Dinamiche e Conflitti - Com.e TORV/AFOLC/AFOLC... · Dinamiche e Conflitti Ciò che si oppone a un...

Dinamiche e ConflittiCiò che si oppone a un pensiero statico e

noiosonoioso

Un sacco di morti e feriti in entrambi gli schieramentischieramenti

1“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di

Roma Tor Vergata

Dinamiche e ConflittiDove possono insorgere i conflitti e come

fare per anticiparli o gestirlifare per anticiparli o gestirli

SWOTNegoziazioneNegoziazione

Time managementChanging management

R l i l l iRelational process analysis


Roma Tor Vergata

Dinamiche e ConflittiPorsi le domande giuste aiuta…

L SWOT li i è t t tili tLa SWOT analisi è uno strumento utilizzato nella gestione e nella formulazione delle strategie.

Può contribuire ad identificare i Punti diPuò contribuire ad identificare i Punti di Forza, le Debolezze, le Opportunità e le Minacce di una azienda o di una sceltaMinacce di una azienda o di una scelta.


Roma Tor Vergata


Il diagramma delle analisi SWOT è uno gstrumento molto efficiente per analizzare le forze e le debolezze interne di unaforze e le debolezze interne di una azienda/reparto;

e le opportunità e le minacce presenti all’esterno.


Roma Tor Vergata

Dinamiche e ConflittiPorsi le domande giuste aiuta…Le opportunità e le minacce sono

fattori esterni che creano o

Punti di Forza (Strenghts) Punti di debolezza (Weaknesses)distruggono valore. Essi emergono dalle dinamiche competitive del settore/mercato o da fattori demografici, economici, politici, tecnici, sociali, legali o culturali. Fattori Interni

Opportunità (Opportunities) Minacce (Threats)I punti di forza e le debolezze sonoI punti di forza e le debolezze sono

fattori interni che creano o distruggono valore. Possono

includere attività, abilità, o risorse

Fattori Esterni

includere attività, abilità, o risorse che un'azienda ha a sua

disposizione.


Roma Tor Vergata


Punti di Forza (Strenghts)Competenza del gruppo

Punti di debolezza (Weaknesses)Scarsa competenza del managementp g pp

Assistenza personalizzataUso di procedure e protocolli

p gLunghe liste d’attesa

Cattiva reputazioneFattori Interni

Opportunità (Opportunities)Personale extracomunitario

Minacce (Threats)Fattori Esternie so a e e t aco u ta o

Joint ventures con università e centri di ricerca

Personale insufficienteGoverno instabile (ministero)Servizi sanitari esteri più convenienti

Fattori Esterni

p


Roma Tor Vergata

Dinamiche e ConflittiNegoziare

Occorre distinguere traOccorre distinguere traCompromesso: le due parti iniziano a

li d ll l i hi fitogliere dalle loro richieste fino a trovare un punto di incontroAccordo: si trova una soluzione differente tra quelle prese in considerazione. Non q pappartiene né all’uno né all’altro. Non esite vinto e vincitore


Roma Tor Vergata

Dinamiche e ConflittiOccorre imparare a negoziare per evitare conflitti:conflitti:

1. Separare le persone dal problema

2. focalizzarsi sugli obiettivi e non sulle posizioniposizioni

3. creare opzioni che portano a soddisfare interessi comuni

4. fissare i criteri4. fissare i criteri


Roma Tor Vergata

Dinamiche e Conflitti

La gerarchia dei bisogni in azienda

Autorealizzazione

appartenenza all’azienda e

Approvazione dal gruppo

Sicurezza economica

appartenenza all azienda e al proprio gruppo

Bisogni FisiologiciSalvaguardare il posto di lavoro

Sicurezza economica

9

Dinamiche e ConflittiDefinizione dei compiti

WhWho

What

When

hWhere

Whyy

How


Roma Tor Vergata

Dinamiche e ConflittiDefinizione dei compiti

Il DIl Drago


Roma Tor Vergata

Dinamiche e ConflittiLeadership e Followership

P l d hi i i t d ll’i i diPer leadership si intende quell’insieme di caratteristiche personali, relazionali e comunicative che danno un alone carismatico al soggetto che le possiede. gg p

Leader è colui che ha la capacità di condurre gli altri, utilizzando al meglio le loro abilità.


Roma Tor Vergata


Il l d “il iIl leader non pensa: “il progetto non va avanti perché ho collaboratori incapaci”p p

Invece si dice: “Ho gestito al meglio le capacità dei miei collaboratori? Li ho ascoltati e compresi? pVoglio cambiare alcune persone del gruppo perché poco professionali o perché mi spaventano?”poco professionali o perché mi spaventano? .


