Casale M. to 10 dicembre 2008 - ASL AL

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Casale M. to 10 dicembre 2008

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INDICE

Premessa

1. Strategie organizzative dell’ASL AL ………………………………….. pag. 5

1.1 Servizi di supporto e staff 1.2 Area della prevenzione 1.3 Area distrettuale 1.4 Area presidi ospedalieri

2. Situazione e risultati per l’anno 2008 ………………………………… pag. 23

2.1 Andamento economico e analisi scostamento 2.2 Area della prevenzione 2.3 Area distrettuale e dipartimenti territoriali

2.3.1 Distretti 2.3.2 Dipartimento delle dipendenze 2.3.3 Dipartimento di salute mentale 2.3.4 Dipartimento del farmaco

2.4 Rete ospedaliera

3. Piano degli investimenti ………………………………………………. pag. 80

3.1 Investimenti strutturali 3.1.1 Opere realizzate 3.1.2 Programmi per l’anno 2009 3.2 Altri investimenti 3.2.1 Sviluppo del sistema informativo 3.2.2 Progetto sterilizzazione 3.2.3 Progetto dose unitaria del farmaco

4. Linee strategiche per l’anno 2009 …………………………………… pag. 88 5. Conclusioni …………………………………………………………….. pag. 92

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PREMESSA Eccoci giunti alla Prima Conferenza dei Servizi della nostra nuova Azienda Sanitaria ASL AL, l’appuntamento con l’“assemblea degli azionisti” in cui confrontarsi con tutti i nostri interlocutori, istituzionali e non, su attività svolte, progetti elaborati e avviati, prospettive sugli obiettivi per il futuro. L’”avventura” della Azienda ASL AL inizia con il commissariamento di tutte le Aziende Sanitarie della Regione Piemonte, nel mese di maggio 2006, sino alla definizione del nuovo assetto istituzionale della sanità regionale, con la previsione che le Aziende Sanitarie n. 20 di Alessandria, n. 21 di Casale Monferrato e n. 22 di Novi Ligure fossero sottoposte alla direzione di un’unica persona fisica, coadiuvata da un Direttore Sanitario e da un Direttore Amministrativo. Con successivi provvedimenti regionali dell’ottobre e del dicembre 2007 di individuazione delle Aziende Sanitarie Locali e dei relativi ambiti territoriali, è stato disposto l’accorpamento delle precedenti ASL 20, ASL 21 e ASL 22 nella nuova ASL AL, con decorrenza dal 1.1.2008. L’anno 2008 rappresenta, pertanto, il “big bang” della nuova Azienda Sanitaria, ma è innegabile che il periodo antecedente di pre accorpamento, che ha caratterizzato il secondo semestre del 2006 e l’intero anno 2007, abbia rappresentato un momento estremamente importante, seppur carico di difficoltà, per tessere quella rete di rapporti, sinergie, comunioni di intenti imprescindibili per completare e rendere possibile l’effettiva nascita dell’ASL provinciale. Il percorso di costituzione dell’ASL AL e le scelte strategiche, organizzative, nonché le azioni del corrente anno hanno avuto quale quadro di riferimento gli indirizzi forniti dal Piano Socio Sanitario Regionale 2008-2010, attraverso gli snodi fondamentali rappresentati dai percorsi di definizione/approvazione del Piano Strategico di Riqualificazione dell’Assistenza e di Riequilibrio Economico-Finanziario (PRR) 2008-2010 e dell’Atto Aziendale – Piano di Organizzazione aziendale. Il percorso descritto, così sfidante ma anche ricco di ostacoli e difficoltà, ha avuto attori ed interlocutori importanti; la Conferenza dei Servizi rappresenta sicuramente un importante momento di confronto con i partner istituzionali, i cittadini utenti, le associazioni, gli operatori.

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In questo senso la collaborazione tra ASL., Sindaci e rappresentanti di organi istituzionali risulta particolarmente rilevante; non si tratta solo di definire momenti di confronto costruttivi sui problemi reali della popolazione, ma anche di percorrere l’iter finalizzato all’elaborazione dei profili e piani di salute, come strumento di programmazione delle politiche sociali e sanitarie a livello distrettuale. Ogni sfida, qualsiasi progetto per diventare operativo necessita di persone responsabili e motivate che lo portino a compimento Specialmente nell’ambito di un percorso di riorganizzazione, di definizione di rapporti, di responsabilità va fatta chiarezza sui ruoli reciproci e sulla qualifica tecnica e professionale delle persone che tali ruoli dovranno ricoprire. In questo quadro riveste particolare importanza l’impronta organizzativa che il nuovo Piano di Organizzazione aziendale ha tracciato sul ruolo della dirigenza aziendale, chiamata, a vario livello e grado di responsabilizzazione, a concretizzare le scelte strategiche delineate, traghettando l’Azienda nel difficile percorso di piena integrazione e sviluppo. Analoga importanza riveste il ruolo del personale del comparto, anche attraverso il prezioso compito di raccordo costituito dalle Rappresentanze Sindacali, chiamato ad affrontare e gestire il cambiamento in atto, attraverso percorsi che richiedono inequivocabilmente uno spirito propositivo e volto al futuro. I processi di accorpamento, di riorganizzazione interna non possono mai dimenticare il ruolo e la centralità del cittadino, non solo conclamati ma effettivamente realizzati con progetti, azioni concreti; tra questi costituiscono priorità della nuova Azienda: il potenziamento degli sportelli e dei punti di primo accesso / contatto a

