e dell’innovazione nelle - iCon · secondo capitolo ci soffermeremo sulle definizioni...

Območna zbornica za severno Primorsko

E.I.N.E.

A CURA DI REGIONAL DEVELOPMENT AGENCY OF NORTHERN PRIMORSKA LTD. NOVA

GORICA

Gestione della creatività

e dell’innovazione nelle

piccole e medie imprese

Informest, aprile 2011 2

Questo manuale è pensato per i dirigenti delle piccole e medie imprese

che vogliono padroneggiare con maggior successo i processi innovativi

nella propria realtà imprenditoriale. Presenta diversi compiti innovativi

nonché metodi e strumenti che rendono possibili la strutturazione e

l’attuazione di efficaci processi innovativi. L’innovazione non deve essere

considerata un fenomeno casuale bensì un processo costante e misurabile

che genera idee e concetti competitivi a livello globale.


Indice:

1. INTRODUZIONE ....................................................................................................... 4

2. INVENZIONE, INNOVAZIONE E CREATIVITÀ INNOVATIVA .................................................... 9

3. GESTIONE DEI PROCESSI INNOVATIVI ........................................................................... 13

MIGLIORAMENTO DEI PRODOTTI E PROCESSI ATTUALI .................................................................. 14

SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO O PROCESSO ...................................................................... 16

GESTIONE DEI RISCHI NEI NUOVI SISTEMI O IN QUELLI ATTUALI ......................................................... 17

ANALISI DEL MERCATO E DELLE TECNOLOGIE........................................................................... 18

PROGETTAZIONE DELLE STRATEGIE PER LA GESTIONE DELLA PROPRIETÀ INTELLETTUALE ............................... 19

4. STRUMENTI E METODI ............................................................................................. 22

5. CONCLUSIONI E CONSIGLI ......................................................................................... 35

6. NOTE SULL’AUTORE ............................................................................................... 38

7. QUESTIONARIO SUL FABBISOGNO INNOVATIVO ............................................................. 39


1. Introduzione

“Solo un’impresa su dieci uscirà rinforzata dalla crisi economica.”

La recessione è uno dei periodi più ardui per l’economia. La domanda di prodotti e servizi

inizia a calare, la pressione sui prezzi di vendita è sempre più forte, il finanziamento

dell’impresa rincara e gli stati d’insolvenza aumentano. In tali condizioni le imprese cercano

di controllare l’esercizio riducendo notevolmente le spese, il che dall’altra parte rende

impossibile l’aumento delle entrate. C’è bisogno di qualcosa di più. Almeno così la pensa

l’85% dei dirigenti di imprese provenienti dall’India, dalla Cina e dal Brasile che considera

l’acceleramento dell’innovazione nelle imprese uno dei tre principali orientamenti strategici.

Anche negli Stati Uniti il 58% delle direzioni aziendali è dello stesso parere.

In una realtà imprenditoriale così dinamica si verificano continui cambiamenti sia all’interno

delle imprese sia nei bisogni e nel potere d’acquisto dei clienti, con nuovi metodi che

appaiono per soddisfare le loro esigenze. I cambiamenti sono così veloci che ancor prima di

poter effettuare un’accurata analisi della situazione, l’ambiente economico non è più lo

stesso. Per far fronte a una situazione talmente competitiva e ottenere vantaggi competitivi

non basta solo investire nei processi innovativi. Esistono almeno altre otto buone prassi,

rappresentate in Figura 1, che permettono agli operatori economici di conseguire vantaggi

competitivi e la crescita degli affari. I modi in cui un’impresa compone queste prassi in un

insieme commerciale sono ovviamente molteplici e dipendono da numerosi fattori. Inoltre,

sono i dettagli quelli che contano poiché la mera trasposizione delle buone prassi altrui non

comporta i giusti risultati. Ovviamente non è da aspettarsi che ogni impresa saprà

padroneggiare con maestria tutte le nove buone prassi: certe imprese, ad esempio, si

orientano verso lo sviluppo tecnologico e l’implementazione della produzione snella, mentre

altre favoriscono il design dei prodotti, i servizi aggiuntivi per i clienti e la cura delle relazioni

con gli ultimi. Le combinazioni sono davvero innumerevoli. L’importante è che si instauri una

combinazione di parassi tale da poter raggiungere gli obiettivi strategici e continuare la

crescita dell’impresa.


Quali sono queste buone prassi imprenditoriali?

1. Investire nelle nuove tecnologie sia attraverso gli investimenti nello sviluppo

sia attraverso l’acquisto di tecnologie disponibili sul mercato. Lo sviluppo e la

gestione delle tecnologie in proprio sono forse meno prevedibili, ma perciò più

vantaggiosi a lungo termine. Se una certa tecnologia è presente sul mercato, la

potete sì semplicemente comprare, ma il vostro concorrente può fare lo stesso.

2. Investire nell’automazione e così ridurre i costi del lavoro. Il costo della

manodopera in Slovenia e in Italia è notevolmente più alto del costo nei Paesi

meno sviluppati perciò, se la produttività rimane la stessa, i conti non tornano.

È quindi indispensabile mirare all’eccellenza imprenditoriale.

3. La produzione snella nella produzione di massa sta diventando un presupposto

indispensabile per garantire la migliore gestione dei processi di produzione, la

giusta qualità dei prodotti e spese più basse durante l’intero ciclo di vita del

prodotto. Inoltre si sta sempre più affermando la metodologia Sei Sigma ovvero

l’aggiornamento della produzione snella.

4. La riprogettazione dei processi aziendali è un procedimento necessario sia in

conseguenza del cambiamento dei bisogni dei clienti sia a causa dello sviluppo

delle tecnologie di produzione o dell’introduzione di nuove tecnologie

informatiche o di telecomunicazione. Anche tali riprogettazioni hanno bisogno

di approcci innovativi, non tanto nel senso di introdurre cambiamenti

tecnologici quanto di ottimizzare i processi aziendali.

5. Collaborazione industriale e networking. La cooperazione orizzontale in

forma di centri di eccellenza, cluster industriali, centri tecnologici ecc. è

particolarmente interessante per le piccole e medie imprese (PMI). Le PMI

possono compensare efficacemente le proprie proporzioni limitate con una

maggiore flessibilità e la collaborazione con altre imprese. In questi casi è

estremamente importante che l’impresa si renda conto delle proprie

competenze chiave e che le protegga adeguatamente.


Figura 1

6. Con i servizi aggiuntivi per i clienti si intendono le attività offerte ai clienti

prima, durante e dopo la vendita dei propri prodotti o servizi. I clienti

ricordano bene il modo in cui abbiamo cercato di soddisfare i loro bisogni.

Questi servizi possono essere forniti in modo semplice e veloce con l’ausilio di

strumenti informatici. Un feedback tempestivo da parte dei nostri clienti ci

consente di apportare ai prodotti i cambiamenti necessari prima che i clienti

vadano altrove.

7. Design come valore aggiunto è un approccio alla soddisfazione delle esigenze

dei clienti che sta diventando sempre più pronunciato. Oltre alla funzionalità e

ai prezzi ragionevoli, i clienti richiedono un prodotto estetico o una piacevole

soddisfazione dei loro bisogni. In questa direzione si verificheranno in futuro i

maggiori cambiamenti nel mondo degli affari con una notevole crescita di

professioni creative. In poche parole: si venderanno storie, non più solo

prodotti.

8. Educazione e formazione professionale. Gli investimenti nell’educazione e

nell’aggiornamento professionale dei propri impiegati sono sempre stati molto

importanti e lo saranno ancora di più nel futuro. L’innovazione e la creatività

nella realtà imprenditoriale non sono possibili senza una squadra di

collaboratori istruiti.


9. La customer relationship management (CRM) è una strategia sempre più

diffusa per la gestione delle interazioni con i propri clienti, i soci in affari e le

attività di vendita. Questi processi possono essere efficacemente organizzati e

automatizzati attraverso l’uso di tecnologie informatiche e di

telecomunicazione, sincronizzando così i processi aziendali.

Molte di queste buone prassi necessitano dell’innovazione e della creatività che sono gli

argomenti centrali di questa ricerca. Un’introduzione così lunga solo per capire meglio che

l’innovazione non è un processo autonomo, separato dagli altri processi nell’impresa, ma

deve essere un’attività attentamente integrata nell’impresa che insieme alle altre ci

permette di battere sia la concorrenza attuale sia quella futura.

Le piccole e medie imprese hanno inoltre un’organizzazione meno rigida e le diverse funzioni

si spesso sovrappongono, il che però non vuol dire che non vengono svolte. Le direzioni di

queste imprese devono perciò avere una visione più centralizzata delle singole fasi del

processo decisionale. Uno dei principali errori spesso commessi dalle PMI è di copiare le

forme organizzative delle aziende maggiori. Il risultato è un processo decisionale

gerarchicamente troppo complesso con costi fissi relativamente elevati. In breve, il personale

dirigente delle PMI deve essere integrato nei processi innovativi dell’impresa non solo sul

piano strategico ma anche su quello operativo. Non sono pochi i casi in cui il direttore di

un’impresa sia anche il direttore esecutivo nel campo delle innovazioni. L’innovazione deve

servire alla strategia dell’impresa e non può essere considerata solo il risultato di avvenimenti

fortuiti.

