COBmadrid. Una nuova tipologia di spazi per il lavoro in tempo di crisi.

una nuova tipologia di spazi per il lavoro in periodo di crisi globale

COBmadrid

03

007 introduzione

008 evoluzione del lavoro e dei suoi spazi009 rivoluzione industriale, rivoluzione etica del lavoro

013 progetti > il falansterio di Fourier

017 progetti > Wainwright building

014 espansione delle città americane e primi uffici commerciali

023 progetti > Larkin building

025 progetti > Johnson Wax building

031 progetti > Lever house

018 taylorismo e organizzazione scientifica del lavoro

010 metropolis

020 revolutionary road

028 playtime

026 le nuove corporate americane

04

035 progetti > Osram Offices

042 progetti > Centraal Beheer e Deere West Office Building

044 progetti > Citibank Headquarters e British Telecom offices

033 burolandshaft nell’europa del post guerra

036 dagli anni 70 ad oggi. La ricerca di nuovi standard

040 working girl

046 up in the air

storia_cinema_spazioRipercorrendo le trasformazioni politiche, sociali tecnologiche ed economiche che hanno interessato il mondo del lavoro, a partire dalla rivoluzione industriale fino ad oggi, è possibile sviluppare un processo di associazione tra i principali cambia-menti storici inerenti l’organizzazione e la gestione dei processi lavorativi e l’ evolu-zione degli spazi in cui il lavoro si svolge. E’ interessante osservare come alle princi-pali trasformazioni che hanno interessato le logiche lavorative, siano sempre corri-sposti tentativi, da un lato, di modificare

le relazioni tra i diversi attori dell’ambito lavorativo, e dall’altro, di accompagnare e rafforzare queste ultime per mezzo della ricerca di tipi di spazio innovativi.Il cinema, in questo rapporto simbiotico tra cambiamenti storici e innovazione dei modelli di spazio, può assumere un inte-ressante ruolo di mediatore. Se il cinema viene inteso infatti come “luogo” nel qua-le tempo storico e spazio si coniugano è facile giungere alla conclusione che lo sguardo cinematografico possa rivelarsi un fondamentale strumento di conoscenza.

05

058 COBmadrid

048 5tipologie di uffici049 open space

053 combinato

051 a cella

055 business club

057 di gruppo

042 progetti > Centraal Beheer e Deere West Office Building

044 progetti > Citibank Headquarters e British Telecom offices

033 burolandshaft nell’europa del post guerra

036 dagli anni 70 ad oggi. La ricerca di nuovi standard

Se da un lato permette di sviluppare un atteggia mento critico nei confronti dei differenti contesti storici e sociali che rac-conta, dall’altro crea una connessione di-retta tra questi ultimi e gli spazi in cui tali processi avvengono. Il cinema inoltre ci permette di cogliere la visione dell’imma-ginario collettivo rispetto alle logiche lavo-rative in precisi momenti storici e consen-te di elaborare un collegamento diretto tra fatti storici, immaginario e spazi lavorativi. In seguito, a partire da questa riflessio-ne, si è deciso di inserire, tra il racconto

dell’evoluzione storica del lavoro e quello delle tipologie spaziali, un terzo raccon-to fatto di spot cinematografici, che fa da connessione tra i due. Partendo dalla fine del XIX secolo arriva fino ai giorni nostri e alla proposta progettuale di una nuova tipologia di spazio per il lavoro.

06

introduzione

Dal secondo dopoguerra, lo sviluppo tec-nologico ha provocato forti cambiamen-ti sia nel metodo di produzione, sia, più direttamente, nel mondo del lavoro. L’in-dustria è stata trasformata, e si è passati dalla grande industria che accentrava al suo interno tutti i processi produttivi, ad un modello di decentramento produttivo.Da un certo punto di vista l’informatizza-zione ha ha reso “tipico” il lavoro cosiddet-to atipico a forte contenuto di precarietà. Sempre più negli ultimi anni si sono svi-luppate nuove forme di lavoro indipen-dente nel quale il lavoratore si obbliga a compiere un’opera o un servizio, con lavoro prevalentemente proprio e senza vincolo di subordinazione nei confronti del committente. A differenza del lavora-tore subordinato, il lavoratore autonomo assume un’obbligazione di risultato e non di mezzi: egli, cioè, non si obbliga a met-tere a disposizione la propria forza lavoro per un determinato tempo, ma garantisce il raggiungimento di determinati risultati.

Conseguenza di tale diversa natura è che il lavoratore autonomo svolge la propria attività con mezzi prevalentemente propri e non del committente, e con piena di-screzionalità circa il tempo, il luogo e le modalità. Una grande quantità di lavoro si è così spostata dai grandi centri produttivi e d’af-fari ai luoghi privati dell’abitare; spazio del lavoro, dell’abitare, del vivere collettivo e dello svago personale si sono inesorabil-mente sovrapposti e proprio per questo devono essere riconsiderati e ripensati in relazione tra di loro.In tempi di crisi globale e di lavoro fles-sibile il concetto di ufficio tradizionale è diventato obsoleto e si è riposta l’attenzio-ne sulla ricerca di nuovi modelli di spazio. Flessibili. Economici. Condivisi. La recente crisi immobiliare e l’aumento dei canoni di locazione hanno incrementato la richiesta di spazi d’ufficio low cost contribuendo a delineare il loro carattere di “community”, nei quali i diversi utenti possano dividere

07

le spese di gestione, condividere servizi comuni e spesso creare collaborazioni la-vorative.Tale processo ha riportato al centro dell’at-tenzione una tematica costante in tutta l’evoluzione delle tipologie d’uffici, ossia il contrasto tra la ricerca di privacy e quella di condivisione, tra l’affermazione dell’ au-tonomia del singolo lavoratore e la neces-sità di interazione con gli altri per migliora-re motivazione e prestazioni. Il tentativo di far coesistere entrambe le necessità si è reso la maggior parte delle volte fallimen-tare e può essere considerato una tema-tica fondamentale nella progettazione di nuovi modelli di spazio lavorativo.Ad oggi, infatti, le contraddizioni persi-stono e se sempre di piu’ si pensa che il lavoro stia diventando comunicativo e basato su principi ideali di collaborazio-ne e scambio di idee, allo stesso tempo è innegabile che siano acquisendo sempre piu valore principi quali la competitività, la responsabilità personale, il controllo e l’

ottimizzazione delle prestazioni.

Quale potrebbe essere allora il nuovo modello di spazio d’uffici per il lavoratore contemporaneo?

Quali i nuovi dispositivi che regolino la combinazione di sfera pubblica e privata, di ambiti collettivi e individuali?