Roma Tor Vergata


Il f ll “C iIl follower non pensa: “Certo se avessi un capo più deciso e intraprendente…”p p

Invece si dice: “Ho gestito al meglio le capacità del mio capo? Gli ho dato i consigli giusti o mi sono p g gfatto spaventare da sue possibili ritorsioni? Ho sempre detto ciò che pensavo? ”sempre detto ciò che pensavo?... .


Roma Tor Vergata

Dinamiche e ConflittiRiunioni ufficiali1 Prima di iniziare la riunione prendete1. Prima di iniziare la riunione prendete

qualcuno per redigere un verbale.2 Prima di convocare una riunione inviate a2. Prima di convocare una riunione, inviate a

tutti i partecipanti l’ordine del giorno con i vari argomenti che verranno trattativari argomenti che verranno trattati

3. “Ho notato che non tutti hanno parlato quando Giovanni ha esposto la sua ideaquando Giovanni ha esposto la sua idea. Prima di passare all’altro punto, mi farebbe piacere sentire un altro parere dato che ”piacere sentire un altro parere dato che…


Roma Tor Vergata

Dinamiche e ConflittiRiunioni non ufficiali

Ri d t h è d t l i i hRicordate che è durante la riunione che devono uscire fuori idee, critiche, riserve, propositi, se questo non avviene lì, avverrà da un’altra parte subito dopo.p p

Evitate l’effetto macchinetta del caffé


Roma Tor Vergata

Dinamiche e ConflittiI processi decisionaliMetodo Vantaggi Svantaggi Quando utilizzarlo

Individualesceglie il leader delgruppo

Rapidità,semplicità,chiarezza

Spreco dei contributi positivi delgruppo; scarsa motivazione deipartecipanti; innesca resistenze

Quando la competenza di unosupera quella di tutti; quando ilgruppo è in conflittogruppo chiarezza partecipanti; innesca resistenze gruppo è in conflitto

ConsultativoIl leader prende ledecisioni dopo averconsultato il gruppo in

Ricevere idee daglialtri; permette azioniveloci e efficaci;conoscere il pensiero

Eventuale necessità dicompromessi; puòcausare risentimento inquelli le cui idee sono

Quando il leader è molto esperto;quando la leadership è chiara eindiscussa; quando il leader vuoleavere differenti idee ma non ha ilconsultato il gruppo in

una riunioneconoscere il pensierodel gruppo riguardouna scelta

quelli le cui idee sonostate rifiutate

avere differenti idee ma non ha iltempo di lavorarci su da solo; quandovuole conoscere il pensiero delgruppo

C t ll t S ti lt di S di t Q d l’ d d l èConsenso controllatoCiascun membro delgruppo è d’accordo suuna decisione o al limiteriesce a conviverci

Sostiene una cultura digruppo piùdemocratica epartecipativa;incoraggia l’impegno;

Spreco di tempo perlavorare sui consensi;necessari per arrivareall’accordo; spesso nonmigliora la qualità dei

Quando l’accordo del gruppo èritenuto critico; quando un’etica dipartecipazione è valutatapositivamente; per alcune decisionimolto critiche

fa uscir fuori conflitti eopinioni

risultati


Roma Tor Vergata

Dinamiche e ConflittiI processi decisionaliMetodo Vantaggi Svantaggi Quando utilizzarlo

Consenso assolutoIn cui c’è la

i i di i i

Produce decisioniintelligenti e di alta

li à l’ i

Il gruppo fallisce duevolte su tre; richiede

l è l

Quando il costo di restarefermi è più alto di quello di

i d lconvinzione di tutti imembri che occorremodificare lo statusquo

qualità; l’appoggioalla decisione ètotale

molto tempo; è moltostressante e faticoso per ilgruppo

muoversi; quando laqualità della decisioneconta più di ogni altracosa; quando si dispone di

lmolto tempo

VotazioneI membri del gruppo

Velocità; equità; evitaimpasse; tutti possono

Crea fazioni chepossono dividere il

Quando una decisione valel’altra; quando manca una

votano propostealternative e dove sisceglie quella con i2/3 dei consensi

fare da guida; l’unicastrada possibilequando tutte le altreproposte falliscono

gruppo; incoraggiadibattiti più che ildialogo; non aumental’intelligenza del

leadership efficace;quando il leader vuolesondare il gruppo su unarosa di alternative;

gruppo


Roma Tor Vergata

Dinamiche e ConflittiI processi decisionali

l di d iFailureManagement

3Ffail, forward

Il concetto di correre deirischi, intraprendere stradepoco battute, lasciarsi andare

(T. Peters)forward,fastSbaglia, vai

a una scelta creativa einnovativa non ci appartiene.

g ,avanti e fai presto

Noi lavoriamo duro perevitare il fallimento, al che,incoraggiarlo, può apparire unincoraggiarlo, può apparire unfatalismo pessimistico


Roma Tor Vergata

Time management

La gestione ottimale del tempo

Permette di eliminare le cattive abitudini dei manager Cappellaio matto;g pp ;

Si può ottenere con strumenti di PM;

Elimina conflitti con i colleghi;

È qualcosa che facciamo per noi.È qualcosa che facciamo per noi.


