DELL’IMPRESA: LE ECONOMIE - Università degli Studi di ... · 5 ECONOMIE DI SCOPO (O DI...
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Cinthia Campi 1 I CONFINI ORIZZONTALI DELL’IMPRESA: LE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO CAPITOLO 2 BESANKO ET AL.
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Cinthia Campi
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I CONFINI ORIZZONTALI
DELL’IMPRESA: LE ECONOMIE
DI SCALA E DI SCOPO
CAPITOLO 2 BESANKO ET AL.
Cinthia Campi
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IMPORTANZA DELLE ECONOMIE
DI SCALA E DI SCOPO
• CONFINI ORIZZONTALI: identificano quantità e varietà di beni e servizi prodotti dall’impresa – si riferiscono alla sua quota di mercato (o alla dimensione)
• VARIANO tra settori e tra imprese – ESEMPI: oligopoli, piccole imprese, …
• I confini orizzontali sono FUNZIONE delle economie di scala e di scopo (ESS)
• ESS hanno influenza su: dimensioni delle imprese, struttura dei mercati, decisioni strategiche, di prezzo, di entrata. Fondamentali per capire la coerenza strategica
• Coerenza strategica (strategic fit): assicura un vantaggio competitivo sostenibile a lungo termine (barriere all’imitazione)
• FONTI delle ESS: necessarie per formulare una strategia competitiva
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ECONOMIE DI SCALA
• Il costo unitario (medio) di produzione diminuisce
all’aumentare della produzione (quantità), in un certo
intervallo di produzione:
– Il costo marginale è inferiore al costo medio
• Curva del costo medio ad U: diminuisce per la
ripartizione dei costi fissi su quantità maggiori,
aumenta per i limiti di capacità
• Curva del costo medio ad L: la capacità produttiva
non presenta vincoli. Il costo medio raggiunge il
minimo e rimane tale (Dimensione Ottima Minima)
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CURVE DEL COSTO MEDIO:
AD U E AD L
$/unità
Q
$/unità
Q
Costo medio
Costo medio
DOM
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ECONOMIE DI SCOPO
(O DI VARIETA’)
• I costi unitari di produzione diminuiscono all’aumentare
della varietà (numero) di beni e servizi prodotti.
• Osservare il costo totale per la produzione di due o più
beni nella stessa impresa
• CT (QX,QY) < CT (QX,0) + CT (0,QY)
CT (QX,QY) - CT (0,QY) < CT (QX,0) - CT (0,0)
• ESS: possono presentarsi in punto della produzione
(acquisto materie prime, distribuzione, vendita al
dettaglio). IDENTIFICARE LE FONTI
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FONTI DELLE ESS
• LE INDIVISIBILITA’ E LA SUDDIVISIONE
DEI COSTI FISSI
• LE SCORTE
• LA REGOLA CUBO-QUADRATO
• L’AUMENTO DI PRODUTTIVITA’ DI INPUT
VARIABILI
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1. LE INDIVISIBILITA’ E LA
SUDDIVISIONE DEI COSTI FISSI
• Distribuzione dei costi fissi su un volume crescente di prodotto
• Costi fissi: legati alle indivisibilità nel processo di produzione
• Indivisibilità: un input non può scendere al di sotto di un valore minimo (anche per piccole produzioni)
• Le indivisibilità possono dare luogo a costi fissi, e quindi ad ESS, a vari livelli
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COSTI FISSI SPECIFICI AI
PRODOTTI
• Costi fissi per la produzione di un prodotto specifico (attrezzature particolari, spese R&S, formazione, avviamento iniziale,…)
• Se il costo fisso medio diminuisce all’aumentare della produzione, può essere necessario operare a pieno regime dell’impianto (l’impianto sotto-utilizzato porterebbe in perdita).
• Alternativa: una diversa tecnologia
• Tradeoff: tecnologie a costi fissi bassi e costi variabili più elevati oppure tecnologie a costi fissi alti e costi variabili inferiori
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EC. DI SCALA PER IL TRADEOFF
FRA TECNOLOGIE ALTERNATIVE
Compl.
