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In anni recenti la comunicazione della Fon-dazione Cariplo1 si è sviluppata in terminiquantitativi e qualitativi raggiungendo una

ampia audience. A 25 anni dalla sua fondazione èstata avviata una riflessione sull’immagine e la co-municazione del brand, per verificare l’adeguatez-za della ‘narrazione’ del brand al sentire contempo-raneo. La Fondazione non ha seguito un iter tradi-zionale – l’accesso ai servizi professionali di qual-che società di consulenza di branding – ma ha ri-chiesto la consulenza di un laboratorio di ricerca –CI.Lab Creative Industries Lab2 – del Politecnicodi Milano, sperimentando un processo di designpartecipato, che ha coinvolto sia attori interni allaFondazione sia stakeholder esterni. L’attività diCI.Lab è partita con una chiara domanda: comecoinvolgere vari stakeholder per mettere a puntouna brand identity, legata alla filantropia, tramiteun processo di co-creazione guidato dal design?Per farlo si è operato dapprima con la selezione diun gruppo di figure chiave per l’innovazione e lacreatività attive nel campo della comunicazione edel marketing al di fuori della Fondazione e, alcontempo, si è provveduto a individuare alcuni di-pendenti del Dipartimento di Comunicazione co-me referenti interni.Gli attori, interni ed esterni, sono stati coin-

volti in due workshop (nel luglio e nel settembredel 2016), strutturando il processo creativo in trefasi: esplorazione, analisi e generazione di ideecon l’obiettivo di: a) comprendere la percezionedel brand; b) individuare idee suggestive e ispira-trici, nonché direzioni utili a impostare una rinno-vata brand identity. In seguito i risultati prodottiall’interno dei due workshop sono stati analizzatidal team di ricerca, attraverso alcuni strumentidedicati e, grazie a tale processo di analisi, è statopossibile definire un brief creativo, rilanciato a ungruppo di giovani laureati in comunicazione delPolitecnico di Milano, che hanno trasformatoquelle indicazioni in proposte grafiche. Il team diricerca, insieme a esperti di comunicazione e bran-ding, ha selezionato infine 6 proposte. Dopo unaserie di incontri interni di validazione, è stata infi-ne operata una scelta e il 22 Febbraio 2018 la nuo-va immagine di brand e l’intero processo di re-branding sono stati presentati al pubblico3 (Figg.1, 2). Il processo di co-design è stato impostato suiprincipi del Design Thinking, con fasi creative didivergenza e convergenza e tramite strumentispecifici di Co-Design per guidare tutti i parteci-

ABSTRACTQuesto saggio si basa su una ricerca svolta da CI.LAB(Creative Industries Lab del Politecnico di Milano), percoadiuvare Fondazione Cariplo nella realizzazione diuna rinnovata immagine di brand e per lo sviluppo dinuove strategie comunicative. A tal fine è stato utilizzatoun approccio di Co-Design che ha coinvolto attori interniall’organizzazione e stakeholder esterni, per condivide-re, in modo visuale, un nuovo corso per l’identità dell’im-portante fondazione lombarda. I risultati della ricerca di-mostrano che il processo di co-design non solo ha gene-rato gli obiettivi auspicati, ma ha anche determinato uncambio culturale nei confronti dell’innovazione dentro lastessa organizzazione. Inoltre l’esperienza ha aperto unnuovo campo di ricerca per applicare metodi e strumentidi design ai modelli organizzativi.This paper is based on a research conducted by CreativeIndustries Lab of Politecnico di Milano for creating thenew brand image and communication strategy for Fon-dazione Cariplo. A co-design approach has involved bothinternal and external stakeholders in visually defining ashared future identity for rebranding this significantfoundation to the public. The research results have re-vealed that co-creation process has not only generated theexpected objectives, but also raised a cultural change to-wards innovation inside the organisation itself. There-fore, this experience has opened a new research realm forapplying design methods and tools in organisations.

KEYWORDSrebranding, brand perception, participatory design, phi-lanthropic organization, organizational changerebranding, percezione del brand, co-design, organizza-zioni filantropiche, cambio organizzativo

panti, a vario titolo coinvolti, dall’inizio alla fine.