tutti i livelli, sanitari e amministrativi; Il concetto della effettiva presa in carico del cittadino, che comporta un

nuovo rapporto tra ospedali, territori e dipartimenti in una visione sistemica dell’offerta di servizi

la sempre più puntuale collaborazione con i Medici di Medicina Generale e Pediatri di Libera Scelta, attori fondamentali del processo di “presa in carico” del cittadino

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1. STRATEGIE ORGANIZZATIVE DELL’ASL AL La Conferenza dei servizi dell’ASL AL è la prima vera occasione di approfondimento a 360 gradi sul lavoro svolto in questo primo anno di gestione unica su tutto il territorio dell’ASL, sul suo stato e sulle sue prospettive che già sono state delineate nel processo di riorganizzazione. Quella di oggi è un’opportunità importante per la definizione di una visione d’insieme di tutta l’Azienda, dei suoi assetti attuali e delle linee di sviluppo per il futuro per fornire alla Regione elementi utili a rendere ancor più specifico il ruolo dell’Azienda nel panorama regionale, evidenziando le peculiarità del nostro territorio e la fondamentale importanza dello sviluppo della prevenzione. Oggi siamo in grado di indicare ai cittadini le principali modalità di organizzazione ai fini dell’adeguamento dell’offerta di servizi alle esigenze della popolazione e fornire agli operatori della complessa Azienda provinciale alcuni indirizzi strategici per consolidare e sviluppare l’attività lavorativa. La Direzione Generale ha ben presente le difficoltà insite nella scommessa di costituire una visione di insieme e un piano di riferimento comune in un’Azienda nella quale sono confluite organizzazioni, storie, culture diverse presenti nelle tre precedenti realtà, ma si è ritenuto di procedere con decisione verso la realizzazione di un’azione comune, in assenza della quale tutto sarebbe diventato più difficile. L’impegno finalizzato a realizzare il quadro organizzativo stabile e a mettere l’Azienda in grado di poter rispondere in modo efficace ai bisogni ha portato alla definizione dell’Atto aziendale – Piano di organizzazione, per formulare una serie di obiettivi organizzativi che impegnino l’Azienda nel medio e lungo termine, avviando sin da subito i processi di cambiamento. La Conferenza dei servizi è una concreta opportunità di incontro coi cittadini e i rappresentanti delle istituzioni del nostro territorio e questo appuntamento, a un anno dall’avvio del processo di riordino della sanità piemontese in generale e alessandrina in particolare, è un momento ancor più importante per la raccolta di contributi per la progettazione della nuova rete di attività territoriali e ospedaliere. In questo senso, la proficua collaborazione che si è instaurata tra l’ASL provinciale e i Sindaci è risultata e risulta particolarmente rilevante e ha permesso di giungere rapidamente al nuovo assetto distrettuale che consentirà momenti di confronto costruttivo sui problemi reali della popolazione con l’avvio del Comitato dei Sindaci di Distretto e con l’elaborazione dei profili e piani di salute, quale strumento di programmazione delle politiche sociali e sanitarie di un territorio. Il confronto con gli organi istituzionali è solo un aspetto della Conferenza dei servizi, l’altro lato è costituito da tutti gli organismi di rappresentanza degli utenti, dalle associazioni di volontariato, dalle organizzazioni dei cittadini e da ogni singolo utente della nostra Azienda, che sono e saranno sempre per questa Direzione interlocutori privilegiati in una prospettiva di miglioramento continuo della sanità alessandrina. La Conferenza aziendale di partecipazione, organismo che raggruppa le organizzazioni dei cittadini e del volontariato impegnato per la tutela del diritto alla salute, che sta per prendere concreto avvio, sarà la sede permanente di tale confronto.

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La Conferenza di oggi è il momento nel quale l’Azienda rende conto dei risultati raggiunti, in rapporto agli obiettivi assegnati dalla Regione e, nel nostro caso, dobbiamo evidenziare alcuni aspetti formali senza i quali il percorso attuato sarebbe di difficile comprensione. L’Azienda ASL AL, istituita con DPGR n. 85 del 17/12/2007 e operativa dal 1 gennaio 2008, sostituisce, unificandone le competenze e le funzioni, le tre AA.SS.LL. (ASL 20, ASL21, ASL22) che in precedenza operavano su singole porzioni del territorio provinciale ed extra provinciale. Le predette Aziende si presentavano con una forte componente di disomogeneità in termini di erogazione di servizi, procedure amministrative, organizzazione strutturale, allocazione di risorse e risposte ai bisogni di salute, che possono sommariamente essere così rappresentate:

• rete ospedaliera diffusa ma non coordinata, con una forte incidenza della mobilità passiva ed elevato tasso di ospedalizzazione;

• insufficiente integrazione tra ospedale e territorio; • inadeguato sviluppo del modello distrettuale; • limitata diffusione delle attività di prevenzione; • diversità di approccio metodologico alle varie problematiche; • insufficiente coinvolgimento degli Enti locali e dei Soggetti portatori di interessi.