Lo scopo della presente ricerca è di presentare ai dirigenti delle piccole e medie imprese in

modo conciso l’importanza dell’innovazione, il modo in cui attuarla nella prassi quotidiana

nonché le metodologie e gli strumenti per un efficace avviamento dei processi innovativi.

La ricerca è composta da cinque capitoli. In questo primo capitolo introduttivo abbiamo

cercato di collocare l’innovazione all’interno di un quadro strategico aziendale più ampio. Nel

secondo capitolo ci soffermeremo sulle definizioni dell’invenzione, dell’innovazione e del

processo creativo nonché sui compiti innovativi più ricorrenti nelle imprese in generale,

mentre il terzo capitolo sarà dedicato ai diversi compiti innovativi nelle PMI. Nel quarto

capitolo analizzeremo gli strumenti che abbiamo a disposizione per sollecitare l’innovazione

all’interno di un’impresa. Infine, il quinto e ultimo capitolo cercherà di ricapitolare i


principiali suggerimenti per i dirigenti delle PMI in quanto alla gestione dei processi

innovativi.


2. Invenzione, innovazione e creatività innovativa

Iniziamo con alcune definizioni che ci aiuteranno a comprendere i processi creativi e

innovativi. Ci soffermeremo solo su qualche concetto di base, ad esempio l’invenzione,

l’innovazione e la creatività innovativa.

L’invenzione si riferisce alla scoperta di una novità, ad esempio un

apparecchio, un processo o un sistema. Un’invenzione può essere qualcosa di

radicalmente nuovo oppure può solamente introdurre in un modo diverso

soluzioni già note o creare un nuovo bisogno sul mercato. Le invenzioni

vengono spesso brevettate. In termini commerciali l’invenzione rappresenta

una spesa. Con la gestione dei processi innovativi cerchiamo di trasformare

un’invenzione in un investimento o di valorizzarla sul mercato.

Il termine innovazione deriva dal verbo latino innovare che significa

“rinnovare” o “cambiare”. È quindi chiaro già dal significato etimologico che

l’innovazione non si riferisce alla scoperta di qualcosa di nuovo. L’innovazione

è ciò che in un’impresa genera nuove fonti di profitto e aumenta il suo

vantaggio competitivo. La commercializzazione delle invenzioni attraverso

l’introduzione delle innovazioni rappresenta l’obiettivo strategico e operativo

dell’impresa.


Nikola Tesla, ad esempio, fu un brillante inventore, che però non seppe commercializzare le

proprie invenzioni. Thomas Edison, dall’altra parte, fu un ottimo innovatore in grado di

riconoscere e sfruttare il potenziale di mercato delle proprie invenzioni. Un esempio

contemporaneo potrebbe essere l’Apple, che non è artefice di grandi invenzioni, è però

abilissima a riconoscere e soddisfare i bisogni dei clienti.

Nella letteratura si possono trovare diverse definizioni dell’innovazione. Soffermiamoci su

quelle che inquadrano l’innovazione nel mondo dell’imprenditoria:

“L’innovazione è un’idea sfruttata con successo che conferisce un nuovo valore

all’utente e un valore economico all’autore dell’innovazione.”1

“L’innovazione […] viene di solito intesa come una riuscita affermazione di una

cosa o un metodo […]. L’innovazione è l’incarnazione, la combinazione o la

sintesi delle conoscenze in nuovi prodotti, processi o servizi originali e rilevanti

che hanno un valore.”2

“L’innovazione è un processo composto da più fasi in cui le imprese

trasformano le idee in nuovi o migliori prodotti, processi o servizi con lo scopo

di migliorare, competere e distinguersi dai concorrenti sul mercato.”3

Le innovazioni di solito includono la creatività, non sono però la stessa cosa.

L’innovazione potrebbe essere definita come la riuscita attuazione di idee creative nella

1 Beswick, C. e Gallagher, D. (2010) The Road to Innovation. LTB Publishing. UK. p. 10.

2 Luecke, R. e Katz, R. (2003)

3 Baregheh A., Rowley J. e Sambrook S.(2009) Towards a multidisciplinary definition of innovation. Management

decision. Vol. 47, n. 8, pp. 1323–1339.


realtà imprenditoriale. La creatività di un individuo o un gruppo è il punto d’inizio del

processo innovativo; è un elemento necessario ma non sufficiente.

Come descrivere un processo creativo?

Confronteremo il mito che le grandi idee vengono generate da menti geniali in un momento di

particolare ispirazione con il fatto che nessun idea è fine a se stessa e che le invenzioni

succedono al tempo giusto. Gli esperti in scienze cognitive e neuroscienze comprendono

sempre di più i processi mentali che portano alle idee innovative: Dall’analisi dei problemi e

dalle associazioni tratte dalle conoscenze rilevanti nascono la sintesi e la creazione di

una soluzione innovativa.4 (Figura 2)

Le capacità innovative si possono apprendere. Non addentrandoci troppo nei dettagli,

vorremo presentare un fatto interessante. La maggioranza degli esistenti posti di lavoro

richiede capacità analitiche e attenzione per i dettagli: tutti processi mentali che si

verificano nell’emisfero sinistro del cervello. Anche gli istituti di istruzione tendono a

valorizzare tali abilità. Tuttavia, i processi creativi, la capacità di avere una visuale più

4 Todhunter, J. (2010) Driving Corporate Value Through Innovation. Invention Machine.

Slika 2

Figura 3


ampia, l’innovazione ecc. si svolgono nell’emisfero destro del cervello. Per poter produrre

un’innovazione di successo è perciò necessario completare i processi mentali dell’emisfero

sinistro (pur sempre di massima importanza) con la creatività dell’emisfero destro.5 Inoltre,

non si hanno soluzioni innovative di un problema senza le giuste conoscenze dalle quali si

possono ricavare. Si può aumentare la probabilità di creare soluzioni innovative con l’uso di

metodi ripetibili per risolvere i problemi, la documentazione delle conoscenze interne ed

esterne nonché una chiara visione aziendale. In questo modo si rafforzano le connessioni

nervose tra l’emisfero sinistro e quello destro e la creatività si sviluppa in un’abilità sempre

più pronunciata. I metodi educativi e formativi sia nelle università sia nell’industria e in

particolare negli USA e in Giappone stanno subendo profondi cambiamenti negli ultimi tempi

poiché è in aumento la richiesta di posti di lavoro creativi. È conseguenza della

globalizzazione anche il fatto che sempre più posti di lavoro che richiedono competenze

analitiche vengono trasferiti nei Paesi con una manodopera più numerosa e meno costosa

(Cina, India, Turchia, Brasile ecc.).

In poche parole, i processi innovativi vanno integrati nella strategia dell’impresa ed è

compito del personale dirigente gestire questi processi, non solo a livello strategico ma anche

operativo. Gli ingegneri, gli sviluppatori e i ricercatori devono conoscere perfettamente gli

obiettivi innovativi e il modo in cui sono inseriti nella strategia dell’impresa nonché i

parametri di riferimento per i processi innovativi. Le innovazioni non devono essere

avvenimenti isolati e occasionali. A causa delle nuove tecnologie, dei nuovi concorrenti e dei

nuovi clienti e infine dei nuovi modelli di business, l’impresa e il mercato sono in continuo

cambiamento ed è perciò necessario che l’innovazione diventi un processo costante

all’interno dell’impresa.

5 Pink, D. H. (2006) A Whole New Mind. Penguin Books.


3. Gestione dei processi innovativi

Come mostra il quadrante viola, una tecnologia che conosciamo a fondo ed è competitiva a

livello globale può servire da ottima base per la diversificazione dell’impresa ovvero per il

riuso di questa tecnologia sotto nuove forme. L’identificazione e la realizzazione di un nuovo

uso in modo innovativo sono indispensabili per il successo commerciale delle imprese in

questo quadrante. Un nuovo uso comporta un nuovo mercato che però non conosciamo bene e

sul quale c’è già una forte concorrenza. Per adottare una decisione del genere abbiamo

bisogno di attendibili ricerche del mercato e di sufficienti risorse finanziarie per le attività

del marketing. L’andamento temporale in questo segmento dipende fortemente dal tipo e

dall’uso della tecnologia in questione. La situazione ideale sarebbe riuscire a identificare un

uso completamente nuovo della nostra tecnologia che soddisfa dei nuovi bisogni sul

mercato.