Applicare la teoria della ‘Brand Perception’ nelsettore filantropico – Il tema della percezione delbrand e del corporate branding è stato affrontato dastudiosi provenienti da diversi ambiti di ricerca.Tale tema, ad esempio, ha un ruolo centrale nelcampo dei servizi o della pubblicità ed è finalizzatoa rilevare le attitudini dei clienti e la coerenza dei‘touch point’ (Davies et alii, 2004). Nella fase pre-paratoria di analisi, il team Politecnico ha identifi-cato diversi elementi e dimensioni della corporateidentity (Melewar and Karaosmanoglu, 2006) indi-viduando le correlazioni tra identità visuale (cor-porate branding) e percezione esterna della Fonda-zione (Schmitt, 1995; Schmitt et alii, 1995). Il set-tore del Fashion ha dato ulteriori spunti: in quel-l’ambito, infatti, le aziende hanno sviluppato unagrande esperienza nella gestione del brand, curan-do moltissimo il ‘percepito’ del proprio target(Okonkwo, 2012). La letteratura tuttavia non dà in-dicazioni per un settore, come quello della filantro-pia, che per statuto supporta diverse iniziative civi-che per comunità fragili con l’obiettivo di miglio-rarne le condizioni sociali. E tuttavia le diverse ini-ziative filantropiche, realizzate in 25 anni, nonhanno costruito un percepito chiaro e coerente del-la Fondazione per ‘utenti’ e stakeholder della Fon-dazione. C’è, insomma, un gap di visibilità e rico-noscibilità del brand e, del resto, le dinamiche dicomunicazione delle organizzazioni filantropichesono ben differenti da quelle praticate in altri setto-ri di business. Molti leader di organizzazioni no-profit, infatti, associano spesso il branding a obiet-tivi commerciali (Kylander and Stone, 2012) e,inoltre, è più difficile costruire una buona brandidentity e relativa positiva percezione se, inveceche prodotti fisici, si offrono servizi.L’approccio di branding nell’ambito filantropi-

co è ancora in fase di sviluppo e si differenzia ri-spetto ai brand commerciali per un diverso tipo direlazione con il target. L’obiettivo di un brand intale settore non è strettamente collegato a una cre-scita economica ma all’impatto sociale che è capa-ce di generare, e non si focalizza solo sul target be-neficiario ma attiva un network di stakeholder chepossano insieme beneficiare delle iniziative avvia-te oltre che contribuire ai singoli progetti. Ma cos’èla percezione di un brand? Possiamo leggere unbrand a partire da un mix di tre elementi: impresa,target/consumatore e meta-trend (Bassani and

ISSN: 2464-9309 (print) - ISSN: 2532-683X (online) - DOI: 10.19229/2464-9309/5182019

Xue Pei a, Francesco Zurlo b

CO-DESIGNING

PER IL REBRANDING

DI UNA FONDAZIONE ITALIANA

CO-DESIGNING

FOR REBRANDING

AN ITALIAN FOUNDATION

AGATHÓN – International Journal of Architecture, Art and Design | n. 05 | 2019 | pp. 161-166

Fig. 1 - New brand identity of Fondazione Cariplo.

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Sbalchiero, 2002; Fig. 3) che condizionano il modoin cui viene percepito un brand in un contesto ‘si-tuato’ (Lave and Wenger, 1991), incrociando quel-la percezione con i trend culturali, sociali e tecno-logici presenti in quell’ambiente. Quando ci si rife-risce a organizzazioni filantropiche la situazione èmolto più articolata: c’è l’attuatore del programmafinanziato e il beneficiario, e quest’ultimo ha unapercezione della Fondazione mediata perché non sirelaziona direttamente alla Fondazione bensì al-l’Ente/Istituzione che ha ricevuto il finanziamento.Per rompere un modo tradizionale di indagare i

valori alla base della narrazione di un brand (cheavviene tipicamente ascoltando il top managemento i dipendenti di un’organizzazione), si è operato unprocesso di ascolto dall’esterno che mettesse me-glio a fuoco gli elementi alla base della percezioneattuale e indirizzasse tale percezione in futuro. Unprimissimo strumento di analisi (Fig. 4) è statomesso a punto dal team di ricerca per permettere aipartecipanti di avviare una conversazione sulleespressioni dell’identità esistente e le percezioni iviassociate. I partecipanti sono stati suddivisi in quat-tro gruppi, garantendo diversità per provenienzaculturale e background, stakeholder esterni e dipen-denti della Fondazione. Il primo atto è stato quellodi chiedere a ognuno di descrivere, personificando-la, chi fosse Fondazione Cariplo. A seguire i parte-cipanti hanno condiviso le loro percezioni e usatouno strumento, utile per rilevare la percezione delbrand, individuando tre parole atte a descrivere talerealtà per un totale di 12 parole descrittive della‘personalità’ percepita (Figg. 5-8). Basandosi sulladiscussione e sul brainstorming, infine, si è proce-duto a individuare tre parole comuni che suggeris-sero la percezione del brand (Fig. 9). Questa fase harotto il ghiaccio per fluidificare la relazione tra per-sone che, in alcuni casi, non si conoscevano e percostruire una prospettiva e un linguaggio condivisiper dar seguito alle fasi successive.

Il brief: co-progettarlo con gli stakeholder – Il Co-design è ritenuto uno degli approcci più efficaciper elaborare conoscenza a livello collettivo. La ri-cerca (applicata e non solo) di design, negli ultimianni, associa al tradizionale approccio user-centredun modello di Co-Design, attraverso metodi e stru-menti specifici. Non più quindi il ‘designer’, crea-tivo e isolato nel suo studio, bensì un ‘designer fa-cilitatore’ di processi co-creativi e in gioco, in taliprocessi, in quanto utente esso stesso (Sanders andSteppers, 2008). Le implicazioni di tale cambia-mento sono ampie: un esempio è il progetto dellaFondazione Housing Sociale (avviata anch’essa daFondazione Cariplo) che ha promosso una StartupCommunity oltre che un percorso abilitante perpersone che potranno vivere insieme nelle 20.000case che verranno realizzate in Italia a partire dal2019 (grazie ai 2,2 miliardi messi a disposizionedal Fondo Italiano per l’Abitare della Cassa Depo-siti e Prestiti). Un anno prima di trasferirsi, i futuricondomini si incontreranno per co-progettare in-sieme il modello di gestione delle aree comuni (la-vanderia, giardini, orti, aree gioco) e i servizi(babysitter di condominio, attività di intratteni-mento collettive, ecc.). Un percorso inteso comeguida per la creazione di comunità resilienti e atti-ve, utilizzando anche applicazioni e servizi abilita-ti da tecnologie digitali.Un altro caso studio interessante è quello di