La nuova Azienda è stata costituita quindi con il dichiarato intento di risolvere, in una visione strategica complessiva, le disomogeneità precedentemente esistenti, con l’obiettivo di garantire una risposta ai bisogni di salute qualificata, equa ed uniforme su tutto il territorio provinciale ed il presente atto aziendale ne rappresenta lo strumento operativo ed organizzativo indispensabile. La missione istituzionale dell’ASL AL consiste nel farsi carico, in modo costante ed uniforme, dei bisogni di salute dei residenti e nel garantire ai predetti l’erogazione delle prestazioni inserite nei livelli essenziali di assistenza, direttamente o attraverso il ricorso a strutture esterne accreditate, pubbliche o private, assicurando risposte qualificate, appropriate e tempestive, su più livelli di complessità. In particolare si opererà tenendo conto delle peculiarità, ricavabili dai dati statistici, sociali ed epidemiologici, presenti nella Provincia di Alessandria, quali a puro titolo indicativo, l’elevato indice di vecchiaia della popolazione, correlato all’aumento costante di malattie invalidanti e degenerative e l’esistenza di ambiti territoriali, fortemente connotati da un’elevata prevalenza ed incidenza di patologie tumorali rare. Ai fini del perseguimento delle sopraccitate finalità, l’ASL AL ha definito la propria visione strategica, strutturando un impianto organizzativo improntato ai seguenti principi: - razionalità e adeguatezza delle risorse da impiegare, - continuità e qualità dei servizi da offrire, - analisi epidemiologica e valutazione dello stato di salute della popolazione, - programmazione, pianificazione e valutazione delle attività.

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La seconda parte dell’anno 2007 è stata caratterizzata da una serie di interventi legislativi e deliberativi, da parte della Regione Piemonte, di fondamentale importanza strategica per il futuro della sanità piemontese:

• la L.R. n. 18 del 6 agosto 2007 “Norme per la programmazione socio – sanitaria e il riassetto del servizio sanitario regionale”;

• la D.C.R. n. 136-39452 del 22 ottobre 2007 “Individuazione delle Aziende sanitarie locali e dei relativi ambiti territoriali”;

• la D.G.R. n. 137-40212 del 24 ottobre 2007 “Piano socio sanitario 2007-2010”. Questi interventi, soprattutto il Piano socio sanitario regionale, hanno rappresentato le basi fondamentali per delineare in modo esplicito l’organizzazione dei servizi di prevenzione, cura, riabilitazione e di promozione della salute della collettività piemontese. L’ASL AL ha adottato, con deliberazione n. 1969 del 30 giugno 2008, il proprio Atto aziendale, che disciplina l’organizzazione e il funzionamento dell’intera Azienda e dell’articolazione distrettuale e, in seguito alle osservazioni regionali, l’Atto aziendale è stato adottato in via definitiva con la deliberazione n. 2490 del 27.08.2008. L’Atto aziendale ha costruito l’impianto della nuova ASL AL su tre elementi cardine, la prevenzione, la rete dei presidi ospedalieri, la distrettualizzazione, nonché su forti elementi di integrazione a tutti i livelli, con l’obiettivo di realizzare un modello generale di servizi centrati sul cittadino ed economicamente sostenibile dal sistema. I principi generali ed i valori a cui si è ispirato il processo di riorganizzazione dei servizi sono rappresentati da:

1. Beneficialità: ogni azione di riorganizzazione deve determinare per il sistema, cioè per i pazienti, un incremento dei benefici in termini di Evidence Based Public Health, sicurezza, accessibilità dei servizi, uso razionale delle risorse.

2. Autonomia: ogni azione deve essere rapportata alle situazioni locali (con la piena distrettualizzazione, con lo sviluppo dei PEPS il Distretto acquisirà un effettivo ruolo nei processi di programmazione aziendale);

3. Equità: le azioni devono correggere gli squilibri e le disequità determinatesi nel corso di un lungo periodo senza PSR, in cui i servizi si sono sviluppati in modo frammentato in base a spinte non razionali.

Il modello di organizzazione adottato (Direzioni Sanitarie – Dipartimenti – Distretti – Riorganizzazione dei Servizi di supporto) è stato accompagnato da elementi di riorganizzazione all’interno dei singoli servizi e da elementi di riorganizzazione della rete ospedaliera e territoriale che consentissero un impiego più equo delle risorse disponibili, un miglioramento della produttività complessiva del sistema, l’eliminazione delle sacche di improduttività, delle duplicazioni e delle incongruità più evidenti dell’organizzazione. Nel definire le azioni di riorganizzazione dei servizi ed in particolare della rete ospedaliera si è tenuto conto di una serie di elementi tecnici rappresentati da:

- Sicurezza dei pazienti: la necessità di avere servizi sicuri dovunque questi vengano effettuati è elemento prioritario e deve comunque essere alla base di qualsiasi ipotesi di riorganizzazione.

