Economia aziendalePROFESSOR MARIO MAZZOLENI

Anno accademico 2006 - 2007

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IndiceI sistemi di rilevazione e controllo

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SISTEMA INFORMATIVOz DEVE RISPONDERE A TRE DOMANDE:

Quali processi vi stanno a fondamento? Quali oggetti si devono rilevare? Come utilizzare linformazione

nellazienda?

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Quali finalit?z Informative/indicative: si attira lattenzione

degli operatori su fenomeni e fatti aziendali;z Prescrittive o decisorie: linformazione

utilizzata per fare una scelta;z Valutative o di controllo (rilevazione dei

risultati): apprezzamento dellattivit svolta, confronto obiettivi-risultati.

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SISTEMA DELLE INFORMAZIONI

INFORMAZIONI PER LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

INFORMAZIONI PER LATTIVIT DIREZIONALE

INFORMAZIONI PER LATTIVIT OPERATIVA ED ESECUTIVA

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z La contabilit generale rileva gli accadimenti aziendali derivanti da operazioni di scambiocon lambiente esterno, consentendo il calcolo del risultato economico complessivo dellimpresa e la compilazione dei bilanci interni ed esterni, in particolare di quello destinato alla pubblicazione

LA CONTABILIT GENERALE

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LA CONTABILIT ANALITICAz Riprende i costi e i ricavi dalla contabilit generale per effettuare delle analisi spaziali e temporali del risultato reddituale e per risolvere problemi di gestione.z La contabilit analitica rappresenta il fondamento del supporto informativo dellattivit di controllo: in essa si raccolgono e si trattano sistematicamente i dati quantitativo-monetari che, direttamente o attraverso aggregazioni ed elaborazioni successive, costituiscono unimportante base dellattivit di programmazione e controllo

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CONTABILIT DIREZIONALE INTEGRATA (1/3)CONTABILIT GENERALE +CONTABILIT ANALITICA +SOTTOSISTEMA DEI BUDGET E DEGLI STANDARD +VARIAZIONI TRA VALORI EFFETTIVI E STANDARD +RILEVAZIONI ELEMENTARI EXTRACONTABILI

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CRESCENTE IMPORTANZA DELLE QUANTIT NON MONETARIE, DEGLI

INTANGIBLES (livello di servizio, qualit e affidabilit del prodotto, ecc.)

NASCITA DI SISTEMI QUALI:VALUE MANAGEMENT E

ACTIVITY BASED MANAGEMENT

CONTABILIT DIREZIONALE INTEGRATA (2/3)

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CON LA CONTABILIT DIREZIONALE SI SODDISFANO 3 TIPI DI ESIGENZE:z osservazione delle tendenze evolutive impresa/ambiente;z verifica del raggiungimento degli obiettivi di reddito, di competitivit e sociali;z possibilit di disporre di una base dati con la quale si visualizzano i fenomeni rilevanti.

CONTABILIT DIREZIONALE INTEGRATA (3/3)

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PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLOz Sistemi di autoregolazionez Si anticipano accadimenti interni ed esterni,

si definiscono gli obiettivi di breve e lungo termine, si confrontano obiettivi e risultati.

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PIANIFICAZIONE STRATEGICA (1/2)Definisco DOVE COME CON QUALI

OBIETTIVI operare

OBIETTIVI; POLITICHE;

ASSETTI DELLE COMBINAZIONI ECONOMICHE

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z UN PROCESSOz ANALIZZA IL LUNGO TERMINEz Parte da una MISSIONE, enunciata dal

vertice, per giungere alla definizione di una STRATEGIA e alla conseguente ALLOCAZIONE DI RISORSE.

PIANIFICAZIONE STRATEGICA (2/2)

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LA MISSIONE AZIENDALEAMBITO COMPETITIVO IN CUI SI VUOLE OPERARE

RAPPORTI CON GLI INTERLOCUTORI ISTITUZIONALI

OBIETTIVI

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COME SI DEFINISCE LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTRATTAZIONETRA PI PERSONE

VS

DECISIONE DEL VERTICE

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PROGRAMMAZIONEz Ad ogni unit vengono dati un OBIETTIVO e

delle RISORSE;z Copre il BREVE PERIODO (1 anno);z Orientamento allefficienza, ma anche

allefficacia;z Fondamentale importanza del BUDGET.

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Programmare o prevedere?

PROGRAMMAZIONEAtteggiamento attivo

PREVISIONE

Atteggiamento passivo

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Programmare

Pensare al futuro in modo attivo

Anticipare i problemi da risolvere

Anticipare le attivit da svolgere

Definire i responsabili dei vari compiti

Decidere quali e quante risorse utilizzare

ESPRIMERE OBIETTIVI ED AZIONI

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CONTROLLOIL PROCESSO DI CONTROLLO si lega strettamente alla pianificazione e alla programmazione.1. Piani di medio/lungo periodo 2. Programmi di breve periodo3. Assegnazione degli obiettivi ai centri di responsabilit 4. Rilevazione dei risultati5. Analisi degli scostamenti6. Interventi correttivi

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CONTROLLO: quali metodiFEED-BACKosservazione degli eventi dopo la loro manifestazione, identificazione di interventi correttivi per il futuro.

FEED-FORWARDosservazione degli eventi dopo la loro

manifestazione e supposizione dei risultati ottenibili in assenza di azioni correttive. Se questi non sono

soddisfacenti, si interviene immediatamente.

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DUE IPOTESI

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

STRUMENTO DI CONTROLLO ORGANIZZATIVO: conta il BUDGET, che la guida delloperato aziendale; programmazione e controllo assume alta centralit;

UNO DEGLI STRUMENTI DI INDIRIZZO E GUIDA DEL COMPORTAMENTO DEI LAVORATORI: contano le RELAZIONI, che diventano le basi per poter operare nel Lungo Periodo distinguo i COSTI dagli INVESTIMENTI; programmazione e controllo assume bassa centralit;

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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLOI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO SONO COSTRUITI SULLA BASE DELLA CULTURA AZIENDALE PREESISTENTE, E CONTRIBUISCONO A MODIFICARLA.

La cultura linsieme (o sistema) di idee, di valori, di credenze e convinzioni condivisi da un insieme di persone.