Prof.ssa Valentina Martino

A.A. 2017-2018

COMUNICAZIONE PER IL

MANAGEMENT D’IMPRESA

Da comunicazione «interna» a «gestionale».

Strategie, strumenti, casi di studio A cura di Valentina Martino

Le strategie:

definizioni e

pubblici chiave

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La comunicazione

«interna»

È tradizionalmente la comunicazione che si svolge entro i confini giuridici di un’organizzazione.

Ha l’obiettivo di promuovere il coinvolgimento dei collaboratori e la loro cooperazione nel contribuire agli obiettivi aziendali.

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Oltre i «confini»

organizzativi

Molteplici pubblici: alla comunicazione è affidata la coltivazione delle relazioni non solo con i dipendenti, ma con tutte le categorie di soggetti più o meno strettamente legati all’attività imprenditoriale, i quali possono rivestire nel tempo differenti ruoli nei confronti dell’organizzazione.

Molteplici obiettivi: la comunicazione amplia il proprio raggio d’azione strategico, contribuendo a sviluppare la qualità dei prodotti e/o dei servizi attraverso l’ascolto, nonché a favorire visibilità e reputazione della corporate, delle sue attività e dei cambiamenti in corso.

Molteplici strumenti: all’interno delle organizzazioni, i contenuti e gli strumenti di comunicazione sono sempre più numerosi e diversificati, consentendo di raggiungere simultaneamente una molteplicità di pubblici.

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La comunicazione

«gestionale»

Costituisce un’evoluzione della tradizionale comunicazione “interna”, estendendone il sistema di relazioni dai dipendenti a una pluralità di soggetti rilevanti per l’organizzazione, variamente coinvolti nella generazione del valore.

Promuove lo sviluppo del patrimonio intangibile aziendale, attraverso processi tesi a migliorare le performance dei collaboratori e, quindi, la produttività complessiva di un’organizzazione.

Fonte: Corvi, Fiocca, 1996; Fiocca, 2001; Sicoli, 2008; Mazzei, 2015.

Competenze

+ Relazioni

La comunicazione «gestionale»:

sostiene le risorse catalizzanti per il business: ovvero sia le conoscenze e le competenze interne all’impresa (capitale intellettuale), sia i rapporti fiduciari (capitale sociale);

in particolare, riconosce sempre più ai collaboratori un ruolo comunicativo attivo anche verso l’ambiente circostante.

Fonte: Mazzei, 2015.

La mappa degli stakeholder

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Comunicazione rivolta

alla comunità aziendale

Comunicazione rivolta alla

“struttura ampliata”

Comunicazione rivolta al

mercato del lavoro

Ambiente socio-

istituzionale

Istituzioni

Opinione pubblica

Sistema dei media

Sindacati

Mercato

del lavoro

Management/Dipendenti

Collaboratori/Volontari

Partner

(consulenti,

fornitori,

distributori etc.)

Famiglie dei

dipendenti

Ex dipendenti

Fonte: Nostra elaborazione.

I flussi

di comunicazione

Flussi di comunicazione verticale: dal top management ai livelli intermedi fino alla base (top down) e, viceversa, dalla base al vertice aziendale (bottom up).

Flussi di comunicazione orizzontale: coinvolgono i collaboratori al medesimo livello gerarchico in diversi settori o funzioni aziendali (può quindi riguardare ogni livello interno, oppure settori specifici dell’azienda in collegamento fra loro).

Flussi di comunicazione trasversale: mettono in relazione i collaboratori dell’organizzazione (a tutti i livelli) con stakeholder esterni dal punto di vista giuridico, più o meno interrelati all’attività produttiva dell’impresa.

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Fonte: Nostra elaborazione da Boldizzoni, 2009, p. 219.

Il fine ultimo:

l’«alleanza attiva»

Il fine ultimo della comunicazione gestionale è promuovere comportamenti attivi a tutti i livelli (dunque, in termini di prestazione produttiva, come pure di comunicazione) da parte dei dipendenti e dei soggetti chiave aziendali, elevati al rango di partner:

«referring others to the firm or speaking well of it; contradicting others who seem to be falsely critical of the business; informing the management of the business if they believe something they observe is wrong and may harm the business in some way; and themselves deliberately doing things to preserve or enhance the good name of the business».

(MacMillian, Money & Downing, 2000)

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Le strategie:

obiettivi e

approcci strategici

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Le dimensioni strategiche

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Fonte: Invernizzi, Romenti, 2012, p.105 (con adattamenti).

Condividere i valori guida e

costruire l’identità

Promuovere innovazione e

cambiamento Enabling ed empowering dei soggetti organizzativi

Engagement dei soggetti organizzativi

1. Enabling ed empowering

dei soggetti organizzativi

Un’organizzazione deve abilitare le condizioni atte a garantire efficienza ed efficacia dei propri dipendenti e collaboratori, ovvero:

favorire le condizioni - strutturali e psicologiche -affinché possano svolgere con successo il ruolo e le attività prescritte (in-role);

creare i presupposti e le opportunità che consentano di sviluppare comportamenti proattivi sul lavoro (extra-role).

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«Enabling»:

principali vettori

Ambiente di lavoro (workplace): gli spazi organizzativi sono dotati di una valenza comunicazionale, in grado di influenzare le dinamiche organizzative, i comportamenti e le modalità di interazione fra i soggetti.

la struttura;

il design;

la disposizione degli spazi etc.

