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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Corso di Sistemi di Controllo di Gestione

prof. Lucio Cassia

Introduzione al Corso per Ingegneri GestionaliSCG-L00

Corso 228466 - Anno Accademico 2006/2007

INTRODUZIONE AL CORSOpagina 2

Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

Sistemi di Controllo di Gestioneprof. Lucio Cassia

Introduzione al corso : contenuti

1. Finalità e caratteristiche dei SCG– Pianificazione strategica, controllo

operativo e controllo di gestione– Le componenti di un SCG; i

requisiti e le caratteristiche per il supporto decisionale. La natura e gli obiettivi della contabilitàdirezionale

– Specificità dei SCG per le imprese quotate in Borsa

2. La gestione dei costi– Il sistema dei costi– Le tecniche di assegnazione dei

costi– L’architettura organizzativa ed i

centri di responsabilità, di costo e di servizio

– Tecniche di progettazione Target Pricing e Target Costing

3. Il processo di budgeting ed il reporting direzionale

– La direzione d’impresa per obiettivi.

– La pianificazione strategica e l’impostazione del budget

– L’analisi degli scostamenti– Il sistema di reporting direzionale:

caratteristiche e formulazione

4. Strumenti per l’orientamento del processo decisionale

– La misurazione delle performance– Balanced Scorecard– L’activity-based management– Approccio standard costing e

Kaizen costing– Tecniche di compensazione ed

incentivazione manageriale




• Testo di riferimentoGiovanni Azzone, Umberto BerteléL'IMPRESA : SISTEMI DI GOVERNO, VALUTAZIONE E CONTROLLOETAS, 3a edizione, 2005, pagine 632, ISBN 88-453-1298-4

• Testi consigliati– Malighetti P., Redondi R.., Vismara S., Sistemi di Controllo di Gestione:

teoria ed applicazioni (con temi d’esame svolti)CLUP, 2006

– Kaplan R., Atkinson A., Advanced management accountingPrentice Hall 2002, ISBN 0-13-080220-4

– Anthony R., et alt., Sistemi di controlloMcGraw-Hill, 2a edizione, 2005, ISBN 88 386 6210-X

• Materiale disponibile online (www.unibg.it – codice corso 228466)– Lezioni, esercitazioni, casi di studio, temi d’esame, pubblicazioni e articoli

Introduzione al corso : testi




Introduzione al corso : propedeuticità e frequenza

• E’ prevista la propedeuticità del corso di Economia ed Organizzazione Aziendale, il cui superamento con profitto semplifica notevolmente l’apprendimento e l’interiorizzazione dei concetti.

• Il corso ha un livello di difficoltà medio-elevata, ma la partecipazione alle lezioni, alle esercitazioni ed ai seminari didattici risulta di grande utilità. La didattica tende infatti a privilegiare un coinvolgimento proattivo degli studenti, con l’obiettivo di accrescerne lo spirito critico e progettuale.




Introduzione al corso : modalità d’esame

• L’esame consta di una prova scritta costituita da :– uno o più esercizi numerici su casi reali di gestione di impresa– uno o più argomenti da svolgere nell’ambito dei temi trattati nel corso

(lezioni, seminari, articoli scientifici, etc.)

• Se la prova scritta ha esito positivo può essere integrata da una prova orale che può confermare o variare nei due sensi la votazione

• L’ Ateneo ha reso obbligatoria l’iscrizione agli esami via web entro i termini previsti




Introduzione al corso : riferimenti

• docenti– prof. Lucio Cassia Lezioni [email protected]– prof. Paolo Malighetti Esercitazioni [email protected]

• ricevimento– mercoledì 14H30-17H30 (appuntamento via e-mail)

• prof. Lucio Cassia (Presidente corso di laurea in Ing. Gestionale): contenuti del corso, tesi, temi di ricerca, imprese

• prof. Paolo Malighetti : esercitazioni, tesi, tutoring• segreteria studenti : aspetti amministrativi (piani degli studi, iscrizioni

esami, sessioni di laurea, Erasmus, etc.)