Universiis, una cooperativa sociale con base a Udi-ne (Cauro et alii, 2016; Zurlo, 2018). L’obiettivo èapplicare metodi di Co-Design per coinvolgere idipendenti a diversi livelli e operanti in differentiambiti, attivandoli a segnalare idee innovative attea migliorare il servizio, oltre che ad aumentare ilsenso di appartenenza alla cooperativa. Al fine difacilitare il coinvolgimento si è ricorso a tecnichedi ‘gamification’ (Patrício, Moreira, Zurlo, 2018)per co-creare nuovi servizi coinvolgendo i colleghicon l’obiettivo di vincere qualcosa. L’ultimo caso è

relativo al progetto europeo Co-Create4, che hacoinvolto PMI di settori tradizionali e comunitàcreative, usando Design Thinking e metodi di desi-gn per generare soluzione competitive. L’interoprocesso ha incluso due differenti tipologie di atti-vità di Co-Design. È partito con sessioni di Co-De-sign con PMI di diverse settori con l’obiettivo didefinire in modo preciso un brief da lanciare; in se-guito il team di ricerca ha facilitato una sessione di‘accoppiamento’ tra PMI e gruppi/individui creati-vi per trovare il miglior modello di collaborazionepossibile. Le idee sviluppate, valutate positiva-mente, sono state presentate durante la DesignWeek di Milano del 2018. I tre casi evidenziati so-pra sono esemplari significativi dell’interesse, indiversi settori, per iniziative e approcci del Co-De-sign e hanno fornito indicazioni interessanti per losviluppo del progetto descritto in questo saggio.Nel processo di ricerca i partecipanti non sono

propriamente ‘utenti’ di un servizio ma ‘stakehold-er’, esperti in alcune aree e con una consolidata re-lazione con la Fondazione. Il team di design si èoccupato di coinvolgerli attivamente nel processodi condivisione di prospettive, conoscenze e visio-ni. Le sessioni di Co-Design, come citato, sono sta-te strutturate in più fasi finalizzate a individuare,per la ‘persona’ Fondazione Cariplo, specifici biso-gni. Uno strumento chiamato How Might We5 èstato usato per questa prima fase. Il gruppo di ricer-ca ha quindi presentato e argomentato un set ditrend, sociali e culturali, per stimolare un brainstor-ming. A ognuno dei 4 gruppi, in seguito, si è chie-sto di immaginare come i trend avrebbero impatta-to lo sviluppo e la vita della Fondazione in 10 anni.I gruppi hanno lavorato separatamente per presen-tare a tutti, al termine della sessione, i risultati delproprio lavoro. Appena concluso il primo work-shop, il team di ricerca ha analizzato le idee usandolo strumento di Affinity Diagramming (Kawakita,1975) per individuare dei punti di contatto tra levarie posizioni. Sei direzioni, così come sei aree disviluppo, sono state individuate (Figg. 10-15).Il secondo workshop è partito con la presenta-

zione, a tutti i partecipanti, delle sei direzioni indi-viduate. Dal momento che tali direzioni, funziona-li allo sviluppo del brand, erano espresse conscritte, la prima attività proposta è stata quella dicoinvolgere i partecipanti nella generazione dimoodboard per reinterpretare, e visualizzare, al-meno una delle direzioni grazie all’utilizzo di unmetodo chiamato Collage6. Ogni gruppo ha rac-colto alcuni elementi visuali per cogliere tali dire-zioni e anticiparne i significati associati per comeavrebbero potuto essere percepite dal pubblico(Fig. 16). Durante la sessione i partecipanti hannoavuto l’opportunità di esprimere con immagini leloro opinioni: un lavoro non facile ma che ha con-sentito a tutti di esplicitare, al meglio, le proprieidee. È stata un’attività di pensiero divergente cheha permesso ai 4 gruppi di condividere le idee ericonfigurarle, ridefinirle, mutuarle, discutendonecon i propri compagni (Fig. 17).Alla fine di questo secondo workshop, a ogni

gruppo è stato inoltre richiesto di sintetizzare leproprie idee in modo logico, provando a individua-re alcune fattibili strategie relative alla comunica-zione del brand (come: canali, target di riferimen-to, linguaggio e stile visuale, ecc.). Il lavoro è statofacilitato da uno strumento, messo a punto dalteam, che implica 5 ambiti: 1) Why – gli elementiprincipali da riportare nel brief; 2) i canali ‘online’

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Figg. 2-4 - Research process (illustrated by the Authors); Brand perception theory (Bassani and Sbalchiero, 2002);Brand perception generation tool (designed by the research team).

