FOOD & BEVERAGE FORUM 2014 La Grande Distribuzione Organizzata… Napoli_Obiettivo... ·...

FOOD & BEVERAGE FORUM 2014

Milano, 15 Ottobre 2014 a cura di Giuseppe Di Napoli analista finanziario socio AIAF®

La Grande Distribuzione Organizzata: analisi dello

stato di salute di alcuni Gruppi protagonisti

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Indice

Obiettivo Valore

Parte I Gruppi di acquisto e insegne analizzate

Parte II Performance operative e finanziarie

Analizzare la Redditività nella GDO

Analisi della Sostenibilità dell’indebitamento

Parte III Unicomm (ESD)

MaxiDI (ESD)

GDA (ESD)

Roberto Abate Spa (ESD)

Cadoro (ESD)

Re Market (AICUBE)

Gicap (AICUBE)

Komedis Società Consortile (AICUBE)

Premessa: diversi business model in SISA

CEDI Sisa Sardegna (SISA)

CEDI Sisa Centronord (SISA)

CEDI Sisa Centrosud (SISA)

CEDI Sisa Sicilia (SISA)

SISA Spa (SISA)

Performance Operativa a confronto: Rendimento dei Capitali

Performance Operativa a confronto: Crescita di fatturato e margini

Sostenibilità del Debito a confronto

Performance Operativa e Sostenibilità del Debito a confronto

Obiettivo Valore è una società di consulenza specializzata in finanza d’impresa, che si rivolge

sia alle piccole e medie imprese, tradizionalmente più carenti in ambito manageriale, che alle

direzioni finanziarie e commerciali delle grandi aziende.

Per sopravvivere in un mercato sempre più complesso non bastano più buone idee e abilità

commerciali, ma è necessario acquisire le conoscenze finanziarie adeguate per «mettere in

sicurezza» il proprio business e competere almeno ad armi pari con i concorrenti più

agguerriti;

Inoltre l’iper specializzazione richiesta dai mercati non consente, in alcuni casi anche alle

aziende più strutturate, di poter dedicare interamente o di disporre di risorse per affinare e/o

integrare i propri processi finanziari.

Per queste ragioni formiamo e supportiamo il management con una serie di attività, tra le quali:

Valutazione del Rischio default dei Fornitori Strategici

Contenimento del Rischio di credito verso i Clienti

Analisi di benchmark economico-finanziaria

Valutazione di progetti in chiave strategico finanziaria

Valutazione d’azienda e di rami d’azienda

Obiettivo Valore

3

Senior Analyst in Obiettivo Valore;

Ex board AIAF (associazione italiana degli analisti finanziari www.aiaf.it, 40 anni di

attività, oltre 1000 soci), dove ha avuto la responsabilità dell’area della Valutazione

d’Azienda, ed attualmente ricopre la carica di Responsabile per la Liguria;

Ha realizzato business plan finanziari per conto di imprese quotate alla Borsa Valori

di Milano e costruito modelli di valutazione finanziaria di progetti per multinazionali;

Pubblica regolarmente articoli in materia di finanza sul mondo della gdo sul sito

gdonews.it e studi più approfonditi su riviste di settore (Quaderni aiaf), in alcuni casi

anche in collaborazione con alcuni dei più prestigiosi operatori del mondo finanziario

(Standard&Poor’s, Fitch Ratings, Moody’s, Lazard, KPMG, Deloitte).

Giuseppe Di Napoli

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Parte I

Gruppi di acquisto e insegne analizzate

5

indice

6

Gruppi di acquisto e insegne analizzate

indice

7

Dimensione delle imprese (fatturato 2013 €/000)

AziendaGruppo di

Acquisto

Fatturato 2013,

migliaia di €

Unicomm ESD 986.880

Maxi DI ESD 1.769.824

GDA ESD 263.001

CADORO ESD 138.455

ROBERTO ABATE ESD 280.300

totale ESD 3.438.460

CEDI SISA SARDEGNA SISA 149.324

CEDI SISA CENTRO NORD SISA 396.037

CEDI SISA CENTRO SUD SISA 688.812

CEDI SISA SICILIA SISA 197.508

totale SISA 1.431.681

SISA Spa SISA 25.305

totale SISA Spa 25.305

RE MARKET PAM-INTERDIS 41.942

GICAP PAM-INTERDIS 201.465

KOMEDIS PAM-INTERDIS 64.267

totale PAM-INTERDIS 307.674

totale generale 5.203.120

13 aziende, 5,2 mld € di fatturato a fronte di 4,2 mld € di acquisti di merce nel 2013

Parte II

Approccio all’analisi delle principali performance operative e finanziarie

8

indice

9

Performance operative e finanziarie

Bilanci degli ultimi dieci anni (2004-2013);

Osservazione dei dati puntuali e delle medie di periodo (prima e

durante l’attuale fase recessiva);

Medie Gruppi di acquisto (ESD, AICUBE, SISA), ottenute ponderando

per il fatturato dei partecipanti esaminati;

Aree finanziarie osservate:

Crescita;

Redditività;

Fabbisogno di Capitale (ciclo commerciale, investimenti);

Capacità di generazione di cassa;

Sostenibilità dell’Indebitamento;

indice

10

Performance operative e finanziarie

Lo stato di salute di un’impresa dipende principalmente

dall’andamento delle variabili di natura operativa (crescita, margini,

investimenti, ciclo commerciale) in quanto «driver» della capacità di

generare liquidità (flussi di cassa) e valore aziendale;

Anche la struttura finanziaria influenza, ovviamente, lo stato di salute

dell’impresa e la sostenibilità dell’indebitamento, e in alcuni casi

(minoritari) rappresenta il principale fattore critico nelle crisi aziendali;

Tuttavia, dal momento che i debiti, in condizioni normali, si pagano con

il denaro generato dalla gestione (flussi di cassa), per valutare lo stato

di salute di un’azienda occorre concentrarsi in prima battuta sulle

performance operative e solo dopo su quelle finanziarie;

indice

11


La principale performance operativa di bilancio dell’impresa commerciale è il Rendimento del

Capitale Investito (ROI, return on investment), che deriva dalla combinazione dei seguenti fattori:

1) Rotazione dell’Attivo (Snellezza Operativa);

2) Peso del Magazzino (Capacità di vendita e di corretto approvvigionamento)

3) Redditività del Magazzino (Resa economica in rapporto al magazzino)

La Redditività del Magazzino, a sua volta, dipende dalle seguenti variabili:

1) Rotazione del Magazzino

2) Marginalità Operativa Netta (ROS) dell’azienda

La Marginalità Operativa Netta, infine, dipende da:

1) Efficienza Commerciale (margine commerciale)

• Efficienza di intermediazione (peso degli acquisti)

• Efficienza Logistica (peso delle variazioni del Magazzino)

2) Efficienza di Struttura (peso dei costi di struttura)

• Efficienza Operativa (peso degli altri costi Operativi)

• Efficienza delle Risorse Umane (peso dei costi di personale)

3) Peso dei Costi e Ricavi operativi diversi (es: premi promozionali e fine anno)

indice

12


Rendimento del Capitale

ROI = EBIT/Capitale Investito

Rotazione del Capitale Peso del Magazzino Redditività del Magazzino

Fatturato / Capitale Investito Magazzino / Fatturato EBIT / Magazzino

Rotazione del Magazzino Marginalità operativa (ROS)

Fatturato / Magazzino EBIT / Fatturato

Efficienza Commerciale Efficienza di Struttura Peso dei Ricavi DiversiMgn Commerciale / Fatturato (Altri Costi Op.+ Personale)/Fatturato Altri Ricavi / Fatturato

Efficienza Intermediazione Efficienza Operativa

Acquisti / Fatturato (Servizi + Amm.+ Altri costi) /Fatturato

Efficienza Logistica Efficienza Risorse UmaneΔ Magazzino / Fatturato Costi del Personale / Fatturato

La principale performance operativa di bilancio dell’impresa commerciale è il Rendimento del Capitale

Investito (ROI, return on investment), che deriva dalla combinazione dei seguenti fattori:

(100%

indice

13


La solidità della struttura finanziaria di un’azienda si fonda sul concetto di

«equilibrio» che può essere declinato su tre dimensioni:

1. equilibrio orizzontale: richiede che la struttura temporale del passivo

(cioè delle fonti di finanziamento) sia coerente con la struttura

temporale dell’attivo (cioè degli investimenti). In altre parole, le fonti a

medio lungo termine devono coprire l’attivo fisso e, possibilmente,

quella parte del circolante a lenta rotazione;

Equilibrio

Orizzontale ATTIVO

CAPITALE FISSO

MAGAZZINO

CREDITI

LIQUIDITA'

PASSIVO

EQUITY

DEBITI A M.L. TERMINE

DEBITI A BREVE TERMINE

indice

14


2. equilibrio verticale: richiede invece che, all’interno delle componenti

del passivo, vi sia un equilibrio tra mezzi propri e mezzi di terzi;

Equilibrio

Verticale

ATTIVO

CAPITALE FISSO

MAGAZZINO

CREDITI

LIQUIDITA'

PASSIVO

EQUITY

DEBITI A M.L. TERMINE

DEBITI A BREVE TERMINE

indice

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3. equilibrio dinamico: è il più importante tra tutti gli equilibri tanto che a livello

finanziario il fatto che questo sia rispettato mentre gli altri due non lo sono conferisce

all’azienda una buona probabilità di essere comunque solvibile.