- Elementi normativi: alcune DGR regionali tracciano i percorsi necessari per giungere ad una riorganizzazione di alcune aree specifiche (es. pronto soccorso; punti nascita ecc.).

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- Situazioni di attività nelle varie realtà dell’ASL: le necessità della popolazione da una parte e l’attività produttiva dei singoli servizi dall’altra devono fornire elementi base per ridefinire l’organizzazione.

- Azioni di riorganizzazione di cui è documentata la validità scientifica in termini di efficacia dell’intervento e di uso razionale delle risorse (es. week surgery; degenza per intensità di cura ecc.).

- Situazioni contingenti nelle varie realtà. La riorganizzazione aziendale introdotta tende a dare attuazione concreta alle previsioni strategiche del Piano regionale per quanto attiene all’organizzazione dei Distretti, dei Presidi ospedalieri, del Servizio di prevenzione e alla razionalizzazione dei Servizi amministrativi. Il modello organizzativo aziendale adottato è lo strumento per sostenere le strategie e i processi operativi aziendali ed è improntato alla semplicità e al contenimento delle articolazioni orizzontali e verticali. Tale modello tende alla realizzazione del raccordo sistematico e sinergico fra le varie articolazioni aziendali, per garantire l’efficacia e la qualità dei risultati sia di salute della popolazione sia della gestione della struttura. La sinergia fra le Strutture aziendali viene perseguita utilizzando soluzioni gestionali, progetti e programmi, ricorrendo a coordinamenti organizzativi solo per le macroaree aziendali (Distretti, Ospedali). Le funzioni di supporto devono fornire strumenti per facilitare le decisioni e la gestione coadiuvando le funzioni produttive con un’articolazione delle attività e responsabilità che eviti la frammentazione e i conflitti fra funzioni, puntando alla qualità dei risultati.

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1.1 SERVIZI DI SUPPORTO E STAFF La scarsità di risorse assegnate al Sistema Sanitario ha comportato necessariamente la ricerca di sinergie operative, sviluppando al massimo le innovazioni tecnologiche e organizzative volte a introdurre e migliorare i livelli di efficacia e di efficienza in funzione del controllo della dinamica dei costi, ma soprattutto per migliorare i risultati raggiunti. Lo sviluppo e la promozione di una metodologia di lavoro in rete, che favorisca l’attuazione integrata dei percorsi e dei processi atti a favorire la continuità assistenziale, sono stati obiettivo della Direzione Generale sia nella definizione delle linee strategiche relative alle attività sanitarie sia nel garantire l’integrazione tra servizi sanitari, socio sanitari e socio assistenziali. Gli Uffici di staff sono stati rivisti suddividendoli in due aree, staff e funzioni delegate e sono stati intesi come supporto indispensabile per consentire alla Direzione di svolgere pienamente i propri compiti. Il Piano di organizzazione ha delineato, quindi, uffici di staff agili e flessibili, che lavorano per progetti di coordinamento, innovazione e affiancamento alla Direzione. Le responsabilità amministrative presenti sui presidi e sul territorio sono state collocate in linea rispetto al Responsabile di Presidio o di Distretto, con l’obiettivo di garantire omogeneità dei processi organizzativi nei rispettivi ambiti. Le strutture amministrative di supporto, vista l’elevata complessità e la forte articolazione territoriale dell’ASL provinciale, sono state organizzate in due Dipartimenti, Amministrativo e Tecnico logistico, con l’obiettivo di incrementare e qualificare l’efficacia delle singole strutture nelle varie articolazioni centrali e territoriali, assicurando omogeneità di azione e tempestivo assolvimento delle funzioni di supporto amministrativo. L’organizzazione così delineata dei servizi consentirà, da un lato, di garantire un supporto alla Direzione Aziendale nel processo decisionale, soprattutto per le problematiche connesse al reperimento e al controllo dell’uso delle risorse e dall’altro di supportare in modo qualificato e omogeneo le attività di produzione dei servizi nella loro articolazione territoriale. Il processo di riorganizzazione e semplificazione organizzativa non va visto semplicemente nell’ottica della riduzione delle Strutture aziendali, ma come percorso per superare le frammentazioni, garantendo un’aggregazione ampia per affinità, determinando condivisioni di linguaggio, di obiettivi, di strumenti, e mettendo, in tal modo, le basi per un cambiamento evolutivo reale in termini di:

• valorizzazione dei ruoli e delle responsabilità, • orientamento all’utente nel disegno organizzativo, • equità complessiva interna e nei confronti della popolazione, • semplificazione degli iter amministrativi e sanitari.

Alla luce di ciò, è risultato fondamentale e necessario un ripensamento del ruolo della dirigenza, finalizzato alla responsabilizzazione in relazione ai risultati prodotti.

