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Cinque metodologie base per

valorizzare le PMI e le Micro Imprese

GcM Consulting

Gennaio 2012

Revisione numero 06

ACD

RSA

PPMS BS

BCI

Sommario

Presentazione delle 5 metodologie e loro uso per le PMI

1.RSA™: Rapid Strategic Assessment

2.BS: Bilancio Sociale

3.ACD: Analisi delle Competenze Distintive

4.PPMS: Prodotti, Processi, Metodologie e Servizi (Innovativi)

5.BCI: Bilancio del Capitale intellettuale

6.Prossimi passi

2

GcM Consulting propone alcune metodologie, applicabili a

Ricerca, Impresa e ad Enti impegnati nel loro sviluppo,

ottimizzate per il successo delle Medie, Piccole e Micro imprese

Gli scopi per l’uso delle singole metodologie sono:

RSA™: o Rapid Strategic Assessment: valutare in tempi rapidi i punti di forza

e di miglioramento per: strategie, mercati, organizzazione e strumenti di gestione

di un’impresa o di un cluster di imprese.

BS o Bilancio Sociale: comunicare l’identità dell'azienda, le sue strategie e le

ricadute dei risultati sugli Stakeholder aziendali

ACD o Analisi delle Competenze Distintive: individuare, gestire ed accrescere

le competenze che caratterizzano e generano valore per un’azienda nel breve,

medio e lungo termine

PPMS (Prodotti, Processi, Metodologie e Servizi): controllare le componenti

di business di un prodotto lungo tutto l’arco di vita, con un approccio sistemico e

aggiornando gli input essenziali per la sua redditività

BCI o Bilancio del Capitale Intellettuale: evidenziare le risorse intangibili di

un’impresa e il suo sforzo nel tempo per impostare e sviluppare la sua

competitività

3 Fonte: elaborazione GcM Consulting

Le principali connessioni sinergiche sono:


Obiettivi a

b/m/l termine

Strategie per

conseguirli

Indici

economici

organizzazione

RSA

Ambiente

operativo

Indici operativi

+ BS:

Bilancio

Sociale

partner

concorrenti

clienti

fornitori

+ ACD: valutazione competenze

distintive + PPMS:

strategie per sviluppo prodotti

+ BCI:

valutazione

risorse

intangibili

altri

Stakeholder

RSATM, in particolare, può integrare le altre metodologie

per renderle più efficaci ai fini aziendali


RSA™ integrata:

PPMS consente di distribuire nel tempo (b / m / l termine) le risorse dedicate allo sviluppo dei prodotti;

ACD suggerisce la gestione delle Risorse Umane (accrescere, acquisire o terziarizzare) in funzione della complessità aziendale e della concorrenza;

BCI indica le aree di crescita o decremento nel tempo del capitale umano strutturale e relazionale.

BS o Bilancio Sociale, evidenzia per gli Stakeholder l’identità, le strategie ed i risultati

Analisi competenze distintive

ACD

Analisi strategica RSA

Analisi Prodotti, Processi, Metodi e Servizi

PPMS

Analisi economica – finanziaria

MORE

Comunicazione per la competitivit à

BCI

Analisi competenze distintive

ACD

Analisi strategica RSA

Analisi Prodotti, Processi, Metodi e Servizi

PPMS

Bilancio Sociale

BS

Comunicazione per la competitivit à

BCI

Sommario


1.RSA™: Rapid Strategic Assessment a. Che cos’è? / Come si applica?

b. A che serve? c. Benefici / Referenze





6.Prossimi passi

6

RSA™ è una metodologia di analisi di una PMI o una

Micro Impresa con una serie di passi ben strutturati

• La metodologia di valutazione aziendale si attua per mezzo di un processo rapido, che si sviluppa in 3 fasi successive:

Analisi preliminare e piano di lavoro

Interviste, loro elaborazione e determinazione del profilo strategico

Condivisione e definizione degli interventi migliorativi

• Il ‘cuore’ dell’analisi è il modello basato su 6 aree principali di indagine e 18 sotto-aree di dettaglio e sulle reciproche interazioni.

