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MHI RESEARCH INSTITUTE

RIEPILOGO ESECUTIVO 2015 MHI SALES BEST PRACTICES STUDY

Decifrare le dinamiche del processo decisionale

©2015 MHI GLOBAL, TUTTI I DIRITTI RISERVATIPAG. 3

MHI 2015 - STUDIO SULLE BEST PRACTICE DI VENDITA: DECIFRARE LE DINAMICHE DEL PROCESSO DECISIONALE

Decifrare le dinamiche del processo decisionale:

INFLUENZARE I BUYER

RISOLVERE LE DINAMICHE DEL PROCESSO DECISIONALE

In che modo queste persone giungeranno alla decisione questa volta? La risoluzione delle dinamiche del processo

decisionale è l’oggetto dell’eterna ricerca dei professionisti delle vendite. Per raggiungere il loro obiettivo,

essi devono decifrare le dinamiche umane che si innescano tra i diversi soggetti coinvolti nella decisione e

comprendere come ognuno di loro percepisca il cuore del problema e in che modo contribuirà al raggiungimento

della decisione finale del gruppo. Non si tratta di un compito semplice: il comportamento e le aspettative dei

buyer continuano a evolversi, mentre sono sempre di più le persone coinvolte nel processo decisionale; i venditori

non possono quindi permettersi di trascurare il peso che il fattore umano.

AUMENTO DEL LIVELLO DI CONOSCENZA NECESSARIA

Con l’avanzare della tecnologia, è cambiato il modo in cui gli imprenditori accedono, condividono e archiviano

informazioni e dati: si è quindi evoluto di pari passo il modo in cui comunichiamo e interagiamo con i clienti.

Questi ultimi, così come la concorrenza, hanno libero accesso a tutte le informazioni sui prodotti che vengono

pubblicizzati sul mercato.

La disponibilità incondizionata di tali informazioni ha alzato il livello delle aspettative dei buyer rispetto al ruolo

dei venditori. Questi non possono non conoscere alla perfezione tutte le funzionalità di un prodotto e devono

essere capaci di posizionarlo efficacemente rispetto alle alternative della concorrenza e alle forze di mercato.

Soprattutto, devono riuscire ad applicare le conoscenze acquisite al contesto del cliente e offrire prospettive di

successo, associate all’uso della soluzione proposta, che siano compatibili con le loro percezioni. I venditori che

non riescono a superare questo test restano presto fuori dai giochi, o peggio, si trascinano avanti, insuccesso

dopo insuccesso, diventando esclusivamente materia di analisi.

La necessità di comprendere il contesto di utilizzo del

prodotto e il suo impatto ha superato, per importanza, la

tradizionale necessità di comprendere le funzionalità e i

vantaggi. Identificare e allineare le soluzioni al modo in cui

i responsabili delle decisioni percepiscono la soluzione o il

modo di evitare un problema oppure la strategia per portare

a termine un obiettivo, richiede ai professionisti delle

vendite un’eccellente capacità di conciliare l’applicazione

pratica delle funzionalità del prodotto con il contesto dei Rilevanza

Valore

Tempi Aspettative


©2015 MHI GLOBAL, TUTTI I DIRITTI RISERVATI PAG. 4

clienti. Esporre presentazioni dei prodotti o provocare i potenziali clienti sono pratiche ormai viste come una

perdita di tempo per i buyer. Fornire una prospettiva personalizzata di come la soluzione possa consentire al

cliente di raggiungere i propri obiettivi rientra nelle competenze dei professionisti delle vendite ed è ciò che li

distingue dai venditori che si limitano a presentare il prodotto e le sue caratteristiche in maniera omologata.

MARGINALIZZAZIONE DELLA DISCUSSIONE SUL PRODOTTOQuesta evoluzione ha messo all’angolo la pratica di discutere il prodotto con i buyer. Allo stesso tempo, ha fatto

emergere l’importanza di comprendere il contesto del cliente e le dinamiche alla base della nascita delle idee e

del processo decisionale nel “qui e ora”. I professionisti delle vendite devono porsi domande come:

• Chi sono le persone coinvolte e quali sono il loro peso e la loro responsabilità?

• Come percepiscono il modo in cui queste capacità possono risolvere o attenuare il problema aziendale?

• Quale processo decisionale adottano e qual è l’influenza politica delle persone coinvolte,

all’interno del team di acquisti e a livello più ampio nell’azienda?

• Essendo persone con naturali inclinazioni umane, quali sono le loro ambizioni e le motivazioni personali?

I professionisti delle vendite di livello internazionale sanno bene che, oltre alle implicazioni organizzative, le

conseguenze della decisione del team di acquisti si ripercuotono a livello personale su tutti i soggetti coinvolti.

Alleanze tra reparti, implicazioni di natura professionale e altri fattori personali influiscono in maniera significativa

sul modo in cui verrà presa la decisione.

ANALIZZARE LE DINAMICHE?L’analisi dettagliata delle dinamiche che si dispiegano nel processo decisionale richiede una strategia di gestione

dei clienti. Sebbene i singoli clienti prendano decisioni basate sui motivi più disparati, il loro comportamento di

acquisto risulta pressoché analogo. Sono state infatti identificate tendenze comuni nelle attività dei clienti, nel

modo in cui richiedono informazioni e nelle varie fasi che di norma precedono la decisione finale.

Tali tendenze comuni rappresentano la base da cui partire per definire gli obiettivi e misurare l’avanzamento

della trattativa verso la chiusura; sono pertanto la fonte di dati opportunistici che alimentano l’imbuto di vendita.

Al di là del processo, la strategia di gestione dei clienti offre una struttura comune, un linguaggio e un lessico

condivisi per identificare le persone coinvolte, il loro grado di correlazione e il loro impatto sulla decisione. Una

volta decifrate le dinamiche del processo decisionale, il venditore potrà stabilire una strategia efficace per influire

sul modo in cui il cliente percepisce le possibili soluzioni.



LO STUDIO MHI SULLE BEST PRACTICE DI VENDITAGiunto al 12° anno, lo studio sulle best practice di vendita MHI (Sales Best Practices Study) raccoglie e misura i

comportamenti, gli attributi e le prestazioni dei venditori di successo, stabilendo il punto di riferimento a partire

dal quale confrontare aziende e professionisti delle vendite di successo, nonché altri segmenti di dati tra cui

settori, geografie e ruoli di vendita.

L’analisi del Miller Heiman Sales Best Practices Study del 2013 si concentrava sugli attributi individuati tra i

professionisti di vendita più produttivi: attenzione al cliente, cultura di collaborazione e calibrazione del successo.

L’anno scorso, l’analisi dello studio 2014 ha identificato i comportamenti dei professionisti di vendita di successo

a livello internazionale (offerta di prospettive, collaborazione consapevole e affidabilità delle prestazioni)

mettendoli in correlazione con gli attributi delle aziende internazionali, al fine di definire la cultura delle vendite

ad alte prestazioni. Nel 2015, abbiamo scelto di concentrarci sulle modifiche continue del comportamento dei

buyer e sul modo in cui le aziende e i professionisti di vendita internazionali si stanno adeguando, cambiando il

modo di comunicare, collaborare e calcolare il valore dei propri clienti.

