LUNEDÌ 16 DICEMBRE 2013 www.corriereconomia.comANNO XVII - N. 42 Distribuito con il Corriere Della Sera non vendibile separatamente

Direzione, Redazione, Amministrazione, Tipografia Via Solferino 28, Milano 20121 - Tel. 02.62.82.1 Servizio Clienti 02.63.79.75.10

Hi-tech Microsoft e Ciscole preferite dai dipendenti

IL PUNTO

TreguasullospreadOrabastaindugibisognaapprofittarne

I l 2013 volge al termine con una buonanotizia: lo spread tra il Btp italiano e il Bundtedesco è sceso ai minimi dal luglio 2011.

Certo, i 100 punti base indicati nel Documentodi economia e finanza dal ministro FabrizioSaccomanni come obiettivo per gli anni avenire sono ancora lontani. Intanto però, lastrada intrapresa è promettente. La riduzionedello spread ha componenti interne edesterne. La riduzione dei rendimenti sul Btp è ilriflesso della significativa apertura di creditoda parte dei mercati nei confronti del drasticoringiovanimento in atto nella politica italiana.Nel giugno 2013 il Financial Times definivaEnrico Letta come un primo ministro letargico.Ora l’elezione di Matteo Renzi come segretariodel Pd e la fuoruscita di Silvio Berlusconi dallamaggioranza di governo inducono ilquotidiano inglese a descrivere le prospettivepolitiche italiane come caratterizzate dallasalutare immissione di «sangue fresco» inun mondo incapace di riformarsi. Sul fronteesterno, la riduzione dello spread del Btp èperò anche funzione dell’aumento assolutodei rendimenti fatto registrare dai titoli rifugioper eccellenza di questi anni, il Bund tedesco ei titoli del Tesoro americano. E qui a trainare ilrialzo dei rendimenti è soprattutto il flusso dibuone notizie in arrivo dall’economiaamericana nella quale le vendite al dettagliofanno registrare l’aumento più marcatodell’anno, la fiducia dei consumatori didicembre fa un balzo all’insù e ladisoccupazione è scesa ancora fino al fatidico7 per cento Tutto bene dunque? Non proprio.Non è la prima volta che lo spread del Btp vagiù. In passato se ne sono sprecate dioccasioni: con l’introduzione dell’euro, conl’avvento del governo Monti, con le iniezioni diliquidità della Bce. In tutti questi casi, senza lafrusta dei mercati, i gruppi di interesse che sioppongono alla modernizzazionedell’economia italiana hanno rapidamenteritrovato vigore, bloccando le riforme efacendo ripartire la spesa pubblica. È sullacapacità di resistere al ritorno in auge delprotezionismo di sempre che sarà giudicatal’efficacia della rivoluzione generazionale dellapolitica italiana.

© RIPRODUZIONE RISERVATA

DI FRANCESCO DAVERI

Record Btp In due anni più 40%I consigli per guadagnare ancoraDI ANGELO DRUSIANI, GIUDITTAMARVELLI E MARCO SABELLA

D alla fine di novembre 2011 adoggi il Btp decennale ha offertouna performance del 41% ai

maratoneti della crisi. E ora? Megliovenderlo o no? Ecco le opportunitàche si aprono per il reddito fisso ita-liano. Che nel 2014 sarà spinto da dueforze opposte: il probabile rialzo deitassi globali, che deprime i prezzi, el’ulteriore riduzione dello spread, cheinvece li farebbe salire.

ALLE PAGINE 28 E 29

” L’assemblea

Popolare Milano:navigazione incertaCercasi timoniereDI STEFANO RIGHI

A PAGINA 6Fonte: Swg

GLI ITALIANI E LA POLITICA EUROPEA

Secondo lei nel 2014 l'Unione Europea allenterà

la politica del rigore per dare più spazio alle iniziative

a favore dell'occupazione?

S. A

valtr

oni

46%

Sì

43%

No

11%

Nonsa

?

1 Il sondaggio Intervista Il numero uno Christoph Franz

Alitalia L’invito di Lufthansa«Non volate verso il Golfo»DI ALESSANDRA PUATO

S e il governo italiano vuole sal-vare Alitalia, «non deve ven-

derla a Etihad: diventerebbe unanavetta verso gli Emirati Arabi. Lasua strada è diventare una low costdi qualità come AerLingus». Lo di-ce Christoph Franz, amministrato-re delegato del gruppo Lufthansa.Teme che l’Italia diventi la testa diponte per l’invasione europea dellecompagnie del Golfo. «Comperarenoi Alitalia? No, ha troppi debiti eun accordo commerciale strettocon Air France. Se esci da un’alle-anza, devi pagare penali». Un vin-colo per tutti, tranne Aeroflot.

A PAGINA 3

DI BIANCA CARRETTO

I l gruppo Hyundai ha venduto 3,5 milioni di au-to. E il partner Kia altri 2,1. La corsa record del-

l’accoppiata coreana spaventa i big mondiali. Levendite di Hyundai sono salite del 7% ed è statapremiata la scelta verde, portata avanti con unanuova piattaforma di city car e tecnologie ad idro-geno testate a Londra.

A PAGINA 12

Ch

ecco

Zal

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nsa Il miracolo di Zalone:

Benetton e Mediasetrilanciano The Space

SCAGLIARINI A PAGINA 14

Scervinoinvesteinscarpeeborseedicenoanuovisoci

SACCHI A PAGINA 15

T ra le grandissime, è sempre Microsoft l’azien-da in Italia cui si lavora meglio. Tra le più pic-

cole, è la branch du Cisco. China Gorman, re-sponsabile mondiale di Great Place to Work,spiega perché il buon clima di lavoro rende le im-prese più produttive. La classifica delle 35 miglio-ri società nella gestione delle risorse umane.

ALLE PAGINE 22/27

Gptw Il «ceo»China Gorman

” Il nuovo IceMonti: porterò all’estero20 mila impreseDI ISIDORO TROVATO

A PAGINA 20

Classifiche Le aziende dove si lavora meglio

MODACINEMA

DI M. TERESA COMETTO E ISIDORO TROVATO

La storia

L’atterraggiod’emergenza

L’avventura dei «patrioti» conle ali iniziò cinque anni fa, in con-temporanea con il debutto del-l’Alta Velocità ferroviaria sulla li-nea Milano-Roma. Una spiace-vole coincidenza. Ma i prodromidel fallimento c’erano già tutti.

A PAGINA 2

DI SERGIO RIZZO

Oltre Samsung Il modello Coreafunziona anche a quattro ruote

Industria Hyundai e Kia spaventano i big dell’auto

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mod

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Laur

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Codice cliente: 3045629

22 CORRIERECONOMIA LUNEDÌ 16 DICEMBRE 2013

IMPRESA SETTORENUMERO

COLLABORATORI DONNE

% DONNENEL

MANAGEMENTUOMINI

MICROSOFT Information technology 767 216 551 26,3 -

FEDEX EXPRESS Trasporti 1.807 420 1.387 14,8 2.500

BOTTEGA VENETA Moda 571 335 236 42 1.000

CISCO SYSTEMS Telecomunicazioni 409 84 325 14,3 1.399

LOCCIONI Manifatturiero 357 37 320 6,7 4.000

PEPSICO ITALIA Beni di consumo 187 75 112 40,3 3.600

GRUNENTHAL Farmaceutico 183 116 67 51 -

CORIO Immobiliare 93 57 36 11,8 1.000

NATIONAL INSTRUMENTS Information technology 74 30 44 33,3 1.000

SC JOHNSON Chimico 155 89 66 57,5 3.500

CONTE.IT Finanza 493 294 199 28,9 21.294

MELLIN Alimenti per l’infanzia 258 101 157 51,6 1.000

VOLKSWAGEN FIN. SERV. Servizi finanziari 316 126 190 26,9 -

BRICOMAN Commercio edilizia 667 236 431 18,2 26.000

SANOFI Farmaceutico 2.636 1.010 1626 31,4 750

ABBVIE Biotecnologia 1.191 446 745 33,5 2.000

TETRA PAK PACKAGING SOL. Packaging per alimenti 826 266 560 60,8 7.841

ELI LILLY Farmaceutico 1.090 416 674 18,7 3.800

HITACHI Elettronica 70 17 53 8,3 -

QUINTILES Servizi farmaceutici 645 395 250 62,2 5.000

EMC COMPUTER SYSTEM Information technology 551 108 403 13,8 -

CURRICULUMRICEVUTINEL 2011

MEDIAMARKET Commercio elettronico 6.725 3.196 3.529 15 70.000

MARS ITALIA Beni di consumo 229 127 102 41,5 11.000

W.L. GORE E ASSOCIATI Dispositivi medicali 101 44 57 26,7 6.000

SAS Information technology 338 144 194 37,2 2.870

ZETA SERVICE Servizi 102 70 32 71,4 1.100

JT INTERNATIONAL Servizi professionali 134 57 77 30,8 1.375

ROYAL CANIN Beni di consumo 86 47 39 11,1 1.877

MEDTRONIC Sanità 449 246 203 32,1 6.000

JOBRAPIDO Servizi Internet 79 35 44 40,9 1.000

WELCOME Telecomunicazione 114 44 70 11,1 3.093

MARKAS Servizi sanitari 4.833 4.127 706 13,6 4.000

EDWARDS LIFESCIENCES Sanità 53 28 25 31,2 -

BIOGEN IDEC Biotecnologia 80 55 25 52,9 436

NOVATERRA ZEELANDIA Alimentare 77 17 60 25 -

BIG

SMALL

s.F.

