Corso di laurea specialisticaCorso di laurea specialisticain scienze infermieristiche e ostetrichein scienze infermieristiche e ostetriche

C.I. IN SCIENZE C.I. IN SCIENZE DELLDELL’’ORGANIZZAZIONE E GESTIONE ORGANIZZAZIONE E GESTIONE

DEI SERVIZI SANITARIDEI SERVIZI SANITARI

DOTT.SSADOTT.SSA G. DE AMICISG. DE AMICIS

Contenuti Contenuti Contenuti •• Organizzazione del lavoro: Organizzazione del lavoro: approcci tradizionali ed innovativiapprocci tradizionali ed innovativi

•• Analisi degli approcci metodologiciAnalisi degli approcci metodologicicarico del lavoro, fabbisogno del personale,carico del lavoro, fabbisogno del personale,

•• Analisi della letteratura nazionale ed Analisi della letteratura nazionale ed internazionale in tema di risorse umaneinternazionale in tema di risorse umane

BIBLIOGRAFIA di riferimento

H. Mintzberg La Progettazione dell’organizzazione aziendaleEd. Il Mulino

G. Pontello Il Management infermieristico Ed. Massonristampa aggiornata

S.Baraldi Il Balanced Scorecard nelle Aziendesanitarie

Ed. McGrawHill

LEGGE N° 43 01.02.2006

G.U. del 17 febbraio 2006

INFERMIEREINFERMIERELaurea 1Laurea 1°° livellolivello INFERMIERE COORDINATORE

Master 1° livello Management per le funzioni di coordinamento

INFERMIERE SPECIALISTAMaster di 1° livello specialistico

INFERMIERE DIRIGENTELaurea Magistrale

INFERMIERE DIRIGENTELaurea Magistrale

LEGGE NLEGGE N°° 43 43 01.02.200601.02.2006G.U. del 17 G.U. del 17

febbraio 2006febbraio 2006

INFERMIERE COORDINATOREMaster 1° livello

Management per le funzioni di coordinamento

REQUISITI per lREQUISITI per l’’esercizio delle funzioni esercizio delle funzioni di coordinamento:di coordinamento:

a)a) MASTER di 1MASTER di 1°° livello in management o livello in management o per le funzioni di coordinamentoper le funzioni di coordinamento

b)b) ESPERIENZA ESPERIENZA almeno triennalealmeno triennale nel nel profilo di appartenenzaprofilo di appartenenza

LEGGE NLEGGE N°° 43 43 01.02.200601.02.2006G.U. del 17 G.U. del 17

febbraio 2006febbraio 2006

INFERMIERE DIRIGENTE

In possesso della LAUREA

SPECIALISTICA

REQUISITI per lREQUISITI per l’’esercizio delle funzioni di esercizio delle funzioni di Dirigente:Dirigente:

a)a) LAUREA SPECIALISTICALAUREA SPECIALISTICAb)b) ESERCIZIO ATTIVITAESERCIZIO ATTIVITA’’ PROFESSIONALE con PROFESSIONALE con

rapporto di lavoro dipendente da almeno rapporto di lavoro dipendente da almeno cinque anni oppure cinque anni oppure ““ai quali siano stati ai quali siano stati conferiti incarichi dirigenziali (artconferiti incarichi dirigenziali (art.7.7 L 251 8 L 251 8 Agosto 2000 e successive modificazioni)Agosto 2000 e successive modificazioni)””

ORDINEORDINEPROFESSIONALEPROFESSIONALE

I MODELLI PER LI MODELLI PER L’’ORGANIZZAZIONE SANITARIAORGANIZZAZIONE SANITARIA

Dopo il Dopo il DlgsDlgs 502/99502/99Prima il Prima il DlgsDlgs 502/99502/99

Organizzazione al centroOrganizzazione al centro

••RipetitivitRipetitivitàà••EsecutivitEsecutivitàà••Processi standardizzati/Processi standardizzati/standardizzabilistandardizzabili••Aspetti tecnicoAspetti tecnico--operativioperativi••efficientismoefficientismo