MODIFICHE DEL COMPORTAMENTO DEI BUYERIl comportamento di un buyer non cambia in modo improvviso,

ma subisce una serie di lievi alterazioni del modus operandi

che si evolvono nel tempo e che sono specifiche

per ciascun cliente. La scelta dei metodi di

comunicazione, collaborazione e calcolo del

valore determina le basi per l’interazione con

i clienti. La scienza della vendita, ovvero lo

studio del comportamento d’acquisto, inizia

con l’analisi dei comportamenti dei buyer

e dei modi in cui i professionisti di vendita

di successo devono sintonizzarsi con i

loro clienti per restare competitivi. Ogni

comportamento d’acquisto genera a sua

volta una metrica di vendita che mette

in luce l’importanza dei comportamenti e

delle prestazioni necessarie per assicurare

un successo continuativo. L’allineamento degli

attributi dell’organizzazione al comportamento

dei professionisti di vendita, permette al venditore

di offrire una prospettiva del successo del cliente.

TEAM DI ACQUISTO



INFLUENZARE I BUYER COMUNICAZIONE

La decisione più importante che il venditore e l’organizzazione prendono riguarda il metodo con cui comunicare con i clienti e coinvolgerli. Rincorrendo le incessanti innovazioni tecnologiche, il comportamento dei buyer continua a modificarsi e i venditori e le organizzazioni sono costrette ad adattarsi. L’emergenza indotta dai social network e dalla loro nuova capacità comunicativa, insieme all’accesso illimitato alle informazioni di un mercato aperto, altera il modo in cui i buyer acquisiscono e condividono le informazioni. Oggi è possibile accedere a una quantità di informazioni prima inimmaginabile, incluse le opinioni di altri clienti e degli osservatori del mercato che inesorabilmente penetrano e alterano le dinamiche del processo decisionale.

COMPORTAMENTO DEL BUYER: Sappiamo perché i nostri clienti acquistano da noi.

Ogni cliente prende le proprie decisioni per i motivi più disparati, quindi sapere perché i clienti scelgono di acquistare presso di noi è diventato ancora più complicato. L’allineamento delle funzionalità di un prodotto alle esigenze aziendali diventa ancora più difficile con l’aumentare del livello di sofisticazione e complessità dei prodotti. Allo stesso tempo, la proliferazione delle informazioni del mercato aperto ha trasformato la valutazione e il confronto delle capacità in un processo estremamente complesso. A complicare ancor di più il processo d’acquisto troviamo i prodotti che assumono sempre di più la dimensione di soluzioni esercitando un’influenza ancor più allargata sull’organizzazione. Questo costringe i venditori a comunicare e coinvolgere i nuovi membri del team di acquisto che in passato non venivano chiamati in causa in simili decisioni.

TENDENZE DELLA METRICA DI VENDITA: In una trattativa tipo, il numero di responsabili decisionali risulta aumentato.

Nello studio del 2015, i venditori di successo, in linea con tutti i partecipanti, hanno segnalato un aumento del numero medio di responsabili decisionali nel 2014, ben oltre la media storica di cinque anni. Con volumi di informazioni da elaborare in costante aumento e con la crescita del numero di persone da convincere, si prevede un aumento proporzionale anche del numero di responsabili e di prospettive rappresentate ogni anno.

Per continuare ad avere successo, i professionisti di vendita devono allargare la base delle proprie conoscenze ed essere in grado di comunicare con e di influenzare tutti i soggetti coinvolti. Devono riuscire a soddisfare le richieste di funzionalità di prodotti più dettagliate, di applicazioni verticali e di allineamento tecnico generate da un ampio ventaglio di prospettive di acquisto. Inoltre, i professionisti di vendita devono incorporare e bilanciare le idee dei buyer con la dirigenza aziendale al fine di determinare in che modo verrà presa la decisione. Al giorno d’oggi i buyer dispongono di meno indipendenza nelle decisioni di investimento e devono tener conto di capricci aziendali e politici personali.

Alcune organizzazioni rispondono a questa sfida aumentando il numero di risorse a cui il venditore può rivolgersi per chiedere assistenza. I venditori di successo, in linea con quanto espresso da tutti i partecipanti, hanno dichiarato di aver aumentato il numero di risorse di vendita direttamente coinvolte nella trattativa: specialisti dei prodotti, esperti della materia, risorse di vendita interne e così via. Tuttavia, l’ingresso e l’uscita di persone dal team nel corso dell’avanzare della trattativa aumenta la pressione sulle metriche relative al costo delle vendite e aumenta l’attenzione sulla corretta allocazione delle risorse. Per compensare, i venditori di successo internazionali cercano di migliorare la collaborazione.

Tendenze della metrica di vendita: In una trattativa tipo, il numero di responsabili decisionali risulta aumentato.

92%

68%

media in 5 anni2015

89%TUTTI I PARTECIPANTI

70%VENDITORI DI SUCCESSO

Comportamento: sappiamo perché i nostri clienti acquistano da noi.

Tendenze della metrica di vendita: le dimensioni dei team di vendita coinvolti nelle singole trattative sono in aumento.

4.74

4.1

4.37

3.56

media in 5 anni

media in 5 anni

2015

2015

5.8TUTTI I PARTECIPANTI

4.4TUTTI I PARTECIPANTI

4.6VENDITORI DI SUCCESSO

3.8VENDITORI DI SUCCESSO



INFLUENZARE I BUYER COLLABORAZIONE Il modo in cui il venditore interagisce con i clienti mentre avanza il processo decisionale è importante almeno quanto il confronto tra le caratteristiche della soluzione proposta con la concorrenza. L’aumento delle aspettative dei buyer fa emergere ancor di più l’importanza della capacità del venditore di identificare le persone coinvolte e le dinamiche che seguiranno. Con la maggiore standardizzazione dei processi di acquisto, il venditore deve essere in grado muoversi all’interno di essi esplorandoli per individuare le risorse di vendita più idonee a condurre la trattativa. La collaborazione con il cliente permette al venditore di supportarlo nelle decisioni utilizzando il suo processo di acquisto, piuttosto che forzarlo verso una decisione costruita in base al processo di vendita.

COMPORTAMENTO DEL BUYER: Rispetto all’anno scorso, i nostri clienti hanno standardizzato significativamente i processi di acquisto.

Più persone sono coinvolte nel processo decisionale, più aumento le attività e i colloqui necessari. I clienti hanno a disposizione più informazioni da elaborare; questo richiede l’impiego di più persone per comprendere e valutare le alternative migliori per l’azienda. Tuttavia, la maggiore standardizzazione del processo di acquisto permette ai professionisti di vendita di prepararsi meglio ai colloqui, ammesso che essi comprendano l’importanza dell’attività per l’azienda acquirente e l’influenza dei soggetti coinvolti nel processo decisionale. Nel momento in cui le attività all’interno del percorso con il cliente sono chiaramente definite, il professionista di vendita potrà concentrarsi nel rendere l’esperienza più ricca possibile per il buyer.

TENDENZE DELLA METRICA DI VENDITA: i tempi medi del ciclo di vendita stanno cambiando.