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utili a comunicare l’identità del brand; 3) i canali‘offline’; 4) lo stile del linguaggio di comunicazio-ne utilizzabile; 5) la scala di diffusione e le caratte-ristiche dei media, funzionali a rendere più efficacepossibile la comunicazione. I gruppi hanno infinegenerato 4 brief strutturati secondo questo model-lo. Dopo aver analizzato tutti i dati e le informazio-ni generati in entrambi i workshop, e in particolaredurante i brief definiti nel workshop, si è procedutoa sintetizzare in un unico Brief Creativo il lavoro(Fig. 18), che è stato, successivamente, proposto aun gruppo di giovani designer della comunicazio-ne, per indirizzare il loro lavoro creativo.

Creare una cultura per l’innovazione nell’organiz-zazione – L’intero processo di rebranding è duratocirca un anno e mezzo, e non è stato solo limitato alredesign della brand identity della Fondazione, maè stato anche un primo passo per attivare le energieinterne dell’organizzazione e la partecipazione dimolti al processo creativo. Il design è andato benoltre il suo ruolo riconosciuto, oltre la ricerca persoluzioni funzionali ed estetiche, oltre l’attenzioneai processi industriali e di consumo, per occuparsidi aspetti che pertengono alla cultura dell’organiz-zazione e agli aspetti sistemici che vi sono correlati(Beaudry, 2015). A partire da questa esperienza, ilcambiamento maggiore che il design ha apportatoall’organizzazione è stato quello di attivare unacultura della co-creazione – anche attraverso ilcoinvolgimento di stakeholder – per contribuire al-l’innovazione. La soluzione di branding individua-ta evidenzia questo cambiamento culturale. Nonsolo: l’esperienza ha innescato cambiamenti invi-sibili che hanno in qualche modo modificato ilcomportamento organizzativo (Rousseau, 1995). Iseguenti due punti sono una prima riflessione suquesti cambiamenti operati.1) Un nuovo modello di Open Innovation. A diffe-renza dall’approccio convenzionale che nascedall’interno dell’organizzazione (Simanis andHart, 2011), questo processo di ricerca ha costruitoun approccio dall’esterno verso l’interno, per ri-modulare la narrazione, attraverso il brand, dellaFondazione. Non soltanto, dunque, il ‘solito’ coin-volgimento di esperti e consulenti per realizzarespecifici artefatti di comunicazione, quanto il coin-volgimento di attori esterni e stakeholder per di-scutere aspetti essenziali dell’organizzazione, allabase delle narrazioni del brand, attraverso un pro-cesso di co-creazione. Il processo è stato un viaticoper applicare l’approccio del Design Thinking econtribuire a ridefinire i comportamenti organizza-tivi funzionali all’innovazione latu sensu, non soloquella finalizzata allo sviluppo di nuovi prodotti eservizi (come evidente in molta letteratura). Que-sto modello di innovazione inoltre indica segnalipromettenti di trasformazione delle pratiche orga-nizzative, che sono tradizionalmente guidate daleader e manager interni, proprio grazie al coinvol-gimento di attori esterni e stakeholder. Una trasfor-mazione che è amplificata da Design Thinking e dastrumenti, contestualizzati, di design.2) Indurre trasformazioni dal visibile all’invisibile.L’obiettivo iniziale di Fondazione Cariplo è statoquello di adottare Design Thinking per produrreuna nuova idea di brand identity che con Buchanan(1992), costituisce un primo ordine di attività didesign. Tuttavia, grazie all’attivazione di conver-sazioni ed esperienze pratiche, l’organizzazione haesperito altri benefici, ad esempio un nuovo modo

di riformulare alcune pratiche interne oltre che l’a-dozione di un modello mentale diverso nelle varieroutine organizzative. Ciò significa creare condi-zioni, esplicite, che indirizzino e diano fiducia aimembri dell’organizzazione nell’assumere deci-sioni e passare all’azione (Buchanan, 2004). Il pro-cesso di design non è terminato con il disegno dellogo e delle nuove strategie narrative del brand, masi rappresenta in una maggiore positiva disposizio-ne verso attori interni ed esterni, per assumernespunti e input creativi.

Conclusioni - Il risultato finale di questo progetto èun manuale di comunicazione7 per Fondazione Ca-riplo, che ha dentro non solo elementi grafici ma,principalmente, direzioni e narrazione di una istitu-zione orientata alla filantropia. Dal lato della ricer-ca, il risultato maggiore è nell’aver esplorato possi-bilità di co-creation per ridefinire la narrazione (el’immagine) di un’istituzione filantropica: espe-rienza mai realizzata prima. Questo approccio, co-me conseguenza, ha rafforzato una cultura organiz-zativa, orientata all’innovazione, in un contestodove il valore creato è legato al beneficio socialedelle scelte strategiche. Inoltre il processo haesplorato nuove modalità di coinvolgimento ‘flat’di attori interni ed esterni che ha in qualche modotrasformato la tradizionale struttura gerarchica del-la Fondazione. Il team di ricerca, d’altra parte, hausato questa occasione per comprendere quanto ilDesign Thinking fosse capace, appunto, di poten-ziare le capacità creative e la cultura dell’innova-zione dell’organizzazione.La ricerca apporta inoltre alcuni significativi