Gli equilibri orizzontale e verticale hanno a che fare con la struttura dello stato patrimoniale:

l’attivo, per quanto riguarda l’equilibrio orizzontale; il passivo, per quanto riguarda l’equilibrio

verticale. Inoltre prendono a riferimento una misura, come i Mezzi Propri, che sono

relativamente stabili nel tempo. Dunque sono indicatori intrinsecamente statici.

Se invece mettiamo a confronto il debito finanziario (o posizione finanziaria netta), che è un

valore estremamente dinamico e relativamente volatile, con grandezze di conto economico

come i ricavi e il margine operativo lordo (valori anch’essi dinamici) ecco che cogliamo un

equilibrio di natura completamente diversa.

L’equilibrio dinamico sottende un concetto molto importante: i debiti si pagano con i flussi di

cassa, non con il patrimonio netto. Il patrimonio netto è una sorta di air bag, un cuscinetto che

ammortizza gli urti, ma i debiti devono essere pagati dall’azienda, non dai soci.

indice

16


Nell’ambito della verifica dell’equilibrio dinamico, i “numeri” che meglio

rappresentano la capacità dell’azienda di pagare i debiti sono

sostanzialmente tre:

i ricavi, infatti è con l’incasso delle fatture dai clienti che si riduce

l’esposizione bancaria

il margine operativo lordo (EBITDA), infatti è con gli utili lordi che si

pagano gli interessi passivi e in ultima istanza si rimborsano i debiti

il flusso di cassa operativo, infatti è la misura più precisa di quanta

cassa genera la gestione (questo in quanto a volte i dati reddituali

possono ingannare)

La capacità di copertura del servizio del debito e l’evoluzione dei tempi

medi di pagamento rappresentano, infine, altre due importanti variabili

finanziarie da monitorare con attenzione.

Parte III

Sintesi dei risultati dell’analisi

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accetta alcuna responsabilità, né assume alcun impegno di "due diligence" o di verifica, di qualsivoglia informazione ricevuta.


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2,9% 1,8% 1,0%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

1,2x 1,1x 1,2x 27% 17% 9% 9% 10% 9%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

55% 60% 60% 10,9x 10,3x 10,7x 2,5% 1,6% 0,8%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

22% 25% 25% 21% 25% 27% 2,2% 2,3% 2,9%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

79% 75% 74% 12% 14% 15% 9,4% 3,8% -2,2%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

-0,5% 0,0% 0,8% 10% 11% 12% -74 -88 -89Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

Rendimento del Capitale Investito

ROI = Rotazione Capitale x Redditività Magazzino x Peso

del Magazzino = (a) x (b) x (c)

Fatturato / Capitale Investito

(d) Rotazione del Magazzino

Fatturato / Magazzino

(a) Rotazione del Capitale (c) Redditività del Magazzino

Redditività del Magazzino = Rotazione del Magazzino x

Marginalità Operativa Netta (ROS)

(b) Peso del Magazzino

Magazzino / Fatturato

Efficienza Commerciale

Mgn Commerciale / Fatturato = (100% - Efficienza

Intermediazione - Efficienza Logistica)

(f) Efficienza Intermediazione

Altri Costi e Ricavi non Operativi

(Ricavi diversi - Costi diversi)/Fatturato

Trend Fatturato

Tasso medio annuo di crescita composto (cagr)

Peso degli Immobilizzi sul Fatturato

Immobilizzi / Fatturato

Ciclo Commerciale

gg incasso - gg pagamento

Acquisti / Fatturato

(g) Efficienza Logistica

Δ Rimanenze Magazzino / Fatturato

Efficienza di Struttura

(Altri Costi Operativi + Costi di Personale)/Fatturato

(m) Efficienza Operativa

(Spese per Servizi + Spese per Affitti e Noleggi +

Ammortamenti) /Fatturato

(n) Efficienza Risorse Umane

Costi del Personale / Fatturato

Margine Commerciale - Costi di struttura +/- Altri Costi e

Ricavi non Operativi

(e) Marginalità operativa (ROS)

(100%

20

Unicomm (ESD): Performance Operativa

21

Unicomm (ESD): Performance Operativa a confronto

Il Rendimento dell’attivo è inferiore

al dato medio osservato per le

imprese del gruppo (ESD)

esaminate.

Il trend è in peggioramento (gap

da -0,7 pp a -1,6 pp)

Crescita: nel 2013 differente trend

dei ricavi e più pesante perdita di

redditività operativa lorda (MOL

-66%, Risultato corrente da +2 a -4

mln €, perdita d’esercizio da

18mln€)

Margini: margine commerciale

superiore alla media, ma ruolo

determinante dei proventi accessori.

Il profit margin è costantemente

penalizzato dalla svalutazione delle

immobilizzazioni finanziarie.

Nel 2013 l’azienda chiude in perdita

Fabbisogno di Capitale: propensione

agli investimenti (molto ampia nel

2004-2008), peso del circolante in linea

con la media (migliora la rotazione del

magazzino, si accorciano i tempi di

pagamento, in precedenza più lunghi di

circa 10 gg)

Sostenibilità dell'indebitamento

Equilibrio finanziario statico (orizzontale)

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

(Patrimonio Netto + Debiti a ml termine) / Investimenti 0,6x 0,6x 0,5x 0,9x 2,0x 1,7x

Equilibrio finanziario statico (verticale)

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Patrimonio Netto / Totale Passivo 12% 23% 21% 28% 24% 22%

Debiti Commerciali / Totale Passivo 35% 32% 30% 45% 38% 43%

Debiti Finanziari / Totale Passivo 45% 38% 42% 17% 27% 30%

Altri debiti / Totale Passivo 7% 8% 7% 10% 10% 6%

Debiti Finanziari Netti / Patrimonio Netto 4,1x 1,4x 1,7x 0,9x 0,7x 0,7x

*Equilibrio finanziario dinamico

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Debito Finanziario Netto su Ricavi 35% 28% 30% 7% 15% 15%

Debito Finanziario Netto su EBITDA 8,1x 7,0x 8,5x 0,4x 2,9x 4,0x

Debito Finanziario Netto su Cash Flow Operativo 15x 22x 46x 4x 7x 15x

Debiti Totali / EBITDA 17x 17x 19x 16x 15x 11x

Debito a breve su Ricavi 50% 51% 52% 34% 36% 38%

Capacità di generare Liquidità

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Cash flow operativo / Fatturato 4,1% 3,4% 0,6% 3,8% 4,2% 2,4%

Uscite per investimenti (Capex) / Fatturato 9,3% 4,5% 2,0% 8,2% 8,3% 2,7%

Uscite per investimenti (Capex) / EBITDA 207% 112% 58% 232% 146% 47%

Cash flow disponibile / Fatturato -5,2% -1,1% -1,4% -4,4% -4,1% -0,3%

Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto -11% -2% -3% -21% 22% 3%

Capacità di copertura del Servizio del Debito

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

EBITDA / Oneri finanziari 2,6x 3,7x 2,6x 19,1x 8,5x 5,0x

Tempi medi di pagamento ai fornitori

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

gg medi di pagamento 122 115 103 99 95 99

Svalutazioni di Crediti Commerciali

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Svalutazioni di Crediti Commerciali in % sui Ricavi 0,21% 0,08% 0,09% 0,07% 0,05% 0,09%

Media Gruppo ESDMedia Unicomm

22

Unicomm (ESD): Sostenibilità del Debito a confronto

Nel complesso i dati di bilancio

evidenziano un indebitamento

ancora sostenibile nel breve

termine, nonostante un evidente e

costante squilibrio fra investimenti a

fonti consolidate e la perdita di

esercizio del 2013.

Gli indicatori di sostenibilità

dell’impresa restano nei limiti di

tolleranza ma mettono in luce una

struttura finanziaria più vulnerabile

rispetto alle aziende ESD

esaminate, tenuto conto di un

maggiore utilizzo della leva

finanziaria, di una minore

generazione di cassa a livello

operativo (anche per effetto della

crescita) e di un grado di copertura

degli interessi passivi pari alla metà

di quello medio.

In breve: minore rendimento

dell’attivo = minore autofinanzia-

mento = più alto Debito = maggiore

vulnerabilità


23

2,4% 3,5% 4,5%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013





-1,4% -0,4% -0,7% 7% 8% 8% -75 -67 -86Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013


















Trend Fatturato




Ciclo Commerciale















(100%

24

MaxiDI (ESD): Performance Operativa

25

MaxiDI (ESD): Performance Operativa a confronto

Il Rendimento dell’attivo è più alto

rispetto al dato medio osservato per le

imprese del gruppo (ESD) esaminate.

