Riprendo al-cuni spuntidal dossier

dello scorso mag-gio 2006 in cuiparlavo di Custo-mer Value nel-l’ambito della pre-sentazione deiprogetti Mice daparte delle incen-tive house.Riprendo questo

spunto perché, a un anno esatto di di-stanza, si continua ancora, anzi semprepiù di frequente, in quella storia infinitache vede da un lato il cliente finale nelruolo di “shopping around” e dall’altro leagenzie incentive nel ruolo di “fabbricadi preventivi”.Forse, allora, c’è qualcosa che nonfunziona ancora nel dialogo o nel rap-porto tra cliente e fornitore, o partner,o società di servizi.Ho pensato così a una breve checklist diriflessioni (e di azioni) su come comunica-re con efficacia tra azienda e agenzia.

Facciamo una premessaCome scrivevo esattamente un anno fa(riprendo brevemente la premessa): neimercati competitivi odierni, la saggezzaconvenzionale ci dice che: n “the customer is king”, il cliente è il re e

ha sempre ragione

Incentivare

COVER DOSSIER IN-HOUSE STARS DESTINAZIONI NEWS

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Una checklist su come instaurare un rapporto reciprocamentevantaggioso tra cliente e agenzia incentive può essere utilissima. Anzi, al giorno d’oggi è forse fondamentale. Quello delle incomprensioni e del tempo buttato via, infatti, è uno spinosoproblema che va avanti da anni ma che non trova soluzioni di sorta

DI ANTONIO ACUNZO

Comunicarecon efficacia

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n per competere con successo si deveoffrire qualcosa di unico, ma metterlo inpratica è sempre più difficile dato cheprodotti e servizi tendono a esseresempre più simili

n l’unica soluzione è differenziarsi attra-verso la percezione del brand, offrirevalori emotivi oppure pensare “out ofthe box” e cambiare quindi le regole delsettore.

Questa però è solo pura e sempliceteoria! Nella pratica il cliente è sempreil re (per definizione) masempre più clienti accumu-lano pessime esperienze dicustomer service.Il cliente tende a preferire unbrand che gli soddisfi le esigen-ze di base del prodotto/serviziorichiesto, cercando non prodot-ti e servizi “unici”, bensì “sem-plicemente migliori”.E ovviamente il valore delbrand, unitamente ai valori emotivi, acqui-sta un significato maggiore, distintivo, seil brand stesso è già in grado di erogareun prodotto/servizio giudicato eccellentedal cliente.Infine, pensare “out of the box” richiede –per definizione – non solo creatività e im-maginazione, bensì audacia, volontà diinnovazione, ricerche di mercato, indivi-duazione di nuovi prodotti e servizi, senon addirittura cambiare drasticamente leregole del gioco.

Dimostrare il “customer value”Dopo questa premessa, è di fondamenta-le importanza aggiungere che sotto lapressione del contenere i costi, a tutti icosti, il cliente può essere tentato di guar-dare soltanto al prezzo del prodotto/servi-zio, senza prendere in considerazione evalutare altre valenze.E se da un lato la “Customer Value Propo-sition” (o più semplicemente CVP) è di-ventata ultimamente uno dei termini più

diffusi e utilizzati nei diffe-renti mercati, tradurre nellapratica il reale valore della“Customer Value Proposi-tion” è sempre più arduo,sia per il fornitore che devedimostrare la reale valenzadel “customer value” delproprio prodotto/servizio enon semplicemente asseri-re, come molti, l’esistenza

di tale elemento di differenziazione, siada parte del cliente che, nell’ottica dellariduzione dei costi, non sempre può per-mettersi il lusso di semplicemente “crede-re” alle affermazioni del proprio fornitore.Il problema da evidenziare e risolvere èquindi quello di dimostrare e documenta-re, con strumenti appropriati, il reale “cu-stomer value” del prodotto offerto.Tradotto nel quotidiano mondo dei ser-vizi Mice, questo significa per le incen-tive house, per le agenzie incentive,

per le società che disegnano eventi, evia dicendo, offrire benefici reali e tan-gibili che siano veramente distintivi delproprio modo di disegnare, proporre,presentare e gestire gli eventi Mice.Non semplicemente limitandosi alle ge-neriche affermazioni del tipo “siamoun’agenzia creativa”, “il cliente è al cen-tro delle nostre attenzioni”, che assomi-gliano più a slogan pubblicitari atti ad at-tirare l’attenzione e a volersi posizionarecome fornitore differente, e quindi mi-gliore e più affidabile.Ormai non c’è una agenzia che non af-fermi di essere unica, differente, miglio-re, più creativa, al punto tale che questolinguaggio si è talmente diffuso e massi-ficato da non essere più attendibile ecredibile sulla base del semplice mes-saggio promo.Inoltre il panorama italiano del settore in-centive presenta diverse problematicheche rendono complessa la scelta dell’a-genzia di riferimento da parte dell’azien-da-cliente finale.Tale complessità di scelta è data da unasommatoria di situazioni che spaziano dauna assenza di una barriera all’ingressodi nuovi attori nel mercato (non esiste unorgano di controllo oppure una associa-zione di categoria o un albo professionaleche verifichi e certifichi la qualità dellenuove agenzie incentive o presunte tali) auna percezione di scarsa professionalitàdegli “addetti ai lavori” da parte del cliente

