Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi 1...

Corso di laurea in Architettura e processo edilizioPROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi 1

Lezione 6

La gestione dei rischi: significato ed aspetti essenziali


RISCHIO Evento o condizione probabile che, se succede, ha un effetto negativo sull’obiettivo del progettoRISCHIO “Una misura dell’incapacità di raggiungere la totalità degli obiettivi di un progetto in termini di costo, tempo e prestazioni.”Generalmente legato all’incertezza sulle valutazioni di natura tecnica, logistica, finanziaria, economica, ecc.

Definizioni

IL PROJECT RISK MANAGEMENT “l’arte e la scienza di identificare,

valutare e reagire ai rischi di progetto lungo la vita del progetto stesso nel

miglior interesse dei suoi obiettivi.”

Le componenti del rischio (parametri di valutazione):

Probabilità di accadimento

Impatto dell’accadimento


Lo scopo

La Gestione dei Rischi è un processo continuo che attraversa tutto il ciclo di vita del progetto e permette di:

evitare le situazioni di Crisis Management - più dispendiose e gravose della gestione del rischio;

ottimizzare i costi previsti correlati a costi target - per rendere i progetti più competitivi e remunerativi;

gestire i progetti nel rispetto dei tempi e dei costi previsti - evitando le penali, ad esempio, e/o deviazioni negative registrate durante l’avanzamento che comportano l’aumentare di costi interni non previsti;

aumentare la probabilità di successo dei progetti;

promuovere le opportunità per migliorare il margine e aumentare i ricavi di progetto.


…tradizionaleA fronte delle incertezze di un progetto si introduce una riserva economica sotto la dizione “imprevisti” con un valore che può oscillare tra il 5% ed il 15%.Spesso nella pianificazione delle commesse si includono margini di gestione o tecnici, non dichiarati, “controllati” esclusivamente dai responsabili della commessa. Le penali pagate, maturate o di previsione, sono un “segreto” del progetto e vengono “scoperte” solo alla chiusura del contratto.Non sono pianificati interventi di contenimento/ eliminazione e pertanto i rischi si scoprono e si “subiscono” solo al momento del loro verificarsi con gravi conseguenze sul risultato del progetto.

L’approccio alla gestione dei rischi


Orientamento più efficace: stabilire una metodologia comune a livello aziendale al fine di:

L’approccio alla gestione dei rischi

• Garantire che fin dalla fase di offerta vengano considerate tutte le incertezze nelle diverse aree del progetto e venga effettuata una sistematica valutazione dei rischi che ne scaturiscono

• Focalizzare l’attenzione sulla gestione delle criticità potenziali in ottica di prevenzione, valutandone l’impatto sul piano economico

• Impostare piani di intervento per eliminarne o almeno contenerne le conseguenze

• Valutare una riserva economica (contingency) da inserire nei costi complessivi di progetto, con l’obiettivo di destinarne a margine quanto più possibile

• Diffondere e coinvolgere tutte le risorse aziendali impegnate nel progetto ad una corretta gestione in tutte le sue fasi di sviluppo


I vantaggi attesi

1. Veicolo per incorporare “incertezze” direttamente nel processo di gestione dei progetti.

2. Stimolo alla definizione degli obiettivi globali del progetto, alla identificazione del suo “scopo” e fattibilità.

3. Supporto ad una realistica valutazione dei rischi, per decidere a quali attribuire maggior attenzione in funzione del loro impatto sul progetto.

4. Base comune e razionale per quantificare variabilità/incertezza delle stime e valutare/gestire la “contingency” associata.

5. Integrazione con la pianificazione e il controllo del progetto.6. Sistema di allarme sulle deviazioni di progetto.7. Creazione di un “data base” che consenta di supportare

decisioni e scelte (costi-prestazioni, differenti opzioni) ed effettuare analisi a diversi livelli.

8. Strumento che facilita la comunicazione (emissione dei rapporti e metriche)


L’approccio

1. PREVENZIONE evitare che il rischio e le sue conseguenze si manifestino

2. MITIGAZIONE individuare le azioni opportune che riducano le

conseguenze dei rischi: evitandoli o trasferendoli affrontandoli riparandone il danno

Va in ogni caso evitata l’impreparazione: le conseguenze di un rischio non “gestito” potrebbero divenire catastrofiche per un progetto.

