Dall'organizzazione destrutturata a quella rigida .... e ritorno

Andrea Clementi

5VIE ART+DESIGN

Associazione Networking Milano Giovani

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Obiettivo del nostro lavoro

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Perchè gli altri dovrebbero "assurmerci" - cosa confezioniamo noi da offrire loro

(Se non hanno il bisogno perchè non conoscono il problema, cosa gli offriamo per fargli capire che hanno bisogno di noi?)

Cambiare le regole nel rispetto delle regole.

Esempi

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Formazione e ICT

• Descrizione di una esperienza

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Come disegnereste un’organizzazione?

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Organizzazione a) Le organizzazioni sono sistemi di azioni coordinate tra individui e gruppi che differiscono per le loro preferenze, informazioni, interessi, o conoscenza. Le teorie dell’organizzazione descrivono la delicata conversione del conflitto in cooperazione, la mobilitazione di risorse e il coordinamento di sforzi che facilita la sopravvivenza comune di un'organizzazione e dei suoi membri.

7 Weoople Milano

Organizzazione b) Metodo razionalmente articolato, che si propone di: • Scomporre il ciclo di lavoro in elementi analitici,

ricombinare sperimentalmente questi nel modo più economico e razionale (one best way)

• Scegliere le persone idonea a svolgere il lavoro (si esplica rigorosamente il principio "the right man to the right place": l'uomo adatto al posto adatto);

• Addestrare le persone a lavorare secondo le istruzioni sull'esecuzione e sui tempi di pausa prefissati (training analitico);

• Retribuirle "in misura adeguata" ad ottenere il "rendimento massimo", ossia pagare sopra la media abituale chi lo raggiunge

8 Weoople Milano

Quale delle due?

• A

• B

9 Weoople Milano

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www.5vie.it info@5vie.it

Progetto vincitore del bando «Brand Milano»

Video 5VIE ART+DESIGN

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Rappresentazione grafica di un’organizzazione (punti neri)

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BUONGIORNO … MI PRESENTO

Elementi delle organizzazioni (William Richard Scott)

ORGANIZZAZIONE Strutture sociali

Participanti

Tecnologie Obiettivi

McFarland Lectures

Strutture sociali: Formali / Informali

Social Structures

Participants

Technology Goals

Organizzazione e Compliance

Organizzazione e Compliance

Organizzazione e Compliance

I contributi di H.Simon, J. March, E. Spaltro

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Piano per un corso di analisi organizzativa

• Organizational Analysis - Stanford University (Prof. Daniel McFarland) https://www.coursera.org/course/organalysis

• Networked Life - University of Pennsylvania (Prof. Michael Kearns) https://www.coursera.org/course/networks

• Social Network Analysis - University of Michigan (Prof. Lada Adamic) https://www.coursera.org/course/sna

• Model Thinking - University of Michigan (Prof. Scott E Page) https://www.coursera.org/course/modelthinking

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Argomenti trattati durante il corso:

• Decisioni basate su procedure razionali e regole formali (A - Decisions by rational and rule-based procedures)

• Decisioni basate sulle coalizioni dominanti (A - Decisions by dominant coalitions )

• Decisioni nelle anarchie organizzate (A - Decisions in organized anarchies)

• Sviluppo dell’organizzazione che apprende e dell’intelligenza organizzativa (A - Developing organizational learning and intelligence)

• Sviluppo di una cultura dell’organizzazione (A - Developing an organizational culture)

• Gestione delle dipendenze dalle risorse (A - Managing resource dependencies)

• Istituzioni e legittimazione organizzativa (A - Institutions and organizational legitimacy)

• Introduzione alle reti (B e C – Introduction to Networks)

• Organizzazioni a rete (A - Network forms of organization)

• Navigazione e diffusione nelle reti (B - Navigation and Contagion in Networks)

• Modelli di formazione delle reti (B - Models of Network Formation)

• Contagio, formazione di opinioni, coordinamento e cooperazione nelle reti (C - Contagion, opinion formation, coordination and cooperation)

• Negoziazione nelle reti (B – Trading in Networks)

• Social Network Analysis con Gephi (C)

• Punti di innesco (D - Tipping points)

• Modelli di crescita (D - Economic Growth)

• Diversità e innovazione (D - Diversity and Innovation)

• Coordinamento e cultura (D - Coordination and Culture)

• Il dilemma del prigioniero e le azioni collettive (D - Prisoner dilemma and collective action)

• Modelli di apprendimento e dinamiche di replicazione ( D - Learning models and replicator dynamics)

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Piano per un corso di analisi organizzativa

I NUMERI DEL PROBLEMA

STRUTTURA RETE

• 400 BCC-CR

• 15 Federazioni

• 10 Centri serivizi IT

• Banche di 2°livello, Società

prodotto

TIPI DI COLLEGAMENTO

• H.323 diretto e con 5 MCU cascading

• H.320 su ISDN

• SIP

• Cisco WebEx

• Altri

I NUMERI DEL PROBLEMA

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1°liv.