contributi alla disciplina. In primis la messa apunto di un processo nuovo per il branding di isti-tuzioni filantropiche. Il processo in sé e gli stru-menti realizzati ad hoc, nella loro definizione enella loro combinazione, presentano un elevatogrado di originalità e possono essere un riferimen-to per ricerche e pratiche simili. In secondo luogoè emersa l’importanza del design nel facilitare unacultura dell’innovazione diffusa, coinvolgendo at-tori interni ed esterni, in un ambito così specificocome quello filantropico. Il paradigma della co-creazione ha indicato nuove vie per valorizzare ecoinvolgere le risorse di un’organizzazione. Infineè evidente anche un vantaggio di tipo economico:il processo attuato dal team ha infatti valorizzatole risorse esistenti, organizzandole e ‘usandole’per il contributo di conoscenza in grado di trasfe-rire. Rispetto al modo tradizionale di affrontareiniziative di rebranding c’è stato, dunque, un si-gnificativo risparmio.Ci sono tuttavia dei limiti nell’approccio e nel

potenziale impatto dei risultati ottenuti. Il processoche si è configurato come una pratica di ‘open in-novation’ richiede una maggiore solidità metodo-logica per applicarla in altre organizzazioni e setto-ri e ulteriori approfondimenti da esplorare con fu-ture attività di ricerca. In più questa attività di desi-gn partecipato ha avuto un limite geografico, che èquello proprio del contesto e della cultura italiani.La scalabilità in altri contesti culturali richiede ‘si-tuatività’ e adattamento in tali contesti. Infine: la ri-cerca che implica, come visto, anche un cambia-mento di attitudine e di comportamento nell’orga-nizzazione, richiede specifici criteri di valutazione(KPI). Purtuttavia, in questo caso, il tempo limitatoe la difficoltà di misurare l’impatto, hanno condi-zionato tale aspetto, anche perché gli effetti di que-

sti processi tendono a riflettersi tipicamente su unlungo periodo temporale.

ENGLISHIn recent years Fondazione Cariplo1’s communi-cation has developed quantitatively and qualita-tively, reaching ever larger audiences. At its 25thyear, the foundation has therefore wanted to starta reflection on the image and communication ofits brand, to verify its adequacy with respect tothe times and values that its work expresses. In-stead of approaching this objective in a tradition-al way, requesting a branding/communication de-sign consultancy, the foundation collaboratedwith CI.LAB (Creative Industries Lab2 of Politec-nico di Milano) through experimenting a partici-patory design process, involving both internaland external stakeholders in a co-creation pro-cess. This research started with a clear definitionof the research question: how could a design-ledparticipatory process involve diverse stakehold-ers to form a new philanthropy brand identity?As a first step, therefore, a group of people whohad been distinguished as key figures for innova-tion and creativity in the field of communication

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Fig. 5-8 - Brand features of Fondazione Cariplo gener-ated from group 1, group 2, group 3, and group 4.Fig. 9 - Summary of Brand features of Fondazione Cariplo.

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and marketing was chosen as external experts.At the same time, several employees from

communication and strategy departments have al-so been selected as internal contributors. Thesepeople were involved in two creative workshops(in July and September of 2016) in three phases,exploratory, analytical, generative, to outline, onone hand, the existing perceived brand images ofFondazione Cariplo according to a situatedframework. And on the other hand, suggestive andimaginative ideas and directions to work on forbuilding a new brand identity. Afterwards, theoutcomes produced directly from two workshopshave been analysed by the research team with sev-eral dedicated research tools. Thanks to this anal-ysis activity, it was, therefore, possible to draw upa Creative Brief, which will act as a guideline toengage a group of young communication design-ers from Politecnico di Milano, selected from re-cent graduates and master presentations in branddesign, which worked on the task of transformingthe creative brief into graphic proposal of newbrand identity for the foundation. The researchteam, together with the support of an expertbranding consultancy, have selected 6 final pro-posals. And after a series of internal approval anddiscussion, a final decision has been made amongthe 6 proposals. On the 22 February 2018, thenew brand image (Fig. 1) and rebranding processwere launched and presented to the public3. Thewhole research process has been illustrated below(Fig. 2). The process was designed based on theprinciple of design thinking, going through di-verge and converge phases in two creative work-shops. Situated Co-Design tools have also beendeveloped to guide participants from the begin-ning to the end.