Fonte: Great Place to Work

Personaggi, storiee strategie

Oltre la crisi La classifica 2014 di Great Place to Work: le imprese più attente al personale

Dove si lavora meglioEcco le aziendeche hanno la tripla AMicrosoft, Tetra Pak, FedEx vincono tra i bigCisco, W.L. Gore e Loccioni sul podio tra le smallDI ISIDORO TROVATO

N ell’era globalizzata, del digitale e degliambienti lavorativi quasi sospesi al disopra dello spazio e del tempo, come sifa a giudicare quale sia un buon posto

di lavoro? Secondo la ricerca annuale condottada «Great Place to Work» il parametro determi-nante sembra essere quello relazionale. Bastascorrere le classifiche dell’edizione 2014 per ren-dersene conto (www.greatplacetowork.it). Asvettare in cima alla classifica finale c’è Micro-soft, gigante da sempre sensibile a valorizzare lerisorse umano e le relazioni personali (che haportato allo sviluppo di programmi su diversitye gap generazionali), oppure Tetra Pak, multina-zionale svedese del packaging, FedEx e tante al-tre aziende che hanno sviluppato la cultura del«positive work place» che rende i luoghi di lavo-ro più proficui e meno esposti alla crisi.

Grandi e piccoliChe poi il tema sia sensibile in tutti i settori lo

si comprende anche scorrendo la classifica finoin fondo: Eli Lilly Italia, Bricoman, Sanofi sonotutte società con spiccata attenzione per i rap-porti umani e l’amalgama tra i vari attori del

processo produttivo. Valori questi che possonodiventare ancora più determinanti nelle aziendepiù piccole, quelle in cui può capitare che ci siconosca tutti e in cui le risorse umane potrebbe-ro rappresentare un motore formidabile. A svet-tare nella classifica delle medie imprese è labranch italiana di Cisco, l’azienda di telecomuni-cazioni che applica il «Reverse mentoring», unprogetto pilota in cui i manager sono coinvolti inattività di mentoring con i loro collaboratori un-

der 30 per migliorare reciprocamente l’approc-cio al business. Nella classifica delle taglie smallal secondo posto troviamo W.L. Gore e Associati(fa capo alla multinazionale del Goretex) e alterzo Loccioni, azienda marchigiana di «sartoriatecnologica» che riproduce un ambiente di lavo-ro orizzontale e senza gerarchie all’interno delquale è stato lanciato il progetto «avvia l’impre-sa» che vuole favorire e sostenere lo spirito im-prenditoriale dei collaboratori nel caso in cui in-tendano mettersi in proprio.

Nuova leadership«La qualità dei rapporti nell’ambiente di lavo-

ro ha un’importanza cruciale — spiega Antoni-no Borgese — senior partner Great Place toWork Italia — in quanto plasma il modo con cuil’azienda si relaziona con i suoi diversi stakehol-der, clienti, fornitori, comunità, ecc.: non si puòpensare di “deliziare il cliente”, se alla base nonesiste un identico tipo di sensibilità nelle relazio-ni interne, in particolare tra capi e collaboratori.I manager, aiutati dalla direzione del personale,devono concentrarsi nel disegnare pratiche dileadership che rafforzino i rapporti di fiducianei loro team. Questa è la sfida attuale».

Per comunicare all’esterno la validità del pro-prio habitat, un’azienda può usare la leva delmarketing e quella della pubblicità. Ma per ave-re un vero ritorno in ambiente di lavoro i percor-si sono diversi, due in particolare: il primo consi-ste nella valutazione della qualità delle politichedi gestione delle risorse umane attraverso unacertificazione. Il secondo percorso prevede chel’azienda chieda ai propri collaboratori una valu-tazione delle politiche applicate: quella che vie-ne definita la people satisfaction. «La prima —spiega Gilberto Dondè, presidente di Great Pla-ce to Work Italia — come ogni certificazione, ri-cerca e riconosce l’aderenza delle politiche astandard qualitativi definiti e garantisce a tutticoloro che formalmente rispettano gli standardprevisti. Ha un indubbio vantaggio: se si supera-no i test richiesti dal modello, si ha diritto al“bollino blu” e quindi ci si può fregiare dell’atte-stato di qualità. Ha, però, una controindicazione:questi standard sono, per loro natura, piuttostostatici e richiederebbero frequenti revisioni chenon sempre hanno luogo».

Teoria e praticaUna controindicazione che invece non si ri-

scontra quando le imprese adottano la peoplesatisfaction. «In effetti — ammette Dondè — leclassifiche delle aziende che presentano una cul-tura manageriale giudicata eccellente dai propricollaboratori danno una visibilità molto elevataalle stesse, che, da ricerche realizzate, sono quel-le che ricevono il numero più elevato di doman-de d’assunzione ed hanno, di conseguenza, lapossibilità di selezionare i candidati migliori».

Eppure la teoria e la pratica non sempre si in-contrano se si parla di posti di lavoro: troppevolte durante la bolla di Internet abbiamo ascol-tato i proclami di chi parlava di ambienti di lavo-ro a misura d’uomo e relazioni sociali in grado digarantire la serenità ai lavoratori. Ma poi la bollasi è sgonfiata e quei posti non sembravano piùparadisiaci.

«Esistono alcuni brevi suggerimenti per dise-gnare delle pratiche di leadership eccellenti —osserva Borgese — essere originali, dedicarecon generosità il proprio tempo, trattare le per-sone come individui e dare risposte ai loro biso-gni. Comprendere come le pratiche si adattino alvero obiettivo organizzativo: avere persone chepossano dare tutti i giorni il meglio di se stesse».

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L’intervento

Se il clima è buono si sente meno la crisiGiro d’affari in aumento del 6,2% per le aziende-top. Dieci punti in più delle altre

S iamo giunti alla tre-dicesima classifica diGreat Place to Work

Institute Italia e anchequest’anno le aziende percui i collaboratori amanolavorare confermano datifinanziari di tutto rispetto.

Il fatturato medio delle35 Best aumenta di 6,2punti percentuali rispettoal 2012 quando il Pil italia-no 2013 è stimato a untendenziale -1,9%. E il pa-ragone con le imprese ne-gli stessi settori rappre-sentati in classifica è dato

d a u n a f l e s s i o n e d e l4,27% rispetto all’annoprecedente. Dieci punti didifferenza confermanoquanto si verifica nei 47Paesi dove Great Place toWork (Gptw) pubblica leclassifiche con la medesi-ma metodologia. dapper-tutto le migliori organizza-zioni hanno dati finanziaricirca 3 volte superiori allamedia del Paese di appar-tenenza.

Quest’anno però la crisisi fa sentire anche nellemigliori imprese d’Italia.

La crescita registrata nel2012 si è quasi dimezzata.Al di là dei numeri, la sen-sazione e gli studi che Gp-tw compie annualmentenelle aziende, ci diconoche proprio le migliori or-ganizzazioni si stannochiedendo già da tempocome aumentare quellospirito di riscatto o rivalsache è noto con il termine diresilienza.

La risposta è la forma-zione. Aumentare l’impe-gno? Certo. Le ore mediedi formazione pro-capite

annuali aumentano del9% passando da 57 nel2012 a 62, ma soprattuttoora si tende ad affiancarea corsi tecnici o speciali-stici, una formazione indi-viduale e relazionale. Equindi via ai corsi di medi-tazione in azienda, dalloyoga della risata, al be-nessere psicofisico, allaMindfullness, alla forma-zione sull’ intell igenzaemotiva, allo stress mana-gement training, allo psi-cologo in azienda, al coachpersonale.

Cambiano gli spazi dilavoro per consentire allepersone di ritrovare quellaconsapevolezza di sé, quelbenessere fisico e soprat-tutto psicologico che per-mette ai manager di ope-rare scelte migliori e ai col-laboratori di lavorare conmeno paure e un sorriso inpiù.

Cambiano i metodi dimisurazione: si sviluppa-no piattaforme online perla valutazione puntuale edi trend sullo stato fisico,sul l ’al imentazione, lo

stress, i l sonno. Ma leaziende non avevano co-me obiettivo quello disoddisfare i propri clienti eprodurre profitti? Vero, in-fatti continuano a farlo,ma in tempo di crisi hannopiù che mai bisogno dipersone più serene, di-sposte a cambiare con ve-locità e a reagire in manie-ra propositiva alle situa-zioni difficili.

Anche l’accademia sup-porta questa teoria, in unrecente articolo pubblicatosul Journal of Corporate

Citizenship (Schneider,Zollo, Manocha – 2010), siattesta che approcci for-mativi dedicati allo svilup-po personale come le tec-niche di rilassamento emeditazione dimostranoimpatti decisivi sul pro-cesso decisionale dei ma-nager in maniera più de-terminante rispetto allaformazione tradizionale.

Ecco come si combattela crisi nei Best Workplacesitaliani: puntando sempredi più sui propri collabora-tori e aiutandoli ad esseredonne e uomini più serenie più consapevoli. I dati di-mostrano che hanno ra-gione.