MODELLI ORGANIZZATIVITECNICO-FUNZIONALI

MODELLI ORGANIZZATIVIMODELLI ORGANIZZATIVIPROFESSIONALIPROFESSIONALI

•Competenza e responsabilità•Autonomia decisionale ed Operativa (decision-making)• Formazione e motivazione degli operatori

•Progettazione Assistenza

Cittadino al centro

I MODELLI PER LI MODELLI PER L’’ASSISTENZA INFERMIERISTICAASSISTENZA INFERMIERISTICA

Dopo la Dopo la L.L. 42/9942/99Prima della Prima della L.L. 42/9942/99

Servizio infermieristicoServizio infermieristicoUfficio InfermieristicoUfficio Infermieristico

CSSACSSA

Controllo del personaleControllo del personalee sulle sull’’assistenzaassistenza

infermieristicainfermieristica

Ruolo esecutivo“Mansionario”

Assistenza per “compiti” Assistenza per Assistenza per ““obiettiviobiettivi””

Autonomia Autonomia responsabilitresponsabilitàà

Direzione e valutazione Direzione e valutazione della qualitdella qualitàà delle attivitdelle attivitàà

di assistenza infermieristicadi assistenza infermieristicae di supportoe di supporto

Dirigente Infermieristico

procedure difeedback sulle prestazionil’introduzione di misure

organizzativee di pressioni fino a forme coercitive

Attitudini al cambiamentoAttitudini al cambiamentoAttitudini al cambiamento

Cerca dasolo spunti

per migliorare

Sufficienti misuredi tipo

educativo

Es. coinvolgimentodi opinions

Leader locali

Tempo necessario per cambiare

Curva gaussiana dell’attitudine generica al cambiamento

La struttura organizzativa di unLa struttura organizzativa di un’’azienda può essere definita come la azienda può essere definita come la configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e deconfigurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degli gli

insieme dei compiti e responsabilitinsieme dei compiti e responsabilitàà loro assegnatiloro assegnatiAiroldi et al.,1994

LL’’insieme dei processi cheinsieme dei processi chefanno funzionare fanno funzionare ““operativamenteoperativamente””

ll’’organizzazioneorganizzazione

Meccanismi operativi

Meccanismi operativi

1.1. Sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioniSistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni•• Il sistema di pianificazione strategicaIl sistema di pianificazione strategica•• Il sistema di programmazione e controlloIl sistema di programmazione e controllo•• Il sistema informativoIl sistema informativo

2.2. Sistemi di gestione del personaleSistemi di gestione del personale•• I sistemi di ricerca, selezione, accoglimento e inserimentoI sistemi di ricerca, selezione, accoglimento e inserimento

del personaledel personale•• I sistemi di dimensionamento degli organici parziali eI sistemi di dimensionamento degli organici parziali e

generali.generali.

Nessun vento eNessun vento e’’favorevolefavorevole

se non si sa se non si sa dove andaredove andare

dal greco dal greco óórganonrganon ed ed éérgononrgonon cheche significanosignificanorispettivamenterispettivamente: : strumentostrumento , , lavorolavoro--ufficioufficio

quando si parla di organizzazione si riferisce ad un quando si parla di organizzazione si riferisce ad un insieme di strumenti attraverso i quali si esegue il insieme di strumenti attraverso i quali si esegue il

lavorolavoro

Organizzazione del lavoro: Organizzazione del lavoro: approcci tradizionale ed innovativiapprocci tradizionale ed innovativi

H. H. MintzebergMintzeberg definisce ldefinisce l’’organizzazione come strumento di organizzazione come strumento di coordinamento, controllo e divisione del lavorocoordinamento, controllo e divisione del lavoro

Un modo differente di leggere lUn modo differente di leggere l’’organizzazione organizzazione èè quello elaborato da quello elaborato da HenryHenryMintzbergMintzberg::

ipotizza che lipotizza che l’’organizzazione in senso generale si compone di cinque parti organizzazione in senso generale si compone di cinque parti

che combinate insieme danno luogo a cinque configurazioni organiche combinate insieme danno luogo a cinque configurazioni organizzative zzative

principali ed altri che costituiscono gli ibridi intermediprincipali ed altri che costituiscono gli ibridi intermedi