Il trend è in costante miglioramento sin

dal 2007

Crescita: è uno dei driver principali

dell’azienda a livello operativo, come

testimonia un aumento medio annuo

del MOL del 76% a fronte di un +53%

annuo di crescita del fatturato nel

periodo 2009-2013

Margini: un margine commerciale

superiore alla media ed in crescita

costante determina una redditività

operativa più alta di 0,8 pp nel 2013

Fabbisogno di Capitale: l’elevata

necessità di investimenti a sostegno

della crescita (256% dell’EBITDA nel

2009-2013 vs 146%), e la minore

rotazione del magazzino sono

compensate dai più rapidi tempi di

incasso (-10 gg). La rotazione

dell’attivo risulta quindi in linea con i

concorrenti del gruppo ESD e presenta

il medesimo trend.



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013





Debiti Finanziari Netti / Patrimonio Netto -0,3x 0,9x 1,0x 0,9x 0,7x 0,7x


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Debito Finanziario Netto su Ricavi -7% 12% 13% 7% 15% 15%

Debito Finanziario Netto su EBITDA -3,4x 2,7x 2,4x 0,4x 2,9x 4,0x





Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013




Cash flow disponibile / Fatturato -4,4% -7,7% 0,1% -4,4% -4,1% -0,3%

Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto -27% -27% 0% -21% 22% 3%


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


Media Gruppo ESDMedia Maxi DI

26

MaxiDI (ESD): Sostenibilità del Debito a confronto



sostenibile nel breve e nel medio

termine, nonostante un crescente

squilibrio fra investimenti e fonti

consolidate, e un lieve

deterioramento nell’ultimo esercizio.


dell’impresa sono ampiamente nei

limiti di tolleranza e mettono in luce

una struttura finanziaria meno

vulnerabile rispetto alle aziende ESD

esaminate, tenuto conto della fase di

forte crescita, di un modesto utilizzo

della leva finanziaria, di una migliore

generazione di cassa a livello

operativo (in crescita per il

rallentamento degli investimenti) e di

un grado di copertura degli interessi

passivi una volta e mezzo più ampio

rispetto ai concorrenti di gruppo.

In breve: più alto rendimento

dell’attivo = maggiore autofinanzia-

mento = minore necessità di

indebitarsi, nonostante i più alti tassi

di crescita = maggiore sostenibilità


27

2,8% -1,0% -1,4%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

2,5x 2,7x 2,8x 20% -4% -5% 6% 10% 10%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

6% 6% 6% 18,2x 10,5x 9,7x 1,1% -0,3% -0,5%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

13% 19% 19% 12% 19% 19% -0,1% -0,2% -0,2%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

87% 81% 83% 11% 12% 11% 9,5% -2,2% -3,4%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

-0,2% 0,0% -1,4% 1% 7% 8% -42 -65 -69Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013


















Trend Fatturato




Ciclo Commerciale















(100%

28

GDA (ESD): Performance Operativa

29

GDA (ESD): Performance Operativa a confronto

Il Rendimento dell’attivo è negativo

dal 2009 ed in peggioramento negli

ultimi due esercizi

Crescita: più prolungate perdite di

ricavi negli ultimi cinque esercizi e

maggiore erosione della redditività

operativa lorda (-16% all’anno vs

+16% in media per il campione di

aziende ESD) sono i fattori che

spiegano il deficit di performance

Margini: margini commerciali molto

volatili e crescente peso dei costi di

struttura hanno generato costanti

perdite (operative e di esercizio) negli

ultimi cinque anni

Fabbisogno di Capitale: lo scarso

fabbisogno di investimenti compensa

ampiamente la minore rotazione del

magazzino e permette di ottenere il

minor fabbisogno di capitale investito

del gruppo, in rapporto al giro d’affari



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013





Debiti Finanziari Netti / Patrimonio Netto -1,1x -1,2x -1,4x 0,9x 0,7x 0,7x


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Debito Finanziario Netto su Ricavi -5% -6% -6% 7% 15% 15%

Debito Finanziario Netto su EBITDA -3,4x -3,8x -4,8x 0,4x 2,9x 4,0x

Debito Finanziario Netto su Cash Flow Operativo -3x -3x -8x 4x 7x 15x




Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013




Cash flow disponibile / Fatturato -0,8% 1,3% -1,0% -4,4% -4,1% -0,3%

Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto -86% 418% 57% -21% 22% 3%


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


Media Gruppo ESDMedia GDA

30

GDA (ESD): Sostenibilità del Debito a confronto


evidenziano un indebitamento ancora

sostenibile nel breve termine, nonostante

le ripetute perdite a livello operativo e di

esercizio.

Quasi tutti gli indicatori di sostenibilità

dell’impresa rientrano nei limiti di tolleranza

pur mettendo in luce una struttura

finanziaria più vulnerabile al

prolungamento della fase recessiva, e nei

confronti delle aziende del gruppo ESD

esaminate.

L’indebitamento è quasi totalmente

commerciale, la componente bancaria

risulta modesta (PFN <0) e l’azienda

presenta una normale capacità di

copertura degli interessi passivi. La

generazione di cassa operativa è positiva

in quattro degli ultimi cinque esercizi.

Il debito a breve termine appare coerente

rispetto al livello di fatturato, mentre risulta

nettamente meno allineato agli standard in

rapporto alla redditività operativa lorda

(MOL), che permane il punto debole

aziendale.

In breve: perdite a livello operativo,

nonostante minori investimenti = peggiore

capacità di autofinanziamento = maggiore

necessità di indebitarsi = minore

sostenibilità del debito


31

3,8% 1,6% 2,6%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013





-0,2% -1,2% 0,0% 11% 11% 11% -93 -121 -109Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013


















Trend Fatturato




Ciclo Commerciale















(100%

32

Roberto Abate Spa (ESD): Performance Operativa

33

Roberto Abate Spa (ESD): Performance Operativa a confronto

Il Rendimento dell’attivo è migliorato

portandosi in linea con il dato medio

osservato per le imprese del gruppo

(ESD) esaminate.

Crescita: l’impresa mostra un trend dei

ricavi inferiore a quello dei concorrenti

ma un miglioramento della redditività

operativa

Margini: l’azienda ottiene una

redditività superiore alla media grazie

al più alto contributo della gestione

accessoria (+7 pp nel 2013), che

consente di compensare un margine

commerciale inferiore e più alti costi di

struttura (+2 pp nel 2013)

Fabbisogno di Capitale: Abate

presenta una rotazione dei capitali

inferiori alla media, nonostante la più

alta rotazione del magazzino (in

peggioramento), a causa del più

elevato peso degli investimenti e di

tempi medi d’incasso più lunghi.

Il maggiore fabbisogno di capitale

investito viene compensato dai più alti

livelli di redditività operativa e porta ad

un ROI in linea con i competitor.



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013







Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013







Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013





Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto -26% -1% 4% -21% 22% 3%


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


Media Gruppo ESDMedia ROBERTO ABATE

34

Roberto Abate Spa (ESD): Sostenibilità del Debito a confronto



sostenibile nel breve termine,

nonostante uno squilibrio fra

investimenti e fonti consolidate.


dell’impresa evidenziano un normale

livello di vulnerabilità, tenuto conto di

un grado di capitalizzazione superiore

alla media, un modesto utilizzo della

leva finanziaria onerosa e di una

generazione di cassa migliore dei

concorrenti, grazie ai più lunghi tempi

medi di pagamento ai fornitori e ai

minori investimenti.

Il differente (e in peggioramento) grado

di copertura degli interessi passivi

riflette un più alto costo del debito

rispetto a quanto rilevato in media per

gli altri operatori ESD analizzati.

In breve: crescita inferiore ai

concorrenti, normale capitalizzazione,

modesto uso della leva finanziaria e

rendimento dei capitali (cash flow) in

aumento rendono l’indebitamento

sostenibile, sebbene sbilanciato a

breve termine e con un più alto costo

finanziario


35

5,0% 1,8% -2,4%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

2,2x 2,7x 3,3x 30% 7% -9% 9% 9% 9%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

19% 1% 0% 11,4x 10,9x 11,7x 2,6% 0,7% -0,7%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013


91% 93% 95% 7% 6% 5% -0,9% 0,3% -2,9%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013



















Trend Fatturato




Ciclo Commerciale















(100%

36

CADORO (ESD): Performance Operativa

37

CADORO (ESD): Performance Operativa a confronto

Il Rendimento dell’attivo è negativo

nel 2013 e inferiore al dato medio

osservato per le imprese del gruppo

(ESD) esaminate, negli ultimi cinque

anni (mentre era superiore nei cinque

esercizi precedenti).



ed un deciso peggioramento della

redditività operativa lorda dal 2010

Margini: il gap di marginalità evidenzia

un differente business model. Il

margine commerciale è inferiore di 14

pp rispetto alla media, ma grazie a

minori costi di struttura l’azienda riduce

il differenziale a 0,6 pp in termini di

Reddito Operativo (EBIT).

Nel 2013 l’impresa chiude in perdita

per la prima volta negli ultimi dieci anni

Fabbisogno di Capitale: la redditività

sui capitali investiti beneficia di un peso

del circolante in linea con i concorrenti

e soprattutto della sostanziale assenza

di capitale investito a lungo termine

(post-scissione del 2010), che

compensa i minori livelli di marginalità.