*Amministratoredelegato Great Place

to Work Italia© RIPRODUZIONE RISERVATA

di ALESSANDRO ZOLLO*

1 L’indagine

U na classifica che parte dalbasso, quella stilata dal

Great Place to Work Instituteper assegnare il titolo di Bestworkplaces: i due terzi delpunteggio sono stabiliti in baseal giudizio espresso dai dipen-denti che, per l’edizione diquest’anno in Italia, erano 22mila (96 le aziende parteci-panti). Sono, infatti, i lavoratoriche attraverso il questionarioTrust Index rappresentano ilgrosso del processo di valuta-zione.

Il punto di partenza è che unambiente di lavoro eccellente ècaratterizzato da tre condizionifondamentali: una relazione di

fiducia reciproca con il mana-gement aziendale, il rapportodi orgoglio per il proprio lavoroe per l’organizzazione di cui sifa parte e la qualità dei rappor-ti con i colleghi. Credibilità, ri-

spetto ed equità misurano lafiducia dei dipendenti nei loromanager, mentre orgoglio ecameratismo mirano a valuta-re il rapporto dei dipendenticon il loro lavoro e la loroazienda e il divertimento congli altri colleghi. Per il restanteterzo del punteggio la classificaanalizza le pratiche di gestionedelle risorse umane. La classi-fica è divisa in due: Best Work-places–Sme, con un numero dicollaboratori tra 50 e 500, e 10Best Workplaces–Large Com-panies, per le aziende con oltre500 dipendenti.

F. CH.© RIPRODUZIONE RISERVATA

Studi Gilberto Dondè, presidente di Great Placeto Work Italia

Sono i dipendenti a dare la pagella

Codice cliente: 3045629

CORRIERECONOMIA LUNEDÌ 16 DICEMBRE 2013 23

IMPRESA SETTORENUMERO

COLLABORATORI DONNE

% DONNENEL

MANAGEMENTUOMINI

MICROSOFT Information technology 767 216 551 26,3 -

FEDEX EXPRESS Trasporti 1.807 420 1.387 14,8 2.500

BOTTEGA VENETA Moda 571 335 236 42 1.000

CISCO SYSTEMS Telecomunicazioni 409 84 325 14,3 1.399

LOCCIONI Manifatturiero 357 37 320 6,7 4.000

PEPSICO ITALIA Beni di consumo 187 75 112 40,3 3.600

GRUNENTHAL Farmaceutico 183 116 67 51 -

CORIO Immobiliare 93 57 36 11,8 1.000

NATIONAL INSTRUMENTS Information technology 74 30 44 33,3 1.000

SC JOHNSON Chimico 155 89 66 57,5 3.500

CONTE.IT Finanza 493 294 199 28,9 21.294

MELLIN Alimenti per l’infanzia 258 101 157 51,6 1.000

VOLKSWAGEN FIN. SERV. Servizi finanziari 316 126 190 26,9 -

BRICOMAN Commercio edilizia 667 236 431 18,2 26.000

SANOFI Farmaceutico 2.636 1.010 1626 31,4 750

ABBVIE Biotecnologia 1.191 446 745 33,5 2.000

TETRA PAK PACKAGING SOL. Packaging per alimenti 826 266 560 60,8 7.841

ELI LILLY Farmaceutico 1.090 416 674 18,7 3.800

HITACHI Elettronica 70 17 53 8,3 -

QUINTILES Servizi farmaceutici 645 395 250 62,2 5.000

EMC COMPUTER SYSTEM Information technology 551 108 403 13,8 -

CURRICULUMRICEVUTINEL 2011

MEDIAMARKET Commercio elettronico 6.725 3.196 3.529 15 70.000

MARS ITALIA Beni di consumo 229 127 102 41,5 11.000

W.L. GORE E ASSOCIATI Dispositivi medicali 101 44 57 26,7 6.000

SAS Information technology 338 144 194 37,2 2.870

ZETA SERVICE Servizi 102 70 32 71,4 1.100

JT INTERNATIONAL Servizi professionali 134 57 77 30,8 1.375

ROYAL CANIN Beni di consumo 86 47 39 11,1 1.877

MEDTRONIC Sanità 449 246 203 32,1 6.000

JOBRAPIDO Servizi Internet 79 35 44 40,9 1.000

WELCOME Telecomunicazione 114 44 70 11,1 3.093

MARKAS Servizi sanitari 4.833 4.127 706 13,6 4.000

EDWARDS LIFESCIENCES Sanità 53 28 25 31,2 -

BIOGEN IDEC Biotecnologia 80 55 25 52,9 436

NOVATERRA ZEELANDIA Alimentare 77 17 60 25 -

BIG

SMALL

s.F.

Fonte: Great Place to Work

DOSSIER LAVOROL’intervista

Personaggi, storiee strategie

L’intervista Parla la responsabile mondiale di «Great Place to Work»: importante attirare talenti

Gorman «Siate trasparenti e accessibili»Ecco la ricetta per fare il salto di qualitàLe nuove generazioni ormai pensano alla responsabilità sociale come a un «must»DI MARIA TERESA COMETTO

pre più spesso gli amministratoridelegati (ceo) annunciano i risul-tati e le iniziative aziendali simul-taneamente a tutti i dipendenti:impensabile solo cinque anni fa.Diffondere le informazioni in que-sto modo dà più potere ai dipen-denti, permette ai leader di esserepiù connessi con i manager e ingenerale aumenta il clima di fidu-cia in azienda».

Un tema caldo è la flessibilitàdel lavoro fra casa e ufficio: checosa pensa della decisione dellaceo di Yahoo!, Marissa Mayer dilimitare il telelavoro?

«Ha creato davvero un’enormediscussione! Mayer ha spiegato auna nostra conferenza di aver pre-so sulla decisione sulla base diuna profonda analisi di Yahoo!:per raggiungere i suoi obbiettividi crescita e innovazione ha biso-

gno di più interazione personale.L’innovazione, si sa, avviene spes-so in piccoli gruppi di persone chelavorano insieme, fianco a fiancooppure da discussioni svolte neicorridoi o negli ascensori, non inriunioni programmate. Il telelavo-ro non permette quegli scambi in-formali. La lezione del caso Yahoo!è che la ricetta per un ambiente dilavoro di successo non è ugualeper tutte le organizzazioni».

Dare più flessibilità alle don-ne non è comunque una politicaaziendale giusta?

«Dipende. Una grande orga-nizzazione pensa a tutti i suoi di-pendenti. Anche i papà hanno fi-gli e vecchi genitori da accudire equindi anche per loro la flessibili-tà è un valore. Una componenteessenziale della fiducia fra leaderaziendali e dipendenti è la perce-

zione che i leader non siano par-ziali, non facciano favori, quindi ègiusto che siano attenti ai bisognidi tutti i dipendenti. Anche i pro-grammi per aiutare le donne ademergere devono essere rivolti atutti i gruppi che ne hanno biso-gno, come le minoranze razziali».

È d’accordo con l’appello alledonne di «farsi avanti» lanciatoda Sheryl Sandberg, la top ma-nager di Facebook?

«Ha acceso un faro su quelloche le aziende possono fare per ti-rar fuori i talenti nascosti. Certo ledonne sono poco rappresentate aivertici delle imprese, ma lo stessopuò dirsi per le persone di colore.Un grande leader aziendale guar-da a questa situazione in modoolistico».

Al top della vostra classificaglobale c’è anche McDonald’s,contro cui la settimana scorsa isindacati americani hanno or-ganizzato un sciopero: come lospiega?

«I rapporti fra aziende e sinda-cati negli Usa sono in evoluzionecon positivi cambiamenti. Dettoquesto, la nostra classifica è basa-ta sulla voce diretta dei dipendentie sul loro giudizio verso i propridirigenti».

Nella sua lunga carriera, co-me ha visto cambiare la ricettaper creare un «grande posto»dove lavorare?

«Le componenti di base sonosempre le stesse. Per essere com-petitive le aziende devono averedipendenti che vogliono dare ilmeglio di sé, il che è possibile se ileader sono aperti, trasparenti, ac-cessibili e degni di fiducia».

Le nuove generazioni non vo-gliono qualcosa di diverso?

«Certo i Millenial o GenX sonocresciuti in modo diverso da noiBaby Boomer, la tecnologia è inte-grata nella loro esperienza sia so-ciale sia di lavoro. Ma qualunquesia l’età di un dipendente, tutti siaspettano di essere rispettati daicapi, di far un lavoro che abbia unsignificato, di avere un rapporto difiducia con i superiori ed essereapprezzati per il proprio impegno.Forse le nuove generazioni sonopiù focalizzate sulla responsabilitàsociale delle aziende, ma tutti vo-gliono lavorare per un businessche si comporti bene con l’am-biente e con la comunità dove ope-ra».

© RIPRODUZIONE RISERVATA

A ttrarre e coltivare talenti.Far fiorire l’innovazione.Migliorare la produttivi-tà e anche le performan-

ce in Borsa. Per raggiungere que-sti obiettivi ed essere quindi com-petitive, le aziende devono semprepiù focalizzarsi sul creare un am-biente di lavoro in cui i collabora-tori siano gratificati e a proprioagio.

È l’idea di base delle classifichee dell’operato svolto in 47 Paesi ditutto il mondo da Great place towork, organizzazione fondata aSan Francisco nel 1991 dal giorna-lista e scrittore Robert Levering eora guidata da China Gorman, cheha spiegato a CorrierEconomiaquali sono le nuove tendenze nel-l’arte della gestione delle risorseumane. E perché un bravo leadernon deve privilegiare le donne ri-spetto agli altri dipendenti.