Applying brand perception theory in philanthropicsector – The concept of brand perception and cor-porate branding has been studied by scholars in

different research domains, e.g. corporate identityand customers’ attitudes are essentially importantfor companies in the field of service (Davies et alii,2004), advertising and design; different dimen-sions and elements of corporate identity have beenidentified (Melewar and Karaosmanoglu, 2006);Schmitt (1995) and Schmitt et alii (1995), relatedvisual identity and external perception of compa-nies to corporate branding. Fashion brands have alot experience in developing their brand identityand cultivating a precise brand perception amongtheir targets (Okonkwo, 2012). Fondazione Cari-plo has been conducting diverse civic projects forsupporting fragile communities to reach a commongood. Even though a number of people have bene-fited from the offerings, they didn’t have a generalperception about of Fondazione Cariplo as abrand. There’s a lack of brand identity and brandrecognition. The mindset of branding and commu-nication strategies in philanthropic organisationsis not as mutual as that in business ones. Manyleaders in non-profit organisations are still associ-ate branding with commercial pursuit (Kylanderand Stone, 2012). Moreover, it’s often more diffi-cult to build a strong brand identity and a profoundbrand perception through invisible services in-stead of physical products.

The branding approach in philanthropic do-main is still under development. And one of thecrucial differences between business brands andphilanthropic ones is the relationship with theirtargets. The role of brand for foundations is notstrictly linked to economic growth, instead, to thesocial impacts and values created and recognised.Instead of focusing only on the target, it’s signifi-cant for Fondazione Cariplo to form and cultivatea network of stakeholders who could both benefitfrom and contribute to. The brand perception is amix of three elements: company, target/consumerand meta-trend (Bassani and Sbalchiero, 2002;Fig. 3), indicating how the brand is precepted by

its target in a situated context (Lave and Wenger,1991) with certain cultural, social and technologi-cal trends. However, for a philanthropic organisa-tion, the brand perception is much more complicat-ed. The target group will no longer be the con-sumers, but its beneficiaries or collaborators, whomight also bridge an indirect brand perceptiongenerated by the final beneficiaries of financedprojects and activities.

To breakdown a traditional top-down or in-side-out brand generation process, an outside-inapproach could help Fondazione Cariplo to betterunderstand how they have been perceived by thepublic now and how they should be perceived inthe future. As the very initial step in the first cre-ative workshop, the research team has designed atool (Fig. 4) to allow all participants to open con-versation about existing brand images and impres-sion perceived by the public. Participants havebeen grouped regarding to their different back-grounds and professionals. Four groups have beenassigned and each group has both external expertsand internal employees to balance the two differentperspectives. Firstly, every participate has writtendown their perceptions about the foundation’sidentity: who is Fondazione Cariplo? How to per-ceive it as a ‘person’? Afterwards, they were re-quired to share their perceptions in groups and usebrand perception tool to select three words thatbest present the foundation. As the output of thisactivity, four groups have come up with 12 wordsdescribing who is Fondazione Cariplo (Figg. 5-8).Based on the discussions and brainstorming, theresearch group has finally summarised three com-mon words to represent Fondazione Cariplo’s ex-isting brand identity (Fig. 9). This step has acted asan ice-breaking session to create a shared ‘per-spective’ and ‘language’ for conducting the follow-ing Co-Design steps.

The brief: Co-Design with stakeholders – Co-De-

Figg. 10-15 - The Six directions of future development.

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sign has been considered as one of the most effec-tive approach to develop collective knowledge. De-sign research is changing from a user-centred ap-proach to co-designing means a revolution of con-sidering designers’ role from individual expert de-signers to facilitators of co-creation processes, aswell as the role of ‘users’ in a design process(Sanders and Steppers, 2008). The implication ofthis shift to designers and design researchers areenormous. One example is the project of SocialHousing Foundation, initially founded by CariploFoundation, has promoted a Startup Communityand an enabling path for the people who will livetogether in the 20,000 homes that will be built by2019 throughout Italy (thanks to the 2.2 billion Eu-ro of Italian found for Housing of the Cassa De-positi e Prestiti). From a year before the move, theresidents meet to Co-Design the services and man-agement methods of common areas (laundry, gar-dens and vegetable gardens, games room, etc.) andservices (condominium baby-sitters, fun activities,etc.). This is a path to lead the creation of a re-silient and activated community, supported by dig-ital tools such as a platform and an application.

Another case used Co-Design to develop newservice offerings is our experience with Universiis,a national social cooperation with headquarter inUdine (Cauro et alii, 2016; Zurlo, 2018). The ob-jective of applying Co-Design method is to engageemployees at different organisational levels to ‘ac-tively’ contribute to providing service ideas and toenhance their sense of belonging to the social co-operative. The Co-Design activity has used gamifi-cation (Patrício, Moreira and Zurlo, 2018): co-create new service ideas through collaboratingwith other colleagues to win a game. The last caseto mention is an European project: Co-Create4,which involved SMEs in traditional sectors andcreative community to applying Design Thinkingand design methods to generate competitive solu-tions. The whole process included two differenttypes of Co-Design activities. It started with Co-Design session with SMEs in traditional sector towell define a brief (call for idea) to launch. After-wards, the research team facilitated a matchingsession between SMEs and creative individualsand groups to find best collaboration model andapproach. The final winning ideas have presentedduring Milan Design Week 2018. These three caseshave shown the different objectives to apply Co-Design method and they provided us the methodol-ogy and the tools to explore the re-branding pro-cess in Fondazione Cariplo.