Clima organizzativo: atmosfera socio-psicologica, data dalle opinioni e percezioni dei dipendenti circa l’esperienza del proprio lavoro, del contesto organizzativo e della qualità delle relazioni con colleghi, subordinati e superiori.

indagini di clima, communication audit etc.

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«Empowering»

Empowerment strutturale: potenziamento del ruolo organizzativo dei collaboratori, attraverso l’accesso alle risorse materiali.

Empowerment psicologico: potenziamento di una disposizione psicologica attiva da parte dei collaboratori, sulla base della loro motivazione e coinvolgimento.

Lavorare su questi due piani congiuntamente consente di motivare i soggetti organizzativi sul piano sia materiale che percettivo.

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2. Condividere i valori guida

e costruire l’identità

Obiettivo dell’organizzazione è riuscire a proporre una cultura e un’identità coese, per innescare un processo di positiva identificazione fra gli individui e l’organizzazione per la quale operano.

È necessario realizzare, a tal fine, un processo di allineamento (alignment) degli obiettivi individuali ai fini strategici dell’organizzazione.

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Il processo

di «identificazione»

La comunicazione supporta gli individui nel processo di socializzazione ai «valori guida» e alla cultura aziendale, facilitando l’identificazione con essi.

La comunicazione deve quindi «creare» e rendere percepibile l’identità di un’organizzazione da parte dei suoi membri attraverso una combinazione di messaggi verbali, simbolici e comportamentali, e il ricorso a strumenti di comunicazione off e on line.

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3. Engagement degli

attori organizzativi

La comunicazione, specie se «a due vie», può stimolare la partecipazione di dipendenti e collaboratori alle decisioni e alla vita dell’organizzazione, alimentandone così una positiva connessione con azienda, il proprio lavoro e i propri colleghi;

L’engagement è una condizione psicologica individuale, caratterizzata da uno slancio positivo verso la propria organizzazione (motivazione) e da un senso di appagamento legato al proprio lavoro.

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Contratto economico

e «psicologico»

Un’organizzazione deve offrire ai propri collaboratori occasioni per sentirsi considerati e valorizzati:

beneficiare di incentivi economici;

prendere parte a progetti complessi e di importanza strategica per l’azienda;

disporre di opportunità per esprimere se stessi;

offrire occasioni di crescita attraverso piani di formazione o di carriera;

offrire opportunità di incontro e aggiornamento con cadenza regolare.

Il ruolo della comunicazione tende oggi a essere esaltato dall’indebolirsi dell’incentivazione economica e contrattuale, come pure della rappresentanza sindacale.

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Il ruolo della

comunicazione e dell’ascolto

É possibile stimolare l’engagement organizzativo facendo leva sulla comunicazione interpersonale fra capo e collaboratori e fra colleghi, valorizzando le occasioni di dialogo e di ascolto;

É fondamentale che tali iniziative di comunicazione siano pianificate nel tempo e non occasionali, così da apportare all’organizzazione benefici nel lungo periodo:

aumentare la motivazione;

rafforzare il coinvolgimento;

intensificare l’impegno;

aumentare la soddisfazione;

massimizzare la produttività e la qualità dei risultati!

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La comunicazione a dipendenti e collaboratori è una componente decisiva nei programmi di crisis e change management.

Il modo in cui un cambiamento (emergente o pianificato) viene interpretato, annunciato e comunicato alla comunità aziendale è determinante per l’efficacia della sua implementazione e gestione.

Informare sul cambiamento per:

fronteggiare il conservatorismo;

ridurre l’incertezza, la perdita di controllo, i fattori di rischio;

aumentare il supporto alle decisioni e azioni dell’organizzazione.

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Il cambiamento come

processo partecipativo

Il cambiamento è un processo partecipativo, legato alla disponibilità dei soggetti ad agire e cooperare per la sua implementazione. Richiedi quindi:

un’azione di comunicazione motivante, che coinvolga in particolare la leadership;

la segmentazione dei pubblici interni in base alla loro reazione al cambiamento;

il monitoraggio di come i soggetti vivono il cambiamento;

l’attuazione di un processo di sviluppo delle persone, funzionale alla produzione di nuove conoscenze, competenze e idee nel

mutato assetto organizzativo.

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Gli strumenti

operativi

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Strumenti di

comunicazione gestionale

Specializzati vs non

Interpersonali vs mediati

«Freddi» vs «caldi»

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Obiettivi di comunicazione

Scopi di natura informativa: trasmettere notizie,

procedure e disposizioni; supportare scambi di tipo professionale e formativo

Strumenti “freddi”

(orientati al CONTENUTO)

Scopi di natura psico-sociale: sviluppare partecipazione e

coinvolgimento; attenuare la conflittualità; stimolare un

clima proattivo

Strumenti “caldi”

(orientati alla RELAZIONE)

Comunicazione gestionale:

principali strumenti

Comunicazioni di servizio (lettere, circolari etc.)

Procedure di lavoro (mansionari, organigramma, manuali etc.)

Ambiente di lavoro e comunicazioni in loco (bacheche, schermi informativi, totem, affissioni etc.)

Comunicazioni dirette (colloqui, riunioni, meeting, team, task force etc.)

Eventi (convention, presentazioni, celebrazioni etc.)

Editoria aziendale (house organ, newsletter, monografie, bilancio, reporting, carta dei valori, codice etico etc.)

Digitale (Intranet/Extranet/Internet, posta elettronica, social media interni)

Business radio e tv

Formazione e valutazione

Strumenti di comunicazione con il mercato del lavoro

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