tra azienda e agenzia

Assistiamo spesso ad aziende nel ruolo di “shopping around” e agenzie incentive in

quello di “fabbrica di preventivi”. C’è davvero

qualcosa che non va

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committente, da un basso livello di fideliz-zazione del cliente a un alto turn-over delpersonale delle agenzie per arrivare, infi-ne, a una frequente mancanza di culturamanageriale integrata dove il marketing èuna funzione praticamente inesistente e ilCRM una applicazione scritta solo sui libridi relationship marketing.

I vantaggi di unacomunicazione ben gestitaDetto questo, vediamo come offrire qual-che strumento di lettura per indirizzare lascelta dell’azienda verso l’agenzia incen-tive più affidabile e professionale per di-segnare, organizzare e gestire in manieravincente il proprio evento aziendale.Chiamerei questa checklist: “Comunicarecon efficacia tra azienda e agenzia”. Inquanto una comunicazione mirata e bengestita può fornire tutti gli elementi forma-li e sostanziali per scegliere il partner difiducia e, perché no, fidelizzarsi.n Prima di tutto l’azienda deve avere ben

chiara la tipologia dell’evento che vuoleorganizzare e cosa vuole comunicarecon questo evento. Che sia un viaggioincentive puro, rivolto alla forza venditao ai concessionari, oppure un ProductLaunch o un Board of Directors Mee-ting, o una convention plenaria, devonoessere chiari gli obiettivi interni, cosa sivuole comunicare, che tipo di ritorno cisi aspetta.

n Poi si pensa al periodo migliore perquesto evento, considerando alcunevariabili come: esperienze precedenti(e relativi feed-back) in tema di parteci-pazione e di destinazione; che tipo di

attività organizza la concorrenza; cosaoffre il mercato in tema di “novità” siacome prodotto incentive sia come de-stinazione incentive.

n Si passa così alla stesura del briefingavendo chiare, almeno le grandezzedell’evento: a) perché si organizza l’evento?b) cosa si vuol comunicare? E in che

modo?c) quanti partecipantid) aeroporti di provenienzae) presenza del Board di Amministra-

zione/Direzionef) presenza di eventuali

accompagnatorig) durata dell’eventoh) scelta della destinazione a livello

macro: Italia/Europa/Mondoi) agenda dell’evento (quante riunioni,

esigenze di tema di sala plenaria,break-out rooms, relato-ri, ecc.)

j) eventuale proget-tazione di spa-ce planning

k) attività di in-t rat tenimento(escursioni; atti-vità ludico-forma-tive; team-building;programma pergli accompa-g n a t o r i ;w e l c o m edinner; galadinner; dine-around)

l) eventuale progettazione di

un fil-rouge che anticipil’evento, lo presenti,lo svolga e riesca adavere un’anima ta-le da essere poiricordato comememorabile

m) m a t e r i a l istampatie promo-z i o n a l i ,webs i t ed e d i c a -to, ecc.

n) corpora-te gifts

o) …p) p e n u l t i -

mo, manon perimpor-

Se da un lato la “Customer

Value Proposition”

è diventata uno dei termini

più diffusi e utilizzati

nei differenti mercati,

tradurre nella pratica

il suo reale valore

è sempre più arduo

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tanza: il budget a disposizioneq) ultimo, ma forse ancora più impor-

tante di tutto: definire le metricheper misurare il successo dell’eventoe stabilire il Roi, il ritorno sull’inve-stimento.

n Più è dettagliato il briefing e più an-che il budget può essere allineatoper le finalità dell’evento: questo èun aspetto assolutamente importan-te! È meglio organizzare un evento adue passi da casa ma ricco di creati-vità, contenuti ed emotività, piutto-sto che intrupparsi in volo charter evolare oltreoceano per finire in unvillaggio turistico più consono peruna vacanza individuale che per unmotivante viaggio incentive quale

premio per l’eccellente performancesvolta (e oltretutto facilmente quantifi-cabile come valore economico, aspettoquesto ben lontano dal classico viaggioincentive che per definizio-ne deve “incendiare” la vo-glia di migliorare ulterior-mente la singola perfor-mance e offrire la possibili-tà di vivere un sogno, l’av-ventura e l’esperienza diun evento da favola, diffi-cilmente acquistabile sin-golarmente).