• L’applicazione della metodologia RSA inizia con un’intervista strutturata per mezzo di domande aperte all’imprenditore e/o ai vertici dell’Azienda.

• Ad essa fa seguito l’elaborazione dei dati acquisiti, una loro validazione da parte degli intervistati e l’attribuzione all’Azienda di un punteggio RSA da parte del gruppo di lavoro.

• Segue un incontro di restituzione, del profilo aziendale elaborato ai vertici dell’Azienda stessa, il confronto con aziende analoghe (best practices)un discussione dei risultati ottenuti, e l’indicazione di eventuali interventi migliorativi.

• Se vi è disponibilità da parte dell’Azienda, si può concordare un percorso di miglioramento e stabilire i passi successivi.


RSA™ è uno strumento agile per un’analisi diagnostica rapida

e sufficientemente precisa di una PMI o Micro-Impresa

• RSA™ è una metodologia consolidata per arrivare, con rapidità, ad una prima individuazione delle aree di forza e di debolezza di un’Azienda e permette di definire interventi prioritari in tempi più ristretti e con costi più contenuti di quelli ottenibili con le altre metodologie in uso.

• Nello specifico, L’applicazione della metodologia RSA permette di determinare

un profilo sintetico dell’Azienda basato sulle 6 Aree di analisi.

un profilo analitico delle 18 sotto-aree dove perseguire prioritariamente i miglioramenti strutturali.

un confronto analitico e sintetico con le imprese ‘best in class’ e le altre (data base proprietario di GcM Consulting).

Se ritenuto utile, si può giungere ad impostare un piano di crescita.


-

1

E

+

OBIETTIVI

DEFINIZIONE

STRATEGIA

ANALISI DEL

SETTORE

STRUTTURA

ORGANIZZATIVA

PIANO ECON.-

FINANZIARIO

PIANO OPERATIVO

Best Practice

Azienda X

Media campione

La metodologia è stata finora impiegata su aziende di

diversi settori industriali in Italia

• RSA™, negli ultimi 2 anni, è stata applicata su di un centinaio di aziende.

• L’approccio metodologico RSA™, applicato più volte in situazioni simili, permette di ridurre di oltre l’80% i tempi mediamente necessari ad un assessment aziendale.

• Fino ad oggi, oltre il 95% dei beneficiari si è ritenuto soddisfatto o molto soddisfatto.

• I settori tecnologici delle aziende che più frequentemente sono state oggetto di applicazione della metodologia sono:

ICT,

elettronica / elettrotecnica,

meccanica,

chimica,

bioingegneria,

Energia e ambiente

servizi avanzati per le imprese.


Sommario



2.BS: Bilancio Sociale a. Che cos’è? / Come si applica? b. A che serve?

c. Benefici / Referenze




6.Prossimi passi

10

Il Bilancio Sociale è uno strumento per comunicare identità,

strategie, risultati e loro ricadute sugli Stakeholder di un Ente, di

un’Azienda, di un’Associazione …


Per un’Azienda gli Stakeholder sono: clienti, partner, fornitori, dipendenti, enti finanziatori ed

esattori, istituzioni ed associazioni di categoria, rappresentanze sindacali,

etc. …

Il Bilancio Sociale è un documento con il quale un'organizzazione comunica

periodicamente, in modo volontario, gli esiti della sua attività per gli aspetti economico finanziari con il relativo

impatto sociale.

Il bilancio sociale nasce dalla consapevolezza che esistono diverse

categorie di persone, definiti Stakeholder, che hanno un diritto riconosciuto, e un interesse a conoscere quali effetti sono prodotti

da un’organizzazione nei loro confronti..

… in altre parole gli Stakeholder sono tutti coloro che hanno diritti e doveri

nei confronti di un’organizzazione.

… e serve per confrontare, migliorare e condividere le

strategie ed i risultati


Valore aggiunto: evidenzia la distribuzione e l’impatto di strategie e risultati sugli Stakeholder.