Organizzazione del lavoro:Organizzazione del lavoro:approcci tradizionale ed innovativiapprocci tradizionale ed innovativi

Complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti

...... E VIENE REALIZZATO IL COORDINAMENTO TRA TALI COMPITI

VARIABILI O ELEMENTI VARIABILI O ELEMENTI DELLDELL’’ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

DEBBANO ESSERE DEBBANO ESSERE

SCELTISCELTI

La progettazione dell’organizzazione aziendale

• ELEMENTI ESSENZIALI

Meccanismi di coordinamento

Parti componenti di un’organizzazione

La progettazione dell’organizzazione aziendale

Meccanismi di coordinamentoMeccanismi di coordinamento

1.1. Supervisione direttaSupervisione direttaRicorso alla gerarchiaRicorso alla gerarchia

2.2. Standardizzazione dei Standardizzazione dei processi di lavoroprocessi di lavoro

PPredeterminazione dei redeterminazione dei componenti di lavorocomponenti di lavoro

3.3. Standardizzazione Standardizzazione degli outputdegli output

Specificazione dei risultatiSpecificazione dei risultatidi lavorodi lavoro

3.3. Standardizzazione Standardizzazione degli inputdegli input

Sviluppo nel personale Sviluppo nel personale delle capacitdelle capacitàà eeconoscenze richiesteconoscenze richieste

5.5. Reciproco adattamentoReciproco adattamentoprocessi di comunicazione interpersonale di processi di comunicazione interpersonale di tipo orizzontale che coinvolgono le persone tipo orizzontale che coinvolgono le persone che debbono coordinarsiche debbono coordinarsi

LE CINQUE PARTI DELLLE CINQUE PARTI DELL’’ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

NUCLEO OPERATIVO DI NUCLEO OPERATIVO DI BASEBASE

dipendendidipendendi che svolgono che svolgono ll’’attivitattivitàà direttamente direttamente collegata alla produzione di collegata alla produzione di beni e servizibeni e servizi

LINEA INTERMEDIALINEA INTERMEDIAGerarchia di manager che collegaGerarchia di manager che collega

Il vertice strategico al nucleo Il vertice strategico al nucleo operativooperativo

TECNOSTRUTTURATECNOSTRUTTURAprovvede a determinati interventi di standardizzazioneprovvede a determinati interventi di standardizzazione

non coinvolti nel flusso di lavoronon coinvolti nel flusso di lavoro

VERTICEVERTICESTRATEGICOSTRATEGICO

STAFF DI SUPPORTOSTAFF DI SUPPORTOfornisce i servizi non direttamente collegati al fornisce i servizi non direttamente collegati al

flusso operativoflusso operativo

MODELLO ELEMENTARE DI FUNZIONAMENTO AZIENDALE

OUTPUTOUTPUT

ASSETTO ISTITUZIONALE

PROCESSI PRODUTTIVI

ASSETTO ORGANIZZATIVO

ASSETTO

FISICO

-LO

GISTIC

O

OR

GA

NIS

MO

PER

SON

ALE

E

PATR

IMO

NIO

PR

OFE

SSIO

NA

LE

Fonte: adattamento da Rugiadini (1979)

INPUT

RISULTATO DI BILANCIO

RISULTATI SANITARI

STANDARD DI VERIFICA

E VALUTAZIO

NE

VALUTAZIONI E DECISIONI

ECONOMICHE E

SANITARIE

ASSETTO TECNOLOGICO

GOVERNOGOVERNOGOVERNOClinico/Clinico/Clinico/

ASSISTENZIALEASSISTENZIALEASSISTENZIALE

Tradotto da ““governancegovernance””

Inteso come gestione dei processi di consultazioneInteso come gestione dei processi di consultazionee concertazione per il raggiungimento degli obiettivie concertazione per il raggiungimento degli obiettivi

““governementgovernement””

Inteso come potere di coercizione da parte di Inteso come potere di coercizione da parte di istituzioni formali dello statoistituzioni formali dello stato