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013





Debiti Finanziari Netti / Patrimonio Netto 0,5x -2,8x -6,1x 0,9x 0,7x 0,7x


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Debito Finanziario Netto su Ricavi 6% -5% -8% 7% 15% 15%

Debito Finanziario Netto su EBITDA 1,2x -12,4x 11,4x 0,4x 2,9x 4,0x

Debito Finanziario Netto su Cash Flow Operativo -1x -4x -7x 4x 7x 15x

Debiti Totali / EBITDA 10x 66x -40x 16x 15x 11x



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Cash flow operativo / Fatturato -0,6% 1,9% 1,2% 3,8% 4,2% 2,4%

Uscite per investimenti (Capex) / Fatturato -7,2% -1,0% 0,0% 8,2% 8,3% 2,7%

Uscite per investimenti (Capex) / EBITDA -207% -52% -3% 232% 146% 47%

Cash flow disponibile / Fatturato 6,6% 2,9% 1,2% -4,4% -4,1% -0,3%

Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto 122% 107% -17% -21% 22% 3%


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

EBITDA / Oneri finanziari 21,7x 14,1x -6,9x 19,1x 8,5x 5,0x


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


Media Gruppo ESDMedia CADORO

38

CADORO (ESD): Sostenibilità del Debito a confronto




nonostante una scarsa

capitalizzazione.

Il deterioramento della situazione

reddituale dal 2010 suggerisce un

monitoraggio delle performance.




un modesto utilizzo della leva

finanziaria onerosa (debiti bancari

quasi a zero, presenza di

Obbligazioni), di un basso peso dei

debiti a breve termine in rapporto al

giro d’affari, di tempi di pagamento

allineati e, soprattutto, di una

generazione di cassa positiva in

quattro degli ultimi cinque esercizi

(compreso il 2013).


concorrenti, bassa capitalizzazione,

equilibrato uso della leva finanziaria e

minori investimenti hanno generato

cash flow positivi e mantenuto livelli di

debito sopportabili nonostante la

perdita di redditività


39

4,0% 5,4% 5,7%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013





-0,1% 0,2% -0,4% 3% 4% 4% -17 3 3Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013


















Trend Fatturato




Ciclo Commerciale















(100%

40

RE MARKET (AICUBE): Performance Operativa

41

RE MARKET (AICUBE): Performance Operativa a confronto

Il Rendimento dell’attivo è circa il

doppio rispetto al dato medio osservato

per le imprese del gruppo (AICUBE)

esaminate, grazie alla migliore

redditività che va a compensare la

minore rotazione dei capitali.


ricavi inferiore a quello dei concorrenti.

La redditività operativa lorda è

comunque migliorata dell’1,6%

all’anno, nonostante una decrescita

media annua del fatturato pari al 2%

negli ultimi cinque anni. Il decalage del

fatturato si sta attenuando.

Margini: il gap di marginalità evidenzia un

differente business model fra i tre soggetti

AICUBE. Remarket presenta un margine

commerciale nettamente più alto degli altri

due concorrenti, i quali però beneficiano di

elevati contributi da parte della gestione

accessoria. La redditività operativa netta

dell’azienda è la più alta fra i tre.

Fabbisogno di Capitale: l’impresa

presenta una rotazione dell’attivo inferiore

alla media AICUBE a causa dei più lunghi

tempi d’incasso e nonostante il più veloce

rigiro del magazzino.



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013







Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Debito Finanziario Netto su Cash Flow Operativo 10x 1x -9x 5x 3x -3x

Debiti Totali / EBITDA 12x 9x 8x 15x 10x -49x



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Cash flow operativo / Fatturato 1,7% 2,4% -2,2% 1,8% 1,7% 1,8%




Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto -10% -3% -24% 4% -6% -1%


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


AICUBEMedia REMARKET

42

RE MARKET (AICUBE): Sostenibilità del Debito a confronto




nonostante lo squilibrio fra investimenti

e fonti consolidate dell’ultimo biennio.




una migliore redditività ma anche di un

maggior utilizzo della leva finanziaria

onerosa e di una generazione di cassa

negativa nel 2013 per effetto

dell’accorciamento dei tempi di

pagamento ai fornitori.

Il grado di copertura degli interessi

passivi è storicamente in linea con i

competitor del medesimo gruppo di

acquisto, cos’ come il peso dei debiti a

breve termine in rapporto al giro

d’affari.


concorrenti, bassa capitalizzazione, più

alta redditività e maggiore (ma

ampiamente entro limiti di tolleranza)

utilizzo della leva finanziaria, portano a

ritenere l’indebitamento coerente

rispetto alla capacità di rimborso

aziendale.


43

3,9% 3,0% 2,5%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013



6% 7% -1% 15% 17% 16% 11,2% 12,3% 19,3%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013


-2,2% -1,6% -0,8% 8% 7% 6% -63 -84 -76Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013


















Trend Fatturato




Ciclo Commerciale















(100%

44

GICAP (AICUBE): Performance Operativa

45

GICAP (AICUBE): Performance Operativa a confronto

Il Rendimento dell’attivo è lievemente

superiore al dato medio osservato per

le imprese del gruppo (AICUBE)

esaminate, anche in questo caso

grazie ad una più elevata redditività

operativa che va a compensare la

minore rotazione dei capitali.


ricavi e del MOL nettamente superiore

ai concorrenti di gruppo.

Margini: il contributo della gestione

accessoria è fondamentale per il

mantenimento della redditività (20 pp sul

fatturato a fine 2013). Il margine

commerciale (negativo nel 2013) evidenzia

il particolare business model dell’impresa:

dal 2010 passa dall’11 al -1% a fronte di

proventi accessori dal 10 al 19% dei ricavi.

La marginalità operativa così determinata

beneficia infine di minori costi di struttura.



alla media AICUBE a causa del maggior

peso degli investimenti e di una peggiore

rotazione del magazzino (in parte

compensata da tempi d’incasso più rapidi).



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013







Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Debito Finanziario Netto su Cash Flow Operativo 6x 4x 1x 5x 3x -3x

Debiti Totali / EBITDA 14x 17x 21x 15x 10x -49x



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013





Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto -28% 1% 5% 4% -6% -1%


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


AICUBEMedia GICAP

46

GICAP (AICUBE): Sostenibilità del Debito a confronto


evidenziano un indebitamento sostenibile

nel breve termine, nonostante il persistente

squilibrio fra investimenti e fonti

consolidate.

Gli indicatori di sostenibilità dell’impresa

evidenziano un normale livello di

vulnerabilità, tenuto conto di una redditività

lievemente superiore ai concorrenti, un più

ampio utilizzo della leva finanziaria onerosa

e, soprattutto, di una generazione di cassa

operativa costantemente positiva, anche

grazie ai più lunghi tempi di pagamento ai

fornitori nel periodo 2009-2013.

Il più alto indebitamento finanziario rispetto al

MOL riflette la politica di crescita dell’azienda.

Il grado di copertura degli interessi passivi è

superiore a quanto rilevato per i competitor

del medesimo gruppo di acquisto, a

differenza di quanto si rileva per il peso dei

debiti a breve termine in rapporto al giro

d’affari.

In breve: crescita di fatturato, investimenti

e reddito, bassa capitalizzazione e

maggiore (ma ampiamente entro limiti di

tolleranza) utilizzo della leva finanziaria, in

rapporto al MOL, portano a ritenere anche

in questo caso l’indebitamento coerente

rispetto alla capacità di rimborso aziendale,

seppure con una struttura temporale

suscettibile di ottimizzazione.


47

0,2% 0,6% -0,9%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

2,0x 3,1x 3,7x 1% 4% -4% 7% 6% 6%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013

1% 0% 0% 11,5x 16,4x 16,5x 0,3% 0,2% -0,2%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013



-5,0% 0,3% 0,4% 2% 1% 1% -33 -16 -8Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013


















Trend Fatturato




Ciclo Commerciale















(100%

48

KOMEDIS Società Consortile (AICUBE): Performance Operativa

49

KOMEDIS Società Consortile (AICUBE): Performance Operativa a confronto

Il Rendimento dell’attivo (negativo nel

2013) è nettamente inferiore al dato

medio osservato per le imprese del

gruppo (AICUBE) esaminate. Dal 2012

l’attività è stata trasformata in

consortile (pareggio di bilancio).



e soprattutto una forte perdita di

redditività operativa lorda (EBITDA dal

0,9 al -0,1% dal 2010 al 2013), solo in

parte legata alla formula consortile.

Margini: il margine commerciale si pone a

metà strada fra le altre due aziende

AICUBE esaminate in precedenza, così

come l’impatto positivo della gestione

accessoria. La redditività operativa netta è

invece minore della media (e negativa nel

2013) per effetto del più alto peso dei costi

di struttura.


presenta una maggiore rotazione dell’attivo

rispetto alla media AICUBE (3,7x vs 2,1x a

fine 2013) grazie allo scarso peso degli

immobilizzi, alla migliore rotazione del

magazzino di tutto il gruppo e a tempi di

incasso leggermente più rapidi.



