Empresa: Corporación José R. Lindley S.A.€¦ · Manzana Piña Limon Tutti Frutti Kola Inglesa...

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Empresa: Corporación José R. Lindley S.A.

Fecha: 30 de abril del 2009

Titulo: Postulación al Reconocimiento a la Gestión de

Proyectos de Mejora 2009

Categoría: Sector Industrial de Bebidas Gaseosas

Nombre del Proyecto: Diseño de Estructura Desmontable, para Formatos

Frugos y Bag In Box

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TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO .................................................................................................................. III

INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................... V

A. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................... V

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA .................................................................................... V

C. TAMAÑO DE LA EMPRESA ............................................................................................... V

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................... V

E. SUBUNIDADES .................................................................................................................. VI

F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO ............................... VI

G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN .............................................................................. VI

I. FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL .......................................................................... VII

H. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD .............................................................................. VII

ORGANIGRAMA............................................................................................................................. VIII

TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN ......................................................................................................... IX

PERFIL DEL PROYECTO ................................................................................................................. 1

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES ............................................................................ 3

RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS................................................................... 4

1. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN .............................................. 4

1.1. ORGANIZACIÓN DE SOPORTE PARA PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO ......... 4

1.2. FACILIDADES OTORGADAS A LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA .......... 5

1.3. APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE

SOLUCIÓN ..................................................................................................................................... 6

1.4. RECONOCIMIENTO A LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA .......................... 7

2. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA .................................. 8

2.1. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE OPORTUNIDADES DE

MEJORA ......................................................................................................................................... 8

2.2. ESTIMACIÓN DEL IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN ........... 8

3. MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD ............ 9

3.1. MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ..................................................................... 9

3.2. RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN .................................................... 10

3.3. HERRAMIENTAS DE CALIDAD ....................................................................................... 11

4. GESTIÓN DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO .................................................. 12

4.1. CRITERIOS PARA LA CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO .................... 12

4.2. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................. 13

4.3. GESTIÓN DEL TIEMPO .................................................................................................... 14

4.4. GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON PERSONAS Y ÁREAS CLAVES DE LA

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ORGANIZACIÓN .......................................................................................................................... 15

4.5. DOCUMENTACIÓN ........................................................................................................... 16

5. CAPACITACIÓN ............................................................................................................... 16

5.1. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL EQUIPO ........................................................... 16

5.2. EVALUACIÓN E IMPACTO EN LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN ................... 18

6. INNOVACIÓN .................................................................................................................... 18

6.1. AMPLITUD EN LA BÚSQUEDA DE OPCIONES Y DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

18

6.2. ORIGINALIDAD DE LA SOLUCIÓN PLANTEADA ......................................................... 19

6.3. HABILIDAD PARA IMPLANTAR SOLUCIONES DE BAJO COSTO Y ALTO IMPACTO.

19

7. RESULTADOS .................................................................................................................. 20

7.1. RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE INTERNO/EXTERNO ........... 20

7.2. RESULTADOS FINANCIEROS ........................................................................................ 22

7.3. RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ............................................... 22

8. SOSTENIBILIDAD Y MEJORA ......................................................................................... 23

8.1. PELIGROS EN EL MANTENIMIENTO DE LA MEJORA ................................................. 23

8.2. SOSTENIBILIDAD Y ESTANDARIZACIÓN ..................................................................... 23

ANEXOS .......................................................................................................................................... 24

TABLAS E ILUSTRACIONES ..................................................................................................... 24

PRESENTACIÓN ......................................................................................................................... 25

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INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

A. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

Razón Social Corporación José R. Lindley S.A.

Nombre Comercial Inca Kola

Dirección Jr. Cajamarca 371 - Rímac

Teléfono 481-2070 - 3812000

Atención al Cliente 0-800-1-4000

Fax 481-3266

RUC 20101024645

e-mail [email protected]

Página web http://www.incakola.com.pe

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA

Categoría Empresas de Producción

C. TAMAÑO DE LA EMPRESA

Total de Trabajadores 3,191 (Al 31 de Marzo del 2009)

Personal de Administrativo 45 % del personal

Personal de Producción 55 % del personal

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN

Mercados a los que destina su producción

• Mercado Nacional e Internacional (Pulpas).

Tipo de bienes o servicios que produce:

Línea Marcas Sabores

Gaseosas Coca Cola Cola

Coca Cola Light Cola

Coca Cola Zero Cola

Inca Kola Amarilla

Inca Kola Light Amarilla

Fanta Naranja

Sprite Lima Limón

Sprite Zero Lima Limón

Crush Naranja

Manzana

Piña

Limon

Tutti Frutti

Kola Inglesa Fresa

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Aguas San Luis Con Gas

Sin Gas

Dasani Sin Gas

Active sin gas

Active con gas

Durazno sin gas

Durazno con gas

Néctares Frugos Durazno

Mango

Manzana

Naranja

Fresa

Isotónicas Powerade Frozen Blast

Naranja/Mandarina

Manzana

Lima Limón

Mora Azul

Jugos Artificiales R-Fresh Naranja - Maracuyá

Naranja - Kiwi

Energizantes Burn Burn

E. SUBUNIDADES

Indicar si la organización es una subunidad de negocio de una organización.

• NO

F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO

Representante Oficial Augusto Rey Recavarren

Cargo: Gerente Corporativo de Operaciones Industriales

Teléfono: 319-4000

anexo 4007

Fax 482-3670

Representante Alterno Agustín Valencia Dongo

Cargo: Gerente de Planeamiento Estratégico

Teléfono: 319-4000

anexo 4032

Fax 481-3266

G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN

Gerente General Johnny Lindley Suarez

Gerente Corporativo de Finanzas Cleber Vieira Rocha

Gerente Corporativo de Recursos Humanos

César Luza García

Gerente Corporativo de Operaciones Aldo Neira Paredes

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Comerciales

Gerente Corporativo de Operaciones Industriales

Augusto Rey Recavarren

I. FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL

Johnny Lindley Suarez Gerente General

H. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

Ilustración 1 Organigrama de la Gerencia de Gestión de la Calidad

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ORGANIGRAMA

Ilustración 2 Organigrama de la Gerencia General

Ilustración 3 Organigrama de la Gerencia de Operaciones Industriales

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TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN

Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondientes al año 2009 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.

Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación.

Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del equipo evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.

Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases.

Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir Información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.

Ing. Augusto Rey Recavarren Gerente Corporativo de Operaciones Industriales

Reconocimiento de la Gestión de Proyectos de Mejora 2009

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PERFIL DEL PROYECTO

Corporación José R. Lindley S.A. como único embotellador de Coca Cola Company en el Perú, está comprometido con el mantenimiento de los más altos estándares de la industria de bebidas, en relación con la calidad, conservación y manipulación de sus productos y como consecuencia la optimización de recursos, en almacenes y Plantas de embotellado a nivel nacional.

Corporación José R. Lindley S.A. produce y comercializa bebidas gasificadas, no gasificadas, néctares y pulpas, bajo un Sistema Integrado de Gestión de Calidad que garantiza que sus procesos se desarrollen bajo condiciones controladas de calidad, ambiente, seguridad, salud ocupacional y control de pérdidas. Para esto el equipo de trabajo ha asumido entre otros, los siguientes compromisos:

• Buscar alternativas de mejora continua de los procesos para asegurar que los productos y servicios cumplan con los requisitos de Innocuidad Alimentaria, conservación y manipulación.

• Proponer cambios e innovaciones empleando tecnología, que sea técnica, funcional y económicamente factible.

Fiel a dicha Política, el Plan de Negocios de la Compañía, estableció entre sus objetivos estratégicos el “Mantener en alto la calidad de sus productos” e “Incrementar la eficiencia operacional”, definiendo para ello un conjunto de iniciativas orientadas a la reducción de mermas y mejoras de los procesos, en el convencimiento que su implementación además de generar beneficios económicos, reforzará la confianza que el consumidor, socios estratégicos (CDAs) y el mercado mantiene por sus productos.

La Compañía actualmente está implementando un control de los indicadores de gestión de los procesos de producción y almacenamiento dentro de los cuales se considera la capacidad de almacenamiento, estableciéndose objetivos anuales para buscar alternativas de crecimiento de áreas de almacenamiento con proyección a través del tiempo y mejoras de los procesos, en el convencimiento que su implementación además de generar beneficios económicos, reforzará la confianza en los socios estratégicos y personal de la compañía, que a su vez redunda en la confianza y satisfacción del cliente externo e interno.

El Proyecto tiene como objetivo incrementar la capacidad en el almacenamiento y transporte de producto terminado que por su empaque de presentación es apilable a un sólo nivel. Su desarrollo estuvo a cargo de un equipo formado por colaboradores del Área de Desarrollo de Almacenes.