Va in ogni caso evitata l’impreparazione: le conseguenze di un rischio non “gestito” potrebbero divenire catastrofiche per un progetto.

3. GESTIONE DELLE CONSEGUENZE stabilire in anticipo i provvedimenti necessari in caso di

accadimento dell’evento a rischio


Il processo tipico

Rapporti periodici

Report Classe Commessa

Registro dei Rischi e

opportunità

Rischi

VALUTAZIONE RISCHI

Definizione Classe Commessa

PIANO DI RECUPERO

RIE

SA

ME

DE

I RIS

CH

I

Requisiti Cliente

Ipotesi Tecnico-Economica-Finanziaria

IDENTIFICAZIONE RISCHI

DEFINIZIONE PIANI

Opportunità

ATTUAZIONE PIANI


Processo di gestione dei rischi di commessa


Uso della gestione dei rischi

• La metodologia di risk mangement è certamente onerosa, per cui non è detto che sia conveniente applicarla sempre ed a qualsiasi progetto

• Anche per questa vale il principio generale che va fatta una valutazione costi/benefici per decidere se e con quale approfondimento vada utilizzato questo strumento

• Il criterio generale di convenienza può essere quello che si utilizzi il risk management solo per i progetti di dimensione, importanza e durata, per i quali eventuali contrattempi inciderebbero in maniera significativa sul business aziendale

• Le logiche generali del risk management dovrebbero essere in ogni caso far parte del bagaglio culturale di tutti coloro che operano nei progetti


Identificazione dei rischiI rischi vanno identificati e descritti in maniera analitica• nome e descrizione del rischio, prevedendo, se utile, anche una lista di

dettaglio per rendere omogenei i nomi dei principali rischi• WP/ attività di riferimento: riferimento all’elemento/i di WBS al quale il

rischio è associato• responsabile del rischio, inteso come colui che ha in gestione il rischio

stesso. In genere sarà lo stesso responsabile del WP• periodo di validità del rischio: date di inizio e data attesa di chiusura del

rischio,che dovrebbe coincidere o essere correlata con la durata del WP• fattore di rischio: prodotto tra impatto dell’evento rischioso e probabilità del

verificarsi dello stesso (qualitativo)

• contingency allocate a fronte del rischio

• elenco di potenziali cause che possono generare il rischio, al fine di permettere ai responsabili di agire su di esse per i necessari interventi

• descrizione delle azioni di prevenzione e mitigazione individuate per limitare probabilità ed impatto del rischio (costi, tempi e impatti previsti, beneficio netto)

• stato del rischio: aperto se il rischio è ancora attivo, chiuso se non è più possibile, alla data di analisi, il verificarsi dell’evento rischioso


Confronto tra RM ed approccio tradizionale

• I rischi devono essere esplicitati e distinti dalle attività ad essi soggette

• Sono attribuiti a specifici WP, non genericamente al progetto• Devono essere chiaramente definite le responsabilità e modalità di

gestione, di monitoraggio e di chiusura• I rischi sono “misurati” (probabilità ed impatto) singolarmente, con

una metodologia definita e standardizzata• È eliminato il concetto (e la prassi) degl’imprevisti e dei relativi

accantonamenti generici (che finiscono sempre per essere spesi)• La gestione dei rischi richiede trasparenza ed onestà intellettuale,

perché va a toccare spesso le responsabilità delle persone in maniera esplicita e visibile.


Valutazione del rischio

È un procedimento di analisi

Ha lo scopo di definire priorità d’intervento, in relazione a probabilità ed impatto

Ha lo scopo di quantificare l’impatto economico, benefici delle azioni, costi ed accantonamenti


Priorità

La valutazione del rischio tiene conto di

Analisi qualitativa

Come costo aggiuntivo che l’azienda deve sostenere per coprire i problemi insorgenti dall’avverarsi del rischio

Costo

Come definizione del livello di attenzione da assegnare a ciascun rischio rispetto agli altri, calcolato in base alla probabilità di accadimento ed al livello di impatto sugli obiettivi di progetto (tempi, costi e prestazioni)