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I modelli di progressione di carriera, con l’assegnazione di incarichi e ruoli di responsabilità, rappresentano una delle logiche organizzative più incisive per la motivazione e lo sviluppo delle risorse umane aziendali. Per il personale rappresenta un riconoscimento delle capacità potenziali e delle competenze acquisite e allo stesso tempo per l’organizzazione costituiscono un meccanismo per valorizzare e selezionare le risorse umane. Tradizionalmente, la progressione di carriera nell’ambito delle realtà della Pubblica Amministrazione coincide con l’assunzione di crescenti responsabilità manageriali, rappresentati dall’attribuzione di incarichi di struttura sempre più rilevanti. Nell’ottica del processo di riorganizzazione, l’ASL AL intende sostituire tale modello con uno che preveda due percorsi di carriera dirigenziale, complementari e paralleli (dual ladder):

percorso manageriale tradizionale (incarichi di struttura), con livelli progressivi in base alla tipologia di struttura affidata (semplice, semplice e valenza dipartimentale, complessa, dipartimento, macroarea):

- attribuzione dei compiti gestionali complessivi della Struttura; - organizzazione complessiva delle risorse umane, tecniche e strumentali affidate; - contrattazione, definizione e gestione del budget di Struttura; - rapporti coi livelli direzionali dell’Azienda nelle fasi di programmazione, gestione

e controllo dell’andamento aziendale ( per i titolari di Struttura complessa, Dipartimento e Macroarea);

percorso di carriera su base tecnico - professionale (incarichi di natura

professionale), con responsabilizzazione tecnico/professionale sulle funzioni assegnate:

- responsabilizzazione tecnico – professionale sulle funzioni assegnate; - coordinamento delle risorse umane assegnate; - gestione delle risorse tecnico – strumentali funzionali all’incarico ricoperto; - rapporti col titolare di incarico di Struttura nelle fasi di programmazione, gestione

e controllo dell’andamento della Struttura medesima.

Tale sistema presuppone un percorso di graduazione e pesatura dei diversi incarichi individuati nell’organizzazione aziendale, ai quali dovranno essere attribuiti livelli retributivi che si rapportino a ruolo, funzioni e responsabilità. Pertanto, gli incarichi di natura professionale potranno avere una graduazione e pesatura tali da garantire una efficace valorizzazione dell’incarico svolto, paragonabile, in termini economici, agli incarichi di struttura. La riorganizzazione dei servizi di staff e di supporto rappresenta la base per definire, in tutti i settori dell’azienda, modelli di gestione sistematici tesi all’integrazione delle varie realtà, alla semplificazione, alla trasparenza delle scelte gestionali.

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In questo senso, ed a puro titolo esemplificativo, si intende procedere a definire:

• Periodici piani assunzioni, sia per il comparto che per la dirigenza, con l’obiettivo di mantenere il rispetto dei limiti alle assunzioni imposti dal patto di stabilità, intervenendo con assunzioni mirate nei settori di maggiori criticità;

• Piano complessivo acquisizione piccole attrezzature, sia per la rete degli ospedali,

che per gli ambiti territoriali;

• Piano complessivo acquisizione e gestione unitaria degli autoveicoli;

• Acquisizione strumenti informatici;

• Formazione, con organizzazione di corsi aziendali rivolti ad un numero elevato di dipendenti, con l’obiettivo di diffondere una “cultura” aziendale omogenea, relativi a:

o Risk management o Burn out o Decreto 81 (sicurezza) o EBM.

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STRUTTURE IN STAFF ALLA DIREZIONE GENERALE

DIREZIONE GENERALE

UFFICI DI STAFF FUNZIONI DELEGATE

SOC COORDINAMENTO SITRO

SOC SERVIZIO DI PSICOLOGIA

SOS COORDINAMENTO E SUPPORTO PEPS

QUALITA’ PROCESSI DI ACCREDITAMENTO/URP/COMUNICAZIONE

UFFICIO LEGALE

SOC PREVENZIONE E PROTEZIONE

MEDICO COMPETENTE

COORDINAMENTO AMMINISTRATIVO/ISTITUZIONALE PROGETTI

STRATEGICI

TECNOLOGIE BIOMEDICHE

SVILUPPO PROGETTI INFORMATICI

RELAZIONI SINDACALI

DIREZIONE SOCIO ASSISTENZIALE DISTRETTO CASALE

SOC UVOS

COORDINAMENTI

DIRETTORE DELLA PREVENZIONE

COORDINAMENTO INTERDISTRETTUALE

COORDINAMENTO PP.OO.