Se observó una oportunidad de mejora, que consistía en idear una manera de incrementar la capacidad de almacenes y optimizar el transporte para los productos Frugos y San Luis BIB, generando así un proyecto mediante la utilización de un método de solución de problemas y herramientas de calidad.

Debido al crecimiento de las ventas en los formatos Frugos y San Luis BIB, productos apilables a un sólo nivel, las áreas de almacenamiento van en decrecimiento y no satisfacen los requerimientos de producción.

En la fase de Definición del Problema, se identificó el ámbito de trabajo teniendo como alcance los almacenes de plantas de producción y centros de distribución autorizados a nivel nacional e identificando el requerimiento de los clientes el cual consiste en almacenar y transportar la mayor cantidad de paletas en el mismo espacio para los productos Frugos y San Luis BIB que solo son apilables a un solo nivel. Los indicadores de los CDAs, a nivel Lima, muestran que para mes pico del año 2009, CJRLSA estará en condición de soportar sólo el 74% de los requerimientos de producción, para almacenamiento de Producto terminado.

Ilustración 4 Analisis de Ventas a Nivel Nacional

En la fase de Análisis de la información se identificaron un total de 3 causas raíces potenciales, que pasaron a un proceso de verificación cada una, finalmente se determinaron las causas más probables siguientes:


Almacenamiento:

• Almacenamiento a un solo nivel• Capacidad insuficiente. • Alteración del diseño (lay out) Transporte: • Transporte a un solo nivel. • Transporte de menor capacidad

En la fase de implementación se las siguientes actividades:

• Confeccionar un prototipo, para verificar la versatilidad, facilidad y elaborar técnicas e instrucciones para el armado de la estructura de almacenamiento desmontable.

• Evaluar la soportabilidad, diseño y seguridad de la estructura de almacenamiento desmontable por parte de entidad reconocida y basadade exigencia nacional o internacional.Evaluador: INNOVAPUCP.

• Realizar pruebas de paletizado, manipuleo, carga, descarga y almacenamiento de Producto terminado, en los formatos que solo se apilan en solo nivel.

Considerando la implementación de las estructuras de almacenamiento desmontable, se incrementa en un 118% más a lo requerido inicialmente por producción.

Ilustración 5 Capacidad de Almacenamiento del Mes de Marzo 2009

En el transporte también se logro adicionalmente el 55%, en relación con los traslados a un solo nivel.

La implementación final nos permitirá, redistribuir áreas asignadas ahora a productos apilables a un solo nivel, a otros productos terminados que necesiten ampliación de cobertura.


Almacenamiento a un solo nivel.

diseño (lay out).

Transporte de menor capacidad.

En la fase de implementación se desarrollaron

Confeccionar un prototipo, para verificar la versatilidad, facilidad y elaborar técnicas e instrucciones para el armado de la estructura de almacenamiento desmontable. Evaluar la soportabilidad, diseño y seguridad de la estructura de almacenamiento desmontable por parte de entidad reconocida y basada en parámetros de exigencia nacional o internacional.

Realizar pruebas de paletizado, manipuleo, carga, descarga y almacenamiento de Producto terminado, en los formatos que

implementación de las estructuras de almacenamiento desmontable, se incrementa en un 118% más a lo requerido

Capacidad de Almacenamiento

del Mes de Marzo 2009

el transporte también se logro ganar adicionalmente el 55%, en relación con los

La implementación final nos permitirá, redistribuir áreas asignadas ahora a productos apilables a un solo nivel, a otros productos

necesiten ampliación de

Finalmente, la fase de control y los resultados a fin de asegurar su consistencia en el proceso, se efectúan a través de unLista de Chequeo (Check List), en cuanto a las pruebas de transporte y almacenamiento, manteniéndose actualmente estable.

La réplica de este piloto se está efectuando a través de un producto de alta rotación y en un solo CDA, para de esta manera afinar los últimos detalles logísticos. Los beneficios obtenidos con la mejora luego se harán a nivel Región Lima y posteriormente a nivel nacional.

La implementación del proyecto, minimiza los gastos de fletes y maximiza las áreas de almacenamiento, cumpliendo de esta forma con los objetivos estratégicos del área de desarrollo de almacenes y de la empresa.

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control y monitoreo de los resultados a fin de asegurar su consistencia en el proceso, se efectúan a través de una

, en cuanto a las almacenamiento,

manteniéndose actualmente estable.

La réplica de este piloto se está efectuando a través de un producto de alta rotación y en un solo CDA, para de esta manera afinar los últimos detalles logísticos. Los beneficios

ego se harán a nivel egión Lima y posteriormente a nivel nacional.

La implementación del proyecto, minimiza los gastos de fletes y maximiza las áreas de almacenamiento, cumpliendo de esta forma con los objetivos estratégicos del área de

acenes y de la empresa.


GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

BIB: Abreviatura del término Bag In Box

BSC: Balanced Scorecard o Tablero de de Indicadores de Gestión.

CDA: Es la abreviatura de Centro de Distribución Autorizado.

CRJL: Nombre abreviado de la CJosé R. Lindley S.A.

Diagrama Causa Efecto: El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causaefecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicconcebido por el ingeniero japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede vemanera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Diagrama de Flujo funcional: Es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de operación. La simbología utilizada para la eldiagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente.

Diagrama Gantt: Hoja de control desagregado del calendario de actividades y responsablesEnvases: Cajas plásticas con botellas vacías.

EPM: Enterprise Project Management, Solución de Negocios de Microsoft, utilizada para gestionar y administrar proyectos, utilizar 3 herramientas de software tales como Project Profesional, Project Web Access y Share Point Portal Server, que conjugadas entre una solución integral.

Histogramas: un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.


Bag In Box.

Balanced Scorecard o Tablero de Control

Es la abreviatura de Centro de

Corporación

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-

de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se

Es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se san en la utilización de diversos símbolos

para representar operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de operación. La simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente.

Hoja de control desagregado del calendario de actividades y responsables.

ticas con botellas vacías.

Enterprise Project Management, Solución de Negocios de Microsoft, utilizada para gestionar y administrar proyectos, utilizar 3 herramientas de software tales como Project Profesional, Project Web Access y Share Point Portal Server, que conjugadas entre sí brindan

un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan s frecuencias, y en el eje horizontal los

valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados

Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores contiguos. En los casos en los que los datos son cualitativos (no-numéricos), como sexo, grado de acuerdo o nivel de estudios, es preferible un diagrama de sectores.

Matriz de Selección de Soluciones: herramienta que evalúa que solución implementar, calificando: efectividad de la solución, facilidad de implementación y el costoPaleta Estándar: es una plataforma reutilizable de 1.25 x 1.05 m. usada en la esde carga para facilitar el aprovechamiento del espacio de almacenamiento y de transporte, asimismo las operaciones de manipuleo

Project Charter: Hoja de planeamiento del proyecto o ficha del proyecto.

PMBOK: Project Management Body Of Knowledge, es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dede la gestión de proyectos, reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de conocimiento.

PMO: Project Management Office. Metodología del PMI, es la Oficina que centraliza los Proyectos y Procesos y asesoría para el desarrollo de los proyectos.

PMI: Project Management Institute. de Administración de Proyectos.

Project Professional: Herramienta de Software de Microsoft, utilizada para crear proyecto y Diagramas de Gantt, es parte de la Solución EPM.

Project Web Access: Herramienta de Software utilizado para hacer el seguimiento y control de Proyecto, es parte de la Solución EPM.

San Luis BIB: San Luis Bag In Box: SKU, formato para el transporte de agua de Bolsa en Caja, descartable y apilablenivel.

Six Sigma ( ): Indicador de performance que describe la habilidad o capacidad de un proceso, producto o servicio paraconsistentemente las expectativas o los requerimientos del cliente.

Share Point Portal Server: Herramienta de Software utilizado para crear portales, se basa en un ambiente colaborativo y amigable.

SKU: acrónimo de Stock Keeping Unit) o "número de referencia" permite sistemático de los productos o servicios

TCCC: Nombre abreviado de “TCompany”.

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Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o altura de la muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores contiguos. En los casos en los que los datos son

numéricos), como sexo, grado de acuerdo o nivel de estudios, es preferible un

Matriz de Selección de Soluciones: Es una herramienta que evalúa que solución implementar, calificando: efectividad de la solución, facilidad de implementación y el costo

es una plataforma re-usada en la estiba

de carga para facilitar el aprovechamiento del espacio de almacenamiento y de transporte, asimismo las operaciones de manipuleo.

Hoja de planeamiento del

PMBOK: Project Management Body Of una colección de procesos y

áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro

reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de

PMO: Project Management Office. Según la PMI, es la Oficina que

Proyectos y Procesos de soporte para el desarrollo de los proyectos.