Al top della vostra classificaglobale ci sono Google, Sas, Ne-tApp e Microsoft: i grandi del-l’high-tech sono più capaci nel-l’organizzare l’ambiente di lavo-ro?

«No. Credo che tutte le impre-se, non importa di quale settore odi quale dimensione, possano ec-cellere nel rapporto con i dipen-denti. Tuttavia quelle dell’indu-stria tecnologica hanno capito be-ne che l’innovazione è la chiavedella loro crescita e che per colti-varla bisogna ascoltare i propri di-pendenti. Così le aziende comeGoogle sono particolarmente con-centrate nel creare una cultura dellavoro che ispira i dipendenti, è at-tenta ai loro bisogni, permette lo-ro di raggiungere i propri obiettivie premia i loro sforzi. Ma questoapproccio è sempre più diffusoanche nella finanza e nella mani-fattura».

Come la tecnologia ha cam-biato in modo in cui le aziendeinteragiscono con i dipendenti?

«La tecnologia facilita e miglio-ra le relazioni, soprattutto nellemultinazionali con una forza lavo-ro numerosa e dispersa nel mon-do. Le nuove applicazioni socialpermettono di mantenere viva evibrante per 24 ore al giorno unaconversazione che può partire daMilano, spostarsi a Mumbai e poia New York e tornare a Milano.Grazie alle nuove tecnologie sem-

La tecnologiafacilitae migliorale relazioni.In unamultinazionaleunaconversazionepuò iniziarea Milano,spostarsia Mumbai, poia New Yorke tornarea Milano

Volti Originariadel Midwest,China Gorman siè laureata nelPrincipia Collegedi Elsah, Illinois. E’appassionata dimusical. E’ allaguida di GreatPlace to Work,organizzazionefondata nel 1991dal giornalistaRobert Levering ,attiva in 47 Paesi

n Eli Lilly, società all’avanguardia per farmaci innovativi, tutti

possono sentirsi parte di una grande «famiglia»: l’azienda è molto focalizzata sull’equità interna e sull’attenzione verso le persone.Il pacchetto di benefit è flessibile edè cucito su misura dei bisognidei singoli collaboratori, con atten- zione alla famiglia e alla maternità, ma anche ai collaboratori single e conviventi, indipendentemente dal loro orientamento sessuale.La tradizionale «Festa della mamma e del papà che lavorano» è stata ampliata proponendo un grande evento, chiamato «Insieme», aperto anche ai collaboratori esterni, coinvolgendo non solo figli ma anche amici o parenti. Il messaggio è che tutti contribuiscono al successo dell’azienda

F A R M A C E U T I C O

Eli Lilly Italia

I azienda si occupa della vendita di prodotti tecnici per la costruzione

e la ristrutturazione della casa sia all'ingrosso sia al dettaglio.I valori aziendali, improntatialla trasparenza e allo spirito di squadra, si riflettono in un ambiente di lavoro a basso tasso di gerarchia e ad alto livello di rispetto reciproco, dove sbagliare è permesso,e il divertimento non è un aspetto marginale. Condivisione del sapere,che passa attraverso la diffusione capillare delle informazioni eil conferimento di autonomia decisionale alle persone, e condivisio-ne dell’avere, realizzata attraverso leve retributive che vanno ad impattare sul breve, medio e lungo periodo, rendendo anche le persone socie dell’azienda, per dare maggiore responsabilità e motivazione

C O M M E R C I OE D I L I Z I ABricoman

L’ l gruppo offre servizi e tecnologie di supporto al business per

la gestione dell’informazione.Le politiche di Emc sono orientate alla creazione di un clima cordiale e positivo, senza trascurare le esigenze formative dei collaboratori, che non si fermano alle competenze tecnico-professionali, ma includono anche le cosiddette «soft skill».I momenti di ascolto sono previstia tutti i livelli dell’organizzazione, attraverso la strutturazione di una survey interna, cui seguono piani d’azione concreti. Per facilitarele occasioni di contatto fra colleghi, Emc ha lanciato un’iniziativa definita «Un caffè con…» , che prevede incontri di 30 minuti nella pausa caffè del dopo pranzo, permettendo a chi lo desidera di condividere con gli altri passioni e hobby

I N F O R M A T I O NT E C H N O L O G Y

Emc Computer System

I azienda opera a livello globalein circa 100 Paesi del mondo.

L’idea di responsabilità sociale non investe solo la dimensione esterna, ma è rivolta innanzitutto verso i propri collaboratori. La ricerca di sinergia tra gli obiettivi di business e l’attenzione per le persone è resa esplicita dalla metafora della «casa virtuale» NOI Sanofi, in cui l’impronta valoriale e i principi manageriali sono rappresentati come i «mattoni»alla base dello stile Sanofi. L’identificazione delle persone conla filosofia del gruppo è ricercata attraverso politiche volte a favorire l’engagement dei collaboratori.Tra queste, l’iniziativa «Team in (e)motion»: workshop finalizzati a definire i valori e la mission di ogni dipartimento aziendale attraverso sessioni di team building

F A R M A C E U T I C O

Sanofi

L’ e politiche adottate dalla multinazionale Quintiles

veicolano l’idea che le persone ricoprano realmente un ruolo centrale in azienda, e testimoniano l’impegno nella creazione di un contesto di lavoro collaborativo e coeso. Quintiles ha attuato un sistema di work-life balance a 360 gradi, ricco di iniziative, tra cui figura anche un corso specifico per la gestione dello stress. In più, parte integrante dei valori aziendali è anche l’impegno concreto a stimolare comportamenti sensibili nei confronti della comunità. Ad esempio, ogni anno Quintiles organizza il «Qday», una mezza giornata retribuita concessa ai propri collaboratori che offre loro la possibilità di svolgere attività di volontariato individualmente o in gruppo

S E R V I Z IF A R M A C E U T I C I

Quintiles

L azienda è un perfetto esempiodi comunione tra anima

internazionale e anima artigianale, tra contesto mondiale e radicamento al territorio. La produzione, artigianale come da tradizione, è nel Vicentino, dove c’è anche il nuovo atelier, chesi trova in una villa ottocentesca completamente ristrutturata conservando però il suo carattere originario anche negli interni.Lì i neoassunti iniziano ad entrarein contatto con l’azienda, realizzando, sotto la guida degli artigiani,un piccolo oggetto in pelle intrecciata. Fin dai primi giorni la cultura aziendale e il culto del prodotto artigianale vengono trasmessi atutte le persone. Sempre nell’atelier,a testimonianza del forte radicamento al territorio, si trova la scuoladi pelletteria

M O D A

Bottega Veneta

L’

Le migliori aziende dove lavorare

s.F.

Risposte che contano.

Andamento percentuale del fatturato delle Best Companiesconfrontate con la media italiana degli ultimi quattro trimestri

2013/2012-4,27

6,2

10,44

17,7

-4,3

3,1

2012/2011

2011/2010

Istat

Best workplaces Italia

s.F.

1 Il test della produttività

Codice cliente: 3045629

24 CORRIERECONOMIA LUNEDÌ 16 DICEMBRE 2013

Riconoscimenti Ecco come le aziende che sono giunte ai primi tre posti della classifica hanno operato per creare un clima lavorativo basato sulla serenità, sulla flessibilità e sulla massima collaborazione. Spesso eliminando le gerarchie . E con ottimi risultati produttivi

Esperienze Dal welfare alla sostenibilità, alla formazione: sei casi di successoPrima classificata tra le grandi aziende/MICROSOFT

A ciascuno la sua carrieraCon grande libertà di movimento

L’ ufficio? Non un posto di lavoro,ma un luogo in cui andare a in-contrare colleghi, clienti e part-

ner. Parola di Carlo Purassanta, dal feb-braio di quest’anno amministratore dele-gato della filiale italiana di Microsoft, chesi è classificata al primo posto del BestWorkplaces 2014. Entrambi gli edificidelle due sedi italiane principali (Pe-schiera Borromeo e Roma) hanno stanzedi riposo, di silenzio, cucine, una pale-stra, un bar e un ristorante. Tutto è a di-

sposizione dei 600 dipendenti di Milano(che possono contare anche su un asiloaziendale) e dei circa 300 collaboratoriromani. In tutto circa 900 persone, cheformano la community di Microsoft Ita-lia.

«La regola base è che ognuno è libero

di organizzarsi la giornata come megliocrede — spiega Purassanta —. Può lavo-rare da casa e venire in ufficio quandovuole: non è importante dove sia fisica-mente. Cerchiamo di organizzare i mee-ting non troppo presto la mattina, nétroppo tardi la sera per rispettare la vitaprivata. Non ci sono orari precisi e non c’èobbligo di presenza in ufficio: l’impor-tante è che il lavoro sia fatto».