08

evoluzione del lavoro e dei suoi spazi

Durante il XVIII e XIX secolo si verificò una profonda ed irreversibile trasforma-zione che, partendo dal sistema produt-tivo, coinvolse il sistema economico nel suo insieme e l’intero sistema sociale di tutti i paesi Occidentali.L’interazione di un gran numero di for-ze tecniche e socio economiche senza precedenti permisero l’evoluzione del sistema economico da agricolo-artigia-nale ad un sistema industriale moderno caratterizzato dall’uso generalizzato di macchine azionate da energia mecca-nica e dall’utilizzo di nuove fonti ener-getiche inanimate. Si instaurò così un processo di sradicamento dalla vecchia economia che, unito al miglioramento delle aspettative di vita e alla conse-guente esplosione demografica, com-portò una rapida espansione dell’antica città compatta europea al di fuori dei confini murari verso nuovi sobborghi, nei quali si ammassava il sottoproleta-riato che dalle campagne cercava lavo-

09

Rivoluzione industriale, rivoluzione etica del lavoro

ro nelle fabbriche cittadine. La crescita delle capacità produttive e il rapido sviluppo degli impianti industriali modificarono inesorabilmente i tradizio-nali ambiti lavorativi e le strutture sociali dell’epoca generando nuovi attori pro-duttivi: da un lato si affermava la classe operaia che, in cambio di un salariio, of-friva le proprie competenze ed il proprio tempo per il lavoro in fabbrica, dall’altra nasceva la figura del capitalista indu-striale, imprenditore proprietario della fabbrica e dei mezzi di produzione, che mirava ad incrementare il profitto della propria attività.Il lavoro si spostò dunque dai laboratori domestici e dai campi agricoli ai nuovi grandi centri di produzione e inevitabil-mente anche l’etica del lavoro subì un profondo processo di trasformazione. L’idea del lavoro inteso come vocazione, che si era radicata nei secoli precedenti a partire dal XVI secolo con la rivoluzio-ne protestante, e possibile all’interno di

una società artigianale e rurale, lasciò spazio a nuovi ideali. L’ individuo che lavorava nelle fabbri-che perdeva il controllo sulla gestione del lavoro e sui metodi produttivi e ac-quisiva lentamente la consapevolezza che la propria dedizione al lavoro non gli avrebbe più permesso di essere pa-drone del proprio destino e di migliorare la propria posizione sociale. Nelle fabbriche, i valori di abilità e ma-estria vennero sostituiti con i concetti di disciplina e anonimato; il valore dato all’auto-realizzazione e allo stimolo psi-cologico e intellettuale venne ofuscato dalle necessità di ripetitività, di suddi-visione del lavoro e di supervisione ri-chieste dalla produzione di massa.

Metropolis GERM. 1927 di Fritz Lang

In Metropolis, Fritz Lang proietta l’inizio di un cambio di pa-radigma, con una visione quasi profetica, oltre che simboli-ca, della redefinizione dei compiti umani e dello spazio dove questi si svolgeranno. Intravede in una prospettiva futura l’applicazione del panoptico di Bentham e dei principi di contollo applicati all’ambiente lavorativo; predice la progres-siva sostituzione della forza di lavoro umana con quella delle macchine.

“Having conceived Babel, yet unable to build it themselves, they had thousands to build it for them. But those who toiled knew nothing of the dreams of those who planned. And the minds that planned the Tower of Babel cared nothing for the workers who built it. The hymns of praise of the few became the curses of the many”

013

progetti > il falansterio di Fourier

Si svilupparono a partire dal XIX secolo atteggiamenti di critica radicale alla pro-duzione industriale e alla nuova organiz-zazione sociale e si iniziò a manifestare un interesse per la ricerca di nuovi modelli di insediamenti industriali integrati e di co-munità operaie utopiche.Nel 1829 Charles Fourier diffondeva la sua visione di un nuovo mondo industriale in Le noveau monde industriel. La socie-tà non repressiva di Fourier si strutturava sulla costituzione di comunità ideali dette falangi nei quali la convivenza tra gli uomi-ni si basava sul principio dell’ “attrazione passionale”. Facendo leva su due del-le passioni più caratteristiche dell’uomo quali l’amore per la ricchezza e la predi-lezione per i piaceri, da sempre più sog-gette a repressione da parte di pochi nei confronti del restante contesto sociale, Fourier consiglia di modificare gli ambiti del lavoro e dei rapporti sessuali. Perché il lavoro non sia visto come una condan-na, bensì come un valore, è necessario

instaurare un equilibrio basato sul conte-nimento della cupidigia individuale assor-bendola negli interessi collettivi dell’intera falange e sulla limitazione degli interessi collettivi mediante gli interessi individuali. Sempre a proposito del lavoro, l’utopista francese ritiene che sarebbe oltremodo tedioso eseguire sempre lo stesso lavoro e consiglia brevi turni lavorativi per non cadere nella noia, estrema mobilità da un gruppo all’altro e frequenti passaggi a funzioni differenti.Questa nuova visione della società produt-tiva si materializzava nella progettazione dei falansteri, ossia di grandi insediamenti comunitari nei quali alloggiavano i cittadi-ni e che si proponevano come modelli di organizzazione alternativi alle nuove città industriali. Erano progettati sullo schema distributivo di Versailles, con il corpo cen-trale dedicato a funzioni pubbliche quali sale da pranzo,biblioteche, giardini d’in-verno, mentre le ali laterali ospitavano gli spazi lavorativi, gli uffici e le parti produttive.

014

Espansione delle città americane e primi uffici commerciali

Verso la fine del XIX secolo si manifestaro-no radicali mutamenti sia nell’espansione e nei metodi di costruzione delle città che nei mezzi per accedervi.Il caso di Chicago, città in piena espan-sione dopo che fu distrutta da un incen-dio nel 1871, è emblematico per capire le due forme di sviluppo urbano che in modo complementare interessavano le nuove capitali americane.Da un lato gli sviluppi tecnologici che inte-ressavano il settore delle comunicazioni, quali l’introduzione della ferrovia sotterra-nea e del tram elettrico, permisero un di-latazione delle distanze spazio temporali all’interno della vita urbana, innescando un processo di espansione della città con la formazione di nuovi sobborghi diffusi a bassa densità abitativa.Dall’altro lato l’invenzione dell’ascensore e il perfezionamento della struttura in ac-ciaio resero possiblie lo sfruttamento in-tensivo del centro urbano attraverso il suo sviluppo in altezza.