Autom.
Parz.
Autom.
CFM = 0,01 $
CM manodopera = 0
CM materie prime = 0,03
CMT = 0,04
CFM = 0,04 $
CM manodopera = 0
CM materie prime = 0,03
CMT = 0,07
CFM = 0,0025
CM manodopera = 0,01
CM materie prime = 0,03
CMT = 0,0425
500 M. lattine/anno
CFM = 0,01
CM manodopera = 0,01
CM materie prime = 0,03
CMT = 0,05
125 M. lattine/anno
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BREVE/LUNGO PERIODO
• Economie di scala di breve periodo:
– le riduzioni dei costi medi dovute all’aumento del livello di utilizzo della capacità produttiva dell’impianto già scelto.
• Economie di scala di lungo periodo:
– le riduzioni dei costi medi dovute alla scelta di una tecnologia diversa o di un impianto di maggiori dimensioni.
• Un’impresa che inizia la produzione può scegliere il tipo di impianto. Nel lungo periodo le imprese possono scegliere sia la tecnologia produttiva che la quantità prodotta.
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INDIVISIBILITA’: ALTA
INTENSITA’ DI CAPITALE
• Produzione CAPITAL INTENSIVE:
gran parte dei costi totali sono legati a investimenti di capitale (costi fissi elevati)
– Costi indivisibili; costi medi decrescenti; tagli alla produzione inefficaci; elevate economie di scala
• Produzione MATERIALS OR LABOUR INTENSIVE (ad alta intensità di lavoro o di materia prima):
gran parte dei costi totali sono legati a materie prime/manodopera (costi variabili elevati)
– Costi divisibili; costi medi pressoché invariabili con la produzione; scarse economie di scala
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COSTI FISSI
ESOGENI / ENDOGENI
• Costi fissi ESOGENI: spese fisse legate alla
produzione (es. di avviamento dell’attività)
– Determinano la struttura del mercato
• Costi fissi ENDOGENI: spese fisse non necessarie
per la produzione (es. R&S, spese pubblicitarie)
– l’impresa li sostiene se i benefici addizionali superano i
costi addizionali, ma non sono necessari
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RETI HUB AND SPOKE:
EC. DI SCOPO (1/3)
• Reti hub and spoke: la distribuzione di beni/servizi avviene come in una ruota a raggi. Es. trasporto aereo, ferrovia, tlc.
• Trasp. Aereo: un prodotto è un binomio di due città (tratta). Passeggeri trasportati da città, poste sulla circonferenza, verso un hub centrale e da lì verso un’altra città. E’ un’impresa multiprodotto (opera più di una tratta).
• Ec. di scopo: se il costo medio diminuisce all’aumentare del n° di tratte operate (n° di prodotti)
• Economie di densità: sono economie di scala legate ad una determinata tratta (riduzione del costo medio con l’aumento del volume di traffico sulla tratta). Dipendono dai costi fissi
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RETI HUB AND SPOKE:
EC. DI SCOPO (2/3)
• Volume di traffico: ricavo per passeggero per miglio
– (revenue-passenger mile), ossia il n° di passeggeri su una tratta molt. per il n° delle miglia
• Costo medio: costo totale diviso per il volume di traffico
• Economie di densità: riduzioni del costo medio all’aumento del volume di traffico su quella tratta. Ripartizione dei costi fissi specifici del volo (es. carburante, personale, servizi a terra); economie legate alle dimensioni degli aerei
• Costi variabili (es. pasti, biglietteria): bassi rispetto ai fissi
• Aumento del fattore di carico (passeggeri/posti disponibili) con un piccolo incremento dei costi totali: il costo medio
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RETI HUB AND SPOKE:
EC. DI SCOPO (3/3)
• Con ulteriore aumento del volume di traffico: introduco aerei più grandi. Costo minore (ho lieve incremento del personale e del carburante; il costo proporzionale della costruzione dell’aereo è minore)
• Economie di scopo: date dall’interazione fra economie di densità e la rete hub-and-spoke
– Esempio: una singola tratta vs. tratta con hub-and-spoke
• Aereo più grande, fattore di carico maggiore economie di densità costo passeggero per miglio inferiore sulla tratta
• Voli più frequenti