Relazione Sociale: descrive il sistema delle relazioni fra l’organizzazione e gli stakeholder con le strategie adottate, le risorse impiegate ed i risultati raggiunti nel periodo temporale considerato.

Identità, cioè l’aspetto istituzionale e organizzativo, la missione e i valori di riferimento, gli obiettivi a breve, medio e lungo termine.

Il Bilancio Sociale si compone , in genere, di 3 parti:

Con l’adozione del Bilancio Sociale come sistema di reporting si

ottengono vantaggi nella gestione della responsabilità sociale e

nella rendicontazione sistematica verso gli Stakeholder

13 Fonte: elaborazione GcM Consulting su dati del Gruppo di Lavoro “Enti Locali” e “No-profit” dell’Ordine dei Dottori Commercialisti di

Ivrea - Pinerolo - Torino

Immagine e reputazione: con il Bilancio Sociale l’organizzazione che ritiene di avere le “carte in regola” e che lo comunica compie un’importante operazione di immagine, e ,soprattutto, di prevenzione del cosiddetto “rischio di reputazione”.

Gestione dei processi: col Bilancio Sociale si ottiene un maggior coinvolgimento degli Stakeholder interni all’organizzazione, resi più consapevoli di strategie, processi in atto, risultati attesi e conseguiti.

Comunicazione e formazione: con tutti i portatori d’interesse, interni ed esterni, si può avviare un processo virtuoso di miglioramento, che riduce la distanza tra attese e risultati e promuove la collaborazione.

Il Bilancio Sociale, nato per le amministrazioni pubbliche, è stato adottato dalle aziende che hanno la necessità e la sensibilità di interagire con i loro Stakeholder su temi che le possono condizionare pesantemente come la sicurezza, l’ambiente, l’energia, le alleanze, l’internazionalizzazione ….

Sommario




3.ACD: Analisi delle Competenze Distintive a. Che cos’è? / Come si applica? b. A che serve? c. Benefici / Referenze



6.Prossimi passi

14

L’Analisi delle Competenze Distintive (ACD) è una metodologia

che permette ad una impresa di individuare le abilità da

possedere e sulle quali è opportuno investire o disinvestire

In ogni momento, soprattutto in tempo di crisi, bisogna individuare le competenze

distintive, proprie o da acquisire segmentando fra:

Competenze distintive

sono quelle che caratterizzano l’Azienda e sono difficili da formare e da copiare. Sono anche

quelle che servono per il suo successo nel breve, medio e lungo termine. Obiettivo dell’Azienda

è mantenerle ed accrescerle.

Competenze standard

sono quelle più facilmente reperibili all’esterno dell’Azienda e che possono, quindi, essere

esternalizzate con vantaggi economici ed organizzativi.

Competenze attualmente abilitanti

sono quelle che servono all’Azienda per il successo nel breve e (parzialmente) nel medio

termine. Obiettivo dell’Azienda è mantenerle e poi riconvertirle, oppure trasferirle all’esterno a

clienti che le valorizzano come distintive.

15

COMPETENZE

DISTINTIVE

COMPETENZE

ABILITANTI

COMPETENZE

STANDARD

COMPETENZE

AZIENDALI:

BASE,

SPECIALISTICHE

E TRASVERSALI

Fonte: elaborazione GcM Consulting

In particolare, ACD è una metodologia che permette

all’impresa di articolare le competenze distintive di chi si

occupa di R&D e innovazione, con le competenze

indispensabili per ottimizzare il trasferimento tecnologico

16

Competenze

richieste Interfunzionalità Interfunzionalità

Risultati

aziendali da

trasferire

Competenze

tecnologiche

e

organizzative

Competenze

di Marketing

Competenze

scientifiche

e tecniche

Competenze

economiche

e finanziarie

COMPETENZE

INTEGRATE


L’Analisi delle Competenze Distintive apporta numerosi

benefici a livello di persona, di Azienda e di sistema

17

A livello di Persona:

Permette di individuare le competenze esistenti, a più livelli di definizione, nelle

singole persone.