Media

2005-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2005-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013





Debiti Finanziari Netti / Patrimonio Netto -4,3x -0,2x 0,1x 2,9x 1,1x 0,9x


Media

2005-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


Debito Finanziario Netto su EBITDA -4,1x -1,0x -3,1x 0,6x 1,7x 0,8x

Debito Finanziario Netto su Cash Flow Operativo 1x 1x -13x 5x 3x -3x

Debiti Totali / EBITDA 21x -13x -307x 15x 10x -49x



Media

2005-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Cash flow operativo / Fatturato 0,5% -0,4% 0,0% 1,8% 1,7% 1,8%


Uscite per investimenti (Capex) / EBITDA 20% 9% -5% 126% 59% 78%


Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto 113% -30% -1% 4% -6% -1%


Media

2005-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

EBITDA / Oneri finanziari 2,5x 1,6x -0,8x 3,6x 3,4x 2,1x


Media

2005-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2005-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


AICUBEMedia KOMEDIS Soc. Cons.le

50

KOMEDIS Società Consortile (AICUBE): Sostenibilità del Debito a confronto



sostenibile nel breve termine.

L’esame degli indicatori di

sostenibilità deve tenere conto

del mutamento della forma

giuridica avvenuto nel 2012, da

società a scopo di lucro a società

consortile, con quanto ne

consegue in termini di redditività

e generazione di cassa a livello

operativo.

Per quanto sopra l’analisi

evidenzia un normale livello di

vulnerabilità, tenuto conto di un

modesto peso del debito a breve

termine in rapporto al giro d’affari,

di uno scarso ricorso al credito

bancario e di tempi medi di

pagamento ai fornitori in linea con

lo standard di settore e più rapidi

rispetto a quanto rilevato per gli

altri due concorrenti AICUBE.


51

52

Premessa: diversi business model in SISA

In ragione della natura consortile dei quattro CEDI SISA* e dello scopo diverso dal

conseguimento degli utili, i bilanci chiudono costantemente con un risultato nullo;

I CEDI SISA* operano nell’esclusivo interesse dei soci (proprietari dei supermercati), in

nome e per conto degli stessi, trasferendo loro, pro-quota, benefici e costi della gestione;

L’effetto positivo dell’attività è dato dalla sinergia offerta ai soci, dalla gestione dei servizi

comuni, che agiscono sensibilmente sui costi di gestione dei singoli, dalla diversità del

rapporto con i fornitori per la diversa massa critica degli accordi, dalla comune gestione di

attività di marketing, dalla capacità derivante dalla centralizzazione e dalle sinergie che ne

derivano;

Tali elementi insistono con effetto positivo direttamente nei bilanci dei singoli soci,

trasferendo ad essi gli effetti economici e finanziari dell’utilità che la struttura, in quanto

consortile, non evidenzia;

Al contrario SISA Spa svolge la propria attività di Centrale nel sistema commerciale

distributivo costituito dai CEDI e dalla catena di punti di vendita (ipermercati, supermercati e

superettes) dei soci e degli affiliati al Sistema Sisa. Trattandosi di attività di servizio, con una

struttura di costi e ricavi e un fabbisogno di capitale nettamente diversi rispetto ai CEDI, le

relative performance sono state escluse dal calcolo dei dati medi del gruppo.

* CEDI SISA SARDEGNA è stata trasformata in società per azioni a fine

2012 (scopo di lucro) ampliando l’oggetto sociale, che ora prevede la

possibilità di gestire direttamente supermercati.

0,6% 0,7% 2,1%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013





-0,5% 1,2% 0,6% 2% 3% 2% 29 48 -20Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013


















Trend Fatturato




Ciclo Commerciale















(100%

53

CEDI SISA SARDEGNA* (SISA): Performance Operativa

* CEDI SISA SARDEGNA, società consortile fino al 2011, è stata trasformata in società per azioni a fine 2012 (scopo di lucro) ampliando

l’oggetto sociale, che ora prevede la possibilità di gestire direttamente supermercati.

54

CEDI SISA SARDEGNA* (SISA): Performance Operativa a confronto

Il Rendimento dell’attivo risente

positivamente della trasformazione in società

a scopo di lucro a fine 2012, quindi si

presenta migliore rispetto al dato medio degli

altri CEDI SISa. Tale performance dipende

dalla più alta marginalità dell’azienda, che va

a compensare la minore rotazione dell’attivo.

Crescita: l’impresa mostra un trend dei ricavi

inferiore a quello dei concorrenti (da 200 a

150 mln € in cinque anni), in parte anche per

la fuoriuscita di alcuni soci dopo la

trasformazione societaria. Al contrario la

redditività operativa lorda ha registrato una

crescita decisa (EBITDA dallo 0,1% del 2012

al 3,1% del fatturato nel 2013), per il venir

meno della formula consortile.

Margini: il margine commerciale migliora di

nove punti nel 2013, anche se il contributo della

gestione accessoria (che si riduce) resta

fondamentale per il raggiungimento di livelli di

redditività operativa più coerenti con il nuovo

business model.

Fabbisogno di Capitale: l’impresa presenta un

maggior fabbisogno di capitale investito per

unità di fatturato (1,7x vs 2,3x) rispetto agli altri

CEDI SISA, a causa di una peggiore rotazione

del magazzino e di un crescente peso degli

immobilizzi (operazione METIDE nel 2013, per

16 supermercati).

* CEDI SISA SARDEGNA, società consortile fino al 2011, è stata trasformata in società per azioni a fine 2012 (scopo

di lucro) ampliando l’oggetto sociale, che ora prevede la possibilità di gestire direttamente supermercati.



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013







Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Debito Finanziario Netto su Cash Flow Operativo -2x 4x 1x -1x 107x -7x




Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Cash flow operativo / Fatturato -0,4% 3,8% 15,8% -0,2% -0,4% -0,3%




Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto -14% 3% -18% -135% -73% -31%


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

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2009-

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2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

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2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


SISAMedia CEDI SISA SARDEGNA

55

CEDI SISA SARDEGNA* (SISA): Sostenibilità del Debito a confronto




nonostante l’evidente squilibrio fra

investimenti e fonti consolidate, che

rende la struttura finanziaria

suscettibile di ottimizzazione.

L’esame è effettuato con particolare

riferimento al 2013, stante il recente

mutamento della forma giuridica.

Il forte aumento dei margini reddituali e la

ricapitalizzazione di 2 mln € avvenuta nel

2012 hanno permesso di migliorare gli

indicatori di sostenibilità.

L’impresa presenta una struttura finanziaria

a normale vulnerabilità, con un modesto

grado di capitalizzazione (superiore a

quello degli altri CEDI SISA), un lieve

eccesso di debito a breve termine, in

rapporto al giro d’affari ed un significativo

peso delle svalutazioni di crediti

commerciali nel 2013. Tuttavia

l’indebitamento finanziario appare congruo

rispetto alla capacità di generazione di

cassa e i tempi medi di pagamento ai

fornitori restano in linea con il settore di

riferimento.

* CEDI SISA SARDEGNA, società consortile fino al 2011, è stata trasformata in società per azioni a fine 2012 (scopo di

lucro) ampliando l’oggetto sociale, che ora prevede la possibilità di gestire direttamente supermercati.


56

3,0% 0,8% 0,8%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013





-0,4% 0,2% 1,3% 2% 4% 4% -13 3 6Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013


















Trend Fatturato




Ciclo Commerciale















(100%

57

CEDI SISA CENTRONORD (SISA): Performance Operativa

58

CEDI SISA CENTRONORD (SISA): Performance Operativa a confronto

NB la media 2013 è influenzata dai dati

di CEDI SISA SARDEGNA!

Il Rendimento dell’attivo è lievemente

superiore a quello osservato per gli altri

CEDI, escludendo SISA SARDEGNA,

grazie ad una redditività operativa

superiore di 0,1 pp, che compensa la

minore rotazione del capitale.

Crescita: nel 2013 l’impresa perde il 7%

del fatturato (dopo essere costantemente

cresciuta sin dal 2009) ma migliora la

redditività operativa lorda (EBITDA +24%).

Margini: nel 2013 il margine commerciale

è superiore di 3 pp al dato medio osservato

senza tenere conto di SISA SARDEGNA, i

costi di struttura sono inferiori di 5 pp

mentre l’impatto della gestione accessoria

è negativo (-3%) contro l’8%. La redditività

operativa netta è pertanto lievemente più

alta rispetto agli altri CEDI (+0,1 pp).



rispetto alla media CEDI SISA, a causa

della più lenta rotazione del magazzino e

dell’aumento degli Immobilizzi nel 2013,

riferito all’acquisto di 12 punti vendita.



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013







Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Debito Finanziario Netto su Cash Flow Operativo -1x 389x -21x -1x 107x -7x




Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Cash flow operativo / Fatturato -1,7% 0,2% -0,7% -0,2% -0,4% -0,3%




Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto -20% -1% -20% -135% -73% -31%


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


SISACEDI SISA CENTRO NORD

59

CEDI SISA CENTRONORD (SISA): Sostenibilità del Debito a confronto



sostenibile nel breve termine

nonostante lo squilibrio fra

investimenti e fonti consolidate del

2013, conseguente l’operazione di

acquisti di 12 punti vendita.

L’esame degli indicatori di sostenibilità

deve tenere conto della forma giuridica

consortile, con quanto ne consegue in

termini di redditività e generazione di

cassa a livello operativo.

L’analisi evidenzia un normale livello di

vulnerabilità, tenuto conto della scarsa

capitalizzazione, di un peso del debito

a breve termine e di quello finanziario,

in rapporto al giro d’affari, superiore

agli altri CEDI SISA, ma nei limiti di

tolleranza e infine di una capacità di

copertura degli oneri finanziari inferiore

ai competitor.