ClinicalClinical GovernanceGovernance1997 Inghilterra 1997 Inghilterra

Documento Documento ““A first class A first class serviceservice””il tema dellil tema dell’’assistenza come dovereassistenza come dovere

delle aziende e responsabilitdelle aziende e responsabilitààprimaria dei professionistiprimaria dei professionisti

Per orientare lPer orientare l’’agire quotidiano verso una pratica agire quotidiano verso una pratica orientata alla qualitorientata alla qualitàà, le aziende si avvalgono di:, le aziende si avvalgono di:

Autoregolamentazionedelle categorie professionali

AutoregolamentazioneAutoregolamentazionedelle categorie professionalidelle categorie professionali

LIVELLO ASSISTENZIALELIVELLO ASSISTENZIALELIVELLO ASSISTENZIALE

GOVERNO CLINICOGOVERNO CLINICO

DEFINIZIONEDEFINIZIONE

ÈÈ un quadro generale in cui le organizzazioni del Servizio Sanitaun quadro generale in cui le organizzazioni del Servizio Sanitarioriosi rendono responsabili del si rendono responsabili del continuo miglioramento della qualitcontinuo miglioramento della qualitàà deideiloro servizi e della salvaguardia di alti standard di cura, crealoro servizi e della salvaguardia di alti standard di cura, creando un ndo un ambito in cui possa fiorire:ambito in cui possa fiorire:

GOVERNOGOVERNOCLINICOCLINICO

FORMAZIONE EFORMAZIONE EAGGIORNAMENTOAGGIORNAMENTO

CONTINUOCONTINUO AUDIT AUDIT CLINICOCLINICO

GESTIONEGESTIONEDEL RISCHIODEL RISCHIO

TRASPARENZATRASPARENZA

RICERCA ERICERCA ESVILUPPOSVILUPPO

Misura di quanto sia realmente utile al

paziente una qualsiasi procedura

clinica

Misura di quanto sia realmente utile al

paziente una qualsiasi procedura

clinica

Può essere presupposta o affermata sulla base delle

migliori evidenze disponibili, ma continuamente verificata (attraverso indicatori) e sperimentata sul campo

Può essere Può essere presuppostapresupposta o o affermataaffermata sulla base delle sulla base delle

migliori evidenze disponibili, ma migliori evidenze disponibili, ma continuamente verificata continuamente verificata (attraverso indicatori) e (attraverso indicatori) e sperimentata sul camposperimentata sul campo

Sviluppo di una pratica basata sulle

evidenze (EBM,EBN,)

Sviluppo di una Sviluppo di una pratica basata sulle pratica basata sulle

evidenze (EBM,EBN,)evidenze (EBM,EBN,)

EFFICACIA EFFICACIA CLINICACLINICA

GOVERNOGOVERNOCLINICOCLINICO

FORMAZIONE EFORMAZIONE EAGGIORNAMENTOAGGIORNAMENTO

CONTINUOCONTINUO AUDIT AUDIT CLINICOCLINICO

GESTIONEGESTIONEDEL RISCHIODEL RISCHIO

TRASPARENZATRASPARENZA

RICERCA ERICERCA ESVILUPPOSVILUPPO

Se governo clinico significa orientare i serviziverso l’efficacia e l’appropriatezza condizioni

necessarie sono:EFFICACIA EFFICACIA

CLINICACLINICA

GOVERNOGOVERNOCLINICOCLINICO

FORMAZIONE EFORMAZIONE EAGGIORNAMENTOAGGIORNAMENTO

CONTINUOCONTINUO AUDIT AUDIT CLINICOCLINICO

GESTIONEGESTIONEDEL RISCHIODEL RISCHIO

TRASPARENZATRASPARENZA

RICERCA ERICERCA ESVILUPPOSVILUPPO

EFFICACIA EFFICACIA CLINICACLINICA

ll’’ efficacia e lefficacia e l’’efficienza efficienza nelle prestazioni nelle prestazioni