La città tradizionale si trasformava in una regione metropolitana in continua espan-sione, nella quale residenza diffusa e cen-tro urbano concentrato erano collegati da continui flussi pendolari. Durante questo periodo di trasformazione si manifestò una forte crescita del settore commer-ciale e assicurativo, il che significava un aumento non solo dei lavoratori impiegati ma anche una necessità di spazi per il la-voro più ampi. Nuove tecnologie quali la luce elettrica, la macchina da scrivere e l’uso dei calcolatori favorirono infatti un in-cremento e un accumulo della quantità di informazioni e la necessità di organizzar-le in modo veloce ed efficiente: la nuova classe dei colletti bianchi iniziava a popo-lare la metropoli americana. Entro la fine del XIX secolo comparvero nelle città industriali del nord degli Sta-ti Uniti i primi uffici commerciali, che per la prima volta venivano considerati come una categoria di edifici indipendente. Con l’invenzione del telegrafo e del telefono, gli

015

uffici potevano distaccarsi dalle sedi pro-duttive situate al di fuori dei centri urbani e controllare a distanza e autonomamente organizzazione produttiva e distribuzione commerciale. Gli uffici venivano collocati all’interno dei nuovi edifici multipiano e inizialmente la disposizione degli spazi era ancora stret-tamente collegata ai limiti tecnologici in tema di illuminazione, climatizzazione e scelte strutturali. Sebbene l’ energia elettrica fosse già dif-fusa a partire 1890, gli alti costi delle lam-pade ad emissione comportavano ancora una predilizione adeffettuare il lavoro alla luce del giorno. La profondità degli edifici era ancora corre-lata dunque alla distanza limitata dalle finestrazioni per un apporto adeguato di luce solare e di ventilazione naturale; le innovazioni tecnologiche inoltre non per-mettevano ancora la costruzioni di grandi luci e quindi la distanzamassima tra i muri esterni e gli spazi di

distribuzione interna erano ulteriormente limitati.Altro fattore di certo non meno rilevante era poi quello dell’ottimizzazione dello spazio per ottenere il massimo sfrutta-mento del lotto. Si diffuse, non a caso, la progettazione di edifici a corte aperta, che permettevano di raggiungere le altez-ze massime previste dalla legge garan-tendo un apporto sufficiente di luce solare a tutto l’edificio.In seguito all’ influenza di tutti questi fat-tori sulla progettazione la distribuzione interna degli spazi d’ufficio era piuttosto semplice. Piccole stanze con all’interno postazioni di lavoro individuali venivano distribuite lungo corridoi centrali ai quali si accedeva attraverso elementi di connes-sione verticale posti di solito agli angoli o lungo i lati inferiori affacciati sulla corte interna.

017

progetti > il Wainwright building

Il Wainwright Building è uno degli esem-pi più noti tra i primi modelli di spazio per uffici.Costruito a Chicago tra il 1890 e il 1891 prende il nome dal committente, un finan-ziere locale, Ellis Wainwright, che aveva bisogno di spazi per uffici per la gestione della St Louis Brewers Association. L’edi-ficio è stato descritto da F.L. Wright come “the very first human expression of a tall steel office-building as Architecture.”Progettato dai danesi Adler e Louis Sul-livan, si sviluppa su 10 piani ed è orga-nizzato in tre parti, in riferimento alla tri-partizione della colonna classica. Alla base sono collocate le funzioni pubbliche

commerciali riscontrabili nei prospetti dal-la presenza di aperture vetrate più ampie. Al di sopra, un cornicione divide il pia-no di uffici aperti al pubblico dai restanti piani di uffici amministrativi schermati da una fitta maglia di finestre una identica all’ altra.In pianta gli spazi destinati ad uffici sono organizzati secondo un rigido schema a cella che prevede la distribuzione lungo un unico corridoio delle stanze con le po-stazioni di lavoro (al massimo 3 o 4 per ambiente), di qualche spazio di servizio e degli elementi di risalita verticale (unico spazio comune)

018

taylorismo e organizzazione scientifica del lavoro

Agli inizi ni del ‘900 molte aziende si con-vertirono ai principi del taylorismo: un ap-proccio scientifico all’ organizzazione dei processi lavorativi che potesse favorire il raggiungimento della massima efficienza economica, attraverso una gestione dei dipendenti basata sul controllo e sulla ri-petitività del ciclo produttivo.La gestione delle industrie divenne più si-stematica e strutturata mentre l’incremen-to dela concorrenza costringeva i proprie-tari ad abbassare i costi di produzione. Si generarono correnti di pensiero con-trastanti rispetto a questo nuovo modello di gestione.Da un lato venne considerato troppo auto-ritario, contrario ai principi etici e ai diritti del lavoratore addirittura controproduttivo perchè invasivo della privacy dei singoli individui. Secondo l’ottica fordista si pensava inve-ce che una direzione scentifica, basata sulla specializzazione e la divisione del lavoro in compiti più semplici, avrebbe

comportato un vantaggio economico sia per l’azienda che per i dipendenti. Questi ultimi, motivati unicamente dal guadagno economico, venendo più controllati e resi maggiormente efficienti, avrebbero trova-to uno stimolo nell’ aumento salariale. A favore di quest’ultima tesi si manifesta-rono agli inizi del XX secolo le prime ricer-che specifiche sulla distribuzione interna degli spazi d’ufficio. L’open space trovò in questo periodo la sua prima diffusione. Una rigida struttura gerarchica e un preciso schema distri-butivo permettevano infatti un flusso di lavoro continuo e soprattutto una totale supervisione dei dipendenti da parte dei responsabili; il numero di postazioni veni-va inoltre ottimizzato e quindi era possibile aumentare forza lavoro e produttività.Bisogna considerare ancora una volta che le innovazioni tecnologiche ebbero anche in questo caso una forte rilevanza per l’evoluzione di nuovi modelli di spazio. Il continuo progresso nel campo dell’ in-

019

taylorismo e organizzazione scientifica del lavoro

gegneria strutturale permetteva la re-alizzazione di luci maggiori e quindi di spazi sempre piu ampi in profondità e in altezza. L’invenzione degli impianti ad aria condizionata e l’affermarsi dei sistemi per l’illuminazione artificiale permettevano ai progettisti di liberarsi definitivamente dai limiti dimensionali dettati dalla necessità di aerazione naturale e di luce solare.

Entro la fine della seconda guerra mon-diale, ad iniziare dagli USA,si cercò di so-stituire la gestione taylorista con le teorie diffuse dalla nuova scuola comportamen-tista. L’attenzione si spostava sulla possi-bilità di rendere maggiormente efficienti i dipendenti stimolando la loro motivazione e creatività attraverso il miglioramento dell’ambiente lavorativo; la ricerca si foca-lizzò sull’ individuazione di nuovi strumenti che rendessero il lavoro più soddisfacente e migliorassero l’interazione sociale all’in-terno dell’ufficio. Nonostante gli sforzi nel tentativo di cre-

are modelli innovativi è cmq interessante sottolinare come la natura fondamenta-le del lavoro rimase invariata: il rapporto conflittuale tra dipendente e datore di la-voro non riuscì ad essere modificato e i cambiamenti apportati si rivelarono mere illusioni.