Roma Tor Vergata

Time management

Cause

Il perfezionismo;

Effetto cunctator;Effetto cunctator;Compito noioso;

Stati psicofisici particolari

…


Roma Tor Vergata

Time management

Tips & TricksF i li d l i d li i iFai una lista del giorno numerando gli item in funzione della priorità;Di i i iDistingui tra urgente e importante;Gestisci la scrivania: il 90% dei fogli che impili li b i f llbutterai tra un mese, fallo ora;Stabilisci un inizio e una fine per le attività;Tratta grandi argomenti come una torta;Se sei bloccato su un attività non intestardirti, passa ad altro.


Roma Tor Vergata

Relational Process Analysis

Stati dell’Io

L’osservazione condotta sui gruppi di psicoterapia ha rilevato che ogni tanto la gente muta ha rilevato che ogni tanto la gente muta atteggiamento, punti di vista, voce, e in generale comportamento. comportamento.

Questo accade anche nei gruppi di lavoro, dove Questo accade anche nei gruppi di lavoro, dove stress o altri meccanismi relazionali, facilitano questa variazione di “Stati”. questa a a o e d Stat

“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli Studi di Roma Tor Vergata


Stati dell’Io

Genitore: fa il lavoro di routine: “Le cose si fanno così perché è così che si fanno” e, come tutti i genitori può essere critico o protettivo. p

Adulto: è pragmatico, razionale, valutativo, decisionista e ha p g , , ,inoltre il compito di contenere l’attività del B e del G.

Bambino: c’è la creatività, l’intuizione, il mondo delle emozioni.



Stati dell’Io - Transazioni

I rapporti sani, maturi, le relazioni efficaci e corrette avvengono nelle transazioni parallele o complementari. Qui la comunicazione crea una relazione.Qui la comunicazione crea una relazione.

G G G‐G G‐G “Non c’è più rispetto per gli anziani”“Ha ragione!”

A

B

A

BG‐B B‐G “Lasci tutto in disordine, sei

i di b bi ”B B peggio di un bambino”“Dai non t’arrabbiare … giochiamo un po’”



Stati dell’Io - transazioni

I conflitti, le incomprensioni, le difficoltà nelle relazioni, avvengono nelle relazioni incrociate. Qui la comunicazione si interrompe.Qui la comunicazione si interrompe.

A‐A B‐GG G Capo: “Mi spiace Rossi, ma occorre finire

questo lavoro entro stasera…”

A

B

A

B

Rossi: “Accidenti, però sempre a me. Stasera c’era anche in TV…”

B B



Stati dell’Io - transazioni

(AA – GB)“Sai dove sono i miei

G GSai dove sono i miei

gemelli?” (A-A)

A

B

A

B

“Possibile che non sai mai dove metti le cose? Sei peggio di un bambino”

B Bp gg(G-B)



I Giochi Transazionali

Sicuramente, anche se non è fatto consapevolmente, anche voi vi troverete a giocare con i vostri colleghi g g(sia da professionista che da… pollo).

I giochi sono dei più vari:C’è il THBFDP, SSCDA, PNSM…, ,



“L’esperienza è il tipo di i iù diffi il iinsegnante più difficile: prima fa l’esame e poi spiega lafa l esame e poi spiega la lezione”lezione

29“Organizzazione, leadership e strategie di cambiamento” : organizzato da Com.e in partnership con L’Università degli

Studi di Roma Tor Vergata

Modelli comportamentali

BibliografiaBerne E. “A che gioco giochiamo”, Einaudi, 1985Chaleff I. “Il follower coraggioso” L’Airone ed., 2008C a e . o owe co agg oso o e ed., 008Masci S. “Il conflitto in azienda: analisi delle

dinamiche nei gruppi di lavoro” L’Airone ed 2007dinamiche nei gruppi di lavoro L Airone ed., 2007Notarnicola A. “Changing: diventare manager del

bi t ” F A li 1999cambiamento” FrancoAngeli, 1999O’Neil J. “Leadership Aikido” Three Rivers Press,

1997


Roma Torvergata

Dinamiche e Conflitti - Com.e TORV/AFOLC/AFOLC... · Dinamiche e Conflitti Ciò che si oppone a un...

Documents

Transcript of Dinamiche e Conflitti - Com.e TORV/AFOLC/AFOLC... · Dinamiche e Conflitti Ciò che si oppone a un...