PMI: Project Management Institute. Instituto

Herramienta de Software de Microsoft, utilizada para crear

antt, es parte de la

Herramienta de Software utilizado para hacer el seguimiento y control de Proyecto, es parte de la Solución

San Luis BIB: San Luis Bag In Box: Es un para el transporte de agua de

en Caja, descartable y apilable a un solo

Indicador de performance que describe la habilidad o capacidad de un proceso, producto o servicio para lograr consistentemente las expectativas o los

Herramienta de Software utilizado para crear portales, se basa en un ambiente colaborativo y amigable.

acrónimo de Stock Keeping Unit) o el seguimiento servicios.

The Coca Cola


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RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

1. Liderazgo y compromiso de la alta dirección

1.1. Organización de soporte para promover el trabajo en equipo

a) CJRLSA viene trabajando de manera sistemática en la revisión y mejoramiento de sus procesos como una estrategia central para alcanzar la excelencia operacional que establece su misión empresarial y por tanto, que lo llevará a alcanzar la posición de liderazgo en rentabilidad y servicio que contempla igualmente su Visión Empresarial.

Ilustración 6 Misión y Visión Empresarial

En ese marco tiene establecido como un objetivo principal dentro de su Mapa Estratégico la eficiencia operacional definida dentro de la perspectiva estratégica de su BSC.

Esta orientación se hace explicita en la política del Sistema de Gestión Integrada de la Calidad, que precisa la necesidad de la revisión permanente de los procesos y la búsqueda de opciones de mejora.

Ilustración 7 Politica de Calidad.

En ese contexto desde años atrás mantiene una política promotora de la generación de proyectos de mejora de procesos. Entre los años 2005 y 2006 en el marco de un programa de trabajo suscrito con The Coca Cola Company, realizó un importante esfuerzo de capacitación en técnicas de mejoras de procesos, basadas en la metodología Six Sigma e impulsó un primer Programa de Mejora de Procesos, con importantes resultados. Uno de los proyectos resultantes de este Programa concursó y ganó el Premio Reconocimiento a los Proyectos de Mejora de la Sociedad Nacional de Industrias en el año 2007.

Ilustración 8 Reconocimiento en la Semana de la Calidad 2007, Proyecto ganador de

CJRL

Animados por este reconocimiento y con el fin de mantener el entusiasmo y dedicación asumido por los equipos de trabajo, en el año 2008, CJRLSA decidió darle a dicho Programa el carácter de permanente, mediante la creación de un Programa Concurso denominado PROMIC.


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Ilustración 9 Campaña de la Primera Edición

b) El Programa tiene como características más relevantes, las siguientes:

• Organización Central a cargo de la Gerencia de Planeamiento Estratégico.

• Equipo de Gerencial de Apoyo que cubre diferentes roles, en la evaluación y selección de proyectos, promoción, difusión, soporte y patrocinador del Programa.

• Búsqueda de beneficios cualitativos, cuantitativos y ambientales.

• Capacitación sistemática en técnicas de gestión de proyectos y metodología de solución de problemas y herramientas de calidad.

• Gestión descentralizada a cargo de los equipos de proyecto.

• Monitoreo centralizado, que facilita el reporte a la dirección y la realización de las coordinaciones necesarias con los demás elementos de apoyo al programa.

• Participación voluntaria de los equipos de trabajo.

• Ámbitos predefinidos que pueden ser abordados por un equipo de mejora.

• Programa de reconocimientos y premiación, que incluye la entrega de premios y ceremonia.

En la primera edición, que concluyó en el mes de diciembre del 2008, se presentaron 89 propuestas, de las cuales fueron evaluadas un total de 59, las que pasaron por diversas etapas de evaluación, alcanzando su calificación favorable un número de 23, entre las que se obtuvo 05 proyectos ganadores.

El ganador del programa concurso fue el proyecto Desarrollo de Diseño de Paletas Desmontables, proyecto que además ha sido considerado por CJRLSA a participar en el Premio Reconocimiento a la Gestión de

Proyectos de Mejora 2009 convocado por el Comité de Gestión de la Calidad de la Sociedad Nacional de Industrias.

Considerando los importantes beneficios que ha generado para la Organización la conclusión de la primera Edición del Programa, lanza la segunda edición, teniéndose en cuenta las Lecciones Aprendidas generadas en la primera edición.

Ilustración 10 Campaña de la Segunda

Edición de PROMIC

c) La Alta Dirección de la Empresa, participa activamente en el PROMIC, siendo notorio su esfuerzo y compromiso a través de los siguientes frentes de trabajo:

• Patrocinio del Programa y revisión periódica del avance, con presentaciones del estatus en las Reuniones Mensuales de Resultados, jornadas en las que junto con el Comité de Gerencia revisa la ejecución de la estrategia.

• Otorgamiento de un Presupuesto específico, para los programas de capacitación, difusión y premiación de los equipos ganadores, así como necesario para participar, como participantes o asistentes en el Premio Nacional de la Calidad y Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora.

• Presupuesto para la implementación de proyectos aprobados y de ser el caso, la réplica de los mismos, en otras unidades de negocio.

• Participación personal en las jornadas de evaluación final de los proyectos ganadores, ciñéndose a la metodología y bases del programa concurso.

1.2. Facilidades otorgadas a los equipos de proyectos de mejora


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a) Los equipos de mejora cuyos proyectos han sido admitidos, gozan de las siguientes facilidades y apoyos:

• Capacitación en metodologías de solución de problemas y herramientas de calidad, con un programa curricular definido.

• Capacitación en técnicas y herramientas de Gestión de Proyectos, bajo los estándares del PMBOK definidas por el PMI.

• Disponibilidad de salas en las plantas, equipadas con herramientas audiovisuales, para el desarrollo de los talleres y jornadas de trabajo.

• Acceso personalizado al sitio del portal establecido para visualizar y actualizar los proyectos de los que son parte.

• Gastos de viaje de la coordinación del Programa, a fin de visitar a los equipos de trabajo, absolver dudas y efectuar capacitaciones presenciales.

• Gastos de viaje de delegados de los equipos de mejora para participar en la ceremonia de reconocimiento y premiación.

b) El nexo entre los equipos de mejora y la Dirección de la empresa es la Gerencia y Coordinación del Programa, quienes intercambian información en las reuniones de revisión de avance establecida.

Periódicamente se da cuenta del avance del programa a la Dirección, en las reuniones de revisión de la ejecución de la estrategia denominada Reunión Mensual de Resultados, a las que se harán referencia más amplia dentro del apartado de Gestión del proyecto

Para compartir información con todo el personal, se dispone de herramientas específicas de comunicación para las distintas fases de Lanzamiento, Mantenimiento y Premiación, como se muestra en las piezas que se detallan a continuación.

Ilustración 11 Primera Campaña de Intriga

Ilustración 12 Banner de Vitrinas en todas

las Plantas

1.3. Apoyo de la Alta Dirección en la implantación de las propuestas de solución

Los proyectos aprobados, son considerados dentro del Presupuesto Anual, para su ejecución y se convierten en planes a ser implementados por las Áreas respectivas.

En el caso específico del proyecto que se postula, las actividades posteriores a la fecha de su premiación, ha sido las siguientes:

• Universidad Católica, tipo de prueba de Resistencia y Soportabilidad de la estructura.

• Patentar el Producto ante INDECOPI. • Piloto de 150 Unidades para un Centro de Distribución Autorizado (CDA).


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1.4. Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora

a) Uno de los elementos centrales del Programa PROMIC, es el reconocimiento público que se hace a todos los miembros de los equipos de mejora que obtuvieron su clasificación, mediante cartas individuales firmadas por el Gerente General y la entrega de un presente conmemorativo.

Los proyectos que resultaron en los primeros lugares, son premiados con bienes duraderos o servicios de recreación, todo ello en una ceremonia pública, con la participación de gerentes, jefes y miembros de equipo.

Los premios otorgados en la edición 2008 fueron los siguientes:

Ilustración 13 Ceremonia de Premiación a

Ganadores

b) Las actividades de reconocimiento a los equipos ganadores de proyectos de mejora es difundida.

Se difunde el logro obtenido, mediante piezas publicitarias en pizarras, ambientes de trabajo, comunicados por el correo electrónico y el portal, como se muestra a continuación:

Ilustración 14 Ganadores del Programa

Concurso PROMIC

CJRLSA además difunde y extiende los alcances internos de sus proyectos de mejora, compartiendo con la comunidad empresarial, el modelo de gestión establecido para motivar y gestionar los proyectos de mejora, presentando el mismo en distintos foros, como se muestra en una intervención reciente.