Il quadrante verde fa parte dello sviluppo tecnologico. Conosciamo il mercato e i bisogni dei

clienti, siamo però costretti dalla concorrenza a perseguire lo sviluppo tecnologico per

liberarci della pressione sui prezzi, diminuire le spese e guadagnare così tempo per dedicarci

al miglioramento delle altre attività critiche nell’impresa. Attraverso questo processo

otteniamo prodotti, processi o servizi con un maggiore valore aggiunto. La creatività del

Figura 4


processo innovativo e la gestione della proprietà intellettuale sono gli elementi chiave del

successo commerciale in questo segmento.

L’ultimo quadrante, il quadrante blu, potrebbe essere chiamato il quadrante magico o blue

heaven in inglese. Molti uomini d’affari sono ossessionati dall’idea di trovare la via più breve

verso una soluzione tecnologica innovativa che nessuno ha ancora scoperto e allo stesso

tempo identificare per primi un nuovo bisogno sul mercato. L’idea è senza dubbio

interessante, il problema è realizzarla. La probabilità di riscuotere successo nel diretto

passaggio dal quadrante rosso in quello blu è minima. Dobbiamo intraprendere qualche

decina di tali progetti killer per poter raggiungere il successo commerciale con uno solo di

loro. Che situazione spietata! Si occupano di simili attività, con più o meno successo, i fondi

di capitale di rischio, gli incubatori universitari e tecnologici o gli imprenditori idealistici che

investono i mezzi della famiglia o degli amici.

Al centro della Figura 3 si trova un rettangolo arancione più piccolo con un’interessante

affermazione: il 98% delle innovazioni si basa su fatti noti. Questo forse non vale per il vostro

campo di specializzazione, è però una delle più importanti scoperte fatte negli anni

Cinquanta del secolo scorso da Genrich Altshuller, autore della teoria TRIZ ovvero la teoria

per la soluzione inventiva dei problemi. Troverete maggiori informazioni sul TRIZ e sui

metodi che permettono di identificare il 98% dei fatti già noti nei seguenti due capitoli. Il

pezzo forte, dunque, sta ancora per arrivare.

In seguito dettaglieremo i più frequenti compiti innovativi intrapresei dalle aziende.

Probabilmente conoscerete già la maggioranza di loro, sarà però forse nuova la

classificazione di questi compiti in cinque categorie:

Miglioramento dei prodotti e processi attuali

Con i miglioramenti si mira a ottimizzare il modo attuale in cui si soddisfano i bisogni:

Migliorare il prodotto con l’intenzione di raggiungere un determinato obiettivo,

ad esempio:

Cambiare l’attuale prodotto (o piattaforma) in modo che sia utile per un

nuovo gruppo di clienti o che soddisfi nuovi bisogni. Probabilmente non è

difficile decidere se cambiare un prodotto oppure abbassare il suo

prezzo. Anche le grandi corporazioni, come l’HP, cambiano l’offerta dei

propri computer ogni paio di mesi. I cambiamenti dei prodotti o dei


processi sono spesso dettati da nuove misure ambientali o da

regolamenti tecnici emendati.

Aggiungere o rimuovere caratteristiche, elementi, processi. I bisogni e le

esigenze dei clienti cambiano di continuo. I fornitori sviluppano nuovi e

migliori componenti. Adeguarsi a tali cambiamenti è un’attività

innovativa indispensabile. Dalle analisi dei cambiamenti tecnologici

risulta che le nuove versioni dei prodotti sono di solito composte da

meno componenti e soddisfano meglio le esigenze dei clienti o che sono

più accessibili.

Sostituire i materiali attuali con alternative migliori. I nuovi materiali

che appaiono sul mercato sono migliori e più convenienti o addirittura

escludono l’uso di altri materiali o processi che fanno parte del prodotto

in questione. Se sostituiamo, ad esempio, il normale vetro per finestre

con il vetro autopulente eliminiamo la necessità di pulire le finestre

difficilmente accessibili.

Riusare o usare più a lungo i materiali attuali. Anche se i materiali

attuali vengono usati per prodotti pensati per un certo gruppo di clienti

è tuttavia possibile che gli stessi materiali possano essere usati per altri

scopi. Il processo di produzione ottimizzato per un determinato tipo di

materiale può forse essere usato anche per altri materiali. Un

produttore di parti meccaniche per l’industria automobilistica può

iniziare a produrre con gli stessi materiali elementi utili nella

cantieristica, industria aerea ecc.

Superare gli ostacoli e cercare compromessi.

Ottenere vantaggi competitivi con nuovi approcci in modo da soddisfare i

bisogni dei clienti. Spesso ci si trova di fronte a contraddizioni tecniche

e fisiche: quando, ad esempio, la modifica di un parametro provoca un

altro cambiamento non voluto o quando si vuole che un parametro abbia

allo stesso tempo un valore alto e uno basso. Se, ad esempio,

aumentiamo il numero dei passeggeri, aumentano per forza anche le

misure del veicolo. Un altro esempio è un tazzone pieno di caffè

bollente che rimane freddo sulla superficie per poterlo tenere nelle


mani. Per tali contraddizioni spesso esistono soluzioni assai eleganti,

delle quali parleremo più in dettaglio nel prossimo capitolo, dedicato al

TRIZ.

Riconoscere e correggere gli errori.

Riconoscere le principali cause dell’insuccesso di determinati prodotti o

processi e generare soluzioni efficaci e durevoli. Quando vogliamo

correggere i vizi presenti nei prodotti, siamo molto spesso soggetti a

limitazioni di tempo, personale e mezzi finanziari. Ci accontentiamo in

fretta delle soluzioni che rimuovono le cause puramente apparenti

cosicché gli stessi problemi riappaiono dopo un certo periodo di tempo.

La ricerca delle cause principali può essere un compito assai complesso

che talvolta richiede un cambiamento nel modo di pensare: è infatti

molto difficile risolvere un problema concepito all’interno degli stessi

orizzonti. Il raddoppiamento delle attività è un’altra questione spinosa:

almeno il 30% dei problemi è già stato risolto almeno una volta

all’interno dell’impresa, non si sa però dove o da chi si possono trovare

queste informazioni.

Sviluppo di un nuovo prodotto o processo

Creare prodotti o processi completamente nuovi:

Soddisfare le richieste o ravvisare le opportunità sul mercato che

attualmente non sono ancora sfruttate. Nel lasso di cinque anni, il 70%

dei nostri prodotti sarà superato dal tempo: le esigenze dei clienti

cambieranno oppure saremo battuti dalla concorrenza in un modo o

nell’altro. La capacità di sviluppare nuovi prodotti e processi è una delle

principali competenze di ogni impresa. Questo sviluppo deve essere il

più innovativo possibile e capace di offrire ai clienti qualcosa che gli

altri non hanno. Al giorno d’oggi, essere diverso e distinguersi dalla

concorrenza è una delle condizioni fondamentali per conseguire il

successo commerciale.

Unire le migliori caratteristiche da due o più sistemi:


Creare un nuovo sistema, comparando, scegliendo e combinando le

caratteristiche da prodotti competitivi o da altre applicazioni sul

mercato. Quando si concepiscono nuovi prodotti, si analizzano spesso le

caratteristiche dei prodotti competitivi o si cerca comunque di utilizzare

ragionevolmente nei propri prodotti le caratteristiche di altre

applicazioni. Per un prodotto più complesso potrebbe essere sensato

condurre un’analisi del valore in cui si attribuisce un valore misurabile a

ogni caratteristica e in merito a questi valori si cerca di ottimizzare il

prodotto dal punto di vista funzionale.

Sintetizzare le caratteristiche dei prodotti competitivi o di altre

applicazioni. Una sintesi del genere può rivelare concetti molto

interessati attraverso i quali si possono creare nuove linee di prodotti o

nuovi modi di soddisfare i bisogni.

Gestione dei rischi nei nuovi sistemi o in quelli attuali

Identificare e determinare le priorità nell’analisi dei rischi di guasto nei nuovi

sistemi o in quelli attuali. Ogni industria ha le proprie metodologie

standardizzate per analizzare i rischi, ad esempio FMEA, FMECA, HAZOP,

HACCP ecc. Le analisi dei rischi stanno diventando indispensabili nella gestione

della qualità dei prodotti e delle spese relative al loro ciclo di vita. Nelle fasi

della concezione e dello sviluppo viene incorporato nel prodotto più del 70%

dei vizi che impediscono di conseguire un accettabile tasso di guasto sia

durante la produzione sia durante lo sfruttamento. Insomma, non basta che le

soluzioni siano innovative, devono per forza garantire la massima qualità,

evitando eventuali guasti. Nella produzione di massa sono sempre più frequenti

i sistemi di garanzia di qualità, ad esempio la produzione snella e il Sei Sigma.

Preparare progetti per la riduzione di rischi e di eventi imprevisti. Il mondo

degli affari è pieno d’imprevisti, alcuni dei quali possono avere conseguenze

devastanti per l’impresa. Le analisi dei rischi e la preparazione dei progetti per

ridurli sono investimenti che convengono. Si possono così identificare le

principali risorse necessarie per la gestione del rischio e anche i dipendenti


sono più consapevoli dei potenziali rischi che cercano così di fronteggiare già

nella fase dello sviluppo, spesso con soluzioni molto innovative.