I tempi medi di pagamento ai fornitori

sono lievemente più elevati rispetto allo

standard di settore, ma risultano in

contrazione nel 2013.


60

0,8% 0,7% 0,8%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013





-0,5% 0,1% 1,0% 0% 1% 1% -4 13 29Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013 Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013


















Trend Fatturato




Ciclo Commerciale















(100%

61

CEDI SISA CENTROSUD (SISA): Performance Operativa

62

CEDI SISA CENTROSUD (SISA): Performance Operativa a confronto



Il Rendimento dell’attivo è più alto di

un decimale di punto rispetto al dato

medio osservato per gli altri CEDI

SISA, escludendo SISA SARDEGNA,

grazie ad una marginalità operativa

leggermente superiore.

Crescita: nel 2013 l’impresa perde il 3%

del fatturato ma migliora in modo marcato

la redditività operativa lorda (EBITDA

+249%). Il trend a quattro anni è migliore

rispetto a quello dei competitor

Margini: nel 2013 il margine commerciale

è inferiore di 2 pp al dato medio osservato

senza tenere conto di SISA SARDEGNA, i

costi di struttura sono superiori di 6 pp

mentre l’impatto della gestione accessoria

è positivo (17%) contro il 9%.




della più lenta rotazione del magazzino, e

di tempi di incasso più rapidi (circa 10 gg in

più nel periodo 200-2013).



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013





Debiti Finanziari Netti / Patrimonio Netto -2,4x 7,2x 10,9x 31,0x 22,3x 10,7x


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


Debito Finanziario Netto su EBITDA -2,7x 7,9x 8,8x 0,6x 11,7x 10,2x

Debito Finanziario Netto su Cash Flow Operativo -1x -1x -3x -1x 107x -7x




Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Cash flow operativo / Fatturato 0,7% -1,7% -3,2% -0,2% -0,4% -0,3%



Cash flow disponibile / Fatturato 0,5% -2,0% -3,3% -0,5% -1,1% -2,7%

Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto -271% -128% -36% -135% -73% -31%


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


SISACEDI SISA CENTRO SUD

63

CEDI SISA CENTROSUD (SISA): Sostenibilità del Debito a confronto




nonostante uno squilibrio fra

investimenti e fonti consolidate a

partire dal 2011 (in miglioramento).







vulnerabilità, tenuto conto della scarsa

capitalizzazione, di un peso del debito

a breve termine e di quello finanziario,

in rapporto al giro d’affari, inferiore agli

altri CEDI SISA, e nei limiti di

tolleranza.

La capacità di copertura degli oneri

finanziari è migliorata nell’ultimo

esercizio in conseguenza di una decisa

contrazione del costo del debito.

I tempi medi di pagamento ai fornitori

sono in linea rispetto allo standard.


64

0,7% 0,3% 0,5%Media 2004-2008 Media 2009-2013 2013























Trend Fatturato




Ciclo Commerciale















(100%

65

CEDI SISA SICILIA (SISA): Performance Operativa

66

CEDI SISA SICILIA (SISA): Performance Operativa a confronto



Il Rendimento dell’attivo è

nettamente superiore a quello

osservato per gli altri CEDI,

escludendo SISA SARDEGNA, a

causa di un gap di redditività operativa

solo in parte compensa dal minore

fabbisogno di capitale.

Crescita: dai 250 mln € del 2010 il

fatturato cala a 200 mln € nel 2013, mentre

nello stesso periodo l’EBITDA passa da

0,3 mln € a 5 mln € (2012), per poi ridursi a

2 mln € nel 2013.

Margini: il margine commerciale è in linea

con il dato medio osservato senza tenere

conto di SISA SARDEGNA, ed in crescita

di oltre un punto percentuale dal 2010. I

costi di struttura risultano inferiori di 8,6 pp

ma il quasi nullo contributo della gestione

accessoria riduce la redditività operativa

netta rispetto agli altri CEDI di ca +0,15 pp.




della più lenta rotazione del magazzino e

dell’aumento degli Immobilizzi nel 2013,

riferito all’acquisto di 12 punti vendita.



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013





Debiti Finanziari Netti / Patrimonio Netto -10,0x -7,8x 7,7x 25,9x 6,6x 11,3x


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Debito Finanziario Netto su Ricavi -1% -1% 1% 3% 6% 9%

Debito Finanziario Netto su EBITDA -2,9x -5,1x 0,9x 0,1x 9,2x 11,1x

Debito Finanziario Netto su Cash Flow Operativo 2x -1x -1x 0x 120x -8x




Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Cash flow operativo / Fatturato -0,4% -0,2% -1,5% -0,2% -0,9% -2,2%

Uscite per investimenti (Capex) / Fatturato 0,2% -0,1% -1,0% 0,3% 0,3% 0,7%

Uscite per investimenti (Capex) / EBITDA 72% -97% -100% 40% 52% 91%

Cash flow disponibile / Fatturato -0,6% 0,0% -0,5% -0,5% -1,2% -2,8%

Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto 20% -80% -45% -149% -82% -32%


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


SISACEDI SISA SICILIA

67

CEDI SISA SICILIA (SISA): Sostenibilità del Debito a confronto




nonostante la forte sotto

capitalizzazione e il lieve squilibrio

fra investimenti e fonti consolidate

originatosi nel 2013.







vulnerabilità, tenuto conto della più

bassa capitalizzazione del gruppo

SISA, ma nel contempo del minor peso

del debito a breve termine e di quello

finanziario, in rapporto al giro d’affari.

La conseguente migliore capacità di

copertura degli oneri finanziari e tempi

medi di pagamento ai fornitori più rapidi

rispetto ai concorrenti di gruppo

completano e confermano il giudizio

circa la sostenibilità del debito.


68

S.p.a

69

SISA Spa (SISA): Performance Operativa (fatturato 2013, 25 mln €)

Trend

su 3 anni

Albero del ROI (per la GDO)

ROI = (a) x (b) x (c)

Rotazione del Capitale Investito (a)

Peso del Magazzino sul Fatturato (b)

Redditività del Magazzino (c) = (d) x (e)

Rotazione del Magazzino (d)

Marginalità Operativa Netta (e) =Mgn Comm.-Costi Struttura+/-Altri C&R

Efficienza Commerciale (Mgn Commerciale) 100% - (f) -(g)

Efficienza Intermediazione (Acquisti su Fatturato) (f)

Efficienza Logistica (Δ Magazzino su Fatturato) (g)

Efficienza di Struttura (Costi Operativi + HR su Fatturato) h = (m) + (n)

Efficienza Operativa (Costi per Servizi + Altri Costi su Ricavi) (m)

Efficienza HR (Costi del personale su Ricavi) (n)

Altri Costi e Ricavi (o)

2013

8,5%

1,0x

0,0%

0,0%

0,0x

8,4%

100,0%

0,0%

0,0%

90,7%

83,4%

7,4%

-0,8%

Media

2004-2008

Media

2009-2013

27,5% 15,0%

1,4x 1,1x

0,0% 0,0%

0,0% 0,0%

0,0x 0,0x

19,3% 13,6%

100,0% 95,9%

0,0% 4,1%

0,0% 0,0%

80,7% 82,3%

77,2% 77,0%

3,5% 5,3%

0,0% 0,0%

SISA Spa svolge attività di servizio ai CEDI, e presenta pertanto una struttura di costi e ricavi e un fabbisogno di capitale diversi da quelli delle imprese della GDO.

Rendimento dell’attivo storicamente adeguato alla dimensione e al rischio d’impresa

(concetto di creazione di Valore ROIC-WACC);

Inversione di tendenza nel 2013, anno in cui si registra una riduzione del fatturato del

17%, una contrazione della redditività operativa lorda (EBITDA) del 55% e un allungamento del ciclo commerciale, per effetto della riduzione dei tempi di pagamento.

70

SISA Spa (SISA): Performance Economica

NB I dati sono scarsamente

confrontabili visto il differente business

model rispetto ai CEDI.

Il Rendimento dell’attivo è coerente

con la dimensione dell’azienda ed il

suo profilo di rischio, ad eccezione del

2013, anno in cui per la prima volta l’azienda produce un EVA® negativo, in

conseguenza del deterioramento

reddituale.

Il rendimento del capitale investito netto

nel periodo 2004-2013 è stato in media

pari al 33% contro un costo medio

ponderato delle fonti finanziarie stimato

nella misura dell’11%.

Il rendimento medio per gli azionisti nel

periodo 2004-2013 è stato pari al 51%,

contro un costo teorico medio del Capitale

Netto per lo stesso periodo pari al 15%.

Il cash flow disponibile cumulato degli

ultimi cinque anni, ovvero quanto resta

dopo avere spesato la gestione e gli

investimenti, è stato positivo per 12 mln €

(in media l’8% sul fatturato), dei quali circa

il 92% è stato distribuito agli azionisti.