COORDINAMENTO OSPEDALE/TERRITORIO

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SUPPORTO TECNICO AMMINISTRATIVO

DIREZIONE GENERALE

DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO

SOC PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

SOC ECONOMICO FINANZIARIO E PATRIMONIALE

SOC PERSONALE

SOC PROGRAMMAZIONE STRATEGICA E AFFARI GENERALI

DIPARTIMENTO TECNICO LOGISTICO

SOC TECNICO

SOC LOGISTICA ED ECONOMATO

SOC PROVVEDITORATO

SOC SISTEMI INFORMATICI

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1.2 AREA DELLA PREVENZIONE Tale area è stata organizzata su base provinciale con un Dipartimento, articolato in strutture trasversali orientate alle funzioni e in strutture destinate allo sviluppo territoriale, sia per le aree mediche che per le aree veterinarie. Il Dipartimento di prevenzione è stato riorganizzato in Strutture Complesse con specifiche funzioni, al fine di superare la logica geografica delle vecchie AA.SS.LL., così da razionalizzare l’impiego delle risorse e recuperare efficienza. Il modello delineato prevede, a regime, la realizzazione, appunto, di un unico Dipartimento con SOC relative alle varie aree di attività (SIAN, SISP, SPRESAL, Veterinaria A, B, C) e SOS legate alle realtà territoriali. La transizione dalla realtà attuale, estremamente variegata, al modello a regime si presenta complessa e necessita di passaggi e temporizzazioni specifiche. Si potranno, per esempio, prevedere passaggi innovativi, con l’eventuale sviluppo di modelli differenti caratterizzati da individuazione di alcune funzioni specifiche nelle differenti aree (es. Igiene degli Alimenti ed Igiene della Nutrizione derivati dal SIAN o Igiene e Sicurezza degli ambienti e Prevenzione e Controllo Malattie Infettive derivati dal SISP), se compatibili con le indicazioni regionali. È stata, altresì, valutata, in aggiunta al Direttore del Dipartimento di Prevenzione, l’introduzione della figura del Direttore della Prevenzione, collocato in staff alla Direzione Generale, a cui verrà affidata la doppia funzione di sostegno a livello centrale regionale e a livello periferico, con il compito di costituire un riferimento funzionale per tutti i progetti di prevenzione all’interno dell’ASL AL. Il Direttore della Prevenzione lavorerà in stretta collaborazione con la Direzione Generale, il Dipartimento di Prevenzione, i Distretti, i servizi socio assistenziali, le Amministrazioni Locali, le associazioni di categoria e le forze sociali, al fine di perseguire gli obiettivi di prevenzione previsti dal PRR. Si sta sviluppando, inoltre, il rapporto di collaborazione sinergica tra Dipartimento e mondo del lavoro, attraverso un contatto con rappresentanti dei lavoratori e delle imprese, finalizzato a garantire una migliore prevenzione soprattutto per quanto attiene agli infortuni sul lavoro. Le attività del Dipartimento di Prevenzione dovranno, a livello territoriale, integrarsi con le attività distrettuali in un modello a matrice, difficile da costruire a causa degli attualmente quasi inesistenti livelli di integrazione tra Distretti e Dipartimento di Prevenzione, ma da ritenersi indispensabile per le necessità di una programmazione delle attività distrettuali (PEPS e PAL) che non può prescindere dai contributi del Dipartimento di Prevenzione, sia nella fase di definizione dei bisogni della popolazione, sia nella fase di erogazione dei servizi.

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DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE

DIREZIONE GENERALE

DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE

DIREZIONE INTEGRATA DELLA

PREVENZIONE

CENTRO REGIONALE PER LA RICERCA E

SORVEGLIANZA DEI RISCHI DA AMIANTO

SUPPORTO AMMINISTRATIVO

SOS MEDICINA DELLO SPORT

SOS NUCLEO VIGILANZA INTERAREA

(VETERINARIA)

SOC SIAN SOC SISP SOC SPRESAL SOC VETERINARIA A

SOC VETERINARIA B

SOC VETERINARIA C

SOC EPIDEMIOLOGIA

SOC MULTIZONALE EMERGENZE SANITARIE E

SORVEGLIANZA VETERINARIA

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1.3 AREA DISTRETTUALE Gli ambiti distrettuali sono stati definiti dal Direttore Generale, d’intesa con la Conferenza dei Sindaci, sulla base dei criteri previsti dall’art. 19 L.R. 6 agosto 2007 n. 18 “Articolazione distrettuale dell’ASL e delle attività socio sanitarie”. La D.C.R. 22 ottobre 2007, n. 136 - 39452 avente per oggetto “Individuazione delle aziende del sistema sanitario regionale” contiene i criteri specifici per il dimensionamento ottimale dell’ambito distrettuale delle aziende sanitarie locali e delle attività socio-sanitarie per le zone a scarsa densità abitativa e precisamente:

a) densità abitativa inferiore a 150 abitanti per kmq oppure superiore ai 500 abitanti per kmq;

b) elevata presenza di comuni con dimensioni demografiche molto ridotte (meno di 1000 abitanti);

c) discontinuità territoriale con difficoltà di collegamento e di accesso ai servizi di assistenza primaria alla persona;

d) coincidenza dell’ambito territoriale con una o più comunità montane; e) coincidenza dell’ambito territoriale con una precedente Unità socio-sanitaria locale

(USSL).

