOLTÀ NEL VALUTARE I PST

Oltre alle complessità collegate a definire delle metriche per misurare la performance dei PST, ulteriori criticità metodologiche esistono nel processo di effettiva misurazione di queste variabili.

Vari studiosi hanno identificato una serie di elementi che rendono particolarmente complessa la valutazione dei PST (Amoroso & Hervas Soriano, 2020):

• La mancanza di dati quantitativi, sia a livello di PST sia a livello di singola impresa

• Problemi metodologici nel misurare l’impatto, visto che la comparazione di gruppi ospitati e non ospitati dal parco può presentare un selection bias che influenza la robustezza dei risultati per via della diversità dei gruppi considerati

• Ulteriori difficoltà sono collegate all’isolare il contributo specifico dei PST, specialmente quando collocati in contesti urbani dove l’alta densità può essa stessa generare benefici difficilmente distinguibili PST riflette o guida l’innovazione?

La complessità nella valutazione del contributo specifico dei PST è confermata da risultati in letteratura che risultano estremamente eterogenei e non conclusivi (Albahari, 2020)

Di conseguenza, sono pochi anche gli studi empirici di impatto sociale generato dai PST

C. PST E UNIVERSITÀ

• Il successo di un PST dipende in modo significativo dalle relazioni che si intessono con il tessuto accademico, con l’obiettivo di andare a contaminare l’università con la conoscenza aziendale, con benefici reciproci che derivano dalla trasmissione di quella che è definita «conoscenza tacita».

• La storia dei PST nasce proprio dalla necessità di commercializzare i risultati delle attività di ricerca universitaria.

• A questo proposito è in atto un dibattito su quale posizionamento possa favorire l’imprenditorialità e il trasferimento tecnologico, con elementi a favore sia di un posizionamento direttamente on-campus sia di quello off-campus (Audretsch e Belitski, 2020).

• D’altra parte l’Università vede spesso il parco come un’organizzazione concorrente, non riuscendo a cogliere le opportunità in termini di potenziale valore economico che potrebbero derivare da una dinamica di cooperazione con i parchi.

• Ad ogni modo la ricerca va progressivamente slegandosi dai legami esclusivamente universitari: tutti i manager intervistati hanno indicato come fondamentale la progressiva apertura dei parchi a Fondazioni private e gruppi di ricerca extra-universitari, così come i legami con il sistema sanitario, dove l’innovazione nasce a stretto contatto con l’erogazione della prestazione sanitaria ed è più direttamente applicabile.

D. IL FUTURO DEI PST

• Il modello dei PST si basa sulla fisicità e sulla prossimità prima di tutto geografica, con lapossibilità di mettere a disposizione delle aziende ospitate processi e servizi facilmenteaccessibili e un network di persone e competenze Questo modello ha ancora un sensoin prospettiva futura?

• Quello che è certo è che la fisicità resta un elemento distintivo per i parchi, ma non è piùun elemento differenziale per garantire il futuro. Altre componenti del parco potrannoessere disintermediate, ma la fisicità dovrà restare la precondizione per qualsiasi tipo diaggregazione.

• Da un lato la sempre maggiore internazionalizzazione e interconnessione multidisciplinareporta a prescindere dai confini fisici, dall’altro solo la prossimità geografica,necessariamente locale, permette di far leva sulle specificità di un determinato territorio.

• Per continuare ad avere un impatto continuativo sull’imprenditorialità nel futuro, i parchidovranno dunque rimanere indenni dall’obsolescenza e, guidati da un managementadeguato, riuscire a farsi guidare nel processo di cambiamento in linea con i trend futuri(Link, 2020).

• Il PST deve riuscire a rimanere protagonista di un «collision model: obiettivo è mettere leparticelle nelle condizioni di collidere e creare gemmazioni ulteriori, e continuare a restarestupiti da quello che nascerà» (Andrea Paolini).

E. LA SPINTA VERSO LA «SMART SPECIALISATION»

• La spinta per il futuro da parte della CE va verso l’identificazione di aree di attività nuove e distintive che hanno il potenziale per trasformare l’economia di una regione.

• Ciò potrà avvenire soltanto se: i) la connettività interna è alta e favorisce la creazione di combinazioni favorevoli che portano all’innovazione; ii) l’ecosistema del parco è ben integrato con il sistema economico regionale, così da permettere l’accesso ad altre risorse.

• Ad oggi il 25% circa dei parchi presenta una specializzazione definita, ma soltanto una maggiore specializzazione potrà favorire nel futuro prossima una migliore integrazione con il sistema locale e globale.

• Si tratta di obiettivi ambiziosi che possono essere perseguiti soltanto con un contributo da parte di tutti gli attori coinvolti e con la credibilità degli sforzi e dei contributi.

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Questo studio è stato realizzato con il coordinamento scientifico di CERGAS-Bocconi.

Gruppo di lavoro: Elio Borgonovi (Presidente, CERGAS-Bocconi, Milano); Stefano Bertuzzi(CEO, American Society for Microbiology, Washington DC); Francesco Gatto (Co-founder and Chief Scientific Officer, Elypta, Stockholm); Gabriele Grecchi (CEO and Co-founder, SilkBiomaterials, Milano); Giorgio Margaritondo (Professore Onorario di Fisica, ÉcolePolytechnique Fédérale de Lausanne); Sergio Pecorelli (Professore Emerito, Università degli Studi di Brescia – Presidente, Giovanni Lorenzini Medical Foundation, Baylor College, Houston TX); Francesco Petracca (Junior Lecturer, SDA Bocconi School of Management, Milano).

Si ringraziano Fabrizio Conicella (General Manager, OpenZone – Presidente, APSTI Associazione Parchi Scientifici e Tecnologici Italiani, Milano), Ebba Lund (CEO, IASP International Association of Science Parks and Areas of Innovation, Malaga), Andrea Paolini (Direttore Generale, TLS Toscana Life Sciences, Siena) e Alberta Pasquero (Amministratore Delegato, Bioindustry Park Silvano Fumero, Torino) per essersi resi disponibili alle interviste condotte da Francesco Petracca.