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013







Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Debito Finanziario Netto su Cash Flow Operativo 1x 34x 0x -1x 107x -7x




Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Cash flow operativo / Fatturato 18,1% 8,0% 20,7% -0,2% -0,4% -0,3%

Uscite per investimenti (Capex) / Fatturato 0,8% -0,3% 0,4% 0,3% 0,8% 2,4%

Uscite per investimenti (Capex) / EBITDA 6% -1% 5% 39% 179% 140%

Cash flow disponibile / Fatturato 17,3% 8,2% 20,3% -0,5% -1,1% -2,7%

Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto 54% 27% 60% -135% -73% -31%


Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013



Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013

Media

2004-

2008

Media

2009-

2013

2013


SISASISA Spa

71

SISA Spa (SISA): Sostenibilità del Debito a confronto



sostenibile nel breve e medio

termine, tenuto conto della politica di

dividendo particolarmente

aggressiva dell’impresa.

L’analisi evidenzia sostenibilità

dell’indebitamento, grazie ad una

copiosa produzione di flussi di cassa

(20% di cash flow disponibile in

rapporto al giro d’affari a fine 2013), e

ad una struttura finanziaria equilibrata

sotto ciascuno degli aspetti indagati

(correlazione fra entrate e uscite

correnti, coerenza fra debito e

redditività, grado di capitalizzazione).

Lo scarso ricorso al credito bancario si

riflette sull’ampia capacità di copertura

degli interessi passivi.

I tempi di pagamento, al di fuori dello

standard, sono direttamente collegati al

business model, e nello specifico ai

tempi di incasso dalla clientela (CEDI),

i quali sono mediamente più lunghi di

oltre 80 gg nel periodo 2009-2013.

Uno sguardo d’insieme

72

Esercizio 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013

Gruppo di acquistoESD ESD ESD ESD ESD SISA SISA SISA SISA INTERDIS INTERDIS INTERDIS

Azienda

Unicomm Maxi DI GDA CADOROROBERTO

ABATE

CEDI SISA

SARDEGNA

CEDI SISA

CENTRO

NORD

CEDI SISA

CENTRO

SUD

CEDI SISA

SICILIA

RE

MARKETGICAP KOMEDIS

Media

Gruppo

ESD

Media

Gruppo

SISA

Media

Gruppo

Interdis

Fatturato 2013 (mln di €) 987 1.770 263 138 280 149 396 689 198 42 201 64

ROI = (a) x (b) x (c) 1,0% 4,5% -1,4% -2,4% 2,6% 2,1% 0,8% 0,8% 0,5% 5,7% 2,5% -0,9% 2,6% 0,9% 2,2%

Rotazione del Capitale Investito (a) 1,2x 1,9x 2,8x 3,3x 1,3x 1,7x 2,1x 2,3x 3,1x 1,8x 1,6x 3,7x 1,8x 2,3x 2,1x

Peso del Magazzino sul Fatturato (b) 9,4% 10,9% 10,4% 8,6% 8,6% 5,8% 5,9% 4,1% 5,9% 7,9% 13,4% 6,1% 10,1% 5,0% 11,1%

Redditività del Magazzino (c) = (d) x (e) 8,5% 22,0% -4,9% -8,6% 24,2% 20,8% 6,7% 8,1% 2,6% 41,4% 11,2% -4,0% 15,0% 8,3% 12,2%

Rotazione del Magazzino (d) 10,7x 9,2x 9,7x 11,7x 11,7x 17,1x 16,9x 24,7x 17,0x 12,7x 7,5x 16,5x 10,0x 20,7x 10,1x

Mgn Op. Netta (e) =Mgn Comm.-Costi Strutt.+/-Altri C&R 0,8% 2,4% -0,5% -0,7% 2,1% 1,2% 0,4% 0,3% 0,2% 3,3% 1,5% -0,2% 1,6% 0,4% 1,4%

Efficienza Commerciale (Mgn Commerciale) 100% - (f) -(g) 24,9% 24,8% 18,7% 4,9% 18,0% 9,7% 12,7% 6,6% 8,8% 27,1% -1,4% 12,2% 23,0% 8,9% 5,3%

Efficienza Intermediazione (Acquisti su Fatturato) (f) 74,4% 75,9% 82,7% 95,2% 82,1% 89,7% 86,0% 92,4% 92,4% 73,3% 102,3% 87,3% 77,3% 90,4% 95,2%

Efficienza Logistica (Δ Magazzino su Fatturato) (g) 0,8% -0,7% -1,4% -0,1% 0,0% 0,6% 1,3% 1,0% -1,2% -0,4% -0,8% 0,4% -0,3% 0,7% -0,5%

Eff.za di Struttura (Costi Oper. + HR su Fatt.) h = (m) + (n) 27,0% 22,7% 19,0% 6,0% 25,3% 26,4% 11,7% 23,4% 9,0% 23,1% 16,4% 22,5% 23,2% 18,5% 18,6%

Efficienza Operativa (Costi per Servizi + Altri Costi su Ricavi) (m) 15,0% 14,5% 11,3% 5,4% 14,4% 24,7% 7,9% 22,7% 6,1% 18,8% 10,4% 21,2% 14,0% 16,6% 13,8%

Efficienza HR (Costi del personale su Ricavi) (n) 12,0% 8,2% 7,7% 0,6% 10,9% 1,7% 3,8% 0,7% 2,9% 4,3% 5,9% 1,3% 9,2% 1,9% 4,7%

Altri Costi e Ricavi (o) 2,9% 0,3% -0,2% 0,3% 9,4% 17,9% -0,6% 17,2% 0,3% -0,7% 19,3% 10,0% 1,7% 10,0% 14,6%

Performance Operativa a confronto: albero del ROI (2013)

I CEDI SISA (ad eccezione di CEDI SARDEGNA, dal 2012) svolgono attività consortile, così

come KOMEDIS (dal 2012);

Il business model di CEDI SISA SARDEGNA, CEDI SISA CENTRO SUD, GICAP e KOMEDIS

prevede un ampio contributo della gestione accessoria (royalties, promozioni contrattuali e

servizi di logistica) che permette di compensare la minore marginalità commerciale.

73

74

Performance Operativa a confronto: efficienza vs diversificazione (2013)

Dati 2013 ROI = (a) x (b)Marginalità Operativa

Netta (b)

Rotazione del

Capitale Investito (a)

Unicomm 1,0% 0,8% 1,2x

Maxi DI 4,5% 2,4% 1,9x

GDA -1,4% -0,5% 2,8x

CADORO -2,4% -0,7% 3,3x

ROBERTO ABATE 2,6% 2,1% 1,3x

CEDI SISA SARDEGNA 2,1% 1,2% 1,7x

CEDI SISA CENTRO NORD 0,8% 0,4% 2,1x

CEDI SISA CENTRO SUD 0,8% 0,3% 2,3x

CEDI SISA SICILIA 0,5% 0,2% 3,1x

RE MARKET 5,7% 3,3% 1,8x

GICAP 2,5% 1,5% 1,6x

KOMEDIS -0,9% -0,2% 3,7x

Mediana 0,9% 0,6% 2,0x

1° quartile 0,1% 0,1% 1,7x

3° quartile 2,5% 1,6% 2,9x

Alti margini, Bassa

Rotazione dei Capitali

Bassi margini, Bassa


Alti margini, Alta

Rotazione dei Capitali Bassi margini, Alta


75

Performance Operativa a confronto: efficienza vs diversificazione (2009-2013)

Media 2009-2013 ROI = (a) x (b)Marginalità Operativa

Netta (b)

Rotazione del

Capitale Investito (a)

Unicomm 1,8% 1,6% 1,1x

Maxi DI 3,5% 1,9% 2,4x

GDA -1,0% -0,3% 2,7x

CADORO 1,8% 0,7% 2,7x

ROBERTO ABATE 1,6% 1,4% 1,1x

CEDI SISA SARDEGNA 0,7% 0,3% 1,8x

CEDI SISA CENTRO NORD 0,8% 0,4% 2,2x

CEDI SISA CENTRO SUD 0,7% 0,2% 2,8x

CEDI SISA SICILIA 0,3% 0,1% 3,1x

RE MARKET 5,4% 3,1% 1,7x

GICAP 3,0% 2,0% 1,6x

KOMEDIS 0,6% 0,2% 3,1x

Mediana 1,2% 0,5% 2,3x

1° quartile 0,6% 0,2% 1,7x

3° quartile 2,1% 1,7% 2,7x

Alti margini, Alta


Alti margini, Bassa


Bassi margini, Alta


Bassi margini, Bassa


Performance Operativa a confronto: Crescita di fatturato e margini

2013 2013

Crescita

2004-

2008

Crescita

2004-

2008

Crescita

2008-

2013

Crescita

2008-

2013

Fatturato EBITDA Fatturato EBITDA Fatturato EBITDA

Unicomm -2,2% -10,2% 9,4% 15,1% 3,8% -4,8%

Maxi DI 5,0% 2,0% 21,2% 20,7% 52,8% 75,6%

GDA -3,4% 1,1% 9,5% 22,4% -2,2% -15,7%

CADORO -2,9% -700,4% -0,9% -15,7% 0,3% -176,8%

ROBERTO ABATE 0,5% 7,5% 6,5% 12,8% 8,9% 6,2%

CEDI SISA SARDEGNA -1,3% 4265,2% 1,2% 7,7% -5,8% 36,4%

CEDI SISA CENTRO NORD -6,7% 23,9% 3,0% 13,7% -0,5% -15,0%

CEDI SISA CENTRO SUD -2,8% 249,9% 7,2% 5,8% 0,7% 21,0%

CEDI SISA SICILIA -5,5% -60,9% 7,4% -8,4% -3,9% 29,6%

RE MARKET -0,9% -13,5% 9,6% 18,3% -2,1% 1,6%

GICAP 26,3% 11,4% 6,2% 13,0% 12,4% 5,9%

KOMEDIS -10,3% -127,2% 144,5% 79,0% -4,3% -166,7%

Media -2,5% 1,5% 7,3% 13,4% -0,1% 3,7%

Crescita Fatturato vs EBITDA

76

Tasso di crescita medio annuo composto (cagr)

In breve

Abbiamo individuato tre distinte performance:

Area verde: imprese che sono state in grado di accrescere fatturato e

reddito sia prima che durante la crisi;

Area Gialla: aziende che hanno accresciuto la redditività operativa

durante la crisi anche con un volume di ricavi in calo o solo in lieve

aumento;

Area rossa: imprese che hanno perso molta redditività, in alcuni casi

senza subire perdite di fatturato (Komedis è divenuta impresa non a

scopo di lucro nel 2012, pertanto la sua minore redditività è in parte

giustificata).