50

2°liv.

25

3°liv

• 85 persone da coordinare

• di 53 società: 28 (liv. 1 e 2), 25 (liv. 3)

• Senza vincoli gerarchici

• La maggior parte non ancora attiva a 2

settimane dall’evento

• Non avevamo istruzioni da seguire

• Non conoscevamo tutto quello che serviva

sapere

• Non avevamo tempo per imparare

Ma il Credito Cooperativo è una grande rete di persone

… e sapevamo che

SAPEVAMO CHE … (1)

sapevamo che …

Non avevamo tempo, competenze e

informazioni per progettare una

cattedrale …

… ma potevamo

muoverci come

in un bazar

6. Trattare i tuoi colleghi come co-progettisti è la strada meno

problematica per uno sviluppo rapido ed efficace rimozione degli

errori

8. Dato un numero sufficientemente alto di persone che testano

la soluzione praticamente ogni problema verrà identificato

velocemente e la soluzione sarà ovvia per qualcuno di loro

10. Se tratti le persone che testano la soluzione come la tua

risorsa di maggior valore, loro risponderanno diventando la tua

risorsa di maggior valore.

SAPEVAMO CHE … (2)

Sapevamo che …

"Sapere", oggi, significa essere collegati.

La conoscenza evolve troppo velocemente per permetterci di

considerare l'apprendimento solo come un prodotto. Noi

abbiamo l'abitudine di acquisire conoscenza portandola

vicino a noi; diciamo di possederla se è conservata nelle

nostre menti. Ma oggi non possiamo più pretendere di

possedere personalmente tutta la conoscenza di cui

abbiamo bisogno. Dobbiamo custodirla nei nostri amici o

grazie alla tecnologia.

George Siemens: citazione tratta dal libro "Community

Management" di Emanuele Scotti e Rosario Sica

SAPEVAMO CHE … (3)

Sapevamo che … per il

Manifesto per lo Sviluppo Agile di Software (Soluzioni)

Stiamo scoprendo modi migliori di creare software (leggi:

soluzioni),

sviluppandolo e aiutando gli altri a fare lo stesso.

Grazie a questa attività siamo arrivati a considerare

importanti:

Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti

Il software funzionante più che la documentazione esaustiva

La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti

Rispondere al cambiamento più che seguire un piano

Ovvero, fermo restando il valore delle voci a destra,

consideriamo più importanti le voci a sinistra.

http://agilemanifesto.org/iso/it/

sapevamo che …

nella grande rete delle persone che lavorano

nel Credito Cooperativo abbiamo legami forti

con i nostri colleghi e tanti legami deboli con i

colleghi delle altre società del movimento

E Mark Granovetter ci ha dimostrato la forza

dei legami deboli che, più dei legami forti,

permette di trovare nuove informazioni e

soluzioni

SAPEVAMO CHE … (5)

sapevamo che …

per la teoria della cultura organizzativa, la

cultura è un mezzo che influenza il

comportamento e le esperienze dei membri

dell’organizzazione.

E la nostra cultura si chiama cooperazione

SAPEVAMO CHE … (6)

Sapevamo che …

grazie agli studi di Daniel Kahneman (premio Nobel per

l'economia), sull'economia comportamentale e le teorie del

"prospect" e del framing (cornice),

e per il fatto che la nostra mente è stata progettata per

pensare in termini narrativi (storytelling)….

invece che dare istruzioni che non conoscevamo, avremmo

dovuto raccontare una storia che permettesse alle persone

di identificarsi nel progetto.

SAPEVAMO CHE … (7)

I RISULTATI

Assistono all’evento (dati provvisori)

• Oltre 100 BCC-CR

• 26 tra Federazioni, centri servizi IT e società

del Cred. Cooperativo

• Oltre 200 partecipanti

• Da oltre 100 punti di collegamento diversi

sparsi in tutta Italia

Abbiamo, tutti insieme, dato corpo ad una sorta di

TV aziendale del Credito Cooperativo

I RISULTATI: IL VALORE GENERATO

CONCLUSIONI

Come è stato possibile realizzare tutto ciò?

Nessuno, singolarmente, lo sa.

E’ il Credito Cooperativo che lo sa. E’ conoscenza incorporata nella

organizzazione (embedded, direbbe Granovetter). Ed è questa

conoscenza incorporata, sostenuta dai legami della rete sociale, che

differenzia una organizzazione da un’altra.

Oggi, sempre di più, lo sforzo di una organizzazione dovrebbe essere

quello di collegare questa conoscenza distribuita e non chiuderla

dentro scatole cinesi.

Oggi parleremo di come questo approccio si applichi allo stesso modo sia

sul versante interno che sul versante esterno dell’organizzazione, perché

essa sia sempre meno orientata al prodotto e sempre più orientata al

cliente.

FINE

L’esempio 5VIE ART+DESIGN

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Grazie per l’attenzione

• Andrea Clementi

• andrea.clementi@yahoo.it

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