• Conseguente aumento dei fattori di carico sulle altre tratte, con riduzione dei costi medi
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Sistema hub and spoke vs point to point
Il trasporto aereo prima e dopo la
deregolamentazione
2 sistemi diversi per 2 diversi
modelli di business
A
F
E
D
C
B H
A
F
E
D
C
B H
Rete hub and spoke (H&S)
e vettori tradizionali
Rete point to point (P2P)
e vettori low cost
(N -1) N(N -1)/2
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Il sistema H&S e i vettori tradizionali
Vantaggi
Svantaggi
Carenze infrastrutturali degli aeroporti
Ritardi
Sistema point to point Sistema hub & spoke
A B
C C
A B AB
AC
BC
AB
BC
AC • Economie di scala
• Economie di densità
• Economie di scopo
• Elevate frequenze dei voli
Concentrazione arrivi e partenze in
determinate fasce orarie
+
=
Aerei più grandi Aerei più piccoli
Migliore sfruttamento di:
Arrivi e partenze aeroporto di Atlanta
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2. LE SCORTE
• Giacenze per ridurre al minimo il rischio di stock-out (esaurimento delle scorte)
• Costo delle scorte: interessi sulle spese di produzione, rischio di deprezzamento
• Conseguente aumento dei costi medi delle merci vendute
• Gestire le scorte in modo che siano più ridotte di quelle della concorrenza (Wal-Mart)
• Teoria delle code: le grandi imprese possono tenere scorte inferiori, in termini di percentuale delle vendite
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3. REGOLA CUBO - QUADRATO
• Aumentando il volume del contenitore in una certa proporzione (es. il doppio), la superficie aumenterà in misura proporzionalmente inferiore (es. meno del doppio)
• In molti processi produttivi: – Capacità produttiva: proporzionale al volume del
contenitore della produzione
– Costo totale: proporzionale alla superficie del contenitore
• Capacità produttiva Costo medio
• Esempi (oleodotti, magazzinaggio)
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ALTRE FONTI DI ESS
• Fonti di ESS, non legate al processo
produttivo (viste finora), sono:
• Negli acquisti
• Nella pubblicità
• Nella ricerca e sviluppo
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ESS NEGLI ACQUISTI
• Le imprese concedono sconti a coloro che acquistano in grandi volumi. Perché?
– per il venditore può essere meno costoso vendere a un solo compratore (costo fisso: es. contratto, consegna)
– i venditori possono voler concludere affari con un grande compratore, per assicurarsi un flusso di attività costante
– chi acquista in grandi quantità è più attento al prezzo
• Le imprese non devono necessariamente fondersi; possono costituire alleanze finalizzate agli acquisti
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ESS NELLA PUBBLICITA’
• Il costo per consumatore della pubblicità di un certo prodotto è minore per le grandi imprese:
– Minori costi per l’invio di messaggi pubblicitari ai consumatori potenziali: i costi fissi sono distribuiti su una base più ampia di consumatori
– Portata pubblicitaria maggiore
• Effetto ombrello (umbrella branding): un’ampia linea di prodotti sotto lo stesso marchio
– Aumento dell’efficacia degli annunci (altri prodotti della stessa marca)
– Riduzione dei rischi su nuovi prodotti (reputazione)
– Rischi: diseconomie di scopo; identità di marchio
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ESS NELLA R&S
• Investimenti in R&S: nuovi prodotti, miglioramento di prodotti e/o processi di produzione
• Indivisibilità significative ( un livello minimo)
• Economie di scala, es. società farmaceutiche:
– alti costi fissi prodotto costi fissi medi variabili, in funzione del volume di vendite
• Economie di scopo: effetto di spillover della R&S:
– Le idee messe a punto su un determinato progetto sono utili per un altro
– Portafoglio di ricerca diversificato
• ESS: possono influire sulla struttura di mercato
• Non è chiaro il rapporto tra dimensioni e capacità innovativa di un’impresa; vantaggi delle piccole imprese
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FONTI DELLE
DISECONOMIE DI SCALA
(lèggere)