C’è una conseguenza inevitabile dell’aumento di persone coinvolte in un processo di acquisto più strutturato ed è la dilatazione dei cicli di vendita. Nonostante l’ipotesi che i buyer di oggi siano più avanti nel processo nel momento in cui coinvolgono il team di vendita, la nostra ricerca dimostra che il processo di acquisto si è molto allungato, estendendo di fatto i cicli di vendita. I venditori di successo indicano che il ciclo di vendita si allunga ogni anno. I tanto agognati “cicli di vendita ridotti” promessi dalle tante applicazioni per la produttività non tengono conto del fatto che i venditori comprano secondo i propri termini.

Per conseguire i risultati attesi durante la singola attività di acquisto, i professionisti di vendita devono migliorare la conoscenza del business. Solo in questo modo potranno offrire una prospettiva credibile sulla strategia con cui il cliente potrà raggiungere i propri obiettivi in ciascuna fase del processo di acquisto. I venditori che bruciano le tappe, ad esempio riducendo al minimo l’analisi delle esigenze di mercato in favore di una presentazione del prodotto, dovranno chiedersi come mai non sono riusciti a chiudere la trattativa. Al contrario, i venditori di successo che comprendono le dinamiche del processo decisionale del cliente saranno capaci di chiudere le trattative con sicurezza, secondo le pianificazioni.

La maggiore standardizzazione delle modalità di acquisto offre all’organizzazione di vendita maggiore chiarezza nella definizione del processo di vendita. Quando le attività dei clienti e le fasi del processo decisionale risultano chiare e coerenti, le organizzazioni di vendita riescono ad adattare in modo ottimale gli interventi di formazione, di comunicazione e le strategie. La precisione delle previsioni aumenta quando le variabili ignote divengono esplicite.

Comportamento: rispetto all’anno scorso, i nostri clienti hanno standardizzato significativamente i processi di acquisto.

Tendenze della metrica di vendita: I tempi medi del ciclo di vendita stanno cambiando.

45%

2.62%

27%

2.82%

media in 5 anni

media in 5 anni

2015

2015


2.80%WELTKLASSE


2.30%



DECIFRARE LE DINAMICHE DEL PROCESSODECISIONALE

CALCOLO Il valore è sempre stato un elemento molto caro all’osservatore. Stabilire il valore di ciascun membro del team di acquisto, nonché la sua influenza politica sul team e sull’organizzazione in generare, consente di rilevare i fattori essenziali. I casi di studio documentati che illustrano il modo in cui altri clienti hanno raggiunto i propri risultati conferiscono credibilità alle promesse di vendita. Inoltre, i buyer si trasformano immediatamente in clienti una volta chiusa la trattativa. Per l’organizzazione che spera di acquisire clienti fissi, il successivo processo di acquisto inizia nel momento in cui termina quello in corso. Le promesse fatte e gli impegni assunti durante la vendita devono essere mantenuti e quantificati. Sebbene sia l’acquisizione di nuovi clienti a ricevere la maggior parte dell’attenzione, il fatturato generato dai clienti esistenti è quello più redditizio. Oggi più che mai, il venditore è un punto di riferimento per il cliente.

COMPORTAMENTO DEL BUYER: I nostri clienti richiedono calcoli ufficiali del ROI prima di prendere decisioni di acquisto.

La quantificazione del valore fa da sempre parte della vendita a livello professionale. Tuttavia, con il dilatarsi dei cicli di acquisto e la maggiore complessità delle dinamiche decisionali, identificare e calcolare i costi e i vantaggi di un prodotto o di una funzionalità sono diventati ancora più importanti. Le aspettative del cliente rispetto alla quantificabilità del valore sono aumentate in modo proporzionale all’aumento della trasparenza e della visibilità. Al di là dei semplici calcoli dei costi, i professionisti di vendita devono riuscire a identificare i vantaggi tangibili e non tangibili della soluzione, sulla base della definizione che i responsabili decisionali attribuiscono al valore. Questo è ancora più importante considerato l’aumento della pressione interna a cui i buyer sono sottoposti, per quanto concerne la convalida e la difesa delle decisioni aziendali e il conseguimento di risultati proficui per l’organizzazione.

TENDENZE DELLA METRICA DI VENDITA: La fedeltà dei clienti è in aumento.

La fedeltà dei clienti, o customer retention, misurata in base al numero di clienti e, soprattutto, al fatturato generato dai clienti esistenti, rappresenta il barometro di una strategia di gestione dei clienti di successo. Ammessa la competitività dei prodotti, la gestione dei rapporti con la clientela è il fattore che fa la differenza tra prestazioni buone e prestazioni eccellenti. Il fatturato a lungo termine, le opportunità di cross selling e up selling e la reputazione nel mercato sono tutte conseguenze della percezione che il cliente ha del valore offerto dal fornitore e dal team di supporto clienti. Inoltre, con l’aumentare della complessità dei prodotti, aumenta anche l’importanza della soddisfazione dei clienti.

L’implicazione per le vendite è l’impossibilità di sospendere i rapporti alla chiusura della trattativa, se ci si aspetta una crescita del fatturato ripetibile e sostenibile che può scaturire solo dal successo del cliente. Il principio “non confondere la vendita con l’installazione” con cui si insegna ai venditori a vendere un’idea, una visione piuttosto che una soluzione concreta, lascia trasparire la mentalità di molti venditori che mettono al primo posto la commissione e non il successo del cliente. I professionisti di vendita, invece, riconoscono che il proprio successo è un riflesso del successo del cliente e che il proprio compito principale è fungere da punto di riferimento.

media in 5 anni

media in 5 anni

Comportamento: I nostri clienti richiedono calcoli ufficiali del ROI prima di prendere decisioni di acquisto.

Tendenze della metrica di vendita: Rispetto all’anno scorso, i nostri clienti hanno standardizzato significativamente i processi di acquisto.

4.80%

26%

1.10%

2015

2015


5.40%


1.50%

40%



DEFINIRE LE PRESTAZIONI DI VENDITA DI SUCCESSO:I venditori di successo rappresentano una quota del totale dei professionisti di vendita che conseguono

costantemente risultati superiori nelle metriche chiave tradizionalmente impiegate per misurare il rendimento

delle organizzazioni di vendita. Nella ricerca MHI Sales Best Practices Study del 2015, i venditori di successo

hanno superato la categoria complessiva (Tutti i partecipanti) del 23% nelle metriche chiave osservate dalla

ricerca. Elenchiamo di seguito le principali:

Numero di opportunità qualificate

Acquisizione nuovi clienti

Fatturato medio per cliente

Identificando i comportamenti e gli attributi che hanno portato al successo i venditori più performanti, la ricerca

MHI Sales Best Practices Study offre alle altre organizzazioni di vendita, impegnate

a raggiungere risultati ad alte prestazioni, un punto di riferimento a cui ambire.

Ogni anno, la ricerca MHI Sales Best Practices Study esamina i problemi

strategici individuati nelle vendite di tipo B2B (business-to-business).

Si tratta di problemi che implicano domande molto complesse

che richiedono ricerca, dati, prospettiva e conoscenza perché il

responsabile delle vendite dell’organizzazione possa riuscire a trovare

risposte adeguate al contesto aziendale.