Ilustración 15 Foro Experiencias Peruanas para la Mejora de la Calidad, en el Colegio

de Ingenierios del Perú

De otro lado, la participación de uno de sus proyectos ganadores, en el foro nacional de mayor relevancia, como es la Semana de la Calidad, denota la importancia que CJRLSA otorga al esfuerzo y dedicación de sus equipos de mejora de procesos.


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2. Identificación y selección del proyecto de mejora

2.1. Análisis de la estrategia de la organización y de oportunidades de mejora

a) CJRLSA ha definido como parte de su Misión y Visión Empresarial alcanzar un nivel de excelencia operacional que permita entregar un óptimo nivel de servicio, lo que generará como una consecuencia lógica alcanzar elevados niveles de rentabilidad.

Para ello tiene presente que debe generar crecientes niveles de eficiencia operacional, mediante la optimización permanente de sus procesos de negocio. Este objetivo está expresamente establecido en su Mapa Organizacional

Ilustración 16 Mapa Estratégico 2009

Es por esta razón que el Programa de Mejoramiento de Procesos (PROMIC) contribuye al logro de los objetivos organizacionales, los que se suman a los esfuerzos sistemáticos que bajan desde la Dirección a través de las Iniciativas Estratégicas que año a año se establecen.

b) Programa Concurso PROMIC establece que para que un Proyecto fuera admitido debía generar beneficios cuantitativos por un determinado monto o beneficios cualitativos relacionados con la mejora de índices de calidad, servicio y otros, así como debía considerarse el impacto ambiental de ser aplicable.

c) El Proyecto planteado no solo buscaba generar beneficios económicos, sino que pudiera generar eficiencias trasladables a toda la cadena logística. Un mejor aprovechamiento de la capacidad de carga de las unidades de transporte masivo, como lo plantea el

proyecto, permite generar eficiencias en el servicio que brinda el Operador Logístico, al hacer más eficiente el uso de su capacidad instalada, reduciendo los tiempos de carga para el mismo volumen y facilitando el estibaje del volumen a transportar, pero igualmente ya desde el lado del almacenamiento en los depósitos de los CDAs, almacenes propios los cuales reducen riesgos de deterioro del producto y generando eficiencias que se traducen en beneficios económicos y de servicio en toda la cadena.

2.2. Estimación del impacto en los resultados de la Organización

a) El equipo evaluó diversas alternativas de optimización de la capacidad de carga de vehículos como almacenes, llegando a la conclusión que ésta alternativa presentaba potenciales beneficios desde las siguientes perspectivas:

• Costos, Reduce el Costo de Almacenamiento de Productos Frugos y San Luis BIB. Además reduce el costo de fletes por transporte de estos productos.

• Calidad, mantiene en buenas condiciones los productos terminados al asegurar que no se apile más de lo permitido.

• Participación en el mercado, nos permite contar con más stock en cada CDA.

• Clima Laboral, Brindara buenas relaciones inter-departamentales y personales en la planta. Además de mejorar la moral de los empleados.

b) El grupo escogió el proyecto de mejora seleccionado porque anteriormente había implementado proyectos de optimización que ya habían generado beneficios a la empresa, como la instalación de racks fijos para bidones de agua y formatos tetra pack, los que por sus características no permiten un fácil apilamiento en las parihuelas convencionales.

Esta experiencia los llevó a evaluar opciones que conjugaran la flexibilidad y portabilidad de los elementos de almacenamiento temporal, pero que a su vez cubrieran consideraciones de costo, facilidad de armado y transporte, seguridad para los bienes a contener, etc.

La evaluación preliminar efectuada por la Gerencia del Programa, la evaluación técnica de la Gerencia del Área y la evaluación económica de la Gerencia de Planeamiento Financiero, coincidieron en la conveniencia de que el equipo se aboque al tratamiento de este tema como proyecto de mejora.


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3. Método de Solución de Problemas y Herramientas de Calidad

3.1. Método de Solución de Problemas

El método de solución de problemas utilizado fue el denominado PHVA.

Las fases predefinidas y que deben cumplirse en forma secuencial de manera rigurosa son las siguientes: • Definir el Problema: Es establecer el ámbito de operación del proyecto y definir el problema específico a abordar.

• Analizar la Información: Es levantar y analizar la información relevante y desarrollar alternativas de solución.

• Implementar la Propuesta: Es definir y ejecutar la solución propuesta.

• Controlar y Monitorear: Es controlar y establecer mecanismos para la mejora continua del proceso.

Cada fase es cerrada en una reunión especial con la participación del Área de Planeamiento Estratégico, Equipo de coordinación y Áreas evaluadoras.

A continuación se resume los pasos seguidos en el Proyecto aplicando el Método Básico en sus 4 Etapas:

a) DEFINIR EL PROBLEMA:

Es establecer el ámbito de operación del proyecto y definir el problema específico a abordar. Las actividades son: a.1. Seleccionar el ámbito de trabajo. a.2. Identificar los requerimientos de los

clientes. a.3. Definir el problema.

Ilustración 17 Definir el problema : Almacenamiento de Frugos a un solo nivel .

Ilustración 18 Definir el problema : Pérdida

de espacio en el traslado a un nivel.

b) ANALIZAR LA INFORMACIÓN:

Es levantar y analizar la información relevante y desarrollar alternativas de solución. b.1. Recolectar datos. b.2. Analizar las causas raíz. b.3. Hallar soluciones.

c) IMPLEMENTAR LA PROPUESTA:

Es definir y ejecutar la solución propuesta. c.1. Cuantificar el costo beneficio. c.2. Preparar el plan de implementación. c.3. Implementar la solución.

Ilustración 19 Implementar la solución : Almacenamieno a 3 niveles.

d) CONTROLAR Y MONITOREAR:

Es controlar y establecer mecanismos para la mejora continua del proceso. d.1. Monitorear resultados. d.2. Estandarizar el proceso. d.3. Difundir la mejora obtenida.


3.2. Recolección y Análisis de la Información

El proyecto de Innovación siguió un riguroso y planificado proceso de recolección de datos, específicamente en la etapa de Definición Problema. En primer lugar debíamos conocer el proceso e identificar las fuentes de datos, para ello se utilizó el siguiente diagrama de flujo funcional.

Ilustración 20 Proceso de Almacenamiento y Transporte de Producto Terminado

Ilustración 21 Diagrama Causa Efecto

En este proceso se determinó los puntos críticos, en los cuáles se identificaron las oportunidades de desarrollo. Identificadas las oportunidades, se desarrollo un plan de colde datos.


Recolección y Análisis de la

El proyecto de Innovación siguió un riguroso y planificado proceso de recolección de datos, específicamente en la etapa de Definición del

En primer lugar debíamos conocer el proceso e identificar las fuentes de datos, para ello se utilizó el siguiente diagrama de flujo funcional.

Proceso de Almacenamiento y

Terminado

Diagrama Causa Efecto

En este proceso se determinó los puntos críticos, en los cuáles se identificaron las

Identificadas las oportunidades, se desarrollo un plan de colecta

Ilustración 22 Promedio de Ventas del 2008

Ilustración 23 Capacidad de almacenamiento

Respecto al Transporte, se identificinformación correspondiente a los fletes de losdistribuidores involucrados, así comoel número de paletas (plataforma)este proceso:

Ilustración 24 Cuadro del Flete y paletas en el proceso del trasporte

Ilustración 25 Tabla para el diseño y estructura del Prototipo

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Promedio de Ventas del 2008

Capacidad de

Respecto al Transporte, se identificó la información correspondiente a los fletes de los distribuidores involucrados, así como también el número de paletas (plataforma) usadas en

Cuadro del Flete y paletas en

el proceso del trasporte

Tabla para el diseño y

estructura del Prototipo


3.3. Herramientas de Calidad

Para la aplicación del proyecto se utilizaron distintas herramientas detalladas a continuación en cada etapa del método BASICO:

a) DEFINIR EL PROBLEMA:Se utilizaron las herramientas:• Diagrama de Flujo. • Diagrama de Barras. • Gráficas de Líneas.

b) ANALIZAR LA INFORMACIÓN.Se utilizaron las siguientes herramientas:• Diagrama Causa Efecto.• Matriz de Selección de

c) IMPLEMENTAR LA PROPUESTASe utilizaron las siguientes herramientas.• Diagrama de Gantt. • Análisis Costo Beneficio.

d) CONTROLAR Y MONITOREARSe utilizaron las siguientes herramientas:• Gráfica de Líneas.

De igual forma se hizo el análisis en cuánto al transporte de producto terminado.

Ilustración 26 Diagrama de Flujo

Ilustración 27 Diagrama de Barra


Herramientas de Calidad

Para la aplicación del proyecto se utilizaron distintas herramientas detalladas a continuación en cada etapa del método

DEFINIR EL PROBLEMA: Se utilizaron las herramientas:

ANALIZAR LA INFORMACIÓN. Se utilizaron las siguientes herramientas: Diagrama Causa Efecto.