• Esistono limiti alle economie di scala
• Costi del lavoro: di solito le imprese più grandi
pagano salari più elevati
• Incentivi ed effetti della burocrazia
• Frazionamento delle risorse specializzate
• Conflitti di interessi
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CURVA DI APPRENDIMENTO
(O DI ESPERIENZA)
• Vantaggi di costo dall’accumulo di esperienza e competenza tecnica
• Sia i lavoratori che le organizzazioni possono apprendere
• Benefici: costi inferiori, qualità superiore, marketing
• Calcolo della diminuzione dei costi medi col raddoppio (cumulato) della produzione
• Effetti dell’apprendimento sulla qualità
• Economie di scala v. Economie di apprendimento:
• Ec. di scala: costo medio inferiore con aumento della scala in un determinato momento
• Ec. di apprendimento: costo medio inferiore con l’esperienza accumulata nel tempo
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STRATEGIE DA CURVA DI
APPRENDIMENTO
• Alcune imprese producono più di quanto sia ottimale nel breve periodo: aspettativa dell’apprendimento per diminuire i costi
• Esempio:
– Costo di produzione unitario: 2,5 $
– Dopo aver prodotto 20.000 pezzi, il costo unitario è 2 $
– L’impresa ha già prodotto 10.000 pezzi
– Ha un ordine per 200.000
– Riceve un’offerta per produrre subito 10.000 pezzi
– Qual è il prezzo minimo da accettare per l’offerta?
• Produrre 200.000 pezzi costa: 10.000 x 2,5 + 190.000 x 2 = 405.000 $
• Produrre 10.000 pezzi prima costa 10.000 x 2,5 = 25.000
E successivamente produco tutti i 200.000 a 2 $ (ho superato la soglia di apprendimento). Pertanto risparmio (dopo) 5.000 $.
• E’ come se i 10.000 dell’offerta costassero 20.000 $ anziché 25.000 $
• Prezzo minimo 2 $ (non 2,5 $)
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MODELLO CRESCITA/QUOTA
(BOSTON CONSULTING GROUP)
• Strategia della curva di apprendimento per gestire un portafoglio di prodotti (BCG) Matrice crescita/quota
• Distinguere i propri prodotti in base a crescita del mercato (H/L) e quota di mercato (H/L) 4 categorie
• Sfruttare la curva di apprendimento e la curva del ciclo di vita di un prodotto
• Aumentare la produzione nelle fasi iniziali del ciclo di vita di un prodotto in un mercato in crescita e con quota elevata (rising star) o anche modesta (problem child) economie di apprendimento
• Usare i profitti dei prodotti situati in un mercato stabile o in declino ma con quota elevata (cash cow) per finanziare gli altri
• Meriti e critiche
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Crescita
del
mercato
elevata
Crescita
del
mercato
bassa
Quota di mercato
elevata
Quota di mercato
bassa
RISING STAR PROBLEM
CHILD
CASH COW DOG
MATRICE CRESCITA/QUOTA
(BOSTON CONSULTING GROUP)
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APPRENDIMENTO,
ORGANIZZAZIONE, EC. DI SCALA
• La strategia della curva di apprendimento implica che a breve termine i profitti possano essere negativi, anche se a lungo termine il bilancio sarà positivo
• I manager compensati in base ai profitti di breve periodo possono non sfruttare i benefici della curva di apprendimento, a meno di contabilizzarne i benefici
– Manager: trovare equilibrio tra stabilità e cambiamento; max. benefici dell’apprendimento; saper distinguere
• L’apprendimento varia a seconda delle imprese e dei processi
• Problemi organizzativi di HRM:
– condivisione informazioni, turnover, creatività …
• Le economie di apprendimento possono essere elevate anche quando le economie di scala sono minime (es. attività complesse material / labour intensive) e viceversa (es. attività semplici capital intensive)
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ESS, DIMENSIONI E
REDDITIVITA’
• Le ESS assicurano alle grandi imprese un vantaggio di costo sulle piccole
• …fino a spingerle fuori dal mercato o in nicchie da loro non servite
• Esiste un legame tra sopravvivenza e crescita:
• Impianti manifatturieri Usa 1963-1982: la > parte ha chiuso in 10 anni; quelli rimasti si sono sviluppati significativamente; i nuovi, di dimensione di 1/3 degli esistenti, hanno triplicato le dimensioni i 10 anni