Introduzione al corso : Inquadramento del corso nell’area Gestione d’Impresa

Dimensione strategica•Come si garantisce lo

sviluppo nel tempo di un’impresa

Dimensione organizzativa•Come organizzare

un’impresa affinchéraggiunga gli obiettivi

Dimensione economica•Cos’è un’impresa e come si

misura il suo andamento

Impresa

• Economia ed Organizzazione Aziendale I e II• Analisi dei sistemi finanziari I e II

• Sistemi organizzativi• Organizzazione della produzione e dei sist. logistici • Gestione aziendale• Gestione dell’informazione aziendale• Gestione aziendale II (Project Management)• Sistemi di controllo di gestione• Gestione dei progetti I• Management delle imprese multinazionali

• Strategia e sistemi di pianificazione• Gestione dei progetti II (Entrepreneurship)• Marketing Industriale

Alcuni dei corsi dell’area Gestione d’Impresa(in corsivo i corsi nella Laurea Specialistica)




L’algoritmo dell’ingegnere

• Algoritmo (da Al-Khuwarizmi, matematico arabo che apprese la numerazione in India e la insegnò in Spagna nel IX secolo):metodo o procedimento sistematico per risolvere un problema

• Verso la fine dell’Ottocento il mondo fece una straordinaria scoperta : i problemi pratici potevano essere risolti attraverso l’applicazione sistematica della scienza per trasformare il mondo naturale al fine di raggiungere obiettivi umani e industriali. Risale ad allora la nascita della figura professionale dell’ingegnere.

• L’algoritmo dell’ingegnere, cioè l’idea di applicare deliberatamente la scienza per risolvere problemi pratici e la metodologia correlata che insegna all’ingegnere come farlo, si è dimostrato una delle idee più rivoluzionarie e creative mai espresse.




“Quelli che s'innamorano della pratica senza la scienza, sono come i nocchieri che entrano in naviglio senza timone o bussola, che mai hanno certezza dove si vadano. Sempre la pratica deve essere edificata sopra la buona teorica, della quale la prospettiva è guida e porta, e senza questa nulla si fa bene.”

Leonardo da Vinci

dal Trattato della Pittura (condotto sul Codice Vaticano Urbinate Latino 1270)parte seconda par. 77 : Dell'errore di quelli che usano la pratica senza la scienza




Competenze tecniche e competenze manageriali

• Tuttavia l’algoritmo dell’ingegnere, immensamente produttivo e creativo, non è più sufficiente a dare soluzioni in un ambiente esterno caratterizzato da una enorme accelerazione del cambiamento e da un incremento della complessità; le sole capacità tecniche non bastano più; il lavoro del singolo, ancorchétecnicamente perfetto, non è più sufficiente.

• La capacità di coniugare l‘innovazione tecnico-scientifica e le competenze di gestione e di tradurle in iniziative imprenditoriali convincenti è una caratteristica dell’economia moderna. E’ nostra convinzione che conoscenza, tecnologia e spirito imprenditoriale siano gli elementi essenziali per lo sviluppo economico e che, quindi, sia necessario incrementare la diffusione delle capacità manageriali, la propensione alla innovazione tecnologica e la valorizzazione dello spirito imprenditoriale nei settori più innovativi.

• Il corso di Sistemi di Controllo di Gestione contribuisce a fornire queste competenze, tramite gli aspetti tecnico-manageriali relativi al controllo di gestione di un’impresa. Il corso è fondamentale per qualunque ingegnere che intenda occuparsi di management, oltre che di tecnologia.