Analisi del mercato e delle tecnologie

Identificare ed esaminare i bisogni, le opportunità e i pericoli.

Riconoscere le tendenze tecnologiche.

Comprendere la portata delle singole tecnologie e il loro potenziale di

mercato. Una tecnologia può essere sfruttata in vari modi e scoprire una

nuova modalità d’uso può rappresentare una possibile strategia

dell’impresa. I dirigenti che la progettano si devono inoltre interessare

di informazioni importanti, quali le tendenze nello sviluppo tecnologico,

i partecipanti in questi processi e le attività dei concorrenti ecc.

Progettare le tendenze dello sviluppo tecnologico e dei prodotti.

Come si svilupperà il prodotto o la tecnologia? Lo sviluppo delle

tecnologie o dei prodotti segue certi principi, dei quali ci occuperemo

più in dettaglio nel prossimo capitolo, parlando del TRIZ e delle curve

logistiche (dette anche curve a S) dell’evoluzione dei sistemi. Conoscere

il punto in cui si trova il nostro prodotto o la nostra tecnologia e saper

prevedere in quale direzione si verificheranno i cambiamenti è

indubbiamente un’informazione molto utile per il corso degli affari.

Come prevedere le nuove generazioni dei prodotti attuali? Se le

tendenze dello sviluppo tecnologico vengono monitorate, si può decidere

con più chiarezza quali tendenze sono importanti per l’impresa. Con

l’aiuto di queste informazioni è possibile capire se un prodotto attuale

abbia un sufficiente potenziale di mercato o se sia necessario passare a

una nuova piattaforma tecnologica che aumenterà la sua competitività.

Tutte queste sono informazioni assai importanti e molti dei vostri

concorrenti se ne rendono conto.

Riconoscere, monitorare e analizzare i partner, i fornitori, i concorrenti, i

candidati per acquisti e fusioni.


Quali sono le imprese leader in certi settori tecnologici o segmenti di

mercato? La dinamica della nostra realtà imprenditoriale è

caratterizzata da bruschi cambiamenti. Nuovi concorrenti nonché nuove

tecnologie o nicchie di mercato alle quali non abbiamo prestato

abbastanza attenzione possono apparire da un giorno all’altro. Spesso le

imprese decidono di acquistare o fondersi con altre aziende per creare

così un effetto combinato, ottenere l’accesso a determinate tecnologie

o aumentare la quota di mercato.

Progettazione delle strategie per la gestione della proprietà

intellettuale

Acquisire e tutelare le capacità di soddisfare i bisogni sul mercato. Questa è l’ultima delle

cinque categorie in cui abbiamo suddiviso i compiti innovativi ma non è affatto la meno

importante. Al contrario, si tratta di una delle competenze chiave di un’impresa che vuole

essere presente sul mercato a lungo termine e offrire prodotti competitivi. La gestione della

proprietà intellettuale deve diventare una delle principali attività dell’impresa. I processi

innovativi non possono essere solo un insieme di occasionali lampi di genio ma devono

stimolare la competitività dell’impresa.

Identificare i settori inesplorati del mercato.

Identificare le competenze tecniche e le nuove opportunità sul mercato

alle quali le possiamo applicare. Per quali altri scopi si può usare la

nostra tecnologia? Esistono brevetti che impediscono di usare le nostre

soluzioni in nuove applicazioni? Dobbiamo ulteriormente sviluppare le

nostre competenze tecniche e, se è così, in quale direzione? Quali sono

le nostre soluzioni innovative? Queste domande probabilmente si trovano

spesso sulle agende delle direzioni aziendali.

Identificare le possibilità della vendita o dell’acquisto della proprietà

intellettuale. Verrà sviluppata interamente all’interno dell’impresa o

sarà forse più conveniente e opportuno comprarla, almeno in parte, sul

mercato? C’è della proprietà intellettuale della quale l’impresa non ha

bisogno e si potrebbe cercare di venderla? Di cosa si tratta? A chi


sarebbe adatta? In quest’ambito ci sono probabilmente più domande che

soddisfacenti immediate risposte.

Identificare o creare soluzioni per superare o aggirare gli attuali ostacoli

relativi alla tutela brevettuale. La proprietà intellettuale dei concorrenti

spesso limita la libertà di introdurre qualsiasi soluzione nei propri prodotti o

processi. Come procedere con gli impedimenti relativi al diritto di brevetto?

Siamo capaci di trovare soluzioni più innovative di quelle attuali? Basta forse

solo cambiare leggermente i brevetti degli altri? Intraprenderemo questa strada

in modo proattivo o aspetteremo l’eventuale esito giudiziario? A quali mercati

dovremo rinunciare? Quali pene potranno essere inflitte?

Frapporre ostacoli brevettuali intorno ad attuali o futuri prodotti o processi.

Spesso le imprese fanno saliti di gioia quando ottengono un brevetto. Tuttavia,

è possibile proteggere con questo brevetto l’intero spazio innovativo e

impedire ai concorrenti di eludere la tutela della nostra proprietà intellettuale

con minimi cambiamenti? Che senso ha investire tanti mezzi per tutelare

qualcosa che si può facilmente eludere? Si potrebbe tutelare l’innovazione

chiave in qualche altro modo, con un altro brevetto o sarebbe forse meglio del

tutto rinunciare alla tutela brevettuale?

Siamo finalmente giunti fino in fondo alle cinque categorie dei compiti innovativi. Come

avete potuto notare, sono numerose le attività che necessitano di soluzioni innovative o della

loro gestione. Tutte queste attività innovative rafforzano la competitività dell’impresa, il

che dovrebbe ulteriormente motivare le dirigenze delle imprese a non lasciare che

l’innovazione rimanga un avvenimento fortuito. Gli ingegneri, gli sviluppatori e i

ricercatori devono conoscere perfettamente gli obiettivi innovativi e il modo in cui sono

inseriti nella strategia dell’impresa nonché i parametri di riferimento per i processi

innovativi. In seguito alle nuove tecnologie, ai nuovi concorrenti, ai nuovi bisogni o clienti e

infine ai nuovi modelli di business è necessario che l’innovazione diventi un processo costante

all’interno dell’impresa.

Non tutti i compiti innovativi vengono intrapresi con la stessa frequenza all’interno di

un’impresa. La Figura 4 mostra la stima dell’autore riguardo alla frequenza dello svolgimento

delle azioni innovative. Non è detto che la situazione sia identica in ogni realtà

imprenditoriale: la vostra piramide potrebbe essere diversa. Cercate di tracciare la piramide


dei compiti innovativi necessari nella vostra impresa: probabilmente scoprirete fatti

interessanti, in particolare se assegnerete ai compiti il necessario personale e le risorse

finanziarie. Alla presente ricerca è allegato un questionario che vi aiuterà a costruire la

propria piramide innovativa. L’analisi delle risposte dei vostri dipendenti mostrerà quali

conoscenze sono ancora necessarie per rendere i vostri processi innovativi più efficaci.

Figura 5 Frequenza dello svolgimento dei compiti innovativi

Nel secondo capitolo abbiamo menzionato che dall’analisi dei problemi e dalle associazioni

tratte dalle conoscenze rilevanti nascono la sintesi e la creazione di una soluzione

innovativa. Ognuno dei compiti innovativi sopraccitati ha bisogno di un contenuto diverso e

di un approccio analitico per conseguire soluzioni innovative. Ciò ci fa pensare che l’accesso

alle conoscenze rilevanti sia indispensabile per un’innovazione di successo. Maggiori

informazioni a seguire.


4. Strumenti e metodi

Troppo spesso gli imprenditori pensano che l’innovazione sia un avvenimento fortuito e

difficile da prevedere, e che tutto ciò che la direzione di un’impresa può fare per stimolare le

innovazioni è aumentare il numero delle ore di ricerca per un determinato progetto. Nel

capitolo precedente sono stati descritti i diversi compiti innovativi che influiscono sulla

competitività dell’impresa. È però troppo rischioso lasciare attività così importanti a processi

casuali. Dall’altro lato le imprese difficilmente si possono permettere di aumentare il numero

dei dipendenti incaricati di creare idee innovative. Un metodo più efficace è organizzare i

processi innovativi in modo da renderli più veloci e di migliore qualità, rilevanti, ripetibili e

accordati con le necessità dell’impresa. Tuttavia, per raggiungere gli obiettivi

dell’innovazione sostenibile abbiamo bisogno di strumenti e metodi per gestire i processi

innovativi.

È già stato menzionato un paio di volte che per le innovazioni di successo si devono avere il

giusto personale e le rilevanti

conoscenze. Come facilitare ai

dipendenti l’accesso alle conoscenze?