Revolutionary road USA 2009 di Sam Mendes

In revolutionary road, ambientato nella prosperità americana degli anni ‘50, il regista impersona nel ruolo di Frank il dubbio di una società intera rispetto al modello sociale della classe media; dimostra come l’immaginario collettivo del tempo fosse uno strumento di controllo su qualsiasi idea che si discostasse dai preconcetti di famiglia, lavoro e carriera. La pressione sociale del contesto influisce permantentemente sulle scelte dei protagonisti, generando un con-trasto costante tra la voglia di auto-realizzarsi e la necessità di omologarsi alle regole sociali.

“You want to play house you got to have a job. You want to play nice house, very sweet house, you got to have a job you don’t like.“

023

progetti > il Larkin building

Il Larkin Building è considerato uno dei capolavori dell’architetto Frank Lloyd Wright in quanto espressione della sua vi-sione che, come per molti suoi contempo-ranei, era incentrata sull’raggiungimento di un ambiente totale, che abbracciasse e influenzasse tutta la società. Il focolare, quale centro morale e spirituale dell’am-biente domestico veniva così proiettato anche nell’ambiente pubblico lavorativo.Costruito a Buffalo nel 1904 per la Larkin Soap Company è considerato uno dei primi ambienti lavorativi progettati intera-mente (dalla struttura agli arredi) e appo-sitamente per una azienda specifica.Progettato per ospitare all’ incira 1800 lavoratori, era organizzato attorno a un unico spazio centrale interno nel quale gestori e impiegati, molti dei quali donne, lavoravano assieme; le postazioni erano circondate su tutti quattro i lati da gallerie servite da scale collocate in ciascuno dei quattro angoli.L’obiettivo era di creare uno spazio

introverso,dedicato al “sacramento del lavoro” e privo di distrazioni; le uniche aperture erano così posizionate in alto ri-spetto al piano di lavoro per permettere l’illuminazione dell’ambiente, ma limitando allo stesso tempo gli sguardi verso l’ester-no unicamente a qualche scorcio di cielo.Per mantenere lo spazio interno comple-tamente distaccato dall’esterno l’edificio fu inoltre attentamente “isolato ermeti-camente” e provvisto di un innovativo im-pianto di aerazione condizionata.Infine, esprimevano perfettamete la visio-ne del tempo rispetto al lavoro le iscizioni poste tra i piloni di sostegno delle gallerie:

ALTRUISMO SACRIFICIO GENEROSITA, INTEGRITA’ FEDELTA’ LEALTA’, GIUDIZIO INIZIATIVA FANTASIA, ENTUSIASMO INTELLIGENZA CON-TROLLO, COLLABORAZIONE INDU-STRIA ECONOMIA.

025

progetti > il Johnson Wax

Wright estese la sua idea di ambito lavo-rativo inteso come un’entità sociale orga-nica nel progetto per il Wax Johnson nel 1939. Come nel Larkin Building, i lavoratori ve-nivano isolati dall’ambiente circostante all’interno di un grande spazio centrale sostenuto da esili colonne a fungo e illumi-nato dall’alto. Solo gli impianti e gli spazi di servizio erano separati.Nonostante i tentativi di rendere la grande sala principale più ospitale e confortevole attraverso forme più smussate, materiali dai toni più caldi e nuovi modelli di arredo d’ufficio maggiormente individuali, l’orga-nizzazione spaziale era ancora basata su una chiara e rigida gerarchia dettata dai principi tayloristici. I 250 lavoratori erano disposti tutti all’inter-no della stessa sala, l’uno accanto all’altro e venivano controllati dai dirigenti, affac-ciati ai mezzanini soprastanti, che posse-devano i propri uffici distaccati nella parte più alta dell’edificio.

026

le nuove corporate americane

Dal secondo dopoguerra, lo sviluppo tec-nologico ha provocato forti cambiamenti sia nel metodo di produzione, sia, più di-rettamente, nel mondo del lavoro. L’indu-stria è stata trasformata, le macchine, nate per migliorare la produttività lavorativa de-gli operai nei processi ripetitivi hanno in realtà aumentato i ritmi e i carichi dei la-voratori senza determinare pari incrementi di salario reale né corrispondenti riduzio-ni dell’orario di lavoro. Il lavoro diventava inoltre sempre meno manuale e alla fine degli anni 50 negli USA il numero di col-letti bianchie che lavorava nelle aziende aveva ormai di gran lunga superato quello degli operai.In risposta al fallimento dei principi taylo-risti, contemporaneamente all’ incremen-to della richiesta di personale semprè più specializzato e responsabilizzato, i manager iniziarono a rivolgere la propria attenzionero all’ emergere delle nuove teorie comportamentiste e alla ricerca di modi innovativi per aumentare il soddisfa-

cimento dei propri lavoratori e migliorare la produttività delle proprie aziende. Gior-nali aziendali, premi ai dipendenti, eventi aziendali sociali erano alcuni degli stru-menti utilizzati dal nelle nuove gestioni per migliorare l’ambiente di lavoro e i rapporti umani.Le teorie sviluppatesi a partire dagli anni ‘50 si concentrarono nel gettare le basi per un radicale cambiamento nel rapporto tra azienda e dipendente, ponendo l’attenzio-ne su nuovi valori quali l’auto-realizzazio-ne, il riconoscimento, la responsabilità, il progresso e la crescita personale che, se rese componenti intrinseche del lavoro, avrebbero motivato i lavoratori a lavorare al massimo delle loro potenzialità.A partire dagli anni ‘60 la gestione auto-ritaria del metodo scientifico taylorista la-sciava spazio a una gestione partecipa-tiva che affermava che il coinvolgimento dei lavoratori nei processi decisionali e che avrebbe dato un prezioso contributo e una maggiore soddisfazione dei dipen-

027

denti.

Negli Stati Uniti negli anni 50 la nuova architettura di acciaio e vetro diffiusa dal movimento dell’International style fu adot-tata a immagine dalle grandi corporate americane.un gran numero di alti edifici di vetro “er-meticamente isolati” iniziarono a esprime-re il dominio commerciale e culturale della grandi metropoli americane, prima tra tut-te New York. Con l’uso diffuso di aria condizionata e illuminazione fluorescente, questi nuovi grattacieli potevano avere piani profondi e aperti. Non c’era più la necessità di pro-gettare finestre apribili e inoltre l’utilizzo dei controsoffitti la locazione e il masche-ramento degli impianti di illuminazione e di distribuzione dell’aria. L’ufficio era riuscito a diventare comple-tamente autonomo dall’ambiente esterno. Nonostante l’imponenza e lo spirito inno-

vativo che le grandi aziende erano riusci-te a trasmettere attraverso le loro nuove sedi, all’ interno gli edifici subirono ben pochi cambiamenti nell’ organizzazione degli spazi di lavoro. Era cambiata l’im-magine ma non la sostanza. Sebbene fos-se in atto la diffusione di nuove teorie di gestione manageriale, queste non deter-minarono un ripensamento dei modelli di spazio tradizionali e conservarono al loro interno una rigida struttura gerarchica. Il personale amministrativo e di segreteria continuava a lavorare nei grandi open space, i dirigenti continuavano ad appar-tarsi in uffici indipendenti e partizionati, i dirigenti si isolavano nel lusso del sessan-tesimo piano.