Oltre al raggiungimento dell’obiettivo,in Microsoft c’è attenzione anche al modoin cui si è arrivati a raggiungerlo, vale adire collaborando e avendo l’attitudinegiusta verso colleghi e clienti. I valori piùapprezzati sono la trasparenza, la proatti-vità, la collaborazione e la positività. No-nostante sia una grande multinazionaleUsa, Microsoft come filosofia mette al

centro la persona, sia essa un cliente o uncollaboratore. È questa la policy globaledettata da Seattle. «Ma — precisa Puras-santa — rispetto ad altre aziende i singolimanager, con il loro dipartimento e le lo-ro persone, hanno la possibilità di inter-pretare le politiche e renderle vive. In ge-nerale, cerchiamo di creare un contestofavorevole alla persona e ritengo che que-sta politica sia particolarmente favorevo-le alle donne, che sono più attente allecondizioni dell’ambiente di lavoro: unadonna che ha ambizioni professionali danoi si trova bene».

In Microsoft anche la definizione delleambizioni personali è fatta in modo col-laborativo. «L’obiettivo annuale e il po-tenziale di sviluppo sono discussi assie-me ai dirigenti — spiega Purassanta — .

Il dialogo è sia sulla definizione degliobiettivi professionali sia sulla declina-zione delle proprie aspirazioni personali.La persona ha il diritto e il dovere di af-fermare la propria ambizione e di direche cosa vuole fare successivamente. Ilmanager è lì per accompagnarlo nella de-finizione del piano di sviluppo e neglistep successivi. La continuità di incontripermette di fare una valutazione discus-sa in maniera costante, condivisa e tra-sparente».

FAUSTA CHIESA© RIPRODUZIONE RISERVATA

VerticiCarlo Purassanta

valori del gruppo ruotano intorno al concetto chiave di «approccio

etico» nei confronti delle persone:il successo nel business non può prescindere dall’attenzioneal «come» lo si raggiunge.Molte le iniziative volte a porrei collaboratori al centro dell’organizza- zione. Circa il 90% dei direttoridei punti vendita e dei capi settoreè cresciuto all’interno dell’azienda seguendo tutte le tappe di carriera. L’attenzione alla crescita professiona-le trova riscontro nella creazione, in collaborazione col Pip del Politecnico di Milano, di Mediamarket Corporate University. Il percorso formativo dura cinque anni e il titolo è stato riconosciuto dal ministero come Master post universitarioin «Business Management and Organisational Development»

C O M M E R C I OE L E T T R O N I C O

Mediamarket

I a società – impegnatanella ricerca, produzione e

commercializzazione di farmaciper curare gravi patologie – dimostradi essere vicina alle persone nella loro vita professionale, ma anche nei momenti di difficoltà legatialla sfera privata.Per farlo, mette in atto una seriedi politiche orientate a migliorareil work-life balance dei collaboratori, attraverso soluzioni di flessibilità oraria o lavoro a distanza, ma anche offrendo un sostegno economico-occupazionale ai familiaridi dipendenti in gravi difficoltà, e stanziando borse di studio dedicateai figli di collaboratori in condizioni economiche di disagio

B I O T E C N O L O G I A

Abbvie

L azienda italiana si occupadi fornire servizi di facility, pulizia

e ristorazione collettiva in ambito sanitario. Affidabilità, impegno e correttezza sono i valori fondamen-tali che l’azienda ha condiviso e riaffermato durante il Markas Day, una giornata di condivisionedi mission, vision e valori aziendali con i collaboratori. Insieme sono stati definiti i valori e la loro applicazione nell’attività quotidiana. La condivisione dei successi professionali e personali è fondamentale in Markas: ogni volta che nasce il figlio di uno dei collaboratori viene esposta la sagoma di una cicogna e un fiocco, rosa o azzurro, e tutti i colleghi vengono informati della nascita. Così il lieto evento di un collaboratore diventail lieto evento di tutta l’azienda

S E R V I Z IS A N I T A R I

Markas

L’ a filosofia di Hitachi, l’Hitachi Spirit, permea tutte le attività e

accomuna tutte le filiali del gruppo, guidando anche i rapporti trale persone all’interno dell’azienda e all’esterno con clienti e partner.I valori, eredità del fondatore, sono esplicitati da tre parole giapponesi: Wa (Fiducia, Armonia, Rispetto), Makoto (Integrità, Correttezza, Sincerità, Onestà), Kaitakusha-Seisin (Spirito innovativo e passione per le sfide). Questi valori sono rappresentati da un grande albero,la Samanea, che evoca la convivialità, la serenità e il rispetto per l’ambiente. Integrità e attenzione al mondo esterno trovano la loro principale espressione nella «CsrR awareness week», una settimana tutta focalizzata sulle attività di Corporate Social Responsability

E L E T T R O N I C A

Hitachi

L una società di vertice perla produzione di soluzioni

di programmazione grafica ela progettazione di sistemidi misurazione e controllo. L’azienda intende creare un’organizzazione che si orienti più sui valori, che sulle regole formali. Questo concetto chiave si traduce in un’attenzione particolare nel valorizzare il contributo che ciascun collaboratore è in gradodi fornire, e a mantenere un focus costante sull’allineamento trale decisioni dei manager e la cultura aziendale. Per questo, National Instruments ha realizzato il «Piano strategico dei 100 anni», un puntodi riferimento per valutare le scelte aziendali, che devono avereun impatto anche sulla crescitanel lungo termine

I N F O R M A T I O NT E C H N O L O G Y

National Instruments

E a connotazione valoriale di Mars mette al centro l’idea

di responsabilità nei confronti delle persone – definite significativamen-te «Associati» e non «dipendenti» –, ed è perseguita attraverso un modellodi comunicazione aperto. Il direttore Risorse umane, ad esempio, partecipa ai team meeting di altre divisioni,per rispondere a domande e fornire chiarimenti. Uno dei programmi cardine del 2013 è «Mars per te: scegli il modo migliore per raggiunge-re l’ufficio». Con il progetto l’azienda offre la possibilità di sceglierela miglior soluzione per recarsiin ufficio, tra navetta aziendale,auto personale o aziendale(con parcheggio interno) e metropolitana, il cui abbonamento viene pagato da Mars

B E N ID I C O N S U M O

Mars

L

Le migliori aziende dove lavorare

s.F.

SMALL

Seconda classificata tra le grandi aziende/TETRA PAK

Ascoltare sempre i dipendentiE chi vuole può lavorare da casa

F iducia e trasparenza sono le paro-le d’ordine per chi lavora in Tetraak (seconda classificata del Best

Workplaces 2014), multinazionale sve-dese leader nella produzione di soluzio-ni per gli imballaggi di alimenti, presen-te in Italia a Modena con circa 830 di-pendenti. Qui, come in tutte le altre sedimondiali, si promuove il positive work-place. Come? «Innanzitutto, partendodalla cultura svedese, abbiamo un’at-tenzione particolare alla persona —

spiega Elisabetta Cristofori, responsabi-le selezione e formazione —. Siamoconvinti che la motivazione sia la primaleva per ottenere i risultati migliori. Unostile di leadership gerarchico, direttivo,autoritario non è consono alla nostraazienda. Il nostro è uno stile collaborati-

vo. Per questo abbiamo un processo diselezione molto rigoroso che prevede lavalutazione della persona non solo inbase alle competenze funzionali, ma an-che alle caratteristiche attitudinali e re-lazionali, che devono predisporre a la-vorare in team».

Una volta entrati in Tetra Pak c’è lapossibilità di crescere a livello profes-sionale. Ogni dipendente in media svol-ge 1-2 settimane di formazione all’annoe per le posizioni senior si preferisce farcrescere le persone all’interno del-l’azienda. «Dalle nostre indagini sul cli-ma interno — precisa Cristofori — ri-sulta che le persone si sentono trattategiustamente». Una volta ogni due anniviene svolta l’employ engagement sur-vey, un’indagine interna che sonda il

gradimento del dipendente rispetto alposto di lavoro, allo stile di manage-ment e mira a far emergere quanto sisente gratificato. Le idee (un nuovo pro-dotto, un nuovo processo, un’azione mi-gliorativa) sono benvenute e c’è unafunzione specifica (la «Idea manage-ment tool») per valutarle. E c’è un’at-tenzione anche alle nuove generazioni:con il «Summer Job Program», i figlidei dipendenti hanno la possibilità difare un’esperienza di lavoro in aziendadurante il periodo estivo.

Tetra Pak è molto avanzata sul pianodel work-life balance, cioè la concilia-zione tra il lavoro e la vita privata. Esisteun portale per gestire al meglio il pro-prio tempo. C’è un asilo aziendale a cin-que minuti dalla sede, un servizio di

bus navetta dal centro città e una pale-stra con sauna a disposizione di tutti.Esiste anche un servizio di lavanderia: siportano i capi e si ritirano puliti inazienda.

Gli orari di ingresso e di uscita sonoflessibili e il telelavoro è una realtà con-creta. «Crediamo che le persone possa-no preparare una presentazione o unreport o rispondere a una mail ovunquesi trovino — dice Cristofori —. Il lavoroè un modo di essere, non un posto».

F. CH.© RIPRODUZIONE RISERVATA

Formazione Elisa-betta Cristofori

Terza classificata tra le grandi aziende/FEDEX

Noi siamo la nostra aziendaEcco come si coltivano i manager

R ispetto ed equità del trattamento del-le persone sono i princìpi che ispira-no la gestione delle risorse umane in

FedEx Express (terza classificata del BestWorkplaces 2014 tra i big). Il gigante ameri-cano delle spedizioni internazionali che hainiziato a operare in Italia nel 1986, ha ilquartier generale a Cernusco sul Naviglio(Milano), sedi operative in tutto il territorioe oggi conta circa 1.250 dipendenti.