Favorisce la formazione o la riconversione delle persone (con competenze non più

necessarie / indispensabili o la loro mobilità).

Permette di correlare le competenze delle persone con le attività alle quali le

persone sono destinate o destinabili, in funzione della loro adeguatezza o del loro

carico di lavoro.

A livello di Azienda:

Mostra la mappa delle competenze distintive esistenti, o mancanti nel breve e nel

medio periodo (competenze delle persone più strumenti di lavoro HW e SW).

Stabilisce la necessità di formazione delle persone nel breve e medio periodo e la

necessità di acquisizione di strumenti HW e SW per ottimizzare l’uso delle

competenze.

A livello di sistema:

aiuta a mantenere aggiornato il modello definito delle competenze e sperimentare

nuovi metodi di valutazione (“top-down”, “bottom up”, misti, …)


Sommario





4.PPMS: Prodotti, Processi, Metodologie e Servizi (Innovativi) a. Che cos’è? / Come si applica?

b. A che serve? c. Benefici / Referenze


6.Prossimi passi

18

Le schede PPMS (Prodotto, Processo, Metodologia e Servizio)

raccolgono in modo strutturato le informazioni degli output

aziendali per ottimizzare il loro trasferimento sul mercato


Per definire un output (PPMS) innovativo servono:

Descrizione del risultato (caratteristiche tecniche e funzionali)

Livello di ricerca attuale (stadio di sviluppo e risultato)

Previsioni temporali (fasi di sviluppo , trasferimento, avvio produttivo …)

Vantaggi rispetto allo stato dell’arte

Situazione della concorrenza

Criticità previste per lo sviluppo, l’industrializzazione e la distribuzione

Obiettivi e analisi di costo e degli investimenti

Collaborazioni

Brevetti o altri titoli di proprietà intellettuale

Ulteriori possibili sviluppi del risultato

Possibili settori industriali di applicazione (modelli di business e filiere)

Ricadute e impatto potenziale

Le schede PPMS servono a controllare gli output di

un’Azienda, intesi come risultati vendibili all’esterno e la

aiutano a:


Disporre di una sintesi di business per ogni output

aziendale

Ottenere dei contributi focalizzati sui propri output,

sia dall’interno dell’Azienda sia dall’esterno…

Definire un sistema di obiettivi centrato sulle priorità

di sviluppo prodotto

Definire con il mondo della ricerca un contributo concreto alla

necessità aziendali per le esigenze di innovazione: analisi dello stato

dell’arte, supporto tecnico scientifico, nuove tecnologie per prodotti

esistenti e nuovi prodotti, nuovi profili professionali, ….

Selezionare le metodologie più utili per ottenere le

informazioni necessarie alla valorizzazione dei risultati

vendibili..

Le schede PPMS sono state sviluppate ed applicate a partire

dal Gruppo Fiat, negli anni ’80 e da allora stanno avendo

importanti ambiti di applicazione:


Messe a punto presso la Direzione

Innovazione di FIAT Auto nel 1984

Utilizzate in Centro Ricerche Fiat (CRF)

a partire dal 1990 AREA Science Park dal 2007

Ministero per lo Sviluppo Economico, inserite nell’iniziativa ‘Industria 2015’ dal

2008

FAUBA (Facultad de Agronomía,

Universidad de Buenos Aires) dal

2009

Poli scientifici e tecnologici

nazionali dal 2009

Sommario


1.RSATM: Rapid Strategic Assessment




5.BCI: Bilancio del Capitale intellettuale a. Che cos’è? / Come si applica? b. A che serve?

c. Benefici / Referenze

6.Prossimi passi

22

Il Bilancio del Capitale Intellettuale (BCI) è una metodologia

di misura del patrimonio intangibile di un’organizzazione

(un Ente o un’Azienda)

La gestione del Capitale Intellettuale, per essere efficiente ed efficace, richiede che vengano gestite svariate componenti e le relazioni tra di loro, al fine di incrementare la conoscenza utile alla creazione del valore.