In this research project, the participants arenot ‘users’ of service but ‘stakeholders’, who areexperts in certain areas and have close relation-ship with the foundation. The design team definite-ly needs to actively involve them in contributingtheir perspectives, knowledge and visions towardsa shared result. The Co-Design sessions have beendesigned into different phases. In the first creativeworkshop, the participants have been involved infinding the Foundation’s development needs andhow these needs could be realized. A design toolcalled How Might We5 has been used to supportthis phase. The research group has presented anumber of emerging social and cultural trends tostimulate the brainstorming activity. Each groupwas asked to imagine how these trends could im-pact the foundation’s development in 10 years.Four groups have worked separately to identify

promising topics to develop, and at the end of theworkshop, every group presented and share theirideas to others. Right after the first workshop, theresearch team has reanalysed all the ideas andused Affinity Diagramming (Kawakita, 1975) meth-od to identify some common findings. Six direc-tions, as six development areas, have been figuredout (Figg. 10-15).

The second creative workshop has started witha sharing moment of presenting these six directionsto all the participants. Since these directions ofbrand development were mainly written in text, thefirst activity to involve participants is to generate amoodboard to reinterpret one of the directions,supported by a design research method called Col-lage6. Each group have collected visual elementsto illustrate how that direct look like and how peo-ple could perceive correctly the meaning the foun-dation will communicate (Fig. 16). During this ses-sion, participants had the chance to visually ex-press their opinions, which was definitely hard butmuch effective to ‘steal’ the hidden knowledge andideas in their minds. And this is a diverge momentin which all participants were allowed to releaseall their opinions and recreate new ones throughdiscuss with their teammates. At the end of this cre-ative workshop, each group has also been requiredto summarize their ideas in a logic way by identify-ing several feasible strategies about brand com-munication (e.g. channels, principle targets and vi-sual language) through using brief generation can-vas designed by the research team (Fig. 17).

This tool pushed all participants to transfertheir visual ideas about foundation’s brand toconcreate communication strategies. This canvasconsists of 5 main areas: 1) Why – main elementsthat declare the core meaning of a brief; 2) Onlinechannels to communicate new brand identity; 3)Offline channels to communicate new brand iden-tity; 4) Communication language; 5) Geographiccommunication scale. Four briefs have generatedas the final outputs of second workshop. Afterrestudied all the data and information generatedfrom both workshops, the design research teamhas reported a final Creative Brief to FondazioneCariplo (Fig. 18), which has also been launchedto a young creative graphic designer group toguide their idea generation of foundation’s newbrand identity.

Creating an innovation culture in the organisation– The whole rebranding process has lasted forabout one year and a half, which certainly was notonly limited to the redesign of the Foundation’s vi-sual brand identity, but was an initial step towardsa new way of managing and establishing strategyto create solutions through engagement. Designhas gone beyond the traditionally recognised role:creating functional and aesthetic solutions to anew scope: where designers move beyond the de-tails of industrial processes and consumption toaddress issues pertaining to systems and culture inorganisations (Beaudry, 2015). Exactly from thisexperience and experimentation, the most impor-tant change design has brought to the foundation isthe cultural of co-creation and stakeholder en-gagement toward innovation. The final brand im-age and strategies are the visible evidences thatthis change has crafted. Moreover, much more in-visible changes have been cultivated and will defi-nitely affect the foundations’ organisational be-

haviour (Rousseau, 1995) for a long period. Thefollowing two points are the first reflection aboutthese invisible changes.1) A new model of open innovation. Different froma conventional ‘inside-out’ innovation approach(Simanis and Hart, 2011), this research project hasbuilt an ‘outside-in’ one to create the brand identityfor the foundation. This outside-in approach meansnot only involving external design professionalsand consultant to ‘design’ particular artefacts foror with the foundation, more significantly, meansengaging external actors and stakeholders in dis-cussing essential organisational issues (brandsidentity and meanings) through co-creation. Thechange is a big step to apply Design Thinking anddesign methods in reshaping the organisational be-haviour for innovation, which goes beyond devel-opment innovation of product or service offerings.This innovation model also suggests a promisingtransformation of operating organisational prac-tice, which is traditionally conducted by internalleaders and managers, now this activity is likely tobe shared with external actors and stakeholders.This transformation is fostered and supported byDesign Thinking and situated design tools.2) Transforming from visible changes to invisiblechanges. The initial objective to adopt design andDesign Thinking in Fondazione Cariplo is to pro-duce the new idea of brand identity, which refers tothe first order of design activities (Buchanan,

Fig. 16 - Four moodboards generated in the second cre-ative workshop.Fig. 17 - Brief generation canvas (designed by the re-search team).Fig. 18 - Creative brief for creating new brand identityof Fondazione Cariplo (written by the research teambased on the outputs of workshops).

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ity had a geographical limitation, because it wasconducted in Italian social and cultural contexts.The possibility to scale this research results andimpact in other countries and culture need in-depth discussions. Thirdly, researches in organisa-tional changes are always associated with evalua-tion and assessment (KPI). However, in this re-search, due to the time issue and the difficulty toevaluation, the research group didn’t report a sci-entific evaluation on the organisational changes,especially when considering the long-term impactsof the research results.