Accelerazione e incremento della complessità

• Cambia il mondo esterno– dai Paesi avanzati : competizione per tecnologia– dagli ex-Paesi emergenti (Cindia) : competizione per costo– riduzione dei monopoli : no a rendite di posizione e barriere protettive– termini obsoleti : Paesi emergenti, Estremo Oriente

• Cambiano i prodotti– prodotti completamente nuovi mossi da bisogni fino a ieri inespressi– esigenze di personalizzazione maggiori : one-to-one marketing– riduzione del time to market

• Cambiano le esigenze dei clienti– sensibilità al servizio– sensibilità al costo– maggiore conoscenza dell'offerta : mercato quasi perfetto





• Circa 40 anni fa– RCA, General Electric e Sylvania erano i leader mondiali nella

produzione di valvole termoioniche

• Oggi– Le valvole termoioniche non esistono più– La RCA è stata prima assorbita dalla General Electric e poi venduta alla

Thomson Consumer Electronics; nessuna di queste aziende produce più componentistica elettronica

– Sylvania è oramai un’azienda marginale nell’orbita del gruppo Siemens e dedicata alla realizzazione di lampade per illuminazione (OsramSylvania)





• Circa 20 anni fa– I maggiori produttori di personal computer erano Sinclair, Victor e

Commodore

• Oggi– Sinclair e Victor non esistono più– Commodore, dopo una fase di produzione di videogiochi, ha chiuso





• Circa 10 anni fa– VideoOnLine, fondata dall’editore sardo Nicola Grauso, era il più

grande Internet Service Provider (ISP) italiano– Il modello di business si basava sulla vendita di abbonamenti di

connessione ad Internet

• Oggi– VideoOnLine è stata acquisita da Telecom Italia che ha dato vita a TIN

(Telecom Italia Network) – La connessione ad Internet è per lo più gratuita– I modelli di business degli ISP sono nel frattempo

già cambiati molte volte e sono ancora in cerca diun equilibrio economico





• Circa 5 anni fa– La crescita del prodotto interno lordo degli USA (PIL o GDP-Gross

Domestic Product) aveva raggiunto il massimo del decennio pari al 5.1% / anno

– Le società della new economy capitalizzavano più di molte storiche aziende (GM, Ford, DuPont, etc.). Tiscali capitalizzava più di Fiat.

• Oggi– Vi è stata negli anni successivi la decelerazione più imponente del

decennio dal 5.1% allo 0%, per poi riprendere la crescita– Il 90% delle società della new economy sono fallite. Tiscali vale 20 volte

meno di allora.




Un ambiente più competitivo > un ambiente più complesso

• Competizione a livello globale– Creazione di nuovi settori e nuovi business– Imprese di servizio vs. imprese di produzione– Concorrenza a livello mondiale

• Migliore qualità dei prodotti– Total Quality Management

• Costante riduzione dei costi e dei prezzi– Process reengineering– Gestione dei materiali just-in-time (JIT)

• Soddisfazione ed anticipazione delle necessità dei clienti– Focus sul cliente– Miglioramento continuo– Riduzione del time-to-market




Verso la riduzione delle extra-marginalità

• La globalizzazione e la comunicazione integrata del terzo millennio tendono a rendere gli scambi più prossimi alla situazione di mercato perfetto:– elevato numero di compratori e venditori– totale disponibilità di informazioni (non esistono asimmetrie informative)– costi di transazione nulli (costi di intermediazione)– il sistema dei prezzi contiene tutte le informazioni necessarie (prodotti

intercambiabili)

• In un mercato perfetto le extra-marginalità di ogni impresa, ovvero lo spreaddi remunerazione oltre a quella ordinaria free-risk, in assenza di correttivi in termini di differenziazione, tendono rapidamente verso zero.