Affrontando questi problemi in modo efficace, i venditori di successo

riescono a conseguire risultati costantemente superiori.

Lo studio inizia con una serie di domande che scaturiscono dalle best

practice che abbiamo osservato nelle organizzazioni con cui collaboriamo,

nonché dalle nostre analisi delle tendenze emergenti nelle vendite internazionali

B2B. Lo studio è organizzato e analizzato in base ai seguenti elementi del sistema di

vendita:

Crescita annuale della base clienti esistente

Raggiungimento degli obiettivi

Precisione delle previsioni

CREAZIONE DI OPPORTUNITÀ

Segmentazione e acquisizione

dell’accesso a potenziali clienti,

definizione delle loro esigenze e

qualificazione delle opportunità

PERSONE E ORGANIZZAZIONE

Organizzazione, gestione delle

risorse umane, sviluppo e gesti-

one di una forza vendita ad alte

prestazioni.

GESTIONE DELLE OPPORTUNITÀ

Allocazione delle risorse alle

opportunità qualificate e gestione del

processo di vendita fino alla chiusura

OPERATIONS E ABILITAZIONE

Fornitura dell’infrastruttura e dei

programmi adeguanti per aumentare

la produttività nelle vendite e favorire

la trasformazione della forza vendita.

GESTIONE DELLE RELAZIONI

Protezione e crescita di

clienti strategici.

GESTIONE DELLA REALIZZAZIONE

Allineamento dell’organizzazi-

one e agevolazione dei com-

portamenti utili al successo.

MHI GLOBAL SALES SYSTEM®

CLIENTI

GESTIONE D

ELLE

RELAZIO

NI CREAZIO

NE D

I

OPPO

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ITÀ


PERSONE E ORGANIZZAZIONE

GESTIO

NE D

ELLA REALIZZAZIONE OPERATIONS E

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ANALISI STRATEGICA / PROCESSO DECISIONALE

ANALISI STRATEGICA / PROCESSO DECISIONALE



Analizzare i potenziali clienti per generare nuove opportunità è una competenza essenziale in tutti i ruoli di vendita. Anche se le attività di marketing generano un numero considerevole contatti, i venditori devono impegnarsi in prima persona per creare nuove opportunità. Il potenziale rappresentato dai clienti esistenti è un percorso che spesso viene sottovalutato. Per costruire sul valore già affermato presso i clienti, è necessario identificare nuove aree di sviluppo, spesso in funzioni o unità aziendali diverse. Il coinvolgimento attraverso i social network fa ormai parte delle competenze essenziali nei ruoli di vendita e contribuisce significativamente all’aumento delle probabilità di successo nella ricerca di potenziali clienti. La tecnologia social apre a tutto un ventaglio di possibilità di stabilire nuovi contatti e di proporre contenuti personalizzati, aiutando i venditori ad allargare la propria rete per creare nuove opportunità.

Principali iniziative per aumentare le opportunità qualificate

Approccio strategico - Team di vendita esperti di marketingIl marketing è una competenza che i venditori devono padroneggiare. Attraverso le più recenti tecniche e tecnologie, i venditori devono riuscire a trasmettere il proprio tocco personale, creare autonomamente nuove opportunità e sviluppare contenuti specifici per i clienti. È essenziale la capacità di gestire la base clienti e creare, curare e promuovere contenuti significativi e pertinenti; tuttavia, per automatizzare i singoli elementi di una strategia di marketing occorrono competenze tecnologiche avanzate e una conoscenza approfondita dei principi di marketing.

Nota della ricerca correlata del MHI Research Institute: Sales Mastering Marketing.

CREAZIONE DI OPPORTUNITÀ

“La comunicazione attraverso i social network è uno strumento estremamente efficace per

identificare nuove opportunità commerciali”.

“I team di marketing e vendita sono allineati ai desideri e alle esigenze dei nostri clienti”.

L’allineamento dei team di vendita e marketing si basa su tre pilastri fondamentali. Prima di tutto, i team devono condividere un obiettivo, ad esempio l’aumento del fatturato. In secondo luogo, essi devono assumere un approccio incentrato sul cliente che rispecchi il suo percorso e che tenga conto di tutte le variabili che influiscono sul processo d’acquisto. Terzo, devono seguire un principio di coinvolgimento e comunicazione, in base al quale offrono prospettive basate sul contesto durante l’intero percorso del cliente. La raccolta e l’utilizzo degli strumenti adeguati per supportare e stimolare le vendite si concretizza in un ruolo organizzativo da cui scaturiscono servizi efficaci e fruibili basati su questi pilastri che contribuiscono a loro volta a mettere il team di marketing nelle condizioni di creare e attuare campagne in linea con la domanda e con l’esigenza di generare nuovi contatti.

Rispetto agli anni precedenti, l’impatto misurabile del coinvolgimento tramite social network sulle possibilità di generare nuove opportunità è aumentato vertiginosamente. I social network, come LinkedIn, offrono funzionalità specifiche che i venditori possono utilizzare per identificare, coinvolgere e interagire con i potenziali clienti, allargando le proprie reti. Inoltre, i social network offrono maggiori possibilità di allacciare rapporti attraverso contatti comuni e segnalazioni. La proposta mirata di contenuti, ovvero la condivisione di argomenti pertinenti con i soggetti interessati, è un’ulteriore competenza che i venditori devono acquisire per diventare e continuare a rappresentare un punto di riferimento prezioso per la comunità di clienti.







Eccellere nella gestione delle opportunità significa riuscire a raggiungere quel delicato equilibrio tra risultati e obiettivi auspicati dal cliente, contesto specifico e capacità del venditore di gestire internamente l’opportunità di vendita individuando le risorse adeguate da assegnare alla trattativa nel momento più opportuno. I responsabili di vendita che operano in prima linea (FSM, Frontline Sales Manager) rivestono un ruolo critico in questa operazione. I loro interventi di coaching aiutano a chiarire il reale stato di avanzamento dell’opportunità, elemento essenziale per generare previsioni accurate. Gli FSM contribuiscono inoltre a stabilire la priorità delle opportunità, applicando principi basati sul valore, e intervengono nella risoluzione di problemi se necessario. Infine, sviluppano le competenze dei venditori nel creare il massimo valore aggiunto per i clienti.

Iniziative principali per aumentare l’acquisizione di nuovi clienti

Approccio strategico - Analisi predittivaI Big Data e l’analisi predittiva stanno rapidamente diventando progetti strategici per molte organizzazioni. Gli strumenti di analisi e di BI (Business Intelligence) sintetizzano dati storici per identificare tendenze. L’analisi predittiva, invece, introduce un nuovo livello di gestione delle idee, realizzando probabili modelli sulla base di dati correlati ai risultati ottenuti in precedenza. Sono stati riscontrati successi precoci in aree come la creazione di opportunità attraverso l’assegnazione di punteggi ai contatti iniziali e l’uso dell’analisi degli spazi vuoti per identificare opportunità di cross selling e up selling. L’applicazione di funzionalità predittive all’imbuto di vendita e alle previsioni rappresenta una straordinaria innovazione per quanto concerne gli aspetti della visibilità e della trasparenza.

Nota della ricerca correlata del MHI Research Institute: Predictive Analytics - Transparency to Performance.