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STRATEGIE DI ESPANSIONE
• Strategie di espansione della produzione:
Interne o Esterne
• Interna: utili non distribuiti, capitale proprio e passività
– Gestione del portafoglio prodotti (es. BCG), sviluppo nuovi prodotti, diversificazione geografica
• Esterna: rapporti con altre imprese
– Fusioni per sinergie (ec. di scala da sfruttare)
• Elevato livello di efficienza con le ec. di scala
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RAPPORTO TRA QUOTA DI
MERCATO E REDDITIVITA’
• Rilevata una correlazione positiva tra quota di mercato
e redditività di un’impresa (con ESS)
– Aumento della quota di mercato come obiettivo strategico?
• La correlazione non indica un rapporto causale: il
meccanismo economico dietro ai dati è più complesso
• Potenziare la quota di mercato non necessariamente
accresce la redditività d’impresa
• Se tutte le imprese cercassero di potenziare la quota di
mercato, il risultato sarebbe una riduzione della
redditività di tutte (il totale è sempre del 100%)
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APPENDICE
(saltare)
VALUTARE LE ECONOMIE DI SCALA E
DI APPRENDIMENTO
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IMPRESA DIVERSIFICATA
• Impresa diversificata: produce per numerosi mercati
• Riduzione dei costi e miglioramento dell’efficacia di mercato
• Economie di scala e di scopo come motivazione
• Diversificazione
– correlata: basata sui mercati o sulle tecnologie comuni
– non correlata
• Impresa conglomerata: fortemente e ampiamente diversificata
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MISURARE LA
DIVERSIFICAZIONE
• Richard Rumelt (1974): concetto di correlazione per misurare come un’impresa sia diversificata
• Attività di produzione, o settore (business)
• Impresa: corporate
• Attività correlate sul piano della tecnologia, della produzione o dei canali di distribuzione
• Osservare la % dei ricavi dell’impresa derivanti:
– Dalla sua attività principale
– Dal suo gruppo più ampio di attività correlate
– Dalle fasi di un processo di produzione verticalmente integrato
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SCHEMA DI RUMELT:
4 TIPI DI CORRELAZIONE
•70
%
•95
%
•Ricavi da
attività
principale
•N° di attività
correlate alla
principale
•IMPRESA AD
ATTIVITA’: •Singola (single business): oltre il 95%
dell’attività è concentrato in un solo settore
•Correlata: meno del 70% dei ricavi dal business
principale, ma ha altre altre linee di attività correlate
•Dominante: tra il 70% e il 95%
dei ricavi da un’attività principale
•Non correlata (Conglomerale): meno del
70% dei ricavi dal business principale e
poche linee di attività correlate
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SCHEMA DI RUMELT:
ESEMPI
•70% •95% •Ricavi da attività
principale
•N° di attività correlate
alla principale
•De Beers, KLM
•GlaxoSmithKline,
New York Times
•Daewoo, ICI, Nestlé
•Hanson, ITT,
Beatrice
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TENDENZA ALLA
DIVERSIFICAZIONE: IMPRESE USA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1950 1970
Imprese
single
business
Imprese
conglome
rate
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1980 1990
Imprese
single
business
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LA STORIA
• Attività di diversificazione: alti e bassi negli ultimi 120 anni
• Misurare l’attività di diversificazione esaminando le fusioni e le acquisizioni
• Diversificazione: anche attraverso sviluppo interno di nuove aree e joint-ventures con altre imprese
• Storia della diversificazione negli USA: ondate di fusioni – concentrazioni di monopolio, misure antitrust,
oligopoli, integrazione verticale, economie di scala, investimenti in altri business (conglomerate), leveraged buyout, acquisire quote di mercato in settori specifici, accesso ai mercati internazionali
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PERCHE’ LE IMPRESE SI
DIVERSIFICANO?