Selección de Soluciones.

IMPLEMENTAR LA PROPUESTA Se utilizaron las siguientes herramientas.

Análisis Costo Beneficio.

CONTROLAR Y MONITOREAR Se utilizaron las siguientes herramientas:

De igual forma se hizo el análisis en cuánto al transporte de producto terminado.

Diagrama de Flujo

Diagrama de Barra

Ilustración 28 Diagrama de Líneas

Ilustración 29 Diagrama Causa Efecto

Ilustración 30 Diagrama de Gantt

Ilustración 31 Capacidad Actual vs Capacidad requerida

ALMACEN

DE PLANTACDA

TRAILER

Apilamiento a un sólo nivel deLos formatos FRUGOS y Bag In Box.

Transporte a un solo nivel

Capacidad Insuficiente

Transporte menor a la capacidad media en formatos FRUGOS e incompleta en cargas mixtas.

Se altera LAY OUT y RestaStock a los demás Productos

Falta de Capacitación/Desconocimiento

Transporte a un sólo nivel deLos formatos FRUGOS y Bag In Box.


Los formatos FRUGOS y Bag In Box ocupan mayor área de almacén.

El almacén no tiene capacidad parala Producción de FRUGOS y Bag In Box.

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Diagrama de Líneas

Diagrama Causa Efecto

Diagrama de Gantt

Capacidad Actual vs

Capacidad requerida

Falta de capacidad de

almacenamiento y

pérdida de espacio de

carga en la unidades de

abastecimiento.

Transporte a un solo nivel

Transporte menor a la capacidad media en formatos FRUGOS e incompleta en cargas

Se altera LAY OUT y RestaStock a los demás Productos

Los formatos FRUGOS y Bag In Box.


Almacenamiento Inadecuado

El almacén no tiene capacidad parala Producción de FRUGOS y Bag In Box.


Ilustración 32 Matriz de Soluciones

Ilustración 33 Costo Beneficio

4. Gestión del proyecto y trabajo en equipo

4.1. Criterios para la conformación del equipo de proyecto

a) Se realizó a iniciativa del Líder del proyecto y de acuerdo con las bases establecidas por el Programa, que señala que este debe conformarse con no menos dos ni menos de cinco miembros, siendo su incorporación al proyecto totalmente voluntaria, lo que generó un compromiso interno sólido y favoreció la cohesión del equipo.

Los miembros del equipo conformado pertenecen a una misma Área de trabajo, aún cuando tienen ocupaciones, cargos y niveles organizacionales diferentes.

Dentro del plazo establecido el Líder de Proyecto alcanzó la nómina del equipo consignada en la ficha del proyecto, la que evaluada por la Gerencia y Coordinación del Programa fue confirmada y proyecto.

El equipo estuvo conformadoParticipación de un miembro del Equipo de Facilitadores nombrados al Estructuras de Almacenamiento

Desmontables, quien se unió al proyecto, el cual había participado con anterioridad en la realización de otros proyectos de mejora


Matriz de Soluciones

Costo Beneficio

Gestión del proyecto y trabajo en equipo

Criterios para la conformación del

e realizó a iniciativa del Líder del proyecto y de acuerdo con las bases establecidas por el

que señala que este debe conformarse con no menos dos ni menos de cinco miembros, siendo su incorporación al proyecto totalmente voluntaria, lo que generó un compromiso interno sólido y favoreció la

Los miembros del equipo conformado ertenecen a una misma Área de trabajo, aún cuando tienen ocupaciones, cargos y niveles

Dentro del plazo establecido el Líder de Proyecto alcanzó la nómina del equipo consignada en la ficha del proyecto, la que

Gerencia y Coordinación del Programa fue confirmada y admitido el

conformado con la Participación de un miembro del Equipo de

al Diseño de

Estructuras de Almacenamiento

uien se unió al proyecto, el había participado con anterioridad en la

realización de otros proyectos de mejora.

Ilustración 34 Ficha de Proyecto

b) El líder del proyecto tuvo en cuenta para la conformación del equipo que requería considerar en el mismo a miembros que tuvieran habilidades y conocimientos operativos, como de planeamiento y estadística, lo que se logró con la incorporación de miembros de la Gerencia de Distribución.

Asimismo el Gerente de Distribución y oGerentes relacionados con la mejora propuesta, intervinieron con sus opiniones para definir el planteamiento del proyecto.

La conformación del equipo quedo determinada luego de la primera reunión de la siguiente manera:

• Juan Andahua Velásquez, Jefe de Envase y Desarrollo de almacenescapacitado en control estadístico de procesos, con 13 años de experiencia en la industria de bebidas.

• Ricardo Ponciano Torrelli, Analista de Gestión y Desarrollo de Almacenes, con 20 años de experiencia en almacenes dedicados a la industria de bebidas.

• Roberto Yactayo Castilla,Gestión de Envases, responsable de la administración de los stock operativoenvases a nivel región Limade experiencia en la industria de bebi

• Edgar Farfán Giove, Supervisor principal de almacenes. A cargo demanejo de almacenes en la región Limacon 7 años de experiencia en el ramo.

• Richard Sotelo Uyhua, Analista de Gestión de envases, a cargo de la del stock operativo de envases a nivel

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Ficha de Proyecto

El líder del proyecto tuvo en cuenta para la que requería

considerar en el mismo a miembros que tuvieran habilidades y conocimientos operativos, como de planeamiento y estadística, lo que se logró con la incorporación de miembros de la Gerencia de Distribución.

Asimismo el Gerente de Distribución y otros Gerentes relacionados con la mejora propuesta, intervinieron con sus opiniones para definir el planteamiento del proyecto.

del equipo quedo determinada luego de la primera reunión de la siguiente

, Jefe de Gestión esarrollo de almacenes,

capacitado en control estadístico de años de experiencia en

Ricardo Ponciano Torrelli, Analista de Gestión y Desarrollo de Almacenes, con 20 años de experiencia en el manejo de almacenes dedicados a la industria de

, Analista de , responsable de la stock operativo de

a nivel región Lima, con 10 años de experiencia en la industria de bebidas.

Supervisor principal A cargo del control y

manejo de almacenes en la región Lima, con 7 años de experiencia en el ramo. Richard Sotelo Uyhua, Analista de Gestión de envases, a cargo de la administración

operativo de envases a nivel


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provincias, con 13 años de experiencia en el ramo.

• Uriel Moreno Aliaga, Asistente de Gestión y Desarrollo de Almacenes. Encargado de dar soporte a las propuestas para desarrollo y diseño de almacenes.

c) El Programa consideró igualmente necesario la participación de un Equipo Técnico conformado por los Gerentes de Producción, Gestión de Calidad e Ingeniería para la revisión de las propuestas presentadas, entre ellas, la que es materia de este proyecto, quienes contribuyeron con sus puntos de vista para fijar el propósito del proyecto de mejora y posteriormente, la revisión del alcance de la solución planteada.

4.2. Planificación del proyecto

a) Para definir el objetivo del proyecto se tuvo en cuenta los objetivos generales del programa, buscar ahorros o beneficios que contribuyan a incrementar el nivel de competitividad de la compañía y de otro lado, la problemática que los miembros de equipo, como parte de la Gerencia de Distribución, encargada del almacenamiento y transporte masivo de los productos, hacia los Centros de Distribución (CDA) enfrentan en su actividad habitual.

En la Etapa de Definir el problema utilizaron distintas herramientas metodológicas para enfocar y definir el alcance las que se detallan más ampliamente en el apartado correspondiente.

Planteado el objeto del proyecto, este fue revisado por el Equipo Técnico y la Gerencia del Programa, a fin de asegurar la correlación necesaria con los objetivos de la compañía y del programa.

b) Para la gestión y monitoreo del Proyecto se utilizó la metodología de Gestión de Proyectos establecida bajo los estándares del PMI, contenida en el PMBOK Gestión de Proyectos.

El Programa estableció una metodología que comprendió la constitución de una PMO (Project Management Office u Oficina de Gestión de Proyectos) a cargo del Coordinador del Programa, que estableció los siguientes procesos de gestión:

• Plantillas y formularios estándar para la ficha de proyectos, actas de reuniones, Presentación del Proyecto, Presentación Final del proyecto, plantillas de

herramientas de calidad a utilizar. • Reuniones de revisión de avances, en forma quincenal, sea en forma presencial o virtual, utilizando conferencias remotas a través de internet.

• Seguimiento detallado de avances, a través de actas de reunión.

• Ambiente colaborativo a través de la intranet, con acceso directo a todos los miembros del programa, con información sobre las bases del programa, materiales de capacitación, etc.