“Quando concediamo dei ribassi, otteniamo sempre un ritorno economico vantaggioso”.

“La nostra organizzazione è estremamente efficace nel destinare le risorse adeguate alle

trattative più significative”.

Per allocare le risorse in modo efficace, è necessario seguire chiari principi che consentano di individuare le trattative più importanti e stabilire le giuste priorità. Le opportunità ad alta priorità possono avere caratteristiche diverse: alcune pongono un rischio finanziario elevato associato al volume del contratto, sebbene la commessa non sia complicata. Al contrario, le trattative che richiedono la collaborazione di più unità aziendali nel corso del processo di vendita e di consegna sono per natura non solo più ampie ma anche più complesse. Anche se il volume complessivo del contratto non è necessariamente significativo, le trattative che riguardano nuovi prodotti e servizi che l’organizzazione sta tentando di introdurre sul mercato possono essere più rischiose e richiedere una maggiore priorità.

Concedere ribassi non significa solo scontare i prezzi per convincere il cliente a prendere la decisione. La strategia di comunicazione del valore comincia con la primissima conversazione e va seguita durante l’intero processo di acquisto, anche dopo la chiusura della trattativa. I professionisti di vendita di maggior successo interagiscono con i clienti e comunicano il valore della soluzione in termini di risultati e obiettivi dei clienti stessi. In base a questa visione progressista del successo, le negoziazioni sui prezzi si fondano sulla consapevolezza condivisa del valore specifico che il cliente si aspetta dalla soluzione fornita.







Approccio strategico - Coinvolgimento attraverso i social media: oltre la vendita socialLe tecnologia social hanno introdotto un nuovo mezzo di comunicazione possibile tra venditori e clienti. In principio, le comunicazioni tramite social media erano mirate alla creazione di opportunità. Oggi, con il livello di maturazione delle tecnologie e delle competenze degli utenti, il coinvolgimento di tipo social è diventato un mezzo ancora più importante e interattivo per comunicare con i clienti. Il social marketing, il social CRM (gestione delle relazioni con la clientela), la collaborazione con i clienti e la gestione della community tramite social media sono tutti elementi importanti del modello di coinvolgimento attraverso i social. Se a questo si aggiungono le piattaforme di collaborazione e coinvolgimento tra team di vendita, emerge un quadro in cui la comunicazione con i clienti e tra venditori risulta totalmente ridefinita.

Nota della ricerca correlata del MHI Research Institute: Social Engagement - Beyond Social Selling.

Le relazioni sono un aspetto più importante che mai, ma va tenuto conto del fatto che i clienti, oggi, hanno a disposizione una moltitudine di tipologie per instaurare un rapporto con i propri fornitori e spesso la metodologia preferita è determinata dal tipo di problema aziendale che stanno tentando di risolvere. Più complessa è la situazione, meno definiti sono i problemi e le sfide del cliente, più intimo sarà il rapporto di cui necessitano e che si aspettano di instaurare con il venditore. La fiducia è alla base di ogni relazione: nel momento in cui i venditori intraprendono un’attività di vendita all’interno del contesto del cliente, questo si aspetta di ricevere il valore promesso. Il ricorso alle tecnologie social è ormai essenziale per costruire rapporti basati sul valore, per consolidare le relazioni con i clienti esistenti, per creare e gestire nuove opportunità.

Iniziative principali per aumentare il fatturato medio per cliente

GESTIONE DELLE RELAZIONI





“Esaminiamo sempre i risultati della nostra soluzione presso i clienti più strategici”.

“Condividiamo costantemente i risultati del programma di soddisfazione/fedeltà dei

clienti con i reparti interni”.

I programmi di soddisfazione e fedeltà rivolti ai clienti sono un elemento cruciale di qualsiasi sistema di vendita incentrato sul cliente. I risultati di tali programmi vanno necessariamente condivisi con l’intera organizzazione, in modo da poter inserire le dovute misure correttive, tenendo conto delle varie componenti dell’organizzazione. La soddisfazione e la fedeltà sono due metriche differenti, soprattutto in modelli di business in cui cambiare fornitore risulta semplice. Se il rischio è basso, anche un cliente soddisfatto può scegliere di cambiare fornitore da un mese all’altro. È quindi importante discutere le misure derivanti dall’analisi dei dati sulla soddisfazione e sulla fedeltà con i clienti stessi in modo da verificarne la pertinenza e l’appropriatezza rispetto agli obiettivi del cliente, per costruire fiducia e far progredire la relazione nella giusta direzione.

Tra i criteri alla base del processo decisionale, molti clienti includono il ROI o il valore previsto della soluzione. Tuttavia, sono pochi i venditori che si impegnano in un follow-up mirato a stabilire se la vendita abbia realmente generato i vantaggi promessi. Consapevoli che la quota principale di fatturato è generata dai clienti esistenti, i venditori e le organizzazioni di vendita di successo riconoscono che il fatturato futuro è strettamente legato al successo dei clienti attuali. Le relazioni a lungo termine si basano sul rispetto dagli impegni presi durante la decisione di acquisto e sul conseguimento del valore promesso. Come indicato in precedenza, il vecchio motto “non confondere la vendita con l’installazione” non può trovare applicazione nel pensiero di un venditore professionista.



Approccio strategico - Creare competenze adattiveLe competenze adattive definiscono la capacità del professionista di vendita di adeguare rapidamente le competenze, di trasferire le conoscenze e di allineare strategie e comportamenti a situazioni nuove, mutevoli e complesse. Ogni cliente è diverso in termini di contesto, idee, risultati attesi e obiettivi. Le dinamiche che si instaurano nel processo decisionale, ovvero le modalità con cui i team di acquisto giungono alla decisione finale, sono estremamente importanti. La differenza tra una prestazione buona e una prestazioni ottima è spesso il risultato della capacità del venditore di applicare le proprie competenze in modo adattivo.

Nota della ricerca correlata del MHI Research Institute: Adaptive Competencies.

PERSONE E ORGANIZZAZIONESono i venditori e i loro responsabili che conseguono i risultati di vendita, il resto dell’organizzazione serve esclusivamente a fornire l’infrastruttura di produttività che consente loro di mettere in pratica la strategia di vendita. La realizzazione di tale infrastruttura richiede diverse discipline, tra cui operazioni di vendita, gestione degli strumenti di vendita, formazione e tecnologia. I leader determinano la strategia di vendita dell’organizzazione, ovvero il metodo con cui si propone sul mercato per la vendita di prodotti e servizi, e decidono quali settori dell’organizzazione vanno migliorati, potenziati o convertiti. Spesso, i tre interventi sono tutti necessari in diversi punti della strategia, di processi e servizi e degli strumenti di attuazione.

Iniziative principali per aumentare la crescita annuale dei clienti

“Sappiamo esattamente perché i nostri venditori migliori hanno tanto successo”.

“Il nostro team direttivo è estremamente efficace e aiuta il team di vendita a

concretizzare le opportunità”.