L’azienda concede facilmente il part time,sia quello orizzontale sia anche quello verti-cale. «La maggior parte del personale è fulltime — dice l’amministratore delegato Re-nato Carrara –. Non c’è quasi turn over: po-

chi se ne vanno da qui. Le persone sonomolto motivate, c’è molto gioco di squadra.In FedEx siamo tutti colleghi. Non ci sonoposizioni che definiamo di manovalanza».

Tutti, anche gli ultimi arrivati, devono es-sere trattati in modo equo, senza la minimadiscriminazione personale. «In FedEx ab-biamo un programma che si chiama (Gua-ranteed Fair Treatment, trattamento equogarantito): se una persona riceve un richia-mo ufficiale può appellarlo tre volte, primapresso il superiore gerarchico di chi gli hafatto il richiamo, fino ad arrivare al presi-dente di FedEx Express».

La filosofia di base è la Psp, People (per-sone), Service (servizio), Profit (profitto). Ilche significa che per arrivare a fare profitti

offrendo un ottimo servizio il punto di par-tenza è il lavoratore. Che ha la possibilità difare carriera. «Sono in FedEx da 27 anni e da21 occupo questa posizione – spiega l’ammi-nistratore delegato — . Chi entra qui ci met-te del suo e della passione ha la possibilità dioccupare posizioni di carriera. Quasi nessu-no nel nostro management è stato preso dafuori e il 100% dei manager del settore ope-rativo è salito internamente. Ma quando unapersona vuole fare carriera gli chiediamo:Chi è cresciuto dietro di te?». Non soltanto.In FedEx esiste un training, il Managementfor me, dove si spiega che cosa vuole dire fa-re il manager in FedEx. «E gli spieghiamoprima che cosa significa in termini di impe-gno e poi in termini di premi e riconosci-

menti». L’identità aziendale è molto forte,tanto che esiste un portale chiamato I amFedEx dove le persone raccontano le lorostorie e il loro orgoglio di lavorare per que-sta comunità globale. L’azienda non intende,però, essere totalizzante. «Non vogliamocreare una gabbia dorata. Per questo nonabbiamo la palestra o l’asilo. Ma siamo di-sponibili a valutare le richieste e diamo so-stegno a corsi e training extra lavoro».

F. CH.© RIPRODUZIONE RISERVATA

Numero unoRenato Carrara

DOSSIER LAVOROPersonaggi, storiee strategie

Codice cliente: 3045629

CORRIERECONOMIA LUNEDÌ 16 DICEMBRE 2013 25

Riconoscimenti Ecco come le aziende che sono giunte ai primi tre posti della classifica hanno operato per creare un clima lavorativo basato sulla serenità, sulla flessibilità e sulla massima collaborazione. Spesso eliminando le gerarchie . E con ottimi risultati produttivi

Esperienze Dal welfare alla sostenibilità, alla formazione: sei casi di successoPrima classificata tra le piccole aziende/CISCO ITALIA

Palestre, asili e fondo pensioneE il venerdì tutti all’università

U n mosaico complesso che va dalleattività di volontariato alle iniziativeper la valorizzazione della pluralità,

dalla formazione al welfare integrativo e al-la conciliazione lavoro/famiglia: è il quadrodelle iniziative messe in atto da Cisco Italiaper migliorare la qualità dell’ambiente dilavoro e la soddisfazione dei propri dipen-denti, con l’obiettivo di incentivare la capa-cità di innovazione e la qualità della perfor-mance aziendale. Filo rosso delle iniziativesviluppatesi negli anni, spiega l’ammini-

stratore delegato Agostino Santoni, è loslogan It’s all about people: «è la chiavedel nostro successo, della nostra strategiaaziendale. Penso che ci sia un forte legametra la capacità di innovazione dell’azienda ela capacità di innovare la vita aziendale».

Le attività toccano molteplici aspetti del-

la vita dei 700 lavoratori attivi nelle sedi diVimercate, Roma, Torino, Padova e Monza.Temi centrali, spiega Santoni, sono quellidell’inclusione e della diversità, importantiveicoli di innovazione: «da sempre lavoria-mo sul tema delle donne in azienda e daquest’anno abbiamo cominciato a concen-trarci sulla diversità generazionale». Tra leiniziative, la More together week, una setti-mana di incontri e workshop sul tema;inoltre, Cisco organizza attività esterne co-me l’evento Girls in ICT, una giornata dedi-cata alle ragazze delle scuole superiori.

«Un altro obiettivo importantissimo —aggiunge Santoni — è la formazione. Que-st’anno abbiamo un obiettivo di 50 ore perdipendente, con corsi, mentoring, coa-ching». Un’iniziativa molto apprezzata è laFriday University, una serie di workshop

tenuti da professionisti di altri settori:sportivi, filosofi, politici. Particolare atten-zione è data al lavoro flessibile ed in mobi-lità, grazie anche a tecnologie che permet-tono di ridurre gli spostamenti, con un im-patto positivo sul worklife balance. Così,spiega Santoni, si possono seguire orari va-riabili oppure lavorare in remoto. «Per noiè importante la flessibilità, guardiamo allaperformance e non agli orari di ingresso edi uscita».

Un’altra area di attività è quella dei ser-vizi di welfare. Cisco offre ai dipendenti unprogramma di sostegno psicologico fami-liare, un fondo pensione ed un’assicurazio-ne sanitaria integrativa, attività di sostegnoai dipendenti con bambini o con genitorianziani, convenzioni con palestre.

Distintive sono le iniziative di volonta-

riato, che seguono i principi della respon-sabilità sociale di impresa.

Cisco ha creato il gruppo di lavoro CivicCouncil, formato da dipendenti che dedica-no parte del proprio tempo lavorativo adindividuare opportunità e sviluppare ini-ziative di responsabilità sociale: ad esem-pio un progetto per diffondere un utilizzoconsapevole del web da parte dei giovani;le giornate in comunità terapeutiche; laDonation bay band, impegnata in concertidi beneficenza.

MILENA VERCELLINO© RIPRODUZIONE RISERVATA

LeaderAgostino Santoni

Seconda classificata tra le piccole aziende/W.L. GORE

I vantaggi di un modelloche snobba le gerarchie

L a cultura aziendale come perno delsuccesso, per veicolare i core valuedella creatività e dell’innovazione

nella prassi, attraverso un’organizzazionedel lavoro flessibile e una struttura piat-ta, poco gerarchizzata.

Dalla fondazione nel 1958, W.L. Gore,azienda statunitense proprietaria delmarchio gore-tex (il tessuto super imper-meabile degli sportivi e degli astronauti)attiva anche nei settori medicale, elettro-nico e industriale, punta sulla cultura

aziendale segnando nuove tappe nellastoria dell’innovazione organizzativa. Lacultura è il nostro maggiore vantaggiocompetitivo, permette di valorizzare lepersone. «È un asset importante — spie-ga Massimo Marcolongo, amministrato-re delegato di W.L. Gore Italia, che ha se-

de a Verona e nel 2013 ha prodotto un fat-turato di 60 milioni di euro.

Lo schema di organizzativo di W.L.Gore, diventato negli anni 80 e 90 oggettodi studio in ambito di sociologia del lavo-ro, rispecchia la cultura aziendale ed èimprontato al modello della lattice orga-nization, un modello aperto con unastruttura gerarchica piatta, che incentival’iniziativa personale e la comunicazionediretta. Proprio questo modello, spiegaMarcolongo, è uno dei principali motoridella soddisfazione dei lavoratori, tantoche da 16 anni la casa madre è nella clas-sifica di Fortune Best place to work. «Sicerca di instaurare un rapporto con ilpersonale lontano dagli schemi gerarchi-ci classici. Non consideriamo i nostri la-voratori come dipendenti ma come asso-

ciati, stimolando la mentalità imprendi-toriale», dice il manager.

L’azienda si struttura in quattro divi-sioni produttive e all’interno di ciascunasi formano piccoli gruppi che seguonospecifici progetti, senza legami rigidi nel-l’organizzazione dei flussi di lavoro.«Cerchiamo di veicolare i valori di inno-vazione, creatività, comunicazione one toone, cultura della leadership. L’organiz-zazione dell’azienda è fatta in modo chesiano tutti consapevoli della propria li-bertà, ma abbiano chiari gli impegni».

Anche la comunicazione interna corri-sponde alle caratteristiche di un’organiz-zazione non gerarchica: «Abbiamo un si-stema di comunicazione molto aperto, amatrice. Non ci sono rigide scale di co-mando». In Italia, W.L. Gore porta avanti

programmi di formazione ed offre servi-zi di welfare integrativo, che comprendo-no piani previdenziali integrativi e pro-grammi per aiutare l’equilibrio tra vitaprivata e lavoro. «Siamo stati pionieridell’home office — racconta Marcolongo—. Abbiamo fatto il primo accordo con-federale nel 1998». Vengono inoltre orga-nizzati eventi ed occasioni di aggregazio-ne. «Anche questo è un investimento.Cerchiamo di evitare la spersonalizzazio-ne della vita lavorativa».