Le conoscenze interne, cioè quelle dei

dipendenti o quelle in forma cartacea

o digitale, sono, a dire la verità,

parecchie. Alcune ricerche hanno

mostrato che il 30% dei problemi da

affrontare urgentemente nell’impresa

era già stato risolto in precedenza. Se

solo sapessimo dove o da chi trovare

queste informazioni!

Un’altro tipo di conoscenze sono

quelle che l’impresa acquisisce da

fonti esterne. Al giorno d’oggi è molto

attuale il mito che basti avere

l’accesso alla rete per trovare le

Figura 7 Figura 6


necessarie conoscenze. Esaminiamo i risultati offerti da Google per il termine di ricerca

“innovation”. Google copre solo il 5% del world wide web, eppure ci bombarda con 130

milioni di occorrenze: un numero impressionante che ci fa capire l’importanza del tema

innovazione. Abbiamo acquisito qualche nuova conoscenza? No, abbiamo solo trovato una

montagna di dati, da cui dobbiamo estrarre le informazioni attraverso le quali poi sviluppiamo

le adeguate conoscenze. Questo potrebbe essere un ragionevole impiego di tempo se

vogliamo solo copiare i concetti, prodotti o processi già noti. E se vogliamo diventare o

rimanere un’impresa che offre prodotti o servizi competitivi a livello globale? Con la mera

copiatura delle soluzioni note probabilmente non avremo successo. Abbiamo bisogno di

conoscenze ben più approfondite, anche se allo stesso tempo c’è il 98% di probabilità che la

nostra innovazione si basi su soluzioni già conosciute al di fuori del nostro ambito

professionale. Fa senso cercare queste informazioni in rete? Dubito che la vostra impresa

possa permettersi abbastanza risorse umane, tempo e denaro da generare conoscenze

rilevanti attraverso la ricerca online. Nemmeno le maggiori aziende mondiali possono

permetterselo perché gli effetti di tali attività non sono sufficienti.

Gli esperti che ci aiutano nella ricerca delle informazioni e delle soluzioni innovative si

possono trovare anche al di fuori dell’impresa. Un approccio del genere e particolarmente

lecito nei casi in cui vogliamo applicare le proprie soluzioni tecnologiche a qualche altro

ambito d’uso o introdurre soluzioni alternative. Tali forme di collaborazione si basano sul

concetto dell’Open

Innovation formatosi

negli USA negli anni

Sessanta del secolo

scorso. L’Open

Innovation

(innovazioni aperte) è

un modello di

generazione di idee

assai diffuso. Ne

parleremo di più in

seguito, qui vorremo

solo avvertire che

copiare automaticamente i concetti altrui non si rivela mai produttivo. Con l’inclusione degli


esperti esterni si ha sicuramente un notevole aumento del numero delle soluzioni innovative

all’inizio della collaborazione. Tuttavia, se l’impresa non possiede i giusti meccanismi per la

gestione della proprietà intellettuale, anche in migliori approcci possono fallire. Spesso

infatti succede che un’impresa dipende sempre di più da conoscenze esterne e quando la

direzione se ne accorge diventa assolutamente più prudente: inizia a cercare pareri da altri

esperti esterni, sorgono dubbi sul conflitto d’interessi, le decisioni vengono protratte. Dopo

l’euforia iniziale spesso segue il momento della verità. Quale sbaglio è stato commesso dalla

direzione dell’impresa? Le principali competenze tecnologiche e di mercato hanno iniziato a

defluire dall’impresa verso i collaboratori esterni. In questo modo non si possono compiere

durevoli svolte nell’innovazione. Le competenze chiave devono restare tra le mura

dell’impresa. Così arriviamo di nuovo al problema iniziale, cioè come facilitare ai propri

esperti i processi innovativi e l’accesso alle conoscenze interne ed esterne.

Con lo sviluppo di programmi informatici per l’estrazione di informazioni da database

elettronici le imprese possono ridurre considerevolmente il tempo necessario per

l’identificazione delle conoscenze rilevanti. Gli avanzati strumenti di ricerca semantica

rappresentano uno di questi approcci. La Figura 5 mostra il tipico elenco dei risultati di un

web browser per i termini di ricerca “alternative fuel”. Il browser ha trovato 24.300.000

documenti che contengono questa frase e sta a noi processare questa enorme quantità di

dati. Guardiamo adesso l’elenco della Figura 6 che risulta dall’uso di avanzati strumenti di

ricerca semantica i quali sono capaci di interpretare il significato tecnico del documento. Gli

strumenti semantici sanno strutturare i dati in diverse categorie relative al contenuto che

hanno già gli attributi della conoscenza e dalle quali è possibile trarre associazioni che

corrispondono ai nostri obiettivi innovativi. Di quanto tempo avrebbero bisogno i vostri

dipendenti per estrarre dai database queste conoscenze, solo leggendo articoli e facendo

appunti?


Lo strumento per la ricerca semantica mostrato in Figura 6 usa circa 40 criteri semantici che

si basano prevalentemente sulla teoria per la soluzione inventiva dei problemi ovvero il TRIZ

(Figura 7). La teoria venne elaborata negli anni Cinquanta del secolo scorso dallo scienziato

russo Genrich Altshuller6. Dopo aver analizzato migliaia di brevetti scoprì che le soluzioni dei

problemi tecnici si potevano strutturare in logiche categorie. Iniziarono così a formasi una

matrice delle contraddizioni tecniche e una serie di possibili soluzioni.

Figura 8 Processo della soluzione dei problemi TRIZ

Il TRIZ venne poi man mano aggiornato con strumenti più complessi, ad esempio l’ARIZ. Con

lo sviluppo dei programmi informatici per la ricerca semantica il TRIZ si ravvivò e diventò più

facile da usare. La generalizzazione di un problema concreto non è semplice e spesso anche

gli esperti del TRIZ non concordarono riguardo alla contraddizione tecnica chiave. Il TRIZ

semantico per lo più elimina questo problema poiché l’utente rimane al livello del problema

6 Preoccupato della situazione in cui si trovava la ricostruzione economica dell’Unione sovietica nel secondo

dopoguerra, Altshuller, assieme a un collega, scrisse a Stalin, sollecitandolo a iniziare a usare il TRIZ. Inoltre, la

lettera criticava duramente la politica d’innovazione nell’Unione Sovietica. Altshuller fu arrestato e condannato a

25 anni di lavoro forzato. Fu rimesso in libertà nel 1953, dopo la morte di Stalin. Pubblicò il suo primo articolo sul

TRIZ nel 1956. All’università di Baku, Altshuller addestrò un gruppo di allievi che si sparse per il mondo dopo il

crollo dell’Unione Sovietica. Nel 1995 è stato fondato a Boston negli USA un istituto per la ricerca del TRIZ, che

oggigiorno viene insegnato ad alcune delle più importanti università tecniche del mondo.


concreto, mentre la generalizzazione e l’identificazione della contraddizione chiave vengono

svolte da un programma semantico e dei algoritmi TRIZ predefiniti.

Gli avanzati programmi per la ricerca semantica sono capaci, tra l’altro, di estrarre da

contenuti digitali le seguenti informazioni:

Causalità: la causa di un evento o di uno stato.

o Cosa la può condizionare o generare? Quali fenomeni o risultati può

causare?

Mereologia (teoria delle parti)7: le relazioni tra le parti componenti e il

tutto.

o Quali componenti fanno parte del sistema?

Relazioni tra elementi binari: tra due elementi o componenti dati.

o Quali sono le relazioni o le funzioni che possono verificarsi tra due

elementi?

Relazioni all’interno del sistema: l’influenza di un singolo elemento sulle

altre parti componenti o l’influenza delle parti componenti su un singolo

elemento.

o Quali componenti possono influenzare un singolo elemento?

o Quali altri elementi nel sistema possono essere influenzati da una singola

parte? In che modo?

Influenze esterne sul sistema: l’influenza di un singolo elemento esterno sul

sistema e l’influenza di questo elemento esterno sulle altre influenze esterne

che agiscono sul sistema.

o Quali elementi al di fuori del sistema possono agire sulle parti del

sistema?

o Quali altri elementi al di fuori del sistema possono essere influenzati da

un singolo elemento esterno?

7 La mereologia (il termine deriva dalla parola greca per “parte”) è la teoria delle relazioni tra parti: tra il tutto e la

sua parte nonché tra le singole parti di un tutto. Gli inizi della mereologia risalgono ai primi periodi della filosofia,

ovvero al periodo presocratico, per continuare nelle opere di Platone e Aristotele. Anche Leibnitz e Kant si

occuparono parecchio della mereologia.


Caratteristiche e valori (parametri): in base a qualsiasi interazione tra gli

elementi (binaria, interna o esterna).

o Quali caratteristiche o valori (parametri) descrivono le interazioni o ne

possono essere un parametro?