assistenziali assistenziali necessitano lnecessitano l’’utilizzo di utilizzo di

MODELLI ORGANIZZATIVI MODELLI ORGANIZZATIVI ASSISTENZIALIASSISTENZIALI

GOVERNOGOVERNOCLINICOCLINICO

AUDIT AUDIT CLINICOCLINICO

EFFICACIAEFFICACIACLINICACLINICA

GESTIONEGESTIONEDEL RISCHIODEL RISCHIO

TRASPARENZATRASPARENZA

RICERCA ERICERCA ESVILUPPOSVILUPPO

FORMAZIONE E FORMAZIONE E AGGIORN.TOAGGIORN.TOCONTINUOCONTINUO

Leva di gestione per professionalizzareLeva di gestione per professionalizzare

I PR0GETTI DEI PERCORSI PROFESSIONALIZZANTI

UNA ROTTA NEGOZIATA

L’ELENCO DELLE COMPETENZE

UN PORTAFOGLIO DI STRADE

UN SISTEMA DI SOSTEGNO COSTITUITO DA ESPERTI

UN COPILOTAGGIO

IL BILANCIO DELLE COMPETENZE E DELLA PROFESSIONALITA’

GLI STRUMENTI PER FARE IL PUNTO

META

OBIETTIVI DI PROFESSIONALIZZAZIONE

STRUMENTO PER TRACCIARE LA ROTTA

LE CARTE DELLE OPPORTUNITA’PROFESSIONALI

LE CONDIZIONI E LE REGOLE DI NAVIGAZIONE

LO SCHEMA GUIDA NELLA COSTRUZIONE DELLE COMPETENZE

Per riassumerePer riassumere……………………………………………………………………..FORMAZIONE E FORMAZIONE E AGGIORN.TOAGGIORN.TOCONTINUOCONTINUO

INFERMIEREINFERMIERE

COORDINATORECOORDINATORE

INFERMIEREINFERMIEREDIRIGENTEDIRIGENTE

Strumento di misurazione della Strumento di misurazione della performanceperformanceusato in contesto anglosassoneusato in contesto anglosassone

Prevede una chiara dichiarazione di Prevede una chiara dichiarazione di intentiintenti

ATTORE DI GOVERNO PER L

ATTORE DI GOVERNO PER L’’ASSISTENZA INFERMIERISTICA

ASSISTENZA INFERMIERISTICA

DIPARTIMENTO ASSISTENZA

DIPARTIMENTO ASSISTENZA

LE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA INFERMIERISTICA NELLA BSCLE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA INFERMIERISTICA NELLA BSC

Evoluzione delle Aziende sanitarieEvoluzione delle Aziende sanitarie

Evoluzione dellEvoluzione dell’’assistenza assistenza infermieristica alla infermieristica alla

personapersona

SISTEMA DI GESTIONE SISTEMA DI GESTIONE INFERMIERISTICOINFERMIERISTICO

Interventi ad elevata complessitInterventi ad elevata complessitàà

Coinvolgimento di tutte le figureassistenziali

Interventi ad elevata complessità

LE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA INFERMIERISTICA NELLA BSCLE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA INFERMIERISTICA NELLA BSC

SISTEMA DI GESTIONE SISTEMA DI GESTIONE INFERMIERISTICOINFERMIERISTICO

COSTRUZIONE DI UNA RETE DI POSIZIONI ED ORGANI

COSTRUZIONE DI UNA RETE COSTRUZIONE DI UNA RETE DI POSIZIONI ED ORGANIDI POSIZIONI ED ORGANI

Coerentecon il livello di

complessità aziendale

Coerentecon il livello di

complessità aziendale

GOVERNO DELSISTEMA INFERMIERISTICO

Con strumenti di responsabilitàcondivisa

GOVERNO DELGOVERNO DELSISTEMA INFERMIERISTICOSISTEMA INFERMIERISTICO

Con strumenti di responsabilitCon strumenti di responsabilitààcondivisacondivisa

• SVILUPPO COMPETENZE MANAGERIALI

• FLESSIBILITA’ DI PENSIERO

•VISIONE D’INSIEME

IN QUESTO SCENARIO SI COLLOCA

BALANCED SCORECARD .BSC

Strumento manageriale anche infermieristico