ACKNOWLEDGEMENTS

The contribution is the result of a common reflection ofthe Authors. However, the introductory paragraph is tobe attributed to F. Zurlo, the other paragraphs are to X.Pei. Authors would like to thank all the people who havecollaborated in and contributed to different phases ofthis project.

NOTES

1) Fondazione Cariplo is a foundation of origin bankingthat carries out philanthropic activities. The foundationsof banking origin are non-profit, private and autonomousinstitutions, born at the beginning of the 1990s with thelaw proposed by Giuliano Amato (no. 218 of 30 July1990), which led to the privatization of the SavingsBanks and of the Banks of the Monte. Fondazione Cari-plo is committed to supporting, promoting and innovat-ing socially useful projects related to art and culture, theenvironment, social issues and scientific research.2) For more information on Creative Industries Lab, vis-it the website: http://www.cilab.polimi.it/ [Accessed 3March 2019].3) The logo and image have been reworked by A. Ro-mano of Inarea, who perfected the suggestions of theyoung designers involved, in turn activated by the resultsof the Co-Design creative process.4) For more information on Co-Create project, visit thewebsite: https://co-create.interreg-med.eu/ [Accessed 12March 2019]5) For more information, visit the website: http://www.designkit.org/methods/3 [Accessed 3 March 2019].6) For more information, visit the website: http://www.designkit.org/methods/25 [Accessed 3 March 2019].7) To consult the Official Communication Manual ofFondazione Cariplo cfr. the website: http://www.fon-dazionecariplo.it/static/upload/man/manuale_comuni-cazione2018.pdf [Accessed 12 March 2019].

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a XUE PEI, PhD, is a postdoctoral researcher at De-sign Department of Politecnico di Milano (Italy).With a background in product design and servicesystem design, she is specialized in applying herdesign and research skills to designing servicesand creating design-led strategies. She has workedin international projects about service and busi-ness innovation, social innovation, design-drivencreative industries, city for elderly. Tel. +39 (0)2/23.99.59.07. E-mail: xue.pei@polimi.it

b FRANCESCO ZURLO, PhD, is Full Professor at De-sign Department of Politecnico di Milano (Italy).He’s Deputy Dean of the Design School and Headof the Course in Product Design (BA+MAs). He isDirector of Master in Design Strategy and SystemInnovation and Co-director of Master in StrategicDesign. Founder and Director of CI.lab (a Politec-nico’s research lab focused in Creative Industries),he is in the board of ADI Index. Tel. +39 (0)2/23.99.72.60. E-mail: francesco.zurlo@polimi.it

1992). However, through conversations and prac-tical participatory experiences, the foundation hasrealised and recognised more significant valuesthat Design Thinking and design methods couldbring to them – a new way of reshaping internaloperations and formulating new organisationalmindset. This includes the creation of clear path-ways into the organization that give people guid-ance and confidence in making decisions and tak-ing actions (Buchanan, 2004). The design processdid not end with the design of the logo and the newnarrative strategies of the brand, but is represent-ed in a greater positive disposition towards inter-nal and external actors, to take on hints and cre-ative inputs.

Conclusions – The final result of this project is thegeneration of a communication manual7 for Fon-dazione Cariplo, including not only the new brandimage but also the clearly defined communicationstrategies and principals. As the main research re-sult, a co-creation process of conducting open in-novation dedicated to building a new brand forfoundation was designed and implemented. Thisapproach enlarged the creation of an innovationculture inside organisations in non-profit sector, inwhich this topic has been explored very little inboth theoretical and empirical studies. At the sametime, this process also acted as a tool for the bigfoundation to perceive an alternative flat way toface its important innovation issues, which haveradically challenged its traditional hierarchicalorganization structure. The design research teamhas used this process and design tools to foster thefoundation to build its own capability and cultureof innovation.

Several contributions about this researchcould be listed as following. Firstly, this researchprovided a new approach to generate brand imagefor foundations and other similar organisations innon-profit sector. The whole process and relevanttools have a high originality and could provideuseful references to similar researches and prac-tices. Secondly, this research has highlighted theimportance of facilitating an innovation culturethrough engagement, especially in the philan-thropic sector. Design-led research could provideeffective methods and techniques that allow organ-isations to establish its own relationships amonginternal and external actors. New relationships orco-creation paradigms have provided new scenar-ios and possibilities to manage existing resourcesin a different way. Lastly, there’s also an economicadvantage. This process of creating new brandidentity proposed by the design research team hasbetter organised and used the existing resourcesand transferred them into promising results. It hasreduced the foundation’s investment comparedwith a traditional brand design way.

Regarding to the limitations that restricted thisresearch and its potential impacts on the researchfindings, the following several aspects have beenlisted. Firstly, it is important to further grow thescientific knowledge in open innovation. Eventhough the design methods and research processare situated designed for this project, with the con-tribution from open innovation, this research pro-cess could be rephrased as a scientific frameworkto test in different organisations and sectors. Andundoubtedly this will also be the future steps of thisresearch. Secondly, this participatory design activ-

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