Solo da questo breve paragrafo probabilmente non avete potuto dedurre le possibilità d’uso

del TRIZ per le vostre attività innovative. Per poter utilizzare in modo autonomo il TRIZ o

l’ARIZ classici è necessario prima seguire corsi di formazione pluriennali sotto la supervisione

dei principali esperti del TRIZ. Le piccole e medie imprese semplicemente non impiegano

abbastanza personale esperto per permettersi di avere propri specialisti del TRIZ. L’uso del

TRIZ semantico è invece molto più praticabile in non richiede particolari corsi di formazione.


Sono sempre più numerosi i fornitori del software che agevola l’accesso alle conoscenze

rilevanti, l’elaborazione di soluzioni innovative, la formazione professionale e la gestione dei

processi innovativi. Un numero così elevato di fornitori ci fa pensare che la domanda di tali

soluzioni sia in aumento e, dall’altro lato, che le metodologie della gestione dei processi

innovativi non siano ancora del tutto definite. L’obiettivo di questa ricerca non è comparare

direttamente i vari fornitori, bensì aiutarvi a comprendere e definire le vostre richieste che le

varie soluzioni sul mercato devono soddisfare.

Quali criteri generali deve rispettare il software per la gestione dei processi innovativi?

a. Sicurezza: La gestione dei processi innovativi implica anche la gestione

della proprietà intellettuale. La sua tutela è uno degli elementi chiave

della vostra competitività. Dai fornitori dovete in ogni modo richiedere

certificati di sicurezza e attendibilità del funzionamento del software.

Già l’elenco degli attuali utenti vi può dare un’idea abbastanza chiara.

b. Facilità di comunicazione tra gli utenti del software. C’è la possibilità

di collaborazione tra i partecipanti alle attività innovative? È possibile

salvare propriamente i risultati?

c. Integrazione nel processo di lavoro: Il software deve essere una parte

integrante del processo innovativo e non solo un qualche elemento

aggiuntivo da usare o meno. Soluzioni del genere sono una perdita di

denaro.

d. Ambito di competenza: Assumendo che il 30% dei problemi dell’impresa

è già stato risolto è estremamente importante che il software ci

permetta di identificare le competenze chiave e le persone che le

possiedono, risparmiandoci così gli enormi costi del raddoppiamento

delle attività innovative.

e. Gestione delle soluzioni e dei suggerimenti innovativi: Il software

deve permettere al personale dirigente, incaricato delle attività

innovative, di seguire in modo costante e sistematico le attività degli

utenti. Deve altrettanto consentire ai partecipanti del processo

innovativo l’accesso alle soluzioni e ai suggerimenti dei colleghi e la

possibilità di esaminarli e migliorarli.


f. Valutazione dell’efficacia dei processi innovativi: Il software deve

consentire la compilazione di rapporti statistici e descrittivi in base ai

quali si possono stabilire i parametri di riferimento per misurare

l’efficacia delle attività innovative. La decisione di acquistare prodotti

software deve essere considerata un investimento che si deve

ammortizzare nel corso di un determinato periodo.

g. Integrazione con gli attuali sistemi informatici, intranet e database:

Gli attuali sistemi informatici e database elettronici possono essere

un’importante fonte d’informazioni per l’elaborazione di soluzioni

innovative. Il raddoppiamento rappresenta una spesa aggiuntiva ed è

perciò da evitare.

h. Utilità: Il software è facile da usare o richiede lunghi corsi di

formazione? I costi della formazione non sono da trascurare.

Decidere quale software è il più appropriato non è facile. Prima si devono giustificare le spese

di acquisto e poi stabilire chiari parametri per misurare gli effetti economici prodotti

attraverso l’uso di questi strumenti. La direzione dell’impresa non deve essere solo coinvolta

in questi processi, ma li deve dirigere attivamente fin dall’inizio.


Anche la migliore scelta dei prodotti informatici per la gestione dei processi innovativi non è

sufficiente se non si ha del personale propriamente qualificato e motivato. Un altro

importante compito per la direzione dell’impresa. Probabilmente vi siete convinti a questo

punto che l’innovazione è un’attività troppo importante per il successo degli affari da

lasciarla alla mercé dell’ispirazione di singoli individui nell’impresa. Nei processi innovativi si

devono includere gruppi più ampi di dipendenti. È possibile unire il lavoro di gruppo e i

processi innovativi? Assolutamente sì. È tuttavia necessario essere prudenti e conoscere bene

le varie forme della dinamica di gruppo per riuscirci. Il lavoro di gruppo è una forma di lavoro

molto consigliata all’interno dell’impresa che però comporta spese relativamente elevate.

Convocare un gruppo di dipendenti che hanno già i propri compiti di lavoro lo stesso giorno

alla stessa ora e iniziare a concepire idee creative non è qualcosa che si possa dare per

scontato. Non è altrettanto una strategia vincente chiudere in una stanza un gruppo di

persone intelligenti e sperare che venga loro un colpo di genio: questa non è affatto una

strategia, ma l’attesa di un miracolo.

Prima di prendere una decisione è bene porsi alcune domande:

I dipendenti conoscono abbastanza gli obiettivi dell’impresa per

concentrarsi su quelle idee innovative che perseguiranno questi obiettivi? Come

già menzionato più volte, le attività innovative devono assistere la strategia

dell’impresa e il conseguimento della sua competitività e crescita. Dall’altro

lato non vogliamo scartare le idee “outside the box” che forse solo dopo

un’analisi approfondita si rivelano assai utili. Alcune imprese costruiscono delle

pagine web interne, nelle quali i dipendenti inseriscono le proprie idee, che

vengono poi valutate, classificate e premiate dai colleghi. Con tali attività

ripetibili consolidiamo le capacità innovative dei dipendenti e allo stesso

tempo mostriamo rispetto per le loro idee. Non dimenticate di introdurre un

sistema di rimunerazione: durante l’iniziativa “l’idea del mese”, ad esempio, i

dipendenti suggeriscono nuove idee e i colleghi le valutano. L’idea che alla fine

del mese raggiunge il maggior numero di voti, vince un premio simbolico o un

riconoscimento pubblico. In questo modo si inizia a costruire una cultura

innovativa duratura. Rendetevi conto che sono necessarie circa 3.000 buone

idee perché una di loro diventi una soluzione commerciale vincente.8

8 Innovation by Numbers. The Economist. 19 giugno, 2003.


I dipendenti hanno abbastanza conoscenze rilevanti dalle quali attingere le

idee? Nella dinamica di gruppo e nei processi innovativi ci sono anche delle

trappole. Le nuove idee vengono create in base alle conoscenze rilevanti perciò

conviene chiedersi se il gruppo abbia a diposizione tali conoscenze. Al

Massachusetts Institute of Technology9 hanno comparato due gruppi ai quali era

stato dato l’incarico di risolvere un problema. Il primo gruppo aveva a

disposizione solo le conoscenze dei propri membri, mentre l’altro poteva

accedere a fonti esterne di conoscenze rilevanti. Il secondo gruppo ha trovato

l’80% in più di possibili soluzioni rispetto al primo gruppo e anche la qualità

delle loro soluzioni è stata notevolmente migliore.

Il gruppo funzionerà in modo spontaneo o si useranno varie tecniche della

dinamica di gruppo? Quali? Troppo spesso, infatti, succede che la qualità delle

idee concepite in gruppo non si distingue in nessun modo dalle idee elaborate

da individui. Una delle regioni è che il gruppo spesso segue la persona e non

l’idea dominante. Succede troppo spesso anche che il gruppo per lo più rievoca

fatti già noti, che forse qualche membro del gruppo non conosce, ma che a

livello dell’impresa non rappresentano alcuna novità. Adesso è forse più chiaro

perché le più importanti innovazioni vengono fatte da individui. Esistono molte

tecniche della dinamica di gruppo, dal classico brainstorming ai più sofisticati

modi del pensiero laterale, ma più che il tipo di tecnica usato è importate

essere costanti nell’suo uso.

Il gruppo ha bisogno di un moderatore esterno? La dinamica di gruppo è un

fenomeno assai strano. Spesso infatti succede che il gruppo respinge gli

individui che pensano fuori dai soliti binari o le cui idee perfino disturbano gli

altri membri. Riconoscere situazioni del genere nel lavoro di un gruppo non è

facile e forse non è una cattiva idea che il lavoro di gruppo venga diretto da un

collaboratore esterno che conosce i metodi e i modelli comportamentali del

gruppo e può orientare il suo lavoro. Il moderatore esterno può inoltre

garantire più facilmente l’uso consistente della tecnica della dinamica di

gruppo prescelta.