Playtime FRANCIA 2009 di Jacque Tati

In Playtime, Jaque Tati osserva con ironia l’alienazione dell’individuo moderno all’ interno di un’immaginaria Parigi futurista. Critica la società consumista del tempo, causa dell’omologazione dei comportamenti umani, del soffocamento delle personalità, oltre che della standardizzazione degli spazi in cui l’uomo vive. In una lunga sequenza di equivoci spazi diversi si confondono e si so-vrappongono; gli uffici, all’interno di un grande edificio di vetro e acciaio, si rivelano essere una fiera commerciale di design per moderni arredi d’ufficio, nel quale però gli impiegatai stessi lavorano.

“Slam your doors in golden silence.“

031

progetti > Lever House

“The conventional building materials, sto-ne and brick, gather grime, soot and soil and give them up grudgingly and expen-sively. On the other hand, glass comes clean in seconds. So Lever House was built of glass and stainless steel, also re-adily cleaned. For years Lever Brothers laboratory men have dedicated their re-search to getting things clean quickly and economically. This economical principle for washing not only the windows but the entire outside of the building had never been used before”.

E’ chiaro da queste poche righe apparse in un “Fact Sheet” diffuso nel 1952 come la decisio di costruire la nuova sede da parte della Lever Brothers fu una vera e propria mossa di marketing. Progettato da Gordon Bunshaft e Nata-lie de Blois e completato nel 1952, fu il primo grattacielo a facciata continua co-struito a New York. Costruita in vetro e acciao la facciata rivestiva interamente i 24 piani dell’edificio e “sigillava ermetica-

mente” l’edificio eliminando la presenza di finestre apribili e limitando al massimo l’entrata dell’aria e dello smog esterni. La natura resistente al calore del vetro contri-buiva inoltre a mantenere bassi i costi di condizionamento dell’aria. Il coronamento dell’innovazione (e della spettacolarizza-zione) della facciata consisteva nell’intro-duzione di un nuovo meccanismo auto-matizzato per la pulizia dei vetri.Per quanto riguarda la distribuzione inter-na dell’edificio, questa era caratterizzata da una rigida struttura gerarchica.Il piano terra dell’edificio consisteva in una piazza aperta pubblica che faceva da fil-tro tra la strada e la hall vera e propria; a partire dal secondo piano venivano di-sposte le grandi sale open space adibite ad uffici, che occupavano interamente i piani ad eccezione di piccole parti chiuse contenenti i locali di servizio. Il terzo piano era occupato dalla mensa dei dipendenti, aperta su una terrazza; gli uffici ammini-strativi occupavano i piani rimanenti fino all’attico dirigenziale al 21 ° piano.

033

bürolandschaft nell’europa del post guerra

Anche in Europa negli anni ‘50 si diffuse-ro le teorie comportamentiste, in partico-lar modo in Germania. La natura social-democratica dei governi del dopoguerra in molti paesi del Nord Europa favorì si-curamente un approccio a una gestione maggiormente egualitaria e contribuì alla ricerca di un alternativa al diffuso modello americano Taylorista. Le nuove teorie gestionali si concretizzaro-no in Europa nel nuovo modello, proposto da Quickborner team, del bürolandschaft. Derivato delle teoria organizzative, ri-spetto al modello di gestione scientifica poneva in primo piano l’importanza delle relazioni umane all’interno della struttura aziendale. L’obiettivo si spostava dalla politica di controllo taylorista al tentativo di creare un ambiente non-gerarchico nel quale au-mentassero flessibilità e comunicazione tra le persone. Per la prima volta, inoltre, veniva considerata la natura molto diversa delle competenze all’interno di uno stes-so ufficio, il che significava una possibile differenzazzione in settori del lavoro e un adattamento dello spazio alle esigenze di ognuno.

Nell’ “office landscape” lo spazio resta-va aperto ma il layout era piu flessibile e si adattava alle esigenze di ogni settore lavorativo; piante e partizioni mobili veni-vano utilizzate per consentire un minimo livello di privacy, l’uso di tappeti e pannel-li isolanti cercava di migliorare il comfort ambientale. Rispetto al modello taylorista era data maggiore importanza ai rapporti interpersonali e alla collaborazione tra tut-ti i membri dell’ufficio, indipendentemente dal loro rango aziendale.I principi del burolandschaft ispirarono la progettazione degli Action Office, ossia di sistemi modulari d’arredamento per l’uffi-cio, la prima fu la serie Action disegnata da Robert Propst e alla quale appartiene il noto cubicle. La tradizionale scrivania si trasformava in una vera e propria picco-la stanza, munita di partizioni laterali per “isolare” il lavoratore all’interno dell’open space, per favorire una maggior concen-trazione e la possibilità di personalizzare la propria postazione. Cubicle avrà una tale diffusione, soprattutto negli USA, che dagli anni ‘80 fino al dot-com boom si svi-lupperanno vere e proprie Cube Farms.

035

progetti > Osram offices

Progettati dall’ architetto Walter Henn e costruiti a Monaco nel 1963, gli uffici per la Osram sono uno degli esempi più signi-ficativi dell’applicazione dei principi del bürolandschaft.La pianta resta, come per gli uffici taylori-sti, un open space, cambia però il layout di disposizione delle postazioni di lavoro che diventa più flessibile e varia in base alle esigenze di ogni settore lavorativo. Lo spazio aperto non viene più conside-rato come uno strumento di controllo, che permetta di supervisionare in continuo l’operato dei dipendenti, ma diventa una potenzialità per favorire i rapporti di col-laborazione tra i lavoratori, aumentare la loro motivazione e migliorarne l’efficienza.Se da un lato il nuovo modello di uffici cercava di ricreare uno spazio condiviso e aperto, dall’altro poneva l’attenzione sulla necessità di recuperare un ambito semi-privato per ogni singolo lavoratore. Il nuovo layout rompeva per questo motivo la maglia rigida delle singole postazioni

e disponeva scrivanie e arredi d’ufficio sfasati l’uno rispetto all’altro e intervallati dall’uso di piante e partizioni mobili.