I venditori di successo si aspettano che i team direttivi li supportino attivamente sul campo. Per lavorare in modo efficace con i clienti e sbaragliare la concorrenza, i venditori hanno bisogno di affidarsi a un team direttivo che lavora internamente con la stessa attenzione. I team direttivi delle organizzazioni di successo collaborano attivamente favorendo la comunicazione tra i diversi ruoli per garantire il supporto gestionale alle attività prioritarie e le risorse adeguate per la gestione delle operazioni, del servizio e della consegna. Analogamente ad altri settori, un approccio incentrato sul cliente offre ai team di gestione delle vendite le basi solide per adattarsi rapidamente alle esigenze della clientela.

Sapere chi sono i venditori migliori dell’organizzazione è un conto, comprendere quali sono i motivi del loro successo è tutta un’altra storia. Cosa distingue i venditori di successo da tutti gli altri? Non è facile stabilirlo, ma è importante avere una visione olistica. L’auto analisi delle attività di vendita dirette e dei comportamenti, nonché la generazione di profili di attributi, competenze e capacità consente di creare un quadro completo dei motivi che determinano il successo e le prestazioni dei venditori più produttivi.







Approccio strategico - Economia della condivisione delle conoscenzeFavorire l’economia della condivisione delle conoscenze è una sfida molto importante per le organizzazioni di vendita. Il principio alla base di questo concetto è la condivisione come atteggiamento opposto all’accumulo, mentre la conoscenza è la regola d’oro. In molte organizzazioni, la creazione di un’economia della condivisione è un’iniziativa che stravolge le abitudini e i processi perché implica un cambiamento radicale dei comportamenti nelle vendite. L’impegno del responsabile è essenziale per definire una struttura di condivisione e apprendimento, alimentata dalla collaborazione attiva e supportata dalla tecnologia.

Nota della ricerca correlata del MHI Research Institute: Sales Force Enablement - Knowledge Shareconomy.

Il team operativo progetta, definisce e plasma il sistema di vendita in modo da mettere l’organizzazione nelle condizioni di attuare la strategia di vendita con successo. Definisce le metriche, le strutture, i processi e i principi su cui si fonda il sistema di vendita. La responsabilità del team attuativo è invece quella di garantire che tali strutture, processi e principi vengano compresi e adottati. Quando il team attuativo lavora collaborando con il team operativo, per entrambi si profilano le condizioni ideali per generare un valore significativo per la forza vendita, garantendo servizi attuativi coerenti e allineati che si basano su un sistema di vendita incentrato sul cliente e supportato dalla tecnologia.

Iniziative principali per aumentare le percentuali di raggiungimentodegli obiettivi

OPERATIONS E ABILITAZIONE

“Il nostro sistema CRM è estremamente efficace nel fornire ai vari reparti dell’organizzazione

gli strumenti di collaborazione adeguati”.

“Le nostre politiche di remunerazione sono allineate agli obiettivi aziendali”.

La remunerazione è uno degli argomenti più sensibili nel contesto delle vendite. Nel definire una strategia di remunerazione, i leader devono tener conto delle modalità di acquisto dei buyer, dei prodotti e dei servizi venduti, delle modalità di vendita e delle aspettative in termini di prestazioni. Nel momento in cui variano le metodologie di vendita, i processi o i modelli di comunicazione e coinvolgimento, occorre adattare di conseguenza anche le politiche di remunerazione. Definire la giusta cultura del rendimento è una delle responsabilità del team direttivo oltre a fare in modo che una politica di remunerazione semplice e trasparente funga da stimolo e non da ostacolo al raggiungimento di prestazioni di vendita sostenibili.

I sistemi CRM rappresentano l’evoluzione dei sistemi SFA (Sales Force Automation, automazione della forza vendita) in piattaforme CRM integrate, social e di collaborazione disponibili su qualsiasi dispositivo e accessibili a tutti i ruoli di vendita che interagiscono direttamente con i clienti. Questi sistemi all’avanguardia incoraggiano il coinvolgimento e la collaborazione con i clienti, all’interno del team di vendita e tra i diversi ruoli. Per stimolare la produttività, i sistemi CRM sono stati progettati in base al contesto del venditore. Inoltre essi integrano contenuti e servizi di formazione oltre ai dati dell’intero percorso del cliente, in modo che il venditore possa accedere alle informazioni, ai contenuti e ai dati di vendita giusti al momento giusto.







Per quanto riguarda l’esecuzione delle vendite, i gli FSM sono i responsabili che, trovandosi in prima linea, ricoprono il ruolo più importante. La sfida che gli FSM devono cogliere e vincere è quella di trovare il giusto equilibrio tra tre aree che spesso si trovano in conflitto: cliente, attività e persone. Gli FSM non adeguatamente formati spingono i venditori più produttivi a lasciare l’organizzazione e ottengono prestazioni mediocri da parte di quei pochi che rimangono. Questo è un quadro che nessun leader delle vendite con obiettivi di prestazioni ambiziosi vorrebbe dover affrontare. Le organizzazioni di successo internazionali sanno che la formazione degli FSM rappresenta un investimento saggio che permette di raccogliere frutti importanti e che consente di creare una struttura di vendita efficace per consolidare l’attività.

Iniziative principali per aumentare la precisione delle previsioni

Approccio strategico - Sviluppo dei responsabili delle vendite (FSM)Controllando attivamente e interagendo quotidianamente con i venditori del proprio team, gli FSM possono influenzare enormemente le prestazioni di vendita e la produttività, più di chiunque altro. Gli FSM devono quindi saper essere leader, coach e business manager allo stesso tempo. I leader delle vendite di successo che vogliono migliorare la produttività e aumentare il fatturato posizionano lo sviluppo degli FSM in cima alla lista delle priorità.

Nota della ricerca correlata del MHI Research Institute: Frontline Sales Manager Triangle.

GESTIONE DELLA REALIZZAZIONE

“Il nostro team di gestione è responsabile del miglioramento continuo dei team di vendita”.

“I nostri manager sono sempre responsabili di garantire la precisione

delle previsioni di vendita”.

Per ottenere previsioni precise gli FSM devono essere eccellenti coach. Il coaching aiuta a chiarire le prospettive, identificando lo stato di avanzamento delle varie trattative, definito in base al contesto del cliente, in modo che possa essere collegato al ciclo di vendita ottenendo previsioni precise. Per migliorare la precisione delle previsioni, gli FSM devono impegnarsi nel coaching anche nelle primissime fasi del ciclo di vendita. Il coaching durante le trattative abbinato al coinvolgimento del cliente sin dalle prime fasi è la strategia che meglio contribuisce a migliorare la precisione generale delle previsioni.





Gli FSM più produttivi sanno che il loro successo dipende dal successo degli altri. Ovvero, sono consapevoli che fare la cosa giusta non è abbastanza. La qualità delle attività e dei comportamenti va sviluppata fino al massimo livello possibile per ottenere risultati eccellenti. Gli FSM migliori sanno che creare un valore ineccepibile per i clienti è l’unico modo per raggiungere e superare gli obiettivi di fatturato e che questo richiede la collaborazione di venditori adeguatamente formati e dotati degli strumenti giusti. Per questo, gli FSM migliori collaborano con i team attuativi e di formazione, per dotare i team degli strumenti e delle risorse necessarie, e si impegnano a supportare l’uso di tali strumenti e risorse attraverso attività regolari di coaching.