• Estructura de roles y responsabilidades de los miembros de equipo, comités de apoyo, comité de revisión de proyectos, comité de evaluación técnica y financiera, etc.

• Plan de Comunicaciones: con cobertura a las actividades de pre lanzamiento, lanzamiento, desarrollo y cierre del programa.

• Gestión de problemas y riesgos: bajo el soporte permanente de la Gerencia del Programa, mediante la agenda de reuniones específicas con áreas involucradas para levantar las barreras que pudieren presentarse dentro del proyecto.

• Sistema de Reporteo a la Alta Dirección y Comité de Gerencia sobre el avance del Programa.

A continuación se muestran vistas del portal intranet establecido específicamente para el programa.

Ilustración 35 Vista del Portal de PROMIC

c) Las actividades del proyecto se realizaron dentro del cronograma general del Programa que estableció fases específicas para la admisión, desarrollo, evaluación y reconocimiento de los proyectos, las que fueron siendo monitoreadas por la Gerencia del Programa.

Se programaron reuniones quincenales para coordinar el desarrollo de las metas y revisar cada entregable. Estas se llevaron a cabo en


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Planta Colonial.

Ilustración 36 Miembros del equipo en

reuníon de coordinación.

Los entregables fueron los siguientes:

• Informe detallado del proceso de abastecimiento y Almacenamiento actual de los formatos Frugos, San Luis BIB y San Luis 7 Litros en CDAs y Plantas.

• Informe cuantitativo del costo actual de Abastecimiento y Almacenamiento de los formatos Frugos, San Luis BIB y San Luis 7 Litros en CDAs y Plantas.

• Informe detallado del proceso de abastecimiento y Almacenamiento, implementando y utilizando las estructuras de almacenamiento desmontable.

• Cuadro comparativo de Costo-Beneficio al implementar las estructuras de almacenamiento desmontables vs. Situación actual (a un nivel).

• Plano a escala del prototipo de la estructura de almacenamiento desmontable.

• Informe Técnico de soportabilidad y estabilidad de la estructura de almacenamiento desmontable. Incluye costos.

• Entrega de 12 prototipos (por parte del proveedor) para la respectivas pruebas.

• Informe de Almacenamiento, Abastecimiento y Transporte de Planta a CDAs.

• Informe de conclusiones generales del proceso de Almacenamiento,

Abastecimiento y Transporte de Planta a CDAs.

d) Considerando las distintas habilidades de los participantes, el Líder del Proyecto estableció internamente roles específicos, los que recayeron en los miembros siguientes:

• Actas de Reunión, Roberto Yactayo. • Presentación del Proyecto, Ricardo Ponciano.

• Presentación Final del Proyecto, Ricardo Ponciano.

• Plantillas de Herramientas de Calidad, Uriel Moreno.

• Seguimiento de Avances, Juan Andahua y Edgar Farfán.

• Gestión de Problemas y Riesgos, Edgar Farfán y Juan Andahua.

• Reporte a la Alta Dirección, Juan Andahua.

4.3. Gestión del Tiempo

a) Para asegurar el cumplimiento de los plazos establecidos en el programa y generar un entregable con estándares adecuados, se estableció una programación de actividades y tareas en forma detallada, utilizando la metodología EPM (Enterprise Project Management) que combina la aplicación Project Professional, Project Web Access y el Portal, para administrar el calendario detallado del proyecto, montado en ambiente colaborativo en web (Portal/ Intranet).

El aplicativo, permite cargar documentos, generar reportes de estado, informar sobre el avance del cronograma, crear riesgos y problemas. Y en general, actualizar la información del proyecto desde las distintas estaciones de trabajo.

Ilustración 37 Vista desde Project Web Access de las tareas del Proyecto


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En función al método de solución de problemas escogido, se cargó inicialmente un Gantt estándar por la Gerencia de Programa, el que fue desplegado a nivel de actividades por el equipo de proyecto como se muestra a continuación:

Ilustración 38 Vista del Gantt del Proyecto

b) El Gantt desplegado fue revisado sistemáticamente en forma quincenal en las reuniones de verificación de avance, correspondiendo la actualización previa al equipo de proyecto.

Ilustración 39 Acta de Reunión tipica

El estado de avance fue mensualmente reportado por la Gerencia del Programa a la Dirección de la Empresa.

Ilustración 40 Presentación Típica de

avance del Programa PROMIC

Para comunicar de manera general a todos los colaboradores del avance del programa.

4.4. Gestión de las relaciones con personas y áreas claves de la organización

El proyecto tuvo apoyo permanente del Gerente del Área de Distribución y el asesoramiento inmediato del Equipo Técnico establecido por el Programa.

Los obstáculos que se fueron presentando en el curso del proyecto o requerimientos de autorización presupuestal para pruebas fueron determinados en las reuniones quincenales de verificación de avances, consignándose los acuerdos requeridos para continuar.

Casos específicos que se pueden detallar como referencia, fue la necesidad de realizar una prueba piloto y desarrollo de prototipos, los que fueron autorizados con oportunidad por la Gerencia Corporativa de Operaciones Industriales y cubiertos con su Presupuesto Operativo; así como el análisis de resistencia de materiales solicitado por el equipo y aprobado por la Gerencia, por parte de Empresas Externas especializadas en dicha actividad.


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Ilustración 41 Noticia en el Portal

Ilustración 42 Video desde el Portal

4.5. Documentación

a) La Gerencia del Programa estableció documentos estándar para la revisión de avances, los que anteriormente han sido detallados. Al cierre de cada fase del proyecto fueron cargados los entregables comprometidos, incluyendo los registros y mediciones generados.

Esta información fue almacenada en el Repositorio de Documentos del proyecto en la herramienta colaborativo del Project Web Access, como se detalla a continuación:

Ilustración 43 Vistas de Biblioteca de

Documentos del Proyecto

b) El criterio utilizado para el almacenamiento

de documentos fue asegurar que el mismo pudiera tener la trazabilidad necesaria para poder ser evaluado por las instancias establecidas por el Programa, así como poder implementar y posteriormente replicar el proyecto.

c) El equipo de proyecto administró información interna en su estación de trabajo; sin embargo la información relevante fue cargada al Project Web Access para que pueda ser compartida no solo por los miembros del equipo, sino también por los equipos de evaluación y apoyo establecidos por el Programa.

Adicionalmente, el Programa administró en el portal intranet el sitio definido para compartir información del Programa por parte de todos los colaboradores y en especial de los participantes en el Programa. Esta información general cubría básicamente las siguientes áreas:

• Capacitación. • Reuniones. • Reportes a la Dirección. • Bases del Programa. • Información complementaria. • Plan de Comunicaciones.

Ilustración 44 Vista de documentos desde el

Portal

5. Capacitación

5.1. Programa de capacitación del equipo

a) Considerando que la convocatoria a participar en el Programa era general, se estableció dos ámbitos de capacitación:

• Información general a los colaboradores a través de comunicación masiva sobre los términos e implicancias de un programa de mejora, incluyendo métodos de solución y herramientas de mejora, el que fue cubierto por el Plan de Comunicación establecido


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Ilustración 45 Vista de Documentos y

Carpetas

• Información específica a los equipos de proyecto inscritos sobre las siguientes materias:

Metodologías de solución de problemas y herramientas de calidad.

Metodología sobre Gestión de Proyectos, Ambientes Colaborativos (portal) y herramientas informáticas relacionadas.

La malla curricular considerada se hizo teniendo en cuenta que los miembros de equipo no desarrollan estas actividades en su que hacer diario, dado que sus actividades rutinarias en la empresa tienen fundamentalmente un enfoque operativo y no de planeamiento y proyectos.

b) Considerando que la Organización cuenta con un importante equipo de colaboradores que han seguido con anterioridad un Curso formal en Mejora de Procesos utilizando metodologías y herramientas Six Sigma, se solicitó su participación y concurso en calidad de Facilitadores, quienes apoyaron en los esfuerzos que centralmente haría la Coordinación del Programa bajo una programación específica.

El Plan de Capacitación especifico, comprendió en primer lugar la generación de materiales a ser desplegados, con los que se generaron cartillas impresas como se muestra a continuación:

Ilustración 46 Cartillas de Métodos de

Solución de Problemas y Herramientas de Calidad para los Miembros de Equipos

Ilustración 47 Cartilla de Administración de

Proyectos

Se estableció luego una programación de visitas a plantas con exposiciones preparadas con el apoyo de herramientas audiovisuales.

Ilustración 48 Uso de Reuniones Virtuales

En cuanto al uso de herramientas informáticas relacionadas, la Capacitación se realizó mediante talleres demostrativos como se muestra a continuación:


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Talleres de Capacitación en Project Web Access 2007

Ilustración 49 Herramientas de Gestión.