036

dagli anni ’70 a oggi: la ricerca di nuovi standard

Così come la società della metà del XIX secolo aveva subito dei drastici cambia-menti culturali e sociali con l’alba dell’era industriale, il popolo della fine del XX se-colo ha vissuto enormi mutamenti culturali e sociali con l’avvento dell’era dell’infor-mazione. L’inizio del passaggio tra le due fasi può essere collocata temporalmente all’incirca all’inizio degli anni ‘70, in corrispondenza con la crisi del modello tayloristico-fordi-sta. Se i posti di lavoro dell’era industria-le erano in genere caratterizzati da una bassa discrezionalità e da una minima competenza decisionale e di pensiero da parte dei lavoratori, viceversa , nell’ età dell’informazione, era richiesto ai dipen-denti, in particolar modo del settore terzia-rio, un’ alta discrezionalità e un notevole aumento delle facoltà di prendere decisio-ni che potessero soddisfare i clienti così come gli obiettivi richiesti dall’azienda. Il lavoro iniziò ad essere percepito nell’im-maginario collettivo come positivo, come

un mezzo per raggiungere il successo e la realizzazione personale; nuovi valori quali l’abilità, la sfida, l’autonomia, il rico-noscimento delle proprie capacità anda-vano a sostituire quelli passati di sacrificio e di disciplina, aumentando al contempo la motivazione nei lavoratori. Nella real-tà dei fatti, concretamente nelle politiche aziendali non ci furono cambiamenti si-gnificativi che trasformarono i principi di gerarchizzazione all’interno delle imprese. Contrariamente, soprattutto in Inghilterra e negli USA la cultura aziendale incrementò la sua tendenza alla verticalizzazione, in essa ruoli, competenze e privilegi conti-nuavano a essere rigidamente classificati e spesso solo grazie alla totale assogget-tazione all’azienda era possibile il tentati-vo di scalata ai piani più alti.A partire dagli anni ‘80 (anche se da molti l’inizio effettivo viene associato alla cadu-ta del muro di Berlino nel 1989) gli intensi processi di innovazione tecnologica favo-rirono la diffusione di una nuova idea di

037

politica economica fondata sul concetto di globalizzazione, ossia di “un processo attraverso il quale mercati e produzione nei diversi paesi diventano sempre più interdipendenti, in virtù dello scambio di beni e servizi e del movimento di capitale e tecnologia”. Era l’inizio della transizione dal fordismo al cosiddetto postfordismo, dai concetti di produzione-consumo di massa a quelli di flessibilità.Le imprese hanno cominciato ad utilizzare il cosiddetto “outsourcing”, ossia l’ester-nalizzazione dei processi produttivi per aumentare l’efficienza e la produttività dell’impresa e diminuire i costi. “In sostan-za a differenza della produzione fordista, in cui tempi e modi di produzione erano programmati, nell’epoca postfordista tutto è affidato alle occasioni che il mercato of-fre. Nella produzione snella, la comunica-zione, il flusso di informazioni accedono direttamente nel processo produttivo: co-municazione e produzione si fanno coinci-dere. Il programma di produzione è impo-

stato a partire dalle esigenze del mercato. La delocalizzazione, la frammentazione e la dispersione dei luoghi fisici della produ-zione non implicano affatto una diminuzio-ne del potere della grande impresa capi-talistica. Essa continua, proprio grazie alle concentrazioni finanziarie e al downsizing, a mantenere il suo potere”.Vi è poi una ulteriore diversità tra il modo di lavorare fordista e postfordista ed è nel modo di organizzare la forza lavoro. Men-tre nel sistema fordista era necessaria una forza lavoro specializzata, e abituata al lavoro sempre uguale nel sistema postfor-dista ci si trova davanti ad una richiesta di forza lavoro con alto grado di adattabilità al passo con le richieste del mercato. Nel sistema postfordista sono le leggi del mer-cato a comandare e il lavoratore contem-poraneo si trova a svolgere sempre più il proprio lavoro nell’ambito delle relazioni interpersonali. Da un certo punto di vista l’informatizzazione ha ha reso “tipico” il lavoro cosiddetto atipico a forte contenu-

038

to di precarietà e sempre più negli ultimi anni,oltre ad aumentare esponenzialmen-te i tassi di disoccupazione, si sono svi-luppate nuove forme di lavoro autonomo.Sulla base di queste trasformazioni, a par-tire dagli anni ‘70 si diffuse, soprattutto in Europa, l’interesse per la ricerca di nuove soluzioni spaziali e per la progettazione di standard innovativi per gli ambienti lavo-rativi.In seguito alla crisi energetica del ‘73 il tentativo di diffusione del sistema open space del burolandschaft si rivelò defi-nitivamente insostenibile. Paesi come la Svezia, la Germania e i Paesi Bassi inizia-rono a introdurre normative che tutelas-sero il benessere del singolo dipenden-te, ponendo le basi del modello di ufficio ad oggi ancora dominante in Europa: gli uffici a cella. L’ambiente d’ufficio veniva suddiviso in spazi singoli o multipli, alline-ati in facciata e collegati da un corridoio centrale. L’unico spazio comune risultava essere il corridoio, le cui dimensioni ridot-te ne implicavano la fruizione unicamente come area di passaggio. Lo spazio veniva

“democratizzato”; ad ogni lavoratore era concesso di usufruire di una vista verso l’ esterno e di gestire autonomamente il controllo della luce solare e dell’aerazio-ne. La disposizione individuale permette-va inoltre all’utente di identificarsi con la propria postazione. Alla fine degli anni ‘70 nacque in Scandi-navia l’ufficio combinato che si proponeva di riunire i vantaggi di open space e uffici cella, per ottimizzare le condizioni di co-municazione e concentrazione. In esso si allineavano postazioni di lavoro standard, quasi sempre multiple, mentre la distribu-zione centrale veniva sostituita da un’area comune aperta, delimitata spesso da pa-reti vetrate che la isolavano dai corridoi.Nel business club, successivo sviluppo dell’ ufficio combinato, venivano ridot-te ulteriormente le postazioni standard e implementate postazioni di gruppo e in piedi, oltre che sale riunioni. Per la prima volta le superfici distributive venivano at-trezzate come superfici funzionali. La tipo-logia non prevedeva postazioni di lavoro fisse o individuali e la gran parte del lavo-