Il BCI è un documento che definisce il patrimonio intangibile di una impresa, ossia di quell’insieme di conoscenze, competenze e relazioni che costituiscono elementi essenziali nel processo di creazione di valore. Gli elementi che costituiscono il CI possono essere suddivisi in 3 categorie:

Capitale umano, capitale relazionale e capitale strutturale.

Il Capitale umano (o capitale pensante) è l’insieme delle competenze, capacità ed esperienze maturate da

chiunque operi all’interno dell’azienda. Dato che le persone si trovano solo temporaneamente in un’a azienda, è

opportuno convertire il capitale umano in capitale strutturale attraverso la condivisione delle competenze e delle

esperienze.

Il Capitale strutturale (o capitale pensato) è di proprietà dell’azienda ed è costituito da risultati ed elementi

che supportano gli individui nell’espletamento delle loro funzioni lavorative: brevetti, marchi, Software,

processi codificati, segreti industriali etc.

Il Capitale relazionale comprende tutte le relazioni dirette ed indirette che la struttura instaura con gli

stakeholder, non solo clienti, ma anche fornitori, finanziatori, partner, enti pubblici, comunità locali etc.


Il Bilancio del Capitale Intellettuale (BCI) serve a valutare le

risorse soft di un’organizzazione e lo sforzo nel tempo di

impostazione e sviluppo della competitività

24

Il Bilancio del Capitale Intellettuale serve per:

Definire lo stato di vitalità di un’impresa, cioè la sua

capacità di competere.

Monitorare le prestazioni per il mantenimento e la

crescita della competitività

Selezionare le strategie per la crescita dimensionale, qualitativa e relazionale

dell’organizzazione stessa

Comunicare all’interno e all’esterno

dell’organizzazione


Il Bilancio del Capitale Intellettuale è un approccio già usato

in Italia e all’Estero da molti anni:


la IFAC (International Federation of Accountants) propone la misura di Capitale

Umano, Strutturale e Relazionale a partire dal 1999.

Redigono un Bilancio del Capitale Intellettuale: Skandia, Nokia, Carl Bro Group,

Coloplast, Hofman, Bang, COWL, Dans System Industry, Systematic, Dow Chemical,

PLS Consult, Celemi, Ericsson ABB, Microsoft, Shell, Unilever …

In Italia: Brembo, Sapa, CRF, Banca d’Italia, AREA Science Park, ICTP, Sincrotrone,

Università degli Studi di Trieste …

Baruch Lev (USA e CH) dal 1999 compila l’Annual Knowledge Capital Scorecard per

22 settori e per 205 aziende.

L’ASC (Austrian Research Centers) pubblica l’Intellectual Capital Report dal 1999 e, dal

2001, tutte le università austriache debbono produrre un report basato sul capitale

intellettuale basato sullo schema ASC (sito: www.arcs.ac.at).

In Australia, il professor Sveiby ha sviluppato il software Tango, utilizzato da più di

30.000 aziende nel mondo (Ottobre 2001) tra cui: BHP Australia, China Light and

Power Hong Kong;, Deloitte, Fuji Xerox Japan, Hewlett IBM Europe, Intel USA,

Mobile Telephone Network (MTN) South Africa, National Air & NASA USA, Oracle

USA, Volvo AB …

Stiamo perdendo un’occasione per vendere la nostra competitività.

Sommario


1.RSATM: Rapid Strategic Assessment





6.Prossimi passi

26

Prossimi passi per l’avvio di un progetto di miglioramento aziendale:

27

• Definizione delle priorità di intervento

• Scelta delle metodologie da utilizzare, in funzione delle priorità individuate

• Individuazione dell’ambito dell’intervento, degli obiettivi da raggiungere, dei tempi per il loro conseguimento e dell’ investimento richiesto

• Avvio del progetto


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