El material generado fue colgado en el portal intranet para su consulta mediata por los miembros de los equipos de trabajo.

Ilustración 50 Monitoreo y Reportes de de

Gestión

c) La capacitación establecida en el Plan se desarrolló considerando su aplicación directa a los proyectos a cargo de los equipos de trabajo.

Dado que esta capacitación fue dictada específica a los miembros del proyecto, una vez que su propuesta hubiera sido admitida, la misma fue eminentemente práctica utilizándose como ejemplo los propios casos ya admitidos, lo que facilitó el proceso de internalización de conocimientos.

5.2. Evaluación e Impacto en las actividades de capacitación

a) El nivel de adherencia a los conceptos trasmitidos en la capacitación por el equipo de trabajo, fue medido por la Coordinación del Programa en las reuniones iníciales de verificación de avance, reforzándose en esa oportunidad, los aspectos no cubiertos o que no fueron suficientemente asumidos por el equipo de trabajo.

b) Para la edición del Programa PROMIC del 2009, se han considerado las “Lecciones Aprendidas” derivadas de la primera edición y sus recomendaciones están siendo en cuenta en el despliegue del nuevo Programa de Capacitación a realizarse en el mes de Junio del presente año.

6. Innovación

6.1. Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas

Se identifico la causa raíz, del punto 1 “ANALISIS DEL PROBLEMA” el cual es incremento de capacidad de almacenamiento en plantas y centros autorizados de distribución y optimizar la carga en unidades de abastecimiento. Basándose en: La aplicación de los nuevos planes de producción que exigen la necesidad de incrementar nuevas áreas de almacenamiento requeridas por planeamiento de operaciones industriales. 1) El crecimiento ascendente de ventas. 2) Aprovechamiento del espacio vertical en

los productos apilables en un nivel. 3) Movilizar mayor cantidad de producto

terminado en las unidades de abastecimiento.

Se aplicaron las siguientes alternativas: La tormenta de ideas aplicando en primer lugar el método de rondas, participando por turno hasta que todos pasan; y luego el método surtido donde todos expresan sus ideas sin orden hasta que las ideas se acaban y muchas se combinan mejorando las propuestas. Las posibles soluciones fueron calificadas para validar su aplicabilidad, creando una matriz de selección de soluciones, que es una herramienta que evalúa que solución implementar, calificando: efectividad de la solución, facilidad de implementación y el costo, se estableció criterios y puntajes en una escala de 1 a 5 para calificar cada factor, el objetivo es alcanzar consenso en la importancia relativa de los diferentes criterios.


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Ilustración 51 Matriz de Selección de

Soluciones

Descripción de la matriz de soluciones: 1) Apilamiento en el almacenamiento a un solo nivel: a) Mayor espacio de almacenamiento, adquirir e implementar más área física de almacenamiento, si existe la facilidad de implementar.

b) Apilamiento a más niveles: i) Estructuras de almacenamiento fijas, inconvenientes, costos elevados y ubicación definitiva.

ii) Estructuras desmontables para almacenamiento, menor costo y mayor versatilidad en el almacenamiento e utilización alternativa de la paleta.

2) Apilamiento en el transporte en un solo nivel. a) Modificación de la estructura del tráiler, Implementar a las carretas una plataforma que independice 2 niveles para el transporte.

b) Transportar con estructuras desmontables, lo cual nos permitiría transportar a 2 niveles con igual versatilidad que en el almacenamiento.

Ilustración 52 Cotización de proveedores.

En este caso se da la diferencia de costos a favor de la estructura de almacenamiento desmontable, lo más significativo entre ambas es la versatilidad de la estructura de almacenamiento desmontable, la cual se puede usar como paleta normal y/o también como estructura apilable.

6.2. Originalidad de la Solución Planteada.

La solución fue buscar una estructura que se acople a una paleta estandar y que a esta no se le realice ninguna modificación y aplicando alternativas de versatalidad, siendo tanto su uso como paleta con o sin estructura para el apilamiento de productos.

Ilustración 53 Medidas estándar de las

paletas

En búsqueda de una solución simple y elemental, la participación de los miembros del equipo fue fundamental, utilizando registros, notas experiencias y observaciones personales combinadas con los conocimientos técnicos y profesionales llegamos a plantear el primer prototipo el cual fue rigurosamente evaluado técnica y económicamente.

Ilustración 54 Vistas de la estructura

desmontable

6.3. Habilidad para Implantar Soluciones de Bajo Costo y Alto Impacto.

El paso siguiente fue realizar un análisis costo - beneficio de las soluciones seleccionadas y asimismo un análisis de soportabilidad y seguridad utilizando la “Norma Técnica de Edificación E.090 ESTRUCTURA METÁLICAS” encargado a la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Vista de estructura desarmada Abrazadera acoplable a paleta estándar Prototipo de estructura desmontable


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Ilustración 55 Ahorro anual por la utilización

de las estructuras desmontables

Ilustración 56 Comparación de la situación

inicial con la implementación de las estructuras

Ilustración 57 Trasporte de BIB a un solo

nivel

En el escenario actual, transportamos solo a un solo nivel, 20 paletas (10 x Lado), con un peso neto de carga de 12.920 toneladas.

Ilustración 58 Almacenamiento a un solo

nivel

Ilustración 59 Transporte de producto

terminado con estructuras desmontables

En el escenario propuesto, transportamos 24 paletas (12 x Lado), con un peso neto de carga de 17.200 toneladas. Ganando el 20% de capacidad del tráiler.

Ilustración 60 Almacenamiento con

estructuras desmontables

7. Resultados

Con este proyecto hacemos hincapié que el Sistema de TCCC, ni otro embotellador de bebidas de la región ha implementación la solución planteada.

Los resultados del proyecto:

• Maximiza la carga de unidades de abastecimiento en un 55.55%

• Incrementa la Capacidad de Almacenamiento en un 200%.

Cumpliendo de esta forma con los objetivos Estratégicos de la Empresa, enmarcados en los procesos internos de:

• Reducir costos operativos. • Contar con procesos óptimos maximizando

recursos.

7.1. Resultados de Orientación hacia el Cliente Interno/Externo

Los resultados esperados al implementar las Estructuras desmontables en la cadena de Abastecimiento y almacenamiento para los formatos Frugos y San Luis BIB, serán:

Pérdida de capacidad de almacenamiento vertical en

producto San Luis Bag in Box .

Pérdida de capacidad de almacenamiento vertical en

productos Frugos .

Optimización del espacio aéreo con estructuras de almacenamiento desmontable , con un apilamiento a 3 niveles en productos

Bag in Box y Frugos.


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Clientes Internos:

a) Área de Planeamiento y Operaciones de CJRL.

Implementar las Estructuras desmontables, se logrará atender los requerimientos de Producción y Almacenamiento en Plantas, ganando un 200% del área vertical de Almacenamiento y cumpliendo de esta forma, con las exigencias del área de Planeamiento y Operaciones de CJRL.

Requerimiento Octubre 2008 a Marzo 2009:

Frugos : 1,595 paletas de PTER.

San Luis BIB : 2,099 paletas de PTER.

Ilustración 61 Requerimiento de Capacidad

de Almacenamiento

Requerimiento setiembre 2009 a marzo 2010:

Frugos : 2,021 paletas de PTER.

San Luis BIB : 2,312 paletas de PTER.

Ilustración 62 Requerimiento de Capacidad

de Almacenamiento

b) Área de Transportes de Distribución

de CJRL

Incrementaremos la capacidad de carga en el transporte de los productos Frugos y San Luis BIB, optimizando las carretas de las unidades de Abastecimiento en un +55.55%.

Oportunidad: Minimizar los gastos de Flete, reduciendo los viajes de Abastecimiento.

Situación Actual de los Despachos de Frugos y San Luis BIB: Perdida de capacidad de Abastecimiento, la carreta solo es aprovechada en un 44.5%

Ilustración 63 Pérdida de Capacidad de

Almacenamiento

Escenario Esperado al implementar las Estructuras de almacenamiento desmontable en Despachos de Frugos y San Luis BIB: Ganamos 55.5% de carga, transportando 14 paletas de Producto terminado por lado, total carga a transportar 28 paletas.

NOTA IMPORTANTE: No excederemos la capacidad máxima de carga, de 30 Tm., reglamentado por el Ministerio de Transporte y Comunicaciones. Para muestra, en una carga de 28 paletas de San Luis BIB, nuestro peso de carga neto será de, 20.05 Tm.