Il Fattore di Rischio per definire la priorità

FFrr = Indice di probabilità x Indice di impatto = Indice di probabilità x Indice di impatto

Dove:

L’Indice di probabilitàL’Indice di probabilità rappresenta la probabilità di accadimento di un evento suddivisa per esempio in:

Bassa P < 20% Indice di probabilità = 1

Media 20% ≤ P ≤ 50% Indice di probabilità = 2

Alta P > 50% Indice di probabilità = 3

L’Indice di impattoL’Indice di impatto è calcolato per le tre variabili di controllo del progetto:

Tempi: Influenza del rischio sulla data di consegna contrattuale 1= Basso, 2=Medio, 3=AltoCosti: Incremento dei costi relativi al valore del contratto 1= Basso, 2=Medio, 3=AltoPrestazioni: Non rispetto dei requisiti di prestazione della fornitura valutato in termini di affidabilità o riduzione delle prestazioni 1= Basso, 2=Medio, 3=Alto


Criteri di definizione dei rischi (esempio)


Analisi qualitativa: supporto alla decisione

Fattore di rischio

BASSO MEDIO

ALTO

Pro

bab

ilità

Impatto

BASSO

MEDIO

ALTO

1 2

2 4

3

3

6

6 9

Il fattore di rischio può essere:

BASSO se 1 o 2

MEDIO se 3 o 4

ALTO se 6 o 9

Per Fr ≥ 3 va predisposto un piano d’intervento

Per Fr < 3 i rischi vanno monitorati

FFrr = Indice di probabilità x Indice di impatto = Indice di probabilità x Indice di impatto


• Definita la strategia d’intervento (analisi qualitativa), a fronte di ogni rischio da gestire va definito un piano (risk plan)

• Sarà da definire se privilegiare la prevenzione o la mitigazione, in relazione a probabilità ed impatto ed alle opportunità operative disponibili

• Qualunque azione, di prevenzione o di mitigazione, avrà un costo: l’effetto dell’azione deve portare un beneficio al progetto che compensi adeguatamente il costo dell’azione stessa

• I piani di azione devono descrivere cosa fare, entro quando, chi deve fare e chi deve controllare, il costo ed il risultato atteso

Piani d’azione e riduzione dei rischi


Gestione di rischi associati ai fornitori

I Requisiti Contrattuali

• Una corretta definizione dei requisiti contrattuali è un elemento essenziale per la riduzione dei rischi.

• Il coinvolgimento dei fornitori nella preparazione dei requisiti e nell’approvazione delle attività contribuisce alla riduzione dei rischi.

• Un documento standard predisposto dall’Azienda, ”Requisiti di Risk Management per i Fornitori”, opportunamente integrato dalle particolari esigenze di progetto, andrebbe allegato alla documentazione di richiesta di offerta rivolta al fornitore.


Elementi essenziali per la riduzione dei rischi nelle forniture esterne:

corretta definizione dei requisiti; offerte tecnico/commerciali ricevute in tempo,

complete e possibilmente “chiavi in mano”, corretta definizione della WBS di fornitura e della

pianificazione delle attività; ordini di acquisto emessi in tempo utile; norme di collaudo concordate e verificate; collaudi esaustivi; responsabilità del fornitore fino all’accettazione

finale; piani di supporto e garanzia chiari.

Gestione di rischi associati ai fornitori (segue)


Le modalità di controllo vanno descritte nel Piano di Gestione dei Rischi.

Ad ogni fornitore esterno a cui siano associati potenziali rischi di rilievo, deve essere richiesto di definire almeno:

un responsabile interno che agisca come interfaccia per gli aspetti di gestione del rischio;

una adeguata organizzazione per la gestione del rischio;

metodi da utilizzare per ridurre il rischio associato alla fornitura;

l’emissione di rapporti periodici relativi all’andamento dei lavori di fornitura e dei relativi rischi;

l’evidenza dell’attuazione dei metodi di riduzione dei rischi messi in atto all’interno della propria organizzazione.

Gestione di rischi associati ai fornitori (segue)


There are risks and costs to a programme of action, but they are far less than the long range risks and costs of comfortable inaction

John. F. Kennedy


Fine Lezione 8

Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi 1...

Documents

Transcript of Corso di laurea in Architettura e processo edilizio PROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi 1...