UNA NOTA SULLE TECNOLOGIE DI VENDITALa tecnologia informatica ha ormai conquistato un ruolo fondamentale in tutti gli aspetti del business. Tuttavia, del 92% delle organizzazioni di vendita che ha investito sostanzialmente nelle tecnologie, solo poche sono riuscite a ottenere un rendimento positivo. Per usufruire degli importanti progressi nelle tecnologie dei dati e di analisi, di gestione delle informazioni e di collaborazione, i leader di vendita devono sviluppare un programma di gestione del cambiamento che possa supportare l’attuazione di una strategia di vendita basata anche sull’uso della tecnologia. Questo inizia con l’ottimizzazione della tecnologia esistente, mentre, allo stesso tempo, si creano le condizioni per implementare un sistema di gestione dei clienti interamente convertito in digitale. Una cosa è certa: la tecnologia continuerà ad avanzare e le organizzazioni in grado di sfruttarne i progressi riusciranno a conquistare un vantaggio competitivo.

“I nostri leader sono estremamente fiduciosi rispetto all’adozione del sistema CRM da

parte della forza vendita”.

L’adozione e utilizzo di applicazioni CRM è un requisito essenziale per essere sicuri dei dati su cui si basano le attività del venditore. In ogni iniziativa CRM di successo l’adozione gioca un ruolo critico. Nonostante questo, la maggior parte delle organizzazioni non riesce a sostenere le iniziative di adozione e ancor meno quelle volte a mantenere gli standard adeguati al termine del progetto. Un’adozione inadeguata della tecnologia CRM è il motivo principale per cui sono così poche le organizzazioni che ottengono rendimenti positivi dagli ingenti investimenti destinati ai sistemi CRM. L’adozione della tecnologia CRM è anche il principale ostacolo che incontrano le organizzazioni nel capitalizzare i vantaggi della tecnologia in termini di produttività

“Il nostro team di gestione nutre un’estrema fiducia nei dati generati dal nostro sistema

CRM”.

I dati sui clienti, sulle trattative e sulle comunicazioni intercorse inseriti dal venditore rappresentano la principale fonte di intelligence disponibile sui clienti. Perché i team di vendita possano fidarsi ciecamente di tali dati, essi devono essere attuali, precisi e verificati. I sistemi CRM sono dotati di funzionalità per acquisire, archiviare e condividere tali informazioni. Con un’applicazione CRM è possibile integrare i dati dell’imbuto di vendita con i dati delle previsioni in dashboard e generare analisi in tempo reale sull’opportunità. Ma i CRM non possono garantire l’accuratezza o l’attualità dei dati: l’affidabilità dei dati presenti in un sistema CRM dipende infatti dalla capacità dell’organizzazione di vendita di attuare le strategie di gestione dei clienti in modo naturale e costante.





Approccio strategico - Utilizzo dei sistemi CRM e precisioneL’impiego di applicazioni CRM da solo non garantisce la precisione, ma, nel momento in cui il sistema CRM riflette e supporta le strategie di gestione dei clienti, esso è in grado di favorirle e accelerarle, generando di conseguenza dati più precisi. La nostra ricerca dimostra ulteriormente che le organizzazioni che nutrono più fiducia nell’accuratezza dei propri dati sono le stesse che riescono con maggiori probabilità a raggiungere i propri obiettivi. Non è tanto l’uso del sistema, ma l’adozione di strategie di gestione dei clienti che migliora le prestazioni e la produttività.

Nota della ricerca correlata del MHI Research Institute: CRM Adoption - From Usage to Confidence.



INFORMAZIONI SULLO STUDIO MHI SULLE BEST PRACTICE DI VENDITA 2015

La ricerca Sales Best Practices Study MHI del 2015 è una ricerca che ha

coinvolto partecipanti in diversi ruoli di vendita, da account manager

a dirigenti di alto livello in tutto il mondo, con l’obiettivo di analizzare i

comportamenti che si instaurano in complesse organizzazioni di vendita

nel settore B2B. Il fine ultimo della ricerca è quello di stabilire quali attività

esercitano l’impatto maggiore nel raggiungimento di prestazioni di vendita di successo. Questa è la dodicesima

edizione annuale di questa ricerca che offre ai leader di vendita dati fruibili sulle attività di vendita e di gestione

delle vendite che producono i risultati più interessanti nell’attuale panorama delle vendite B2B. Il sondaggio per

la raccolta dei dati del 2015 è stato condotto nell’autunno del 2014.

METODOLOGIA

Il sondaggio è stato ideato a scopo di condurre una ricerca esplorativa per raccogliere dati di base attraverso

un modello strutturato. Sono state adottate procedure statistiche ufficiali per l’analisi dei dati. Tali procedure

includono l’analisi esplorativa dei fattori, l’analisi di affidabilità, l’analisi della regressione e l’analisi della frequenza.

STRUMENTI

Dopo aver esaminato e discusso i principali argomenti e le metriche di valutazione con i principali partecipanti,

lo strumento è stato sottoposto a un test preventivo. Lo strumento finale conteneva sei sezioni di attività di

vendita e una sezione relativa al contesto del cliente, con un totale di 71 domande con risposta chiusa basate

su una scala di Likert a sette punti (Per niente d’accordo, Non d’accordo, Poco d’accordo, Non so, Abbastanza

d’accordo, D’accordo e Assolutamente d’accordo). Il sondaggio includeva anche dodici domande di metrica e

nove domande demografiche.

TEMPISTICHE

I dati sono stati raccolti dall’8 settembre 2014 all’8 dicembre 2014.

POPOLAZIONE

Sono state richieste risposte a professionisti nelle vendite a livello internazionale. I risultati includono una

combinazione di clienti e non clienti; il 29,6 percento dei partecipanti sono clienti di MHI Global.

Abbiamo cercato di coinvolgere attivamente partecipanti appartenenti a diversi settori e aree geografiche,

estratti da vari database di proprietà di MHI Global e delle organizzazioni partner.

Tutti i Partecipanti

• 1.215 Partecipanti

• Solo vendite complesse

• Ambienti di vendita B2B

Prestazioni di vendita di successo

• Il 7% di tutti i partecipanti soddisfa i criteri di prestazioni di vendita di successo

