Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento

A cura di Eliana Minelli

Università Carlo Cattaneo – LIUC

CAMBIAMENTO

• Riguarda le organizzazioni stabilite, grandi e piccole, che sono più di quante pensiamo

• Coinvolge il modo di funzionare e di essere dell’organizzazione, concepito come problema permanente, da curare con attenzione specifica, non solo in relazione al modificarsi delle scelte strategiche

• È un tema trasversale, che può avere i suoi specialisti, ma coinvolge tutti i livelli e settori organizzativi e tutti i manager e quadri intermedi

INERZIAORGANIZZATIVA

INERZIAORGANIZZATIVA

SPINTE

AGENTI

PROCESSI ESITI

INERZIA

MODELLO DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Apprendimento

Sviluppo delle risorse

PROCESSI DEL CAMBIAMENTO

Gestione del potere

Per l’organizzazione:EfficienzaQualitàFlessibilitàSoddisfazioneInnovazione

Per l’azienda:Economici e finanziariCompetitiviSocialiDi sviluppo

RISULTATI DEL CAMBIAMENTO

FATTORI DI TENSIONE STRATEGICAConcorrenza, Tecnologie, Demografia, Cultura e valori sociali,

Cultura e valori professionali

Comportamentale

Sistemica

INERZIA

Agenti:Ruoli criticiFunzioni trasversaliAttivatori di conoscenzaRuoli di confineReti emergentiCostellazioni di ruoli

Leadership:PoliticaProfessionale

AGENTI DELCAMBIAMENTO

FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSEObiettivi sfidanti, Scarsità di risorse, Emergenza e crisi,

Protesta (voice), Nuove norme

+SVILUPPO

DELLE RISORSE

APPRENDIMENTO

POTERE

SVILUPPO DELLE RISORSE

CAMBIAMENTOORGANIZZATIVO

IL CIRCUITO CRITICO

LEADERSHIP

APPRENDIMENTOForme di perverse

learning

POTEREUso opportunistico

- RISORSEConcezione disfruttamento

?

IL RISVOLTO NEGATIVO

FORZE CHE INNESCANO IL CAMBIAMENTO (SPINTE)

Tensione strategica• Concorrenza• Tecnologia• Macro trends • Cultura e valori sociali• Cultura e valori

professionali

Tensione sulle risorse• Obiettivi sfidanti• Crisi di cassa• Emergenze • Protesta sociale• Norme giuridiche

LEADERSHIP E AGENTI DEL CAMBIAMENTO

• Ruoli organizzativi critici

• Funzioni trasversali• Attivatori di

conoscenza• Ruoli di confine• Reti emergenti• Costellazioni di ruoli

Leadership:• Politica e

professionale• Centrale e

diffusa

• Nuove tecnologie

• Concorrenza globale

• Demografia

• Cultura e valori sociali

• Cultura e valori professionali

Attivazione di energia che innesca i processi del cambiamento organizzativo vincendo l’inerzia dell’organizzazione

• Scarsità di risorse

• Emergenza e crisi

•Obiettivi sfidanti

• Protesta (voice)

• Nuove norme

AGENTI E SPINTE AL CAMBIAMENTO

LEADERSHIP E AGENTI DEL

CAMBIAMENTO• Ruoli

organizzativi critici

• Funzioni trasversali

• Attivatori di conoscenza

• Ruoli di confine• Reti emergenti• Costellazioni di

ruoli

Agenti del cambiamentoe leadership

INERZIAAPPRENDIMENTO

POTERE

RISORSE

ORG T1

ORG T2

INERZIA E AGENTI NEL PROCESSO DI CAMBIAMENTO

L’INERZIA ORGANIZZATIVA

Fattori comportamentali• Cognitivi• Relazionali• Politici/ di interesse• Valoriali• Organizzativi

Fattori sistemici• Sovraccarico strategico• Soffocamento della

strategia nelle routine operative

• Divario tra risorse e capacità richieste e disponibili

CAUSE DI FALLIMENTO DEI PROGETTI DI CAMBIAMENTO

(Angehrn,INSEAD)