• Per due ragioni:
– La diversificazione può avvenire a beneficio dei
proprietari (shareholders) dell’impresa,
aumentando l’efficienza della corporate
– Se i proprietari non sono coinvolti nella
decisione, la diversificazione può riflettere le
preferenze dei manager dell’impresa
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ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO
(1/2)
• Le ESS sono un punto di partenza per interpretare la
performance delle imprese diversificate
• Aspettativa di aumento del market share con le
fusioni (ec. di scala)
• Ec. di scopo: dai modelli osservati di diversificazione,
non sembrano derivare da tecnologie condivise o da
gruppi di consumatori condivisi:
– stesse tecnologie e/o stessi mercati ec. di scopo
– invece molte imprese diversificate hanno realizzato prodotti
con scarse affinità tecnologiche o di mercato
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ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO
(2/2)
• Ec. di scopo: possono invece provenire dalla
possibilità di estendere le competenze organizzative,
al momento sotto-utilizzate, su altre aree
• Logica generale dominante: i manager acquisiscono
competenze specifiche –finanza, s.i.- su cui si basano
business apparentemente non correlati.
• Rischio di giustificare qualunque diversificazione,
senza legami tra le attività (business). Difficile
sostenere la tesi della realizzazione di ec. di scopo
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DOMANDA
• Molte diversificazioni si realizzano attraverso
fusioni e acquisizioni:
– sono basi legali per unire le imprese
• Perché allora le imprese non sfruttano le economie
senza necessità di un cambio legale di proprietà?
• Ad esempio, perché non realizzano ec. di scopo
coordinando tra loro imprese indipendenti? (senza
necessità di incorporarle in un’unica impresa)
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RISPOSTA: ECONOMIE SUI COSTI
DI TRANSAZIONE
• Teece: l’impresa unica multi-prodotto è una scelta efficiente quando i costi di transazione, per coordinare imprese indipendenti, sono elevati
• Molte decisioni riguardanti la scelta di diversificare o di operare come imprese indipendenti seguono la logica della minimizzazione dei costi di transazione
• I costi di transazione sono maggiori se sono coinvolte attività specializzate (capitale umano, routine organizzative, …)
• In assenza di tali attività, il coordinamento di mercato è una scelta efficiente: i costi di transazione non risultano essere un problema rilevante
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ESEMPIO (1/2)
• Organizzazione dell’istruzione superiore: le UNIVERSITA’
• Rappresentano la “fusione” di dipartimenti separati, ciascuno
dei quali potrebbe offrire programmi educativi; sono contigui
gli uni agli altri, ma operano autonomamente
• Tuttavia gli studenti tendono a seguire corsi in più
dipartimenti, e questo crea ec. di scala nel collocare i
dipartimenti vicini tra loro e vicino alle strutture comuni
(biblioteca, alloggi, attrezzature sportive, mense, …), che
sono investimenti specifici
• Pertanto il valore degli investimenti fatti da un dipartimento
dipende dall’azione degli altri dipartimenti.
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ESEMPIO (2/2)
• Ad es., anche se un dipartimento recluta i migliori professori, il loro valore nelle classi non si realizza appieno se l’università non è in grado di attrarre studenti di elevata qualità.