Tale deliberazione stabilisce la possibilità di derogare al limite di 70.000 abitanti previsto dall’art. 19 L.R. 18/2007 solo in presenza del requisito di cui alla lettera e) del precedente punto oppure di almeno due dei requisiti di cui alle lettere a), b), c), d), purché l’ambito territoriale del distretto comprenda comunque una popolazione minima di 20.000 abitanti. In considerazione della specificità e delle peculiarità della Provincia di Alessandria, si è usufruito della possibilità di derogare dal limite di 70.000 abitanti prevedendo, in alcuni casi, Distretti con popolazione inferiore ma sempre superiore ai 20.000 e si è proposto alla Regione l’articolazione del territorio dell’ ASL AL in 7 Distretti e precisamente:

- Acqui Terme - Alessandria - Casale Monferrato - Novi Ligure - Ovada - Tortona - Valenza.

Il modello organizzativo adottato identifica il Distretto come un’organizzazione complessa dotata di autonomia tecnico gestionale ed economico finanziaria. Il governo di tutte le funzioni attribuite al Distretto è stato affidato dal Direttore Generale, su base fiduciaria, al Direttore di Distretto, responsabile nell’ambito di competenza della realizzazione degli indirizzi strategici della Direzione Aziendale, dell’utilizzo delle risorse attribuite e dell’attività svolta. E’ stato altresì definito un Coordinamento interdistrettuale, al fine di assicurare in modo uniforme lo sviluppo delle attività distrettuali su tutto il territorio dell’ASL AL.

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Le Direzioni di Distretto assumono, a livello locale, responsabilità di governo complessivo dei processi di assistenza, contribuendo a identificare i principali bisogni dei cittadini e il sistema di offerta di servizi in grado di soddisfarli e, nel contempo, hanno il compito di coordinare l’attività dei diversi soggetti erogatori di prestazioni al fine di garantire percorsi di cura integrati ed efficaci. Nell’ambito del Distretto quindi deve svilupparsi una integrazione tra i vari servizi, che schematicamente possono essere distinti in:

• Servizi forniti direttamente dalle strutture distrettuali: o cure primarie o cure domiciliari o attività ambulatoriali o tutela e vigilanza.

• Servizi forniti, nell’ambito di ciascun Distretto, da erogatori appartenenti a strutture

trasversali: o Sert o DSM o attività consultoriali o attività psicologiche o Medicina Legale.

In questa logica sono stati definiti con chiarezza i rapporti tra Distretto e Servizi trasversali che operano nell’ambito distrettuale e precisamente:

• al Servizio spetta la responsabilità di definire le caratteristiche tecniche delle risposte, di omogeneizzarle nelle diverse realtà e ridefinirne i livelli quantitativi in base alle risorse disponibili ed alla negoziazione con i Direttori di Distretto e con il loro coordinamento;

• al Distretto è attribuita la responsabilità di controllare e dirigere in modo integrato le risposte dei vari servizi.

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DISTRETTI

DIREZIONE GENERALE

COORDINAMENTO

DISTRETTI

SOC DIREZIONE DISTRETTO







SOC DIREZIONE AMMINISTRATI

VA


CENTRO DI RESPONSABILITA’

SITRO



SITRO



SITRO



SITRO

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DISTRETTI – FUNZIONE PRODUZIONE

DIREZIONE DISTRETTO

DIRETTORE DISTRETTO

ATTIVITA’ DIP MATERNO INFANTILE

ATTIVITA’ DI PSICOLOGIA

ATTIVITA’ DI MEDICINA

LEGALE

ATTIVITA’ DIP RIAB E POST

ACUZIE

CURE DOMICILIARI

POLIAMBULATORI

TERRITORIALI

PROTESI E AUSILI

OSPEDALI DI COMUNITA’

GESTIONE DIRETTA RSA

HOSPICE E CURE

PALLIATIVE

ATTIVITA’ DIP DEL FARMACO

ATTIVITA’ DIP DIPENDENZE

ATTIVITA’ DIP SALUTE

MENTALE

ATTIVITA’ DIP PREVENZ

ATTIVITA’ NPI

ATTIVITA’ NEI CONSULTORI

AREA ETA’ EVOLUTIVA

AREA ADOLESCENTI

AREA ADULTI

AREA SPECIALISTICA

ATTIVITA’ COLLEGIALI

ATTIVITA’ MONOCRATIC

HE

ATTIVITA’ DOMICILIARI

ATTIVITA’ SEMIRES E RESIDENZ

GESTIONE CONVENZIONI

ATTIVITA’ DI VIGILANZA

DISTRIBUZIONE DIRETTA

AREA SER.T.

AREA ALCOOLOGIA

ATTIVITA’ CSM

ATTIVITA’ DI RIABILITAZ

ATTIVITA’ MEDICINA

SPORT

ATTIVITA’ VACCINAZIONI

CONSULTORI

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DISTRETTI – FUNZIONE TUTELA

DIREZIONE DISTRETTO

CONTROLLO APPROPRIATEZZA

ATTIVITA’

INTEGRAZIONE SOCIO SANITARIA

EDUCAZIONE SANITARIA

CURE PRIMARIE

COMMISSIONE UVG, UVA, UVH

AREA VIGILANZA SOCIO SANITARIA

AREA ASSISTENZA SEMIRES E RESIDENZ

SCELTA E REVOCA

GESTIONE C.N.U.