9 Invention Machine. 2003.


Faranno parte del gruppo anche esperti tecnici esterni? Per delle buone idee

innovative abbiamo bisogno di conoscenze rilevanti. È molto utile cercare di

includere nei processi innovativi tutte le conoscenze possibili: interne o

esterne. Gli esperti esterni sono un cambiamento gradito poiché portano con sé

nuove conoscenze e un modo di pensare “outside the box”. I sistemi

innovativi aperti (Open Innovation) sono diventati un modo affermato di

includere gli esperti esterni nei processi innovativi. Gli esperti aggiungono

nuove o approfondite conoscenze tecniche che altrimenti mancano. Riteniamo

che questo sia un approccio abbastanza importante per meritarsi un esame più

dettagliato alle fine di questo lungo capitalo.

Come presenteremo i risultati delle attività innovative? Le idee innovative

devono essere presentate alla direzione dell’impresa che decide sulla loro

implementazione. Uno dei principali ostacoli nell’accettazione delle nuove

idee e proprio la loro scarsa presentazione. Il messaggio centrale della

presentazione di una nuova innovazione deve essere il modo in cui la si può

usare: soddisfarà determinati bisogni sul mercato, diminuirà i costi della

produzione? L’utilità dell’innovazione è un’informazione di gran lunga più

importante per la direzione rispetto alla dettagliata presentazione delle

soluzioni tecniche.


Sistemi innovativi aperti

La Figura 8 mostra lo schema del sistema innovativo aperto. Ricordate ancora la Figura 3?

Figura 9 Schema del sistema “Open Innovation”

Anche lì sono stati presentati nuovi e attuali usi delle tecnologie e la ricerca di nuove

soluzioni tecnologiche. L’idea sei sistemi innovativi aperti si basa sulle conoscenze apportate

nel sistema da esperti esterni che possono aiutare a concepire nuove soluzioni tecnologiche o

nuove applicazioni. Questo processo di solito inizia durante le prime attività di ricerca,

quando l’uso concreto dei risultati non è ancora completamente chiaro.

L’idea di base dei sistemi innovativi aperti nasce negli anni Sessanta del secolo scorso

all’Università di Berkeley10 negli USA. Le università statunitensi svolgono un ruolo assai più

attivo nei progetti di ricerca industriale rispetto alle nostre e perciò i sistemi di innovazione

aperta hanno messo radici nel loro ambiente molto prima che in Europa. Altre ragioni per la

maggiore apertura dei processi innovativi sono, tra l’altro, la maggiore mobilità del

personale, la crescita dei fondi di capitale a rischio, la migliore organizzazione dei centri di

conoscenza e la loro capacità di collaborare con l’industria e, infine, la maggiore possibilità

di commercializzare le idee innovative “arenate”.

10

http://www.openinnovation.haas.berkeley.edu

Ricerca Sviluppo

Nuovo

uso

Uso

attuale

Limiti dell’impresa

Progetti di ricerca

http://www.openinnovation.haas.berkeley.edu/


I limiti tra l’impresa e l’ambiente in cui si trova sono sempre più sfocati. Dall’altro lato le

imprese non possono permettersi di mantenere al proprio interno tutte le capacità di sviluppo

e dipenderne interamente. Spesso è economicamente più ragionevole che l’impresa compri

licenze o brevetti da altri operatori economici. Tuttavia, ogni impresa ha delle proprie

invenzioni che non intende commercializzare ma che hanno comunque un potenziale di

mercato. Vendita di licenze, imprese comuni con partner strategici o scissioni di imprese sono

tutte possibili direzioni in situazioni del genere. Se avete letto con attenzione le ultime righe,

avete notato la parola invenzione, che abbiamo adoperato poco finora poiché ci siamo

concentrati principalmente sulle innovazioni. I sistemi innovativi aperti si svolgono però

attraverso l’intero spettro delle attività innovative, vale a dire dalle invenzioni alle

innovazioni.

Oltre alla collaborazione con i centri di conoscenza, ad esempio università o istituti, la

collaborazione innovativa si può svolgere anche nell’ambito dell’industria. È difficile tradurre

il termine inglese coopetition con una sola parola, ma essenzialmente significa la

collaborazione di un’impresa con altre aziende che sono allo stesso tempo attuali o futuri

concorrenti sul mercato. I processi aziendali diventano così notevolmente più dinamici.

Cluster industriali, centri di eccellenza e centri economici sono soluzioni a livello regionale

per unire personale, risorse finanziarie ed esperti in modo da conseguire la competitività a

livello globale.

I sistemi innovativi aperti hanno anche delle trappole alle quali la direzione deve prestare

particolare attenzione quando decide di collaborare con centri di conoscenza esterni. La

gestione della proprietà intellettuale è indispensabile. Può succedere, infatti, che

l’impresa nelle sue competenze chiave inizi a dipendere troppo da fonti di conoscenza

esterni. Una situazione del genere può seriamente intaccare la competitività e la redditività

dell’impresa a lungo termine. In altre parole, l’impresa deve gestire autonomamente le

proprie competenze chiave, tutelare adeguatamente la proprietà intellettuale e specificare

dettagliatamente in contratti le modalità di collaborazione con collaboratori esterni.


5. Conclusioni e consigli

Gentili lettori, siamo giunti all’ultimo capitolo, in cui vogliamo ricapitolare le principali

conclusioni sui processi innovativi, la loro struttura e il loro contenuto, gli strumenti e le

metodologie, per poi congiungerli sotto il concetto portante dell’innovazione sostenibile. Ci

soffermeremo su cinque principali conclusioni:

1. La gestione dei processi innovativi è uno dei principali incarichi della

direzione dell’impresa. Lasciare queste attività al caso sarebbe troppo

rischioso. L’innovazione deve essere progettata come un sistema sostenibile di

attività ripetibili e misurabili. Deve essere, inoltre, una delle attività

strategiche chiave della direzione dell’impresa. Il sistema dell’innovazione

sostenuta si instaura al vertice dell’impresa per propagarsi poi verso i

strati più bassi della piramide gerarchica. Tuttavia, la sola aggiunta

dell’innovazione all’elenco delle attività strategiche non basterà. La direzione

dell’impresa deve allineare le attività innovative con gli altri obiettivi

aziendali, sviluppare una cultura innovativa e motivare i dipendenti. Deve,

inoltre, costantemente promuovere l’innovazione tra i dipendenti e investire in

strumenti con i quali acquisirà le capacità innovative. Tra la direzione e le

altre parti dell’impresa deve esserci un forte legame poiché le innovazioni si

realizzano su base giornaliera, in vari dipartimenti, in più ubicazioni e su

diversi livelli di responsabilità. L’innovazione deve diventare il tessuto che

unisce i dipendenti, la gerarchia e i compiti di lavoro con l’obiettivo di

conseguire migliori risultati aziendali.

2. La visione e le attività nell’ambito dell’innovazione devono essere

unitarie. Le imprese più importanti distinguono chiaramente le attività dai

risultati nei propri segmenti di mercato. Un’impresa deve avere obiettivi e

punti di partenza molto chiari rispetto all’innovazione per concentrarsi sulla

valutazione delle idee favorevoli alla produzione di prodotti utili che


soddisfano i bisogni del mercato. Le piccole e medie imprese non hanno a

disposizione un esame di riparazione per potersi permettere una decisione

sbagliata. I dipendenti devono adottare e far propri i processi innovativi.

3. È necessario costruire un sistema di misurazione dei processi innovativi

sostenibile e attendibile. È solito pensare che le attività innovative non si

possano misurare propriamente. Spesso non si è d’accordo nemmeno su cosa sia

l’innovazione, dove si trovi o come sia possibile tracciarla. Non importa se si

introduce un nuovo prodotto o se si elimina un vizio in un prodotto esistente, i

processi innovativi devono essere chiaramente comprensibili e continuamente

misurati. Nella grande maggioranza delle imprese (più del 75%) il livello di

soddisfazione con i risultati delle attività innovative è molto basso benché gli

obiettivi aziendali siano molto chiari. La redditività degli investimenti deve

essere una categoria tangibile e ogni innovazione introdotta deve garantire agli

utenti un nuovo valore. Gli stessi parametri si devono applicare anche agli

investimenti nei processi innovativi sostenibili. Se queste attività vengono

dirette adeguatamente e se sono appoggiate dai necessari strumenti

informatici, si dovrebbero ottenere importanti risultati aziendali in un paio di

mesi.

4. Creare una cultura di formazione continua. Le migliori idee vengono create

nei settori meno prevedibili. In realtà molte imprese di successo traggono

buone prassi e idee fuori dal proprio settore di lavoro. Nessuna di loro possiede

una pozione magica per creare un nuovo valore basandosi esclusivamente sulle

innovazioni interne. Molto spesso le buone idee si trovano in altri segmenti di

mercato o in altri posti del mondo. L’accesso alle conoscenze globali rilevanti è

un prerequisito necessario per poter identificare tali possibilità. La creazione

di una cultura innovativa capace di ricavare nuove idee e conoscenze fuori dal

proprio settore sta diventando uno dei principali compiti delle direzioni delle

imprese. Rendete i processi innovativi ripetibili. Le innovazioni provocano un

cambiamento nella realtà imprenditoriale e la gente di solito non è propensa


verso i cambiamenti. I processi innovativi ripetibili aiuteranno i compagni di

lavoro ad affrontare con più facilità le conseguenze dei cambiamenti.