Ilustración 64 Escenario esperado

Clientes Externos:

Los Centros de Distribución Autorizados. (CDAs)

Situación Actual: Hoy los Centros de Distribución Autorizado pierden capacidad de Almacenamiento en un -66%, sobre un apilamiento ideal a 3 niveles. Causa: Restricción en el apilamiento de los formatos Frugos y San Luis BGB; solo pueden apilar a un solo nivel.

Adjuntamos situación actual de uno de nuestros Centros de Distribución Autorizado: CDA ASPEN


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Ilustración 65 Situación Inicial del CDA

ASPEN

Capacidad esperada en el CDA ASPEN, al implementar las Estructuras desmontables: • Atenderemos los requerimientos de Producción y Almacenamiento en CDAs, ganando un +200% del área vertical de Almacenamiento.

• Como beneficio cualitativo: dispondremos de Almacenes móviles y flexible, moviendo los diseños, de acuerdo a las necesidades y exigencias del Centro de Distribución.

Ilustración 66 Situación esperada del CDA

ASPEN

7.2. Resultados Financieros

El resultado Financiero que detallamos a continuación ha sido validado por el área de Finanzas de Corporación José R. Lindley S.A.

Ahorro esperado en gastos de flete. Maximizando la carga en un +55.55%, en el despacho de los productos Frugos y San Luis BIB. Los ahorros serán los siguientes.

Ilustración 67 costo de fletes por viajes

Ahorro ESPERADO en Alquileres, maximizando las áreas de Almacenamiento y ganando un 200% del área VERTICAL, de los Almacenes de Plantas y CDAs de Lima.

Costo m2 de Alquiler � $ 5.00 M2

Ilustración 68 Ahorro de la Implementación

Costo - beneficio, implementando las estructuras desmontables en la región Lima

El costo unitario de la c/Estructura de almacenamiento desmontable es -19% menos que el costo de una Estructura de Acumulación. • Costo unitario por posición / Estructura de Acumulación: $ 105.00

• Costo unitario de la Estructura desmontable: $ 85.00 (-19%)

• El retorno de Inversión lo obtendríamos en: 11.39 mes.

Ilustración 69 Inversión

7.3. Resultados de la Eficiencia Organizacional

La implementación del proyecto, minimiza los gastos de Flete, Maximiza las áreas de Almacenamiento, cumpliendo de esta forma con los objetivos Estratégicos de la Empresa,


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enmarcados en los procesos internos de:

• Reduce los gastos de fletes en un 55% • Incrementa la capacidad de

almacenamiento en un 200%.

Ambos objetivos orientados a la generación de rentabilidad.

Desde la perspectiva del clima laboral, los puntos más saltantes son:

• Buenas relaciones inter-departamentales y personales en la planta.

• Buena moral de los empleados y satisfacción en el trabajo.

8. SOSTENIBILIDAD Y MEJORA

8.1. Peligros en el Mantenimiento de la Mejora

Los peligros identificados son los siguientes:

• Desconocimiento del uso de las estructuras de almacenamiento desmontables por parte del personal de almacén.

• El incumplimiento de las medidas estándar en las paletas.

8.2. Sostenibilidad y Estandarización

Para que el proyecto sea sostenible en el tiempo debe cumplirse lo siguiente:

• Creación del procedimiento del uso de las estructuras de almacenamiento desmontables.

• Capacitación constante al personal del almacén.

• Monitoreo constante del comportamiento de las estructuras de almacenamiento.

• Opción de replica a todos los almacenes a nivel nacional.


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ANEXOS

Tablas e Ilustraciones Ilustración 1 Organigrama de la Gerencia de Gestión de la Calidad ...................................... vii

Ilustración 2 Organigrama de la Gerencia General ........................................................... viii

Ilustración 3 Organigrama de la Gerencia de Operaciones Industriales ................................ viii

Ilustración 4 Analisis de Ventas a Nivel Nacional ............................................................ 1

Ilustración 5 Capacidad de Almacenamiento del Mes de Marzo 2009 .......................................... 2

Ilustración 6 Misión y Visión Empresarial ......... 4

Ilustración 7 Politica de Calidad. ...................... 4

Ilustración 8 Reconocimiento en la Semana de la Calidad 2007, Proyecto ganador de CJRL ... 4

Ilustración 9 Campaña de la Primera Edición .. 5

Ilustración 10 Campaña de la Segunda Edición de PROMIC ...................................................... 5

Ilustración 11 Primera Campaña de Intriga ...... 6

Ilustración 12 Banner de Vitrinas en todas las Plantas .............................................................. 6

Ilustración 13 Ceremonia de Premiación a Ganadores ........................................................ 7

Ilustración 14 Ganadores del Programa Concurso PROMIC ........................................... 7

Ilustración 15 Foro Experiencias Peruanas para la Mejora de la Calidad, en el Colegio de Ingenierios del Perú ......................................... 7

Ilustración 16 Mapa Estratégico 2009 .............. 8

Ilustración 17 Definir el problema : Almacenamiento de Frugos a un solo nivel . ... 9

Ilustración 18 Definir el problema : Pérdida de espacio en el traslado a un nivel. ..................... 9

Ilustración 19 Implementar la solución : Almacenamieno a 3 niveles. ............................ 9

Ilustración 20 Proceso de Almacenamiento y Transporte de Producto Terminado ............... 10

Ilustración 21 Diagrama Causa Efecto ........... 10

Ilustración 22 Promedio de Ventas del 2008 . 10

Ilustración 23 Capacidad de almacenamiento 10

Ilustración 24 Cuadro del Flete y paletas en el proceso del trasporte ...................................... 10

Ilustración 25 Tabla para el diseño y estructura del Prototipo ................................................... 10

Ilustración 26 Diagrama de Flujo.................... 11

Ilustración 27 Diagrama de Barra................... 11

Ilustración 28 Diagrama de Líneas................. 11

Ilustración 29 Diagrama Causa Efecto ........... 11

Ilustración 30 Diagrama de Gantt................... 11

Ilustración 31 Capacidad Actual vs Capacidad

requerida ........................................................ 11

Ilustración 32 Matriz de Soluciones ............... 12

Ilustración 33 Costo Beneficio ........................ 12

Ilustración 34 Ficha de Proyecto .................... 12

Ilustración 35 Vista del Portal de PROMIC .... 13

Ilustración 36 Miembros del equipo en reuníon de coordinación. ............................................. 14

Ilustración 37 Vista desde Project Web Access de las tareas del Proyecto .............................. 14

Ilustración 38 Vista del Gantt del Proyecto .... 15

Ilustración 39 Acta de Reunión tipica ............. 15

Ilustración 40 Presentación Típica de avance del Programa PROMIC .................................. 15

Ilustración 41 Noticia en el Portal................... 16

Ilustración 42 Video desde el Portal............... 16

Ilustración 43 Vistas de Biblioteca de Documentos del Proyecto .............................. 16

Ilustración 44 Vista de documentos desde el Portal .............................................................. 16

Ilustración 45 Vista de Documentos y Carpetas........................................................................ 17

Ilustración 46 Cartillas de Métodos de Solución de Problemas y Herramientas de Calidad para los Miembros de Equipos ............................... 17

Ilustración 47 Cartilla de Administración de Proyectos ....................................................... 17

Ilustración 48 Uso de Reuniones Virtuales .... 17

Ilustración 49 Herramientas de Gestión. ........ 18

Ilustración 50 Monitoreo y Reportes de de Gestión ........................................................... 18

Ilustración 51 Matriz de Selección de Soluciones ...................................................... 19

Ilustración 52 Cotización de proveedores. ..... 19

Ilustración 53 Medidas estándar de las paletas........................................................................ 19

Ilustración 54 Vistas de la estructura desmontable ................................................... 19

Ilustración 55 Ahorro anual por la utilización de las estructuras desmontables ........................ 20

Ilustración 56 Comparación de la situación inicial con la implementación de las estructuras........................................................................ 20

Ilustración 57 Trasporte de BIB a un solo nivel........................................................................ 20

Ilustración 58 Almacenamiento a un solo nivel........................................................................ 20

Ilustración 59 Transporte de producto terminado con estructuras desmontables ...... 20

Ilustración 60 Almacenamiento con estructuras desmontables ................................................. 20

Ilustración 61 Requerimiento de Capacidad de Almacenamiento............................................. 21


Página 25

Ilustración 62 Requerimiento de Capacidad de Almacenamiento ............................................. 21

Ilustración 63 Pérdida de Capacidad de Almacenamiento ............................................. 21

Ilustración 64 Escenario esperado ................. 21

Ilustración 65 Situación Inicial del CDA ASPEN ........................................................................ 22

Ilustración 66 Situación esperada del CDA ASPEN ........................................................... 22

Ilustración 67 costo de fletes por viajes ......... 22

Ilustración 68 Ahorro de la Implementación ... 22

Ilustración 69 Inversión ................................. 22

Presentación

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