039

ro si svolgeva nelle postazioni di gruppo o in sala riunioni. Negli USA e in Gran Bretagna in parte, come già sottolineato precedentemente, per una cultura aziendale piu gerarchica, e in parte per i maggori costi del settore immobiliare rispetto ad altre città europee, l’open space si confermò la tipologia più diffusa, diventando simbolo, tra gli altri, del boom dei mercati finanziari. Gli spazi continuavano ad essere caratte-rizzati da un unico ambiente aperto, nel quale venivano affiancate le postazioni la-voro di tutti i dipendenti. Un tentativo par-ziale di riconversione di questo modello si riscontrò a partire dagli anni ’80 negli uffici di gruppo.La nuova tipologia di uffici prevedeva un parziale ridimensionamento del tradizio-nale open space attraverso l’utilizzo di pareti mobili o strutture a mezza altezza. Il tentativo consisteva nel cercare di ga-rantire illuminazione e areazione idonee, oltre che a recuperare un minimo livello di privacy, senza rinunciare allo stesso tempo allo scambio interpersonale tra i di-

pendenti e al loro senso di appartenenza all’azienda.A partire dagli anni ‘90, gli spazi del lavoro d’ufficio iniziarono, sulla scia delle tenden-ze economiche, a delocalizzarsi diven-tando sempre più virtuali e a-territoriali. La diffusione su larga scala di innovazio-ni tecnologiche quali Internet, i computer portatili e i telefoni cellulari influenzarono inesorabilmente la destrutturazione del la-voro in sè e degli spazi in cui veniva svol-to. I risparmi dati dall’outsourcing e dal telelavoro non potevano altrimenti essere ignorati da parte delle imprese di fronte alle nuove esigenze competitive richieste dai mercati globalizzati. Si affermò così per la prima volta l’idea che il lavoro potesse essere reso più mobile e flessibile, ed essere svolto addirittura da casa, piuttosto che in hotel o in aereo tra un viaggio e l’altro. Il concetto stesso di ufficio inteso come tipologia specifica per ospitare le funzioni lavorative veniva mes-sa definitivamente in discussione.

Working girl USA 1988 di Mike Nichols

In working girl, Mike Nichols rivolge lo sguardo alla logica interna delle corpo-rate americane degli anni ‘80 portando all’attenzione la degenerazione del mo-dello liberale diffuso. I principi di meritocrazia e di circuito virtuoso della libera concorrenza vengono messi in discussione dal sistema stesso, verticalista e di controllo, che su di essi si fonda. Le apparenze e i pregiudizi dell’ immaginario collettivo nei confronti della figura dell’imprenditore impediscono agli individui meritevoli di prevalere, favorendo piuttosto lo sfruttamento di questi ultimi da parte del sistema.

“ You can bend the rules plenty once you get to the top, but not while you’re trying to get the-re. And if you’re someone like me, you can’t get there without bending the rules.“

042

Centraal Beheer, ApeldoornHerman Hertzberger

1970–73

esempio di ufficio di gruppo

043

Deere West Office BuildingRoche-Dinkeloo

1976

esempio di ufficio di gruppo

044

Citibank HeadquartersCanary Wharf, 1996-2000

Foster and Partners

esempio di ufficio combinato

045

British Telecom offices,Stockley Park, DEGW , 1996

esempio di business club

Up in the air USA 2009 di Jason Reitman

Up in the air mette in scena il mondo del lavoratore contempo-raneo. Il regista porta all’estremo il processo di depersonaliz-zazione dei rapporti interpersonali e la degenerazione di questi in un’ ottica del lavoro determinata esclusivamente dall’ottimiz-zazione dei profitti, dal taglio dei costi di gestione e dalla totale sottomissione alle leggi imposte dal mercato globalizzato.

“How much does your life weight? Imagine for a second that you’re carrying a backpack. ...Make no mistake your rela-tionships are the heaviest com-ponents in your life...The slo-wer we move the faster we die. Make no mistake, moving is li-ving. “

048

5tipologie di uffici

l’ open space si caratterizza per la pianta libera, l’unica

struttura fissa è il nucleo con impianti di risalita e servizi. Workstation,

spazi comuni e distribuzione si fondono in un unico spazio omogeneo.

Vantaggi: relazioni interpersonali

Svantaggi: mancanza di privacy

049

open space office

050

la tipologia a cella prevede spazi singoli o multipli, allineati in fac-

ciata e collegati da un corridoio centrale. L’unico spazio comune risulta

essere il corridoio, le cui dimensioni ridotte ne implicano la fruizione uni-

camente come area di passaggio

Vantaggi: privacy e concentrazione (nel caso di celle singole)

Svantaggi: assenza di spazi di condivisione

051

cells office

052

nell’ ufficio combinato si allineano postazioni di lavoro

standard, quasi sempre multiple, mentre la distribuzione centrale viene

sostituita da un’area comune aperta, delimitata spesso da pareti vetrate

che la isolano dai corridoi.

Vantaggi: privacy e concentrazione (nel caso di celle singole), maggiori spazi di condivi-

sione

Svantaggi: l’area centrale è spesso limitata e non ha alcun tipo di collegamenti con l’esterno

053

mix office

054

il business club prevede l’esclusione di postazioni sin-

gole, lo spazio comune centrale si amplia incorporando sale riunioni e

living area.

Vantaggi: maggiore flessibilità dello spazio di lavoro e uso comune delle risorse

Svantaggi: assenza di spazi individuali e per la concentrazione, carenza di identifica-

zione con il luogo

055

business club office

056

l’ ufficio di gruppo presuppone le attività in team, la

ricerca di comunicazione e lo scambio interpersonale. E’ suddiviso in

unità, al massimo di 25 collaboratori, che si allineano lungo un’ unica

grande area comune. spesso pareti mobili o strutture a mezza altezza

vengono utilizzati per ulteriori suddivisioni di gruppo

Vantaggi: condivisione e identificazione nel gruppo di lavoro

Svantaggi: privacy e riservatezza praticamente inesistenti

057

groups office

COBmadrid

061

sitoMadrid è la capitale oltre che la più grande città della Spagna, la terza in Europa dopo Londra e Berlino. E’ abitata, considerando l’intera area metropolitana, da circa 6 milioni di abitanti.Dal punto di vista economico Madrid è inoltre il principale centro economico e d’affari del paese e ospita al suo interno il 31,8% delle sedi delle principali aziende spagnole.

COB è situato nella parte est della città, nel distretto di San Blas, all’incrocio tra le strade Cama-rillo e San Romualdo. Il lotto ad “L” nel quale è posizionato conta un’area di circa 7650 m² ed è parte di un isolato rettangolare costituito in gran parte da edifici commerciali ed officine.

programmaIl soggiorno prolungato nei centri di lavoro e la flessibilità di orari sempre più necessaria hanno portato a una permanenza prolungata nei luoghi di lavoro e alla loro conseguente apertura inin-terrotta durante la giornata .Si sono sviluppate di conseguenza nuove esigenze che necessita-no l’affiancamento alle tradizionali postazioni di lavoro di nuovi servizi (mense, ristoranti, spazi all’aperto, palestre, asili nido ...).

nuova tipologia di spaziCon la rivoluzione delle nuove tecnologie, aziende e liberi professionisti esigono soluzioni in-novative per i loro spazi di lavoro. Le aziende e le loro esigenze professionali sono cambiate radicalmente negli ultimi anni, una grande quantità di lavoro si è spostata dai grandi centri pro-duttivi e d’affari ai luoghi privati dell’abitare; spazio del lavoro, dell’abitare, del vivere collettivo e dello svago personale si sono inesorabilmente sovrapposti e proprio per questo devono essere riconsiderati e ripensati in relazione tra di loro. La recente crisi immobiliare e l’aumento dei ca-noni di locazione hanno inoltre incrementato la richiesta di spazi d’ufficio low cost contribuendo a delineare il loro carattere di “community”, nei quali i diversi utenti possano dividere le spese di gestione, condividere servizi comuni e spesso creare collaborazioni lavorative.In tempi di crisi globale e di lavoro flessibile il concetto di ufficio tradizionale è quindi diventato obsoleto e si è riposta l’attenzione sulla ricerca di nuovi modelli di spazio.