• Solo vendite complesse

• Ambienti di vendita B2B



2015 STUDIO DEMOGRAFIA

Responsabili delle vendite 19.4%

Altro7.9%

Venditori18.6%

Team operativo/Efficacia

14.3%Dirigenti senior

39.8% NordAmerica

49.2%

ANZ5.6%

EMEA24.2%

ASIA14.6%

AmericaLatina6.4%

CONSULTING & PROFESSIONAL SERVICES

TECHNOLOGY

MANUFACTURING

HEALTHCARE

FINANCIAL SERVICES, BANKING & INSURANCE

OIL/GAS/ENERGY

OTHER

BUSINESS SERVICES

TELECOMMUNICATIONS

INDUSTRIAL & CHEMICAL

CONSUMER PRODUCTS

CONSTRUCTION

PHARMACEUTICALS

HOSPITALITY & FOOD SERVICE

AEROSPACE AND DEFENSE

EDUCATION

TRANSPORTATION

17.9%

12.2%

10.8%

10.3%

7.3%

6%

5.7%

5.6%

4.1%

3.6%

3

2.7%

2.5%

2.4%

2.2%

1.9%

1.8%

SOFTWARE: 43.5% HARDWARE: 29.7% SERVICES: 22.5%

CAPITAL: 41.5%

SERVICES: 57.4% EQUIP: 42.6%

CONSUMABLES: 30.5% SERVICES: 28%

TECNOLOGIA

SERVIZI PROFESSIONALI E DI CONSULENZA

PRODUZIONE

SANITÀ

ALTRO

SERVIZI ALLE IMPRESE

ASSICURAZIONI

SERVIZI BANCARI/FINANZIARI

TELECOMUNICAZIONI

TRASPORTI

INDUSTRIALE E CHIMICO

PETROLIO/GAS/ENERGIA

ISTRUZIONE

PRODOTTI PER CONSUMATORI

FARMACEUTICA

EDILIZIA

AEROSPAZIALE E DIFESA

16.9%

14.7%

8.4%

6.2%

6.0%

5.9%

5.8%

5.7%

5.2%

4.7%

4.7%

4.0%

3.1%

2.9%

2.6%

1.8%

1.4%


Altro7.9%

Venditori18.6%



39.8% NordAmerica

49.2%

ANZ5.6%

EMEA24.2%

ASIA14.6%

AmericaLatina6.4%


TECHNOLOGY

MANUFACTURING

HEALTHCARE


OIL/GAS/ENERGY

OTHER

BUSINESS SERVICES

TELECOMMUNICATIONS


CONSUMER PRODUCTS

CONSTRUCTION

PHARMACEUTICALS



EDUCATION

TRANSPORTATION

17.9%

12.2%

10.8%

10.3%

7.3%

6%

5.7%

5.6%

4.1%

3.6%

3

2.7%

2.5%

2.4%

2.2%

1.9%

1.8%


CAPITAL: 41.5%



TECNOLOGIA


PRODUZIONE

SANITÀ

ALTRO


ASSICURAZIONI


TELECOMUNICAZIONI

TRASPORTI



ISTRUZIONE


FARMACEUTICA

EDILIZIA


16.9%

14.7%

8.4%

6.2%

6.0%

5.9%

5.8%

5.7%

5.2%

4.7%

4.7%

4.0%

3.1%

2.9%

2.6%

1.8%

1.4%


Altro7.9%

Venditori18.6%



39.8% NordAmerica

49.2%

ANZ5.6%

EMEA24.2%

ASIA14.6%

AmericaLatina6.4%


TECHNOLOGY

MANUFACTURING

HEALTHCARE


OIL/GAS/ENERGY

OTHER

BUSINESS SERVICES

TELECOMMUNICATIONS


CONSUMER PRODUCTS

CONSTRUCTION

PHARMACEUTICALS



EDUCATION

TRANSPORTATION

17.9%

12.2%

10.8%

10.3%

7.3%

6%

5.7%

5.6%

4.1%

3.6%

3

2.7%

2.5%

2.4%

2.2%

1.9%

1.8%


CAPITAL: 41.5%



TECNOLOGIA


PRODUZIONE

SANITÀ

ALTRO


ASSICURAZIONI


TELECOMUNICAZIONI

TRASPORTI



ISTRUZIONE


FARMACEUTICA

EDILIZIA


16.9%

14.7%

8.4%

6.2%

6.0%

5.9%

5.8%

5.7%

5.2%

4.7%

4.7%

4.0%

3.1%

2.9%

2.6%

1.8%

1.4%



CONTRIBUTORI

Informazioni e dati: Joe Galvin, Tamara Schenk, Anne Petrik, Tom Chamberlain, Melissa Paulik, Howard Olsen, Vanessa Lindeberg, Paul Maxwell, Lori Hatch.

Grafica: Milan Sperka

INFORMAZIONI SULL’MHI RESEARCH INSTITUTE

L’MHI Research Institute, divisione dell’MHI Global, è un ente di ricerca che si dedica al miglioramento delle

prestazioni e della produttività di complesse organizzazioni di vendita in ambito B2B. Attraverso un’attività

di ricerca ad ampissimo raggio volta a individuare le best practice, le strategie e le strutture decisionali che

permettono ad alcune organizzazioni di realizzare risultati straordinari, aiutiamo i leader di vendita a sviluppare

e gestire strategie di vendita per migliorare le prestazioni. Al fine di fornire un supporto strategico ai nostri

clienti, pubblichiamo ricerche innovative, studiamo le attività delle organizzazioni più performanti e offriamo agli

abbonati informazioni personalizzate rispetto alle loro problematiche.

STUDIO SULLE ORGANIZZAZIONI PIÙ PERFORMANTI

In virtù del nostro obiettivo di offrire ai leader delle vendite analisi strategiche e supporto decisionale, l’MHI

Research Institute si serve delle domande e dei dati della ricerca Sales Best Practices Study per condurre ulteriori

analisi a beneficio delle organizzazioni clienti. L’analisi che condividiamo mette in luce le caratteristiche comuni

ma anche le lacune rispetto alle organizzazioni di successo internazionale su cui si basano i team organizzativi e

di vendita per potenziare le strategie di miglioramento delle prestazioni e della produttività dei team di vendita.



INFORMAZIONI SU MHI GLOBAL

MHI Global è un’azienda leader a livello internazionale impegnata nel miglioramento delle prestazioni di vendita e

nell’eccellenza nella gestione della clientela. Le nostre capacità e soluzioni all’avanguardia abbinano l’esperienza

e la competenza dei marchi rinomati che compongono il gruppo MHI Global: Miller Heiman, AchieveGlobal,

Huthwaite, Channel Enablers e Impact Learning Systems. Insieme queste aziende hanno optato per un approccio

senza compromessi, secondo il quale il coinvolgimento dei clienti assume il carattere di una collaborazione

costante basata sulle esigenze e le sfide specifiche di ciascuno.

Supportato dalle esperienze concrete di appassionati esperti di vendita, il gruppo MHI Global porta competenze

all’avanguardia ed esperienze pratiche in tutti gli aspetti del processo di vendita e gestione dei clienti. Collaboriamo

con organizzazioni appartenenti a tutti i settori verticali, in ogni parte del mondo, per costruire e supportare

aziende ad alte prestazioni che si rivolgono direttamente alla propria clientela, con l’obiettivo di favorire una

crescita produttiva e prevedibile del fatturato.

Per ulteriori informazioni sui dati condivisi in questo documenti, contattare:

www.mhiglobal.com/Contact-Us/

1-877-506-2975



NOTE

Miller Heiman Europe GmbH,an MHI Global Company

Fleurystraße 7 D-92224 AmbergGermany

FreeCall: 00800 573 893 [email protected]

www.millerheiman.dewww.mhiglobal.com

Miller Heiman UK

FreeCall: 0800 132 [email protected]

www.millerheiman.com

AchieveGlobal Deutschland GmbH

FreeCall: 0800 376 36 [email protected]

www.achieveglobal.de

Achieve Global UK

Direct: +44 208 973 [email protected]

www.achieveglobal.co.uk

Decifrare le dinamiche del processo decisionale - cfmt.it · emergere l’importanza di comprendere...

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