• Questo potrebbe accadere se, ad es., gli altri dipartimenti fossero di bassa qualità, o se rifiutassero di sostenere scelte quali il miglioramento della biblioteca, l’installazione dei laboratori, di computer, degli alloggi.
• La “proprietà comune” dei dipartimenti permette di realizzare una politica unica su molti aspetti e sugli investimenti specializzati
• Per contro, molte scuole paraprofessionali (es. Tecnici sanitari) sono organizzate individualmente. Tendono ad essere focalizzate e ad offrire il training in un solo settore. Gli studenti interessati all’educazione paraprofessionale non richiedono corsi in altre aree e utilizzano solo i loro laboratori specializzati: non c’è il problema di holdup.
• Data l’assenza di costi di transazione, non sorprende che molte di queste scuole siano autonome
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DIVERSIFICAZIONE DEGLI
INVESTIMENTI (1/2)
• I singoli azionisti hanno un vantaggio dal diversificare i propri investimenti, poiché riducono il rischio di una grossa perdita causata dal fallimento di una singola impresa
• Solo una piccola % dei ricavi di un’impresa altamente diversificata proviene da un unico business. Quindi un azionista è più protetto dai rischi
• Tuttavia gli azionisti possono diversificare il proprio portafoglio personale (acquisto di azioni, obbligazioni, fondi comuni), senza che i manager debbano farlo per loro
• L’unico caso di convenienza è che ci siano guadagni di efficienza, o che gli investitori non siano in grado di diversificare il proprio portafogli da soli
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DIVERSIFICAZIONE DEGLI
INVESTIMENTI (2/2)
• Le strategie di portafoglio non sempre creano valore aggiunto per gli azionisti (es. acquisizione di Kraft da parte di Philip Morris)
• Anche l’idea dell’impresa come banchiere che finanzia le proprie attività (matrice crescita/quota BCG) è discutibile
• Una strategia di diversificazione può avere successo solo se l’impresa che si diversifica è in grado di individuare quelle imprese che sono sottovalutate dal mercato
• Deve avere informazioni migliori degli altri, o una conoscenza specifica dell’attività da valutare (ma in questo caso le imprese sono correlate)
• Acquisto di imprese target: rischio di pagare troppo
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COSTI POTENZIALI DELLA
DIVERSIFICAZIONE
• Ci sono almeno due ragioni perché la
diversificazione possa presentare dei costi:
– Le attività di influenza
– La necessità di sistemi di controllo
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COSTI DI INFLUENZA (1/2)
• I manager della corporate valutano ciascuna divisione per allocare le risorse (in sede di programmazione strategica e degli investimenti)
• Il successo dipende dalla qualità delle informazioni ricevute e dall’abilità dei manager nel valutarle
• La valutazione deve essere obiettiva, senza che i propri sentimenti influenzino le decisioni
• Le lobby interne possono condizionarle e avere effetti sull’efficienza delle allocazioni
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COSTI DI INFLUENZA (2/2)
• I manager di una divisione agguerrita possono ottenere
risorse che sarebbero meglio destinate altrove (e aver speso
in attività di influenza)
• Il valore totale sarebbe più elevato se quella divisione fosse
un’entità separata, che compete per le risorse sul mercato
• I mercati finanziari distribuiscono risorse alle imprese, con
il controllo degli analisti finanziari: un errore di
valutazione fa diminuire il prezzo delle azioni
• Pertanto i mercati finanziari ripartiranno le risorse alle
imprese indipendenti con maggiore efficienza dei manager
di una corporate
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SISTEMI DI CONTROLLO
• La gestione delle corporate necessita di costosi sistemi di controllo, per:
– Premiare i dirigenti per i profitti ottenuti
– Legare la loro carriera al raggiungimento di obiettivi
• I mercati finanziari forniscono automaticamente incentivi, senza necessità dei sistemi interni di controllo
• Opzioni non di mercato (quindi diverse da fusioni e acquisizioni) per gli stessi obiettivi della diversificazione