5. La collaborazione è fondamentale per il successo innovativo. Non cercate di

inventare tutto da soli. Includete nei processi innovativi anche esperti e

innovatori esterni. Usate strumenti che permettono di identificare fonti di

conoscenza interne e esterne e includeteli nelle attività innovative. Al giorno

d’oggi i più importanti sviluppi nell’innovazione si verificano sui punti di

intersezione tra varie branche della scienza e nell’ambito del networking tra

imprese, università, istituti e collaboratori esterni.

Costruire un sistema di innovazione sostenibile nell’impresa sta diventando una

delle principali risposte alle trappole della globalizzazione, alla crisi economica e al

trasferimento dei posti di lavoro in Paesi con manodopera a basso costo. Sempre più

aziende in tutto il mondo se ne stanno rendendo conto, tra loro ci sono anche i vostri

concorrenti. Nei prodotti e nei servizi dovete incorporare quante più conoscenze

possibili per distinguerli nettamente dalla concorrenza, ottimizzare le relative spese,

garantire la necessaria qualità e piazzarli tempestivamente sul mercato.


6. Note sull'autore

Dušan Bevc vanta una ricca esperienza pluriennale nell’ambito dell’analisi e

commercializzazione di nuove tecnologie, dei programmi e cooperazioni del governo su livello

nazionale e internazionale nonché della politica e esecuzione delle cooperazioni industriali.

Dušan Bevc è inoltre autore e coautore di numerosi articoli e relazioni nonché relatore a

molte conferenze internazionali sulla partecipazione industriale.

Dušan Bevc ha molta esperienza nel settore della vendita e del marketing, avendo gestito, tra

l’altro, affari milionari, accordi di cooperazione internazionale e cooperazioni strategiche tra

imprese. È anche rappresentante dell’impresa di alta tecnologia OPTOMEC

(www.optomec.com) per l’Europa sud-orientale, distributore di soluzioni software che

sollecitano l’innovazione sostenibile e rappresentante dell’impresa Invention Machine

(http://www.invention-machine.com) nonché broker del principale portale web per il

commercio delle soluzioni tecnologiche YET2.com (http://www.yet2.com ). Nel 2003 ha

fondato e da allora dirige l’impresa UGODA d.o.o. (http://www.ugoda.si), che rappresenta e

vende i materiali della 3M, società leader nel settore dell’efficienza energetica e della

protezione di superfici di vetro in edifici commerciali e residenziali.

Dal 1981 al 1999 Dušan Bevc ha lavorato alla Fotona, il principale produttore sloveno di

dispositivi optoelettronici medici e militari e di comunicazioni in fibra ottica. In questo

periodo ha svolto diverse funzioni nella ricerca e nello sviluppo, nel marketing e nella vendita

nei settori di comunicazioni in fibra ottica, tecnologie informatiche, dispositivi laser medici e

industriali nonché dispositivi elettronici e optoelettronici militari. È strato, tra l’altro, capo

del laboratorio di fibre ottiche, capo del marketing del dipartimento di comunicazioni in fibra

ottica, direttore del programma militare e vicepresidente della società Fotona. Inoltre, è

stato il diretto responsabile della gestione dei programmi di ricerca e sviluppo con più di 100

esperti provenienti da settori quali elettronica, ingegneria meccanica, fisica e chimica.

Dušan Bevc si è laureato in fisica tecnica all’Università di Lubiana nel 1981 e ha concluso il

corso MBA alla Scuola di Direzione Aziendale IEDC a Bled nel 1991. Ha frequentato diversi

corsi post-laurea, tra l’altro, l’IBM Advanced Management School a La Hulpe nel Belgio.

http://www.optomec.com/

http://www.invention-machine.com/

http://www.yet2.com/

http://www.ugoda.si/


7. Questionario sul fabbisogno innovativo

Nome e cognome Funzione Ditta Data

I. Attività innovative che necessitano di conoscenze e idee

Valutate il numero dei dipendenti che nei dati periodi di tempo svolgono le attività sotto

elencate:

Attività innovative

Numero dei dipendenti che svolge i compiti

nel dato periodo di tempo:

Ogni

giorno

Ogni

setti-

mana

Ogni

mese

Ogni

trimestre

Non

lo so

1

Sviluppo generale e produttività dei dipendenti, ad es.:

Ricerca di informazioni e risposte alle domande

Eliminazione di raddoppiamenti, riscoperte di fatti

già noti e ripetizioni di errori passati

Trasmissione intergenerazionale delle conoscenze

– formazione del nuovo personale

2

Analisi e pianificazione di attività tecnologiche e di

mercato, ad es.:

Realizzazione di profili tecnologici o piani di

sviluppo del prodotto

Identificazione di partner, fornitori o cambiamenti

dei materiali o componenti in ingresso

Identificazione, analisi e tracciamento di

concorrenti


Ricerca di nuove opportunità di mercato

Identificazione e analisi di candidati per

partnership strategiche o acquisti

3

Analisi di problemi e generazione di nuove idee, ad es.:

Diagnosi dei problemi

Ricerca di soluzioni per l’eliminazioni dei vizi del

prodotto

Ricerca di nuove soluzioni creative

II. Attività innovative prioritarie

Dalle attività sopraelencate scegliete le due più importanti per la vostra impresa:

Priorità

Numero

dell’

attività

innovativa

Priorità

Numero

dell’attivit

à

innovativa

Prima Seconda

III. Progetti e iniziative sostenuti da attività innovative

Descrivete sinteticamente i concreti progetti o iniziative nell’ambito dei quali si svolgono le

attività innovative elencate sulla prima pagina:

Breve descrizione del progetto o dell’iniziativa:

Numero totale di

collaboratori per

progetto o

iniziativa


1.

2.

IV. Tipo e importanza delle informazioni necessarie per lo sviluppo di prodotti e iniziative

Per ogni categoria sotto elencata segnate il livello di importanza per lo sviluppo del prodotto

e indicate il bisogno o il vantaggio previsto dal miglioramento dell’uso di queste informazioni

Livello di importanza Miglior accesso

Tipo di informazione

Non è

import

ante

Q

ualc

he v

olt

a è

import

ante

Molt

o u

tile

Non lo s

o

NO

, l’

access

o

att

uale

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K

SÌ,

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bene

mig

liora

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ari

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mig

liora

rlo

Non lo s

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Info

rmazio

ni in

tern

e Ricerche di mercato, indagini

sulla soddisfazione dei clienti,

analisi di competitività, altre


indagini

Bozze di modelli,

specificazioni e esigenze

tecniche, documentazione del

prodotto

Esperienze passate, buone

prassi, procedure di lavoro

standardizzate

Informazioni sugli interventi

di servizio, ambiti della

garanzia, rapporti di collaudo

Software per la gestione di

dati (PDM/PLM, Lotus Notes,

SharePoint, Documentum,

Livelink ecc.)

Posta elettronica

Altro:

Info

rmazio

ni est

ern

e

Brevetti internazionali

Siti web di concorrenti,

partner, fornitori

Letteratura, riviste, articoli,

annali, novità dal relativo

settore industriale e segmento

di mercato

Letteratura, riviste, articoli da

altri settori industriali e

segmenti di mercato

Altro:


V. Importanza delle informazioni e gruppi di interesse

Dalle varie informazioni elencate sulla pagina precedente scegliete due o tre che secondo voi

sono le più importanti e valutate il numero dei dipendenti che fanno parte di questi processi

o traggono vantaggio da queste informazioni.

Priorità Tipo di

informazioni

Numero dei

dipendenti

che hanno

bisogno di

queste

informazioni

Descrizione delle funzioni o dei

ruoli dei dipendenti che usano

queste informazioni

#1

#2

#3

Ministero dell'Economia e delle Finanze

Per ulteriori informazioni sono a vostra disposizione i consulenti Dušan Bevc (Tel.:+386 (0)5

7540 150, Cell.: +386 (0)41 61 55 89 o e-mail: [email protected]) e Tomaž Vadjunec

(Tel.:+386 (0)5 3306 683, Cell.: +386 (0)51 382 272 o e-mail: [email protected]).

Projekt iCON / Konkurenčnost MSP - Inovativnost in kooperativno podjetništvo sofinanciran v okviru

Programa čezmejnega sodelovanja Slovenija-Italija 2007-2013 iz sredstev Evropskega sklada

za regionalni razvoj in nacionalnih sredstev

ProgettoiCON / Competitività delle PMI – Innovazione e cooperazione tra imprese finanziato

nell'ambito del Programma per la Cooperazione Transfrontaliera Italia-Slovenia 2007-2013, dal Fondo

europeo di sviluppo regionale e dai fondi nazionali.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

e dell’innovazione nelle - iCon · secondo capitolo ci soffermeremo sulle definizioni...

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