77

Sostenibilità del Debito a confronto (2013)



2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013

(Patrimonio Netto + Debiti a ml termine) / Investimenti 0,5x 0,6x 1,0x 29,0x 0,6x 0,1x 0,6x 0,8x 0,9x 0,8x 0,6x 30,6x 1,7x 0,7x 6,9x


2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013

Patrimonio Netto / Totale Passivo 21% 23% 12% 4% 28% 3% 2% 2% 0% 10% 10% 7% 22% 2% 9%

Debiti Commerciali / Totale Passivo 30% 41% 72% 88% 45% 52% 58% 76% 69% 48% 75% 82% 43% 67% 73%

Debiti Finanziari / Totale Passivo 42% 29% 8% 5% 18% 17% 33% 20% 3% 33% 8% 7% 30% 21% 11%

Altri debiti / Totale Passivo 7% 6% 7% 2% 8% 28% 7% 2% 28% 8% 7% 5% 6% 10% 7%

Debiti Finanziari Netti / Patrimonio Netto 1,7x 1,0x -1,4x -6,1x 0,5x 4,8x 13,8x 10,9x 7,7x 3,1x 0,7x 0,1x 0,7x 10,7x 0,9x


2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013

Debito Finanziario Netto su Ricavi 30% 13% -6% -8% 12% 8% 15% 8% 1% 19% 4% 0% 15% 9% 5%

Debito Finanziario Netto su EBITDA 8,5x 2,4x -4,8x 11,4x 2,6x 2,6x 20,1x 8,8x 0,9x 3,1x 1,6x -3,1x 4,0x 10,2x 0,8x

Debito Finanziario Netto su Cash Flow Operativo 46x 4x -8x -7x 4x 1x -21x -3x -1x -9x 1x -13x 15x -7x -3x

Debiti Totali / EBITDA 19x 7x 24x -40x 13x 18x 60x 44x 32x 8x 21x -307x 11x 44x -49x

Debito a breve su Ricavi 52% 32% 29% 27% 47% 55% 45% 41% 32% 45% 51% 24% 38% 42% 45%


2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013

Cash flow operativo / Fatturato 0,6% 3,6% 0,8% 1,2% 2,7% 15,8% -0,7% -3,2% -1,5% -2,2% 3,3% 0,0% 2,4% -0,3% 1,8%

Uscite per investimenti (Capex) / Fatturato 2,0% 3,5% 1,8% 0,0% 1,5% 17,6% 2,5% 0,1% -1,0% 3,8% 2,8% 0,0% 2,7% 2,4% 2,4%

Uscite per investimenti (Capex) / EBITDA 58% 64% 144% -3% 35% 566% 331% 7% -100% 63% 108% -5% 47% 140% 78%

Cash flow disponibile / Fatturato -1,4% 0,1% -1,0% 1,2% 1,2% -1,8% -3,3% -3,3% -0,5% -6,0% 0,5% 0,0% -0,3% -2,7% -0,5%

Cash flow disponibile / Capitale Investito Netto -3% 0% 57% -17% 4% -18% -20% -36% -45% -24% 5% -1% 3% -31% -1%


2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013

EBITDA / Oneri finanziari 2,6x 7,7x 4,0x -6,9x 3,3x 4,4x 0,9x 2,5x 2,8x 3,4x 2,7x -0,8x 5,0x 2,3x 2,1x


2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013

gg medi di pagamento 103 92 99 95 137 96 105 102 82 111 147 73 99 99 127


2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013

Svalutazioni di Crediti Commerciali in % sui Ricavi 0,09% 0,10% 0,17% 0,00% 0,00% 1,55% 0,18% 0,47% 0,83% 0,22% 0,00% 0,09% 0,09% 0,55% 0,05%

ESD SISA INTERDIS

ESD SISA AICUBEUnicomm Maxi DI GDAROBERTO

ABATECADORO

RE

MARKETGICAP KOMEDIS

CEDI SISA

SARDEGNA

CEDI SISA

CENTRO

NORD

CEDI SISA

CENTRO

SUD

CEDI

SISA

SICILIA

78

Performance Operativa e Sostenibilità del Debito a confronto (2009-2013)

Dati 2009-2013Capex su

RicaviROI

Debiti bt

su Ricavi

Unicomm 4,5% 1,8% 51%

Maxi DI 12,8% 3,5% 25%

GDA 1,3% -1,0% 30%

CADORO 0,1% 1,8% 33%

ROBERTO ABATE 4,5% 1,6% 54%

CEDI SISA SARDEGNA 4,6% 0,7% 54%

CEDI SISA CENTRO NORD 0,6% 0,8% 43%

CEDI SISA CENTRO SUD 0,3% 0,7% 35%

CEDI SISA SICILIA 0,1% 0,3% 32%

RE MARKET 3,5% 5,4% 45%

GICAP 2,4% 3,0% 51%

KOMEDIS 0,1% 0,6% 31%

Mediana 1,8% 1,2% 39%

1° quartile 0,2% 0,6% 31%

3° quartile 4,5% 2,1% 51%

Rischio molto

contenuto

Rischio

elevato

Rischio

nella media

Rischio

contenuto

Sca

rso

Ren

dim

ento

R

end

imen

to p

iù e

leva

to

Ren

dim

ento

sop

ra

la m

edia

Ren

dim

ento

al d

i so

tto

del

la m

edia

Rischio al di sopra

della media

L'incrocio di queste tre variabili, tenuto conto della differenza fra le

imprese a scopo di lucro e quelle consortili mi induce a fare queste

riflessioni. Non ci sono situazioni patologiche nel senso che tutte hanno un debito

sostenibile, chi più chi meno;

Delle cinque aziende più redditizie (dati 2013) ce ne sono tre con moderata

rischiosità (Roberto Abate, CEDI SISA Sardegna, GICAP), che però hanno un

tasso di investimento più alto della media, ce n'è una con rischiosità nella

media (ReMarket), sempre con un tasso di investimento sostenuto, ed infine

una con rischio molto contenuto (MaxiDI), che forse non a caso è l’azienda

che ha investito di più in assoluto;

Le aziende che hanno investito (rischiato) di meno, presentano si, in

generale, un debito contenuto, ma guarda caso anche la più bassa redditività

sui capitali investiti (eccezione UNICOMM)

Quindi in conclusione lo studio dimostra che meno si investe e meno

si guadagna anche nella gdo e anche in periodo di crisi economica, o

anche, che più si guadagna (più si é bravi) più si può investire

ampliando i guadagni e mantenere nello stesso tempo i livelli di

rischio sotto controllo.

* Dimensione delle Bolle = Capex medio 2009-2013 sui ricavi

Dati 2013Debiti su

Ricavi

Capex su

RicaviROI

Unicomm 52% 2,0% 1,0%

Maxi DI 32% 3,5% 4,5%

GDA 29% 1,8% -1,4%

CADORO 27% 0,5% -2,4%

ROBERTO ABATE 47% 1,5% 2,6%

CEDI SISA SARDEGNA 55% 17,6% 2,1%

CEDI SISA CENTRO NORD 45% 2,5% 0,8%

CEDI SISA CENTRO SUD 41% 0,1% 0,8%

CEDI SISA SICILIA 32% 0,9% 0,5%

RE MARKET 45% 3,8% 5,7%

GICAP 51% 2,8% 2,5%

KOMEDIS 24% 0,5% -0,9%

Mediana 43% 1,9% 0,9%

1° quartile 31% 0,8% 0,1%

3° quartile 48% 3,0% 2,5%

79

Performance Operativa e Sostenibilità del Debito a confronto (2013)

Rischio molto

contenuto

Rischio

elevato

Rischio

nella media

Rischio

contenuto

Sca

rso

Ren

dim

ento

R

end

imen

to p

iù e

leva

to

Ren

dim

ento

sop

ra

la m

edia

Ren

dim

ento

al d

i so

tto

del

la m

edia

Rischio al di sopra

della media

* Dimensione delle Bolle = Capex medio 2009-2013 sui ricavi

80

Grazie per l’attenzione…

Per dubbi e chiarimenti sul contenuto dell’analisi:

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