n Una volta “raccolte leidee” e disegnato un briefing reale econcreto si passa alla scelta della in-centive house o della agenzia incenti-ve, passo questo di natura sia tattica(per la buona riuscita dell’evento) siastrategica (per la possibilità di creareun lavoro in “team” con una agenzia ingrado di offrire soluzioni vincenti, oltrea una consulenza strategica di incenti-ve marketing. Infatti il risultato perfetto,ideale, si ottiene solo e soltanto quan-do l’azienda cliente e l’agenzia incenti-ve riescono a lavorare in team, o me-glio ancora come una squadra unica incui il referente dell’azienda e quellodell’agenzia si confrontano su dati rea-li, misurabili, quantificabili sia di naturalogistica (l’organizzazione dell’evento)sia di natura sensibile (gli obiettivi del-l’azienda e cosa vuole comunicare con

questo evento).n Come si sceglie l’agenzia “partner” con

cui lavorare in team? Sicuramente nontrasmettendo il briefing a dieci agenzie

differenti e mettendole inconcorrenza solo sul pianodei costi. In questo modo siottiene solo uno spreco ditempo e di energie per ilquale nessuna agenzia sisente direttamente e forte-mente motivata a fornire “ilmeglio di sé” limitandosispesso a un “copia e incol-la” che svilisce il progetto e

traduce solo l’evento in una cifra finalepari al prezzo. E, sicuramente, fornen-do all’agenzia un briefing il più detta-gliato possibile, evitando di frammenta-re le informazioni e soprattutto di omet-tere il budget a disposizione con la scu-sa che non è stato ancora definito per-ché questo aspetto, all’apparenza se-condario, porta spesso a fuorviare la ri-cerca e a non pensare all’ottimizzazio-ne dell’evento, aspetto che sta a cuoresia all’azienda cliente finale sia all’a-genzia incentive che mira a proporre ilprogetto più creativo, funzionale e…mirato per il tipo di evento richiesto.

n Non si possono coinvolgere per lo stes-so progetto “attori” differenti: questo è ilcompito primario, il core business, delleincentive house e delle agenzie incenti-ve, che sono strutturate e organizzate

Il problema da risolvere

è quello di documentare il reale

“customer value” del prodotto

offerto. Tradotto

nel quotidiano significa offrire

benefici reali e tangibili,

veramente distintivi del proprio

modo di gestire gli eventi

Per competere con successo si deve

offrire qualcosa di unico,ma metterlo in pratica

è sempre più difficile datoche prodotti e servizi

sono sempre più simili

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proprio per fornire un eccellente ruolodi “consulting” oltre che gestionale, eoltre ad avere la capacità contrattualecon la filiera del turismo Mice di ottene-re le migliori e più competitive condizio-ni economiche. Le agenzie di viaggio aldettaglio, le agenzie di business travel,

i tour operator si rivolgono a segmentidi mercato differenti (dalla vacanza in-dividuale alla biglietteria aerea corpo-rate) e il loro output in risposta a unbriefing non può essere misurato inmaniera proporzionale a quando fornitoda una incentive house.

n Le incentive house e le agenzie in-centive dispongono della competen-za, del know-how e del network perdisegnare, presentare e gestire even-ti di successo e questo perché dis-pongono di due importanti “intangi-bile assets” quali “Human Capital”,una risorsa umana specializzata ecompetente, e ”Information Capital”,un database di case-studies e di net-work per rispondere con immediatez-za alle più esigenti richieste di eventi.

n Infine, ma non ultimo, il ruolo della in-centive house è quello di consulente afianco dell’azienda, un ruolo ben distin-to dalla agenzia di viaggi che svolge uncompito di pura intermediazione nellavendita da catalogo, e un ruolo quindi

che, come tale, deve giustamente es-sere retribuito allo stesso modo in cuisi retribuisce un consulente attento,professionista e che fornisce la solu-zione tattica e strategica per un eventodi successo. L’handling fee o manage-ment fee applicato dalla incentive hou-se copre la professionalità, la consu-lenza fornita, e la capacità di problem-solving, tre ambiti molto molto lontanidalla semplicistica e riduttiva addizionearitmetica del costo dei servizi alber-ghieri e del costo dei biglietti aerei!

Non se ne può piùE mi fermo a nove punti!Nella realtà, direte voi, non ho aggiuntonulla di nuovo a quello che dovrebbe es-sere il modus operandi tra cliente e agen-zia, ma come dicevano i Latini: “repetitaiuvant” e sembra che nonostante la ripeti-zione si continui a lavorare sempre nellostesso modo, confuso, approssimato, sot-to data, di corsa, facendo sia svilire così ilvalore del progetto in essere (ma il Roiproprio non lo calcola nessuno in Italia!)sia sparire il customer value della propo-sta sotto il peso delle tempistiche, dellerestrizioni di budget e, soprattutto, dellanecessità di avere un prezzo sempre ecomunque più basso!Ma che noia questo lavoro sistematica-mente fatto in questo modo!Non siete d’accordo anche voi?

Più è dettagliato il briefing

e più anche il budget può

allinearsi alle finalità

dell’evento. È meglio

un evento a due passi da casa

ma ricco di contenuti che

volare chissà dove senza

un progetto concreto