COB è un nuovo modello di spazio per il lavoro: Flessibile. Economico. Condiviso.

062

COB organizza le funzioni al suo interno secondo 4 ambiti funzionali:

service: sono tutte le funzioni di servizio comuni, pubbliche come i negozi al piano terra e l’hotel, e semipubbliche, sovrap-poste a formare un unico blocco a torre e riservate ai COBworkers (la palestra, il kindergarten, il ristorante)

home: i comfort dell’abitazione vengo in-trodotti all’interno dello spazio di lavoro. Blocchi chiusi ospitano al loro interno oltre agli spazi di servizio quali bagno e cucina, zone relax e stanze per isolarsi o dormire

work: i momenti di lavoro vero e proprio si svolgono all’interno di spazi più ampi e flessibili adattabili alle esigenze de-gli utenti. Sale conferenze e sale riunioni sono chiuse all’interno di blocchi indipen-denti in modo da poter essere aperte e utilizzate solo all’evenienza, o anche di essere affittate.

living: sono tutti gli spazi destinati diretta-mente alla socializzazione. Comprendono anche i giardini d’inverno e le logge aper-te. Permettono ai COBworkers, durante le pause, di incontrarsi, scambiarsi idee, collaborare.

shops0.01.0

hallcircolazione verticale

workstation

sala riunioni

giardino d’invernologgia

sala conferenze

home block

ristoro

hotel

kindergarten

palestra

shops0.01.0


workstation

sala riunioni


sala conferenze

home block

ristoro

hotel

kindergarten

palestra

shops0.01.0


workstation

sala riunioni


sala conferenze

home block

ristoro

hotel

kindergarten

palestra

shops0.01.0


workstation

sala riunioni


sala conferenze

home block

ristoro

hotel

kindergarten

palestra

shops0.01.0


workstation

sala riunioni


sala conferenze

home block

ristoro

hotel

kindergarten

palestra

063

COplaces

COpath

COtower COopens

COblocks

COB nasce dall’interazione di 4 elementi progettuali

064

passage

entry

living

hall

catchall

mirador

passage hall

entry catchall

living mirador

065

COpath

E’ l’evoluzione dello spazio di distribuzione dell’ufficio tradizionale. Da semplice dispositivo per ilpassaggio, attraverso la sua dilatazione in punti specifici, trasforma il corridoio tradizionale in una sequenza di spazi comuni con la vista aperta verso l’esterno dell’edificio, permettendo, quindi, l’apporto di luce naturale anche agli spazi più interni. COpath crea inoltre spazi di filtro (hall) tra il percorso principale centrale e le postazioni di lavoro; genera locali di servizio all’interno dei COopens per il posizionamento delle attrezzature comuni di lavoro.

COopens

Sono spazi aperti e flessibili nei quali vengono organizzate le postazioni di lavoro vere e proprie.Possono adattarsi alle esigenze dei liberi professionisti o delle aziende che li affittano ed essere partizionati attraverso l’uso di strutture mobili. Al loro interno sono disposte delle logge aperte verso l’esterno che possono venire utilizzate dai COBworkers per uscire all’aria aperta durante le pause dal lavoro.

COtower

Concentra in altezza i diversi spazi comuni di servizio (palestra, asilo, sale conferenze,ristorante...) in modo che vengano separati dagli spazi lavorativi e permettendo che siano serviti da un unico blocco di impianti di risalita verticale sia per le persone che per il trasporto di merci e rifornimenti. Consente ai piani piu alti la vista aperta sulla città e sui due su due importanti parchi di Madrid, Quinta de los Molinos e San Blas posizionati a nord e a sud rispetto al lotto

COblocks

Home block, garden block e meeting block. Blocchi autonomi isolati dallo spazio collettivo e di-sposti lungo la facciata. Sono gli spazi dove il COBworker può chiudersi e ritrovare un’ambiente più privato.

069

livello 0

070

livello 2

071

livello 3

072

livello 4

073

livello 5

074

20% 50% 90%

094

bibliografia

095

Rem Koolhaas, S, m, l, xl, 010 publishers, 1995

Rem Koolhaas, Oma/Amo, Content, a cura di Brendan McGetrick, art directors &&&, Taschen, 2004

Rem Koolhaas, Oma/Amo, Content, a cura di Brendan McGetrick, art directors &&&, Taschen, 2004

C. G. de Vito (ed.), Global Labour history. La storia del lavoro al tempo della globaliz-zazione, Ombre Corte, Verona, 2004

K. Frempton, StoriA dell’ architettura moderna, Zanichelli Editore, Bolo-gna, 1982

Cinema e mondo del lavoro ,Aiace Torino, S. Cortellazzo (cura); M.Quaglia (cura)

MVRDV, KM3. Excursions on Capacities, AC-TAR, 2006

Herzog & De Meuron : 2005/2010. - Madrid : El Cro-quis, 2010

M. Gausa, V. Guallart, W. Müller, F. Soriano, F. Porras, J. Morales, The metapolis dictio-nary of advanced architecture. City, technology, society in the information age, Actar, Barcelona, 2003

Oma/Rem Koolhaas : 1996/2007. - Madrid : El Cro-quis, 2007

096

sitografia

097

Njiric + Njiric : 1997-2003. - Madrid : El Croquis Edito-rial, 2003

A. Tang, G. De Guzman, Working in the UnOffice: A Guide to Coworking for Indie Wor-kers, Small Businesses, and Nonprofits, Night Owls Press LLC, 2011

Detail 9_2011 Edifici amministrativi, INSTITUT FUR INTERNATIONALE ARCHITEKTUR DOKUMENTATION

The other office, Frame publisher, Amsterdam, 2004

www.ted.com

www.carusostjohn.com

www.imdb.com

www.proteo.rdbcub.it

www.coe.uga.edu

www.arquideas.com

COBmadrid. Una nuova tipologia di spazi per il lavoro in tempo di crisi.

Documents

Transcript of COBmadrid. Una nuova tipologia di spazi per il lavoro in tempo di crisi.