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RAGIONI MANAGERIALI PER LA
DIVERSIFICAZIONE
• Mantenimento o miglioramento della posizione dei manager
• Comportamenti opportunistici
• Potenziale di divergenza fra azione dei manager e interesse degli azionisti (efficienza)
• Ricerca della crescita: acquisire nuove quote di mercato più che lo sviluppo interno
• Per evitare la perdita del posto di lavoro (il licenziamento):
• 1. Rifiuto di acquisizioni
• 2. Riduzione dei rischi di una performance scadente, diversificando:
– la performance di un’impresa diversificata rispecchia meglio la situazione generale
– Effettivamente le imprese controllate dai manager diversificano più di quelle controllate dagli azionisti
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VERIFICHE EMPIRICHE
• In sintesi: la diversificazione può essere una valida
scelta solo se aggiunge valore in qualche modo: le
risorse in portafoglio devono valere più che sotto
qualsiasi altra forma proprietaria
• Le fonti di miglioramento del rendimento delle
imprese diversificate restano poco chiare
• Spesso ad un’ampia diversificazione si associa un
rendimento modesto
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STUDI SULLA PERFORMANCE
• Studiare il rendimento in termini di redditività del capitale investito
• Relazione tra performance e diversificazione: poco chiara
• Rumelt: relazioni sistematiche: – Livello di diversificazione moderato:
• redditività del capitale superiore
– Da moderato ad alto: • redditività modesta o scarsa
• Mercati ristretti: rendimento superiore
• Diversificazione non correlata: risultati inferiori alla diversificazione basata sui mercati (la migliore) e a quella basata su tecnologie comuni
Cinthia Campi
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VALUTAZIONI DEL MERCATO
• Due correnti di ricerche:
– Valuation studies: confronto delle valutazioni
del mercato tra imprese diversificate e non
– Event studies: cambiamenti nelle valutazioni
del marcato in risposta all’annuncio di
acquisizioni per diversificazioni
Cinthia Campi
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VALUATION STUDIES
• Se una conglomerata riceve metà dei ricavi dal settore
automobilistico e metà dai televisori, si esamina prima
il valore azionario nei due settori (quanto vale un $
posti in un settore); si può prevedere il valore di
ciascuna metà della conglomerata
• Lo confronto col suo effettivo valore di mercato
• Risultati: i valori azionari delle diversificate valgono
MENO (circa il 15%) delle non diversificate
• Non è tuttavia chiaro il motivo
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EVENT STUDIES (1/2)
• Reazioni del mercato agli annunci di eventi di diversificazione:
– Fusioni, acquisizioni, dismissioni, acquisizioni ostili
• Le informazioni si trasferiscono nei nuovi prezzi azionari
• Il valore di mercato di un’impresa riflette, in ogni istante, il suo flusso futuro di profitti
• Le reazioni di borsa sono quindi indicative delle aspettative dalle diversificazioni
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EVENT STUDIES (2/2)
• Risultati:
– Tendenza all’aumento del valore delle imprese madri e bersaglio
– Nella maggior parte dei casi, gli azionisti delle imprese target hanno beneficiato di un consistente aumento di redditività (circa il 30%)
• La ricchezza può venire dissipata nella competizione tra imprese per il controllo
• Le imprese acquirenti hanno maggiori guadagni se la scelta è su imprese correlate
• La diversificazione deve sfruttare le risorse specializzate e intangibili
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PERFORMANCE DI LUNGO
PERIODO
• Il rendimento di lungo termine delle imprese diversificate
appare modesto
• Porter: fallimento delle politiche di acquisizione; modesti
risultati per joint-ventures e alleanze strategiche
• Importanza della politica antitrust per la concentrazione
orizzontale e verticale
• Mancato investimento in R&S
• Prestazioni superiori per imprese che si diversificano in
base a un nucleo centrale di risorse e integrano le attività
• Combinare ec. di scopo e vantaggi sui costi di transazione