Inerzia comportamentale

• 82 % resistenza organizzativa

• 65% aspettative non realistiche

• 54% inadeguato program management

• 43 % leadership inefficace

Inerzia sistemica • 72 % insufficiente

spinta del top management

• 46% non chiara visione di business

• 44 % carenza di risorse qualificate

APPRENDIMENTO

L’apprendimento organizzativo è condizione per la sopravvivenza stessa dell’azienda perché fornisce gli strumenti cognitivi per interpretare la realtà e costruire le competenze necessarie per affrontare situazioni nuove e incerte

•Comunicazione •Formazione•Coaching •Riunioni•Comitati •Teamworking•E-learning•Brainstorming

SVILUPPO DELLE RISORSE

Il cambiamento organizzativo è condizionato dalla capacità di attivare una combinazione adeguata di risorse per sostenerne il procedere nelle sue diverse fasi

•Investimenti•Tecnologie•Informazioni•Strutture•Sistemi operativi•Competenze professionali

SISTEMA DI POTERE

L’attivazione effettiva del cambiamento richiede che si generi una forza che influenzi gli eventi nella direzione voluta pur in presenza di ostacoli, dissensi e interessi contrastanti

•Persuasione•Influenza•Autorevolezza•Autorità legale•Timore•Manipolazione•Costrizione

RELAZIONI FORTI TRA FATTORI DI INERZIA E PROCESSI DEL

CAMBIAMENTO

Fattori comportamentali

•Cognitivi

•Relazionali

•Valoriali

•Politici/ di interesse

•Organizzativi

Fattori sistemici

POTERE

APPRENDIMENTO

SVILUPPO RISORSE

VALUTAZIONE COMPLESSIVA DI UN PROCESSO DI CAMBIAMENTO AZIENDALE

• Risultati aziendali– Economico

finanziari– Competitivi– Sociali– Di sviluppo

• Risultati organizzativi– Efficienza– Flessibilità– Qualità – Soddisfazione– Apprendimento

Logica della balanced scorecard: bilanciamento tra diverse misurazioni specifiche e valutazioni + qualitative

MODO 2di gestione del cambiamento

Trasforma-zione

imprendito-riale

continua

MODO 1di gestione del cambiamento

Turn around

Es. FIAT Es. Google

ItalcementiIveco

UnicreditRegione Lombardia

S. Gerardo

Gran parte dei casi studiati si collocano in una

situazione intermedia tra Modo 1 e Modo 2

I 2 MODI DI GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

• Italcementi• Iveco• Google• Unicredit• Regione Lombardia• Azienda ospedaliera

S. Gerardo• Casi di medie imprese

in forte crescita

La gestione del cambiamento si stacca dal

classico modello del turnaround

I CASI STUDIATI

Apprendimento innovativo per

trauma

Sviluppo delle risorse

focalizzato su obiettivi definiti

PROCESSI DEL CAMBIAMENTO

Stile forte e diretto di

gestione del potere

MODO 1di gestione del cambiamento

FATTORI DI TENSIONE STRATEGICASensibilità a una gamma ristretta di fattori

incentrati su tecnologia e concorrenza

Comportamentale: politica e

organizzativa

Sistemica di sovraccarico

e soffocament

o

INERZIA

Agenti diffusi per

linee verticali

Leadership con ruolo

preminente

AGENTI DELCAMBIAMENTO

FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSESensibilità a una gamma ristretta di fattori

incentrati su crisi e scarsità di risorse

Turn around

Apprendimento innovativo per anticipazione

Sviluppo delle risorse a tutto

campo

PROCESSI DEL CAMBIAMENTO

Stile indiretto e sottile di

gestione del potere

MODO 2di gestione del cambiamento

FATTORI DI TENSIONE STRATEGICASensibilità a una gamma completa di fattori includenti demografia, cultura e valori sociali e professionali

Comportamentale: cognitiva,

relazionale e di valori

Sistemica di divario tra risorse e capacità

INERZIA

Agenti diffusi per

linee orizzontali

Leadership con ruoli

bilanciati

AGENTI DELCAMBIAMENTO

FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSESensibilità a una gamma ampia e completa di fattori includenti obiettivi sfidanti posti dalla governance

Trasforma-zione

imprendito-riale

continua