M. VER.© RIPRODUZIONE RISERVATA

Top Massimo Marcolongo

Terza classificata tra le piccole aziende/LOCCIONI

Quando dall’impresanascono altri imprenditori

B astano due parole per definire l’im-presa marchigiana Loccioni, specia-lizzata in soluzioni ad alto contenuto

tecnologico per migliorare la qualità diprodotti e processi: play factory. Almenoquesta è l’etichetta coniata dal designergiapponese Isao Hosoe. Perché il diverti-mento è parte del lavoro: aiuta a raggiun-gere gli obiettivi giocando, e migliora leperformance dei circa 350 collaboratori

(qui non si chiamano dipendenti). E così,chi varca le porte del quartier generale inprovincia di Ancona nota subito una cosa:si respira aria di allegria.

«I clienti che vengono a trovarci ci chie-dono come mai tutti sorridono», spiegaEnrico Loccioni, il presidente. In parte larisposta sta nella visione di come va gesti-to il personale. «Abbiamo ribaltato un pa-radigma: non è la persona a disposizionedel lavoro, ma il lavoro a disposizione dellapersona, in questa maniera la giornatapassa nel migliore dei modi», commenta.Ma lo spirito gioioso, impostato un po’ co-me da Google (ci sono biliardino e tavoloda ping-pong nella mensa), è soltanto lapunta dell’iceberg.

Se nell’impresa che fattura 65 milioni dieuro si vive sereni e soddisfatti, al puntoche l’azienda è considerata tra le top bestcompany per l’ambiente di lavoro, il merito

va a svariati elementi. Tra i principali c’è disicuro la policy organizzativa orizzontale,senza gerarchie, per permettere a tutti(l’età media è di 33 anni) di esprimereidee, anche agli stagisti. «C’è la possibilitàdi crescere e anche di cambiare lavoro in-ternamente — precisa Loccioni —. Dicia-mo che chiunque può mettere più cappelli,occupandosi per esempio di software e hu-man care, con la prospettiva di aggiungereun’esperienza nelle nostre sedi estere».

Da non dimenticare le iniziative studia-te per le risorse umane (a partire da 7.000ore di formazione l’anno) con l’avvio diprogrammi, come il silverzone che forni-sce tutor esperti, over 50, ai ragazzi perportare avanti i progetti di lavoro, o come

quello «avvia un’impresa» per aiutare icollaboratori a mettere in piede un propriobusiness. «Sono più di 80 i ragazzi che so-no diventati imprenditori — commenta ilpresidente —. Insieme abbiamo costruitospin-off e poi Loccioni è diventata tra i loroprimi clienti. In 45 anni non ho mai lascia-to a casa nessuno — afferma Loccioni —.Anzi negli ultimi tre anni ho preso 100nuovi ragazzi. Bisogna essere ottimisti».

PAOLA CARUSO© RIPRODUZIONE RISERVATA

InnovativoEnrico Loccioni

a vision aziendale di PepsiCo è definita «performance with

purpose»: i risultati di business, cioè, sono integrati con obiettividi sostenibilità declinati in tre dimensioni: ambientale, umana edei talenti in azienda. Questa scelta prevede un impegno costante a minimizzare l’impatto ambientale, a dedicare attenzione alle esigenze dei consumatori in termini di benessere e salute. Due programmi si contraddistinguono per originalità: l’iniziativa One Simple Thing in cui ogni collaboratore definisce un suo obiettivo privato da perseguire (come ad esempio uscire un giornola settimana alle 15 per prendereil figlio a scuola). E la piattaformaon line «Vie Life», di valutarela propria situazione su attività fisica, alimentazione, stress e sonno

B E N ID I C O N S U M OPepsiCo Italia

L impegno di Sas, società al vertice nel settore software e servizi di

Business Analytics, è rivolto a costruire un ambiente di sviluppo e capitalizzazione delle competenze, e di promozione della meritocrazia e dell’innovazione. Per questo, si è posta da tempo l’obiettivo di essere «acceleratore» e «incubatore» peri giovani nella sfida dell’ingresso quali- ficato nel mondo del lavoro, attra- verso il programma «SAS Job and Career Accelerator». Il nuovo sistema di valutazione delle prestazioni, SuccessFactors permette al dipenden- te di avere un ruolo attivo all’interno del suo processo di review, integrando obiettivi individuali con quelli assegnati. I collaboratori possono chiedere feedback a qualsiasi collega e autovalutarsi per un confronto costruttivo con il proprio manager

I N F O R M A T I O NT E C H N O L O G Y

Sas

L’ e linee guida della filosofia di SC Johnson, esposte nel documento

«This We Believe», sono incentrate sul ruolo strategico delle persone, verso le quali traspare il senso di responsabilità e la volontà di costruire un contesto lavorativo fatto di fiducia e collaborazione. In particolare, si rimarcano numerose e originali politiche nelle aree di cura e gestione del work-life balance. SC Johnson adotta una politica di flessibilità in termini di orario di lavoro, e organizza iniziative originali, comeil programma «La prevenzione è servita!», un progetto di sensibilizza-zione ad una corretta alimentazionein collaborazione con L.I.L.T. svoltosi in 4 sessioni, ciascuna gestita daun diverso professionista(un alimentarista, uno psicologo e due cuochi)

C H I M I C A

SC Johnson

L azienda è specializzata in servizi di payroll in outsourcing.

Si definisce «ditta rosa», perché la grande maggioranza della popolazio-ne aziendale è costituita da donne.La sfida è quella di migliorare costantemente la cultura di curanei confronti del cliente, partendo dall’attenzione verso i collaboratori, veicolando l’idea che, attraverso il coinvolgimento, sia possibile attivare le motivazioni individuali di ciascuno. Ciò avviene su due fronti: creando un sistema di welfare aziendale ricco di iniziative aperte a tutti – che nell’estate 2013 ha portato Zeta Servicealla ribalta per aver concesso una settimana di congedo matrimoniale a un collaboratore per iscriversial registro delle unioni civili con il suo compagno –, e sviluppando il sensodi appartenenza all’organizzazione

S E R V I Z I

Zeta Service

L’ il brand italiano del gruppo Admiral, attivo nel settore

assicurativo. L’impresa è caratteriz-zata da un clima informale e dauna costante ricerca di equità trai diversi livelli. Le politiche aziendali sono improntate sull’ascolto e sulla partecipazione, nella consapevolezza che in un luogo piacevole si può lavorare meglio. Tra le iniziative più originali, si distingue l’istituzione del «MOF» (Ministy of Fun), un pro- gramma per organizzare eventi. Ogni mese, a rotazione, un dipartimento diverso ha a disposizione un budget dedicato all’organizzazione di giochi, eventi, gare, premiazioni, buffet.I benefici del MOF si estendono alla comunità locale: le attività organizzate dal Ministry of Fun spesso prevedono raccolte fondi per Onlus o associazioni benefiche

F I N A N Z A

ConTe.it

E una società multinazionale che produce e commercializza

tecnologie avanzate per il trattamento delle malattie cardiovascolari. L’obiettivo dell’azienda è orientaregli sforzi di tutti i collaboratori verso un'unica direzione: migliorare costantemente la salutedel paziente. Per realizzarlo, l’azienda ricerca la piena condivisione dei valori – che passa attraverso l’elaborazione di un «Edwards credo» e fornisce a tutti la possibilità di far sentire la propria voce, attraverso un modello comunicativo ricco di momenti «bottom-up».Tra questi, spicca la campagna «Ask Mike»: uno spazio dedicato sulla intranet, attraverso cui ogni persona ha la possibilità di rivolgere domande e suggerimenti direttamente al Ceo, Mike Mussalem

S A N I T À

Edwards Lifesciences

Le migliori aziende dove lavorare

s.F.

E

P PSICOE

SMALL

Paghe e amministrazione del personale in outsourcing

DOSSIER LAVOROLe scelte dei manager

Personaggi, storiee strategie

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26 CORRIERECONOMIA LUNEDÌ 16 DICEMBRE 2013

L’analisiPochelenostreaziendechedecidonodisottoporsiallavalutazionedellaqualitàdeirapportidi lavoro.Elepresenzeaiprimipostisonosporadiche

Svolte «La crescita? è una questione di merito»Il 50% dei dipendenti italiani è scontento. Le colpe di un capitalismo familiare che deve cambiare. E in frettaDI ROGER ABRAVANEL

L’anno passato abbiamosegnalato su questoquotidiano come l’in-dagine di «Great Place

to Work» evidenziasse due catti-ve notizie per le aziende italiane.La prima era che confermava ilgenerale disinteresse delle nostreimprese per questo tipo di inizia-tiva, dato il basso numero di par-tecipanti tricolori rispetto allemultinazionali, chiaro segno chele aziende nostrane erano menosensibili al tema della valorizza-zione delle risorse umane. La se-conda era che tra le prime 10 clas-sificate non ce ne era nessuna ita-liana.

AtteggiamentiIl personale che lavorava nelle

aziende italiane segnalava che sisentiva poco valorizzato, il teamwork era scarso e la meritocraziapoco presente.

Il sondaggio di quest’anno nonporta migliori notizie, il numerodi aziende italiane iscritte non èaumentato e tra le 10 miglioricontinuano a latitare le presenzedelle società di casa (Bottega Ve-neta è ormai francese), anche seLoccioni si piazza al terzo postotra le imprese a piccola e mediacapitalizzazione.

Più della metà del personaleitaliano si lamenta, infatti, che ilvertice fa favoritismi, le promo-zioni non vanno ai migliori, la for-mazione non offre reali opportu-nità di sviluppo professionale e lepersone non sono attente le unealle altre. Nel caso delle migliori10 gli scontenti sono meno del 20per cento.