VERSO LA EXTRA-

MARGINALITA’NULLA

GLOBALIZZAZIONE

VERSO IL MERCATOPERFETTO

COMUNICAZIONE INTEGRATA




Italian Textile Industry 1995-2004 ROS (EBIT/SALES)

0%

2%

4%

6%

8%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

West EU Textile Industry 1995-2004 ROS (EBIT/SALES)

0%

2%

4%

6%

8%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

West EU Textile Industry 1996-2004 ROE

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Italian Textile Industry 1996-2004 ROE

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

• L’analisi del settore tessile (SIC code 17 - Manufacture of textiles) nella decade 1995-2004 rivela la rapida contrazione delle marginalità per le aziende europee, ed italiane in particolare

Fonte : elaborazione da database Amadeus e AIDA su 335 imprese West Europe, e 754 imprese italiane SIC code 17 (manufacture of textiles), ancora esistenti nella decade 1995-2004




• Anche l’analisi del settore plastica (SIC code 25 - Manufacture of rubber and plastic products) nella decade 1995-2004 rivela una sensibile riduzione delle marginalità per le aziende europee

Fonte : elaborazione da database Amadeus su 467 imprese West Europe, SIC code 25 (Manufacture of rubber and plastic products) ancora esistenti nella decade 1995-2004

West Europe Plastic Industry 1995-2004 ROS (EBIT/SALES)

0%

2%

4%

6%

8%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

West Europe Plastic Industry 1995-2004 ROE

0%

5%

10%

15%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003




C. Proventi e oneri finanziari

A. Valore della produzione

B. Costi della produzione

D. Rettifiche di valore di attività finanziarie

E. Proventi ed oneri straordinari

Strategia

Controllo di Gestione

A – B = EBIT




Strategia e Controllo di Gestione

• Nell’impossibilità di effettuare manovre sic et simpliciter sui prezzi di vendita, diventano importanti due discipline per garantire extra-marginalità:– Strategia : analisi di posizionamento strategico per individuare le

competenze distintive dell’impresa– Controllo di Gestione : operazioni nell’area dell’efficienza e quindi dei

costi, con l’obiettivo di fare le stesse cose in meno tempo ed a costi minori

• L’analisi del posizionamento strategico di un’impresa e la corretta definizione di una Strategia di lungo periodo trova di norma un riflesso nei ricavi, ovvero nell’area dei conto economico che maggiormente è indicatore dei rapporti tra l’impresa ed il mondo esterno.

• Il sistema di Controllo di Gestione è lo strumento principe per poter operare con efficienza nell’area dei costi e quindi è sempre più utilizzato nelle imprese per sostenerne la competitività. Il Controllo di Gestione è in stretta relazione alle attività organizzative interne all’impresa.




• At the risk of simple-mindedness, management thinkers tend to fall into one of two camps.– In one corner are strategists, who believe that most companies fail because

they try to sell the wrong products to the wrong customers at the wrong price.

– In the other corner are pragmatists, who see business failure as mainly the result of poor execution: missed sales targets, poor quality products and tactical errors.

• The truth is that the best managers have the mental agility to deal with both the strategic and operational issues.

FT Summer School Aug 2004




Il Controllo di Gestione (o Controllo Direzionale)

• Il Controllo di Gestione è un sistema direzionale con cui i manager si accertano che la gestione si svolga in condizioni di efficienza per raggiungere gli obiettivi prestabiliti in sede di pianificazione strategica.

• Perché “sistema direzionale”? Il Controllo di Gestione è un insieme di principi, di regole, di strumenti a disposizione della Direzione aziendale per consentirle di prendere decisioni corrette. Per Direzione si intende l’insieme dei manager dotati delle leve decisionali e delle responsabilità necessarie e sufficienti per gestire risorse operanti ai vari livelli della struttura.

• Perché “pianificazione strategica”? L’attività di pianificazione strategica ha per oggetto decisioni con un orizzonte temporale pluriennale.

• Il Controllo di Gestione, invece, ha lo scopo di monitorare nel breve periodo le variabili di gestione (sia correnti che strategiche).




Equilibrio economico, efficienza e costi

• Interessarsi all’aspetto economico significa occuparsi dell’efficienza, cioè del corretto (ovvero “economico”) acquisto ed impiego delle risorse, evitando sprechi e sotto-utilizzazioni

• Un modo per misurare l’efficienza della gestione consiste nel determinare i costi corrispondenti all’impiego delle risorse

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