CulturaPerché la maggioranza degli

imprenditori italiani non si rendeconto che la gestione delle risorseumane è essenziale per la cresci-ta? Credo si tratti di una combi-nazione di due fattori: una culturada impresa familiare, in cui i solileader sono il padrone e la sua fa-miglia e gli altri sono essenzial-mente degli impiegati, e un insie-

me di atteggiamenti culturali cheguardano con sospetto alla fran-chezza nel mostrare le proprieambizioni.

Nella mentalità comune chivuole prendere buoni voti è un

«secchione», chi vuole fare car-riera è un «carrierista». Riferitoalle persone l’aggettivo «ambizio-so» è generalmente dispregiativo.Meglio un personale fedele, capa-ce di eseguire le istruzioni e moti-

vato solo dal mantenimento delposto di lavoro.

Quand’anche si riuscisse a fareevolvere questa cultura anticre-scita, non sarebbe così facile raf-forzare in poco tempo la gestione

delle risorse umane. Non bastadire «le risorse umane sono im-portanti», bisogna cambiare l’at-teggiamento e la mentalità dimolti; soprattutto dell’imprendi-tore che deve per esempio capire

che in azienda la meritocrazia èpiu importante della famiglia eche il denaro per la formazione èperlomeno altrettanto ben spesodi quello per acquistare una nuo-va macchina.

MutazioneCambiare questa mentalità

non è facile e richiede in primisuna rivoluzione nell’ambito dellastruttura della direzione del per-sonale. Quest’ultima in molteaziende italiane è ancora impron-tata al modello Fiat «vecchio sti-le», nella quale era essenzialmen-te una struttura di potere, incapa-ce di fare crescere la consapevo-lezza nei manager operativi dellaloro responsabilità sullo sviluppodelle persone a loro affidate e nonsolo sul rispetto del budget.

Se le aziende italiane non cre-scono non è solo colpa del «siste-ma Italia», ma anche della loroincapacità di valorizzare il capita-le umano che è diventata essen-ziale nella societa post industria-

le. Un imprenditore può avereuna buona idea, ma la vera inno-vazione viene dal lavoro di tanti(soprattutto giovani) guidati daun «capo» che non è più un con-trollore dell’orario di lavoro e delrispetto delle procedure, ma undirettore di orchestra che si assi-cura che ognuno dia il meglio disé.

E se è vero che la forza delleimprese italiane rimane il settoremanufatturiero, è anche chiaroche la componente servizio è di-ventata essenziale: mentre unoperaio alla catena di montaggiodel secolo scorso alla fine le suemansioni le svolgeva comunqueanche se era poco formato e moti-vato, oggi un addetto alla assi-stenza clienti, un capo reparto diun supermercato o un’addetta alcheck in di un aereoporto privi diiniziativa e delle giuste competen-ze possono fare gravi danni.

In fondo , il sondaggio di que-st’anno conferma una triste realtàper l’azienda Italia: not a greatplace to work.

*Meritocrazia.corriere.it.© RIPRODUZIONE RISERVATA

2 1

8 86

43 3

<10% 10-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80%

N°

di a

zien

de

Percentuale di donne manager/superioriSuddivisione per numero di aziende

La presenza femminilePercentuale di donne tra i collaboratori nelle 35 aziende*. Suddivisione per numero di aziende

10-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70%2

5

10

6 75

N°

di a

zien

de

L’attenzione per la famigliaLe agevolazioni o le manifestazioni previste a favore della famiglie. Suddivisione per numero di aziende

L’importanza della formazioneLe ore annue di corsi di approfondimento previsti nelle 35 società della classifica. Suddivisione per numero di aziende

Meno di 20 20-40 41-60 61-80 81-120 Più di 120

6 674 3N

° di

azi

ende

9

Feste per bambini

Borse di studio

Campi estivi

Giornata del genitore

Flessibilità degli orari

11

68

910

Ppar

ra

*Classifica di Great Place to Work

a società di finanziamenti auto per i marchi del gruppo

Volkswagen punta al pieno coinvolgimento dei collaboratori.Le iniziative passano attraverso la creazione di un gruppo di lavoro,il Great place to work staff, composto da un referente per ognuna delle direzioni aziendali, che ha l’obiettivodi essere il punto di congiunzione tra le richieste e le aspettativedei dipendenti e la reale fattibilità dei progetti. Tra le diverse iniziative realizzate, si distinguono la creazione della figura di «maggiordomo azien- dale», che agevola il disbrigo di pra- tiche e incombenze della vita quoti- diana per il nucleo familiare, e l’imple- mentazione di una tensostruttura con zone relax e svago. Avviati corsidi musica e di Qi gong, una terapia cinese per ridurre lo stress

S E R V I Z IF I N A N Z I A R I

Volkswagen Financial Service

L a società fa parte di un gruppo internazionale tra i maggiori

produttori di tabacco. In JTI lo sviluppo delle persone rappresenta un elemen- to strategico per il business, ele possibilità di crescere in azienda sono garantite attraverso progetti cross-funzionali, opportunità di mobilità internazionale e workshop di formazione per i manager. In più, l’azienda si mostra sensibile alle tema- tiche della sostenibilità: ha infatti una struttura Corporate chiamata EHS (Environment, Health & Safety), che si occupa di garantire la sicurezza e la salute dei dipendenti e operare con attenzione verso l’ambiente. Sono state avviate collaborazioni con istituti di ricerca e università, per la creazione di progetti utili, come nuovi spazidi convivenza tra fumatorie non fumatori nelle aree urbane

S E R V I Z IP R O F E S S I O N A L I

JT International Italia

L ttraverso il nuovo pay-off 2013, «Nutriamo la Leadership»,

emerge un’impronta valoriale che lega i risultati raggiunti nel businessal contributo insostituibiledelle persone. Per consolidare il legame tra società e collaboratori prosegue il progetto YOU&MELLIN. Il progetto ha l’obiettivo di coinvolgere ciascun collaboratore su più fronti: dalla cura del welfare aziendale – dove i temi della genitorialità sono centrali ed è stato realizzato un «Baby decalogo» con programmi dedicati ai dipendenti che diventano genitori –, allo sviluppo individuale. Mellin aderisce al laboratorio «Sodalitas Working Age» di Sodalitas, per attuare politicheattente agli «over 50» in azienda,e partecipa a ValoreD, per valorizzare la presenza femminile

A L I M E N T A Z I O N EP E R L ’ I N F A N Z I A

Mellin

A azienda promuove e commercia-lizza alimenti per cani e gatti.

Nelle persone, che non chiama dipendenti ma Associati, cerca vicinanza ai suoi valori, alla sua etica. L’ambiente di lavoro è informale, attento alle persone e connotato da un’estrema accessibilità: le scrivanie sono identiche per tutti, nessuno ha un ufficio individuale, tutti lavorano in open-space. In azienda è stata creata una sala, chiamata Calm: uno spazio con divani, tavoli, frutta e bevande e con un angolo biblioteca. La cura per le persone si traduce in una gestione migliorativa di ferie e permessi rispetto al contratto collettivo, ma anche in piccole, ma importanti attenzioni: in occasione di serate aziendali vengono organizzate navette per facilitare gli spostamenti e garantire la sicurezza stradale

B E N I D I C O N S U M O

Royal Canin

L’ azienda, impegnata nella ricerca e produzione di soluzioni per

migliorare la qualità delle cure per la terapia del dolore, è convinta che responsabilità e professionalità siano i concetti chiave su cui fondare la soddisfazione e la realizzazione personale. Quanto più le persone saranno in grado di realizzare i propri obiettivi, nell’ambito lavorativo, tanto più si identifiche-ranno con le finalità dell’azienda. Questo si traduce nella creazione di un contesto lavorativo ad alto tasso di crescita, che prevede la possibilità di personalizzare il proprio percorso formativo. Tra le iniziative le «Lunch & Training Sessions» – incontri «infor- mali» tenuti da colleghi durante la pausa pranzo, con l’obiettivo di svilup- pare o completare le conoscenzein diversi ambiti del business

F A R M A C E U T I C O

Grunenthal

L’ azienda – attiva nel campo delle tecnologie medico-terapeutiche

e dei sistemi biomedicali – ha come elemento fondante il riconoscimento del valore dei collaboratori. Lo scopo è perseguito con la costruzione di un ambiente di lavoro che permette la soddisfazione personale. Sono state create due iniziative globali legate al tema della salute e del benessere dei dipendenti: «Pronti, Partenza, Via!» e «Get Fit», in cui più squadre hanno dato vita a una serie di competizioni di attività fisica. Ma riconoscere il contri- buto delle persone significa anche e soprattutto saper dire «grazie». Nel programma «Recognize, The power of thank you!» i manager premiano e rendono merito al lavoro svolto dai diretti collaboratori e i dipendenti possono ringraziare altri colleghi per aver contribuito a fare la differenza.

S A N I T À

Medtronic

Le migliori aziende dove lavorare

s.F.

L’

SMALL

VOLKSWAGENFINANCIAL SERVICE

Il mancato sviluppo ècolpa del sistema Paese,ma anche dellaincapacità di valorizzareil capitale umano

61per centoOre annue di formazionedelle 35 migliori società.La media europea è 80

DOSSIER LAVOROPersonaggi, storiee strategie

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