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1.4 AREA PRESIDI OSPEDALIERI L’organizzazione della rete ospedaliera dell’ASL AL è stato delineato sulla base della presenza di n. 6 Presidi ospedalieri sul territorio, al fine di garantire alla popolazione la maggior uniformità possibile in termini di accessibilità e qualità dei servizi erogati, per realizzare un’equa distribuzione delle risorse soprattutto grazie a sinergie funzionali e operative fra i diversi ospedali. È stato introdotto il ruolo del Coordinatore della rete ospedaliera, garante dell’omogeneità dell’organizzazione, interlocutore della Direzione Generale per quanto riguarda le risorse umane e strumentali da assegnare ai singoli presidi e strumento di raccordo fra rete ospedaliera e altre Macrostrutture aziendali affinché l’Azienda diventi sempre più un sistema integrato, sia sul piano manageriale che su quello professionale. I Dipartimenti ospedalieri sono stati configurati come dipartimenti trasversali sui 6 ospedali, per soddisfare due elementi organizzativi di base, la qualità clinico assistenziale e l’efficienza gestionale. Ogni Presidio ospedaliero è diretto da un dirigente medico al quale compete la responsabilità di garantire le condizioni organizzative e tecnico sanitarie necessarie al raggiungimento degli obiettivi delle singole Strutture e dei Dipartimenti, sviluppando la continuità delle cure all’interno dell’ospedale in raccordo con i servizi territoriali. Il modello organizzativo adottato per l’ASL AL si regge fra coordinamento ospedaliero, coordinamento infermieristico, direzioni di presidio, dipartimenti, ciascuno con compiti di responsabilità differenti ma strettamente correlati all’efficacia dell’intero sistema. In staff al Coordinatore della rete dei presidi, al fine di garantire un’azione omogenea e coordinata a livello aziendale nell’organizzazione di tutti i presidi ospedalieri, è stata posta una struttura amministrativa complessa denominata Servizio amministrativo PP.OO.

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PRESIDI OSPEDALIERI

Dipartimento Area Diagnostica per immagini Dipartimento Emergenza Urgenza ed Area Critica Dipartimento Riabilitazione e post acuzie

DIREZIONE GENERALE

COORDINAMENTO RETE PP.OO.

P.O. ACQUI P.O. CASALE P.O. NOVI P.O. OVADA P.O. TORTONA P.O. VALENZA

DIREZIONE GENERALE

Coordinamento PP.OO.

SOC Coordinamento

SITRO

SOC Rischio clinico SOC Rischio infettivo

SOC Direzione medica P.O. Acqui

SOC Direzione medica P.O. Casale

SOC Direzione medica P.O. Novi

SOC Direzione medica P.O. Tortona

SOC Servizio amministrativo

PP OO

Direzione medica Valenza

Direzione medica Ovada

Supporto amministrativo

Centro di responsabilità SITRO











Gestione sale operatorie Gestione sale operatorie

Gestione sale operatorie




Dipartimento area Specialità Chirurgiche

Dipartimento Area Chirurgica

Dipartimento Area Specialità Mediche

Dipartimento Area Medica

Dipartimento Area Diagnostica

Dipartimento Area Diagnostica per immagini

Dipartimento Materno infantile

Dipartimento Emergenza Urgenza ed Area Critica

Dipartimento Riabilitazione e post acuzie

Dipartimento del Farmaco

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2. SITUAZIONE E RISULTATI PER L’ANNO 2008

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2.1 ANDAMENTO ECONOMICO E ANALISI DELLO SCOSTAMENTO Si ritiene quanto mai opportuno evidenziare una sintetica analisi della situazione di contesto che caratterizza il SSR nella Provincia di Alessandria. E’ quindi da premettere che la Direzione aziendale è stata incaricata, fin dal commissariamento delle ASR, di rimediare a due prioritarie criticità tra loro profondamente correlate: 1) il dissesto Economico Finanziario 2) l’elevato tasso di ospedalizzazione rispetto agli indici con cui viene finanziato tale livello assistenziale, dal ché deriva l’obiettivo implicito: contribuire a ricondurre a sistema e sostenibilità l’assetto complessivo del SSR. Si rilevi ”a latere” che il raggiungimento di tali obiettivi è evidentemente subordinato a decisioni di cui questa Direzione intende assumere piena responsabilità, nelle misure consentite e con i limiti posti dalla legislazione vigente, ma in eguale misura (se non maggiore) è determinato dalla realizzazione di politiche sistemiche coerenti con l’obiettivo di fondo. Con riferimento ai saldi della gestione ordinaria preme evidenziare che l’equilibrio Economico Finanziario, determinato con i criteri di cui alla DGR 1-8611/2008 (quindi al netto delle variazioni della mobilità e degli oneri da rinnovo CCNL) è quasi raggiunto già nell’esercizio 2008 come evidenziato nella tabella successiva. Atteso che il piano di rientro si articola nel triennio 2008/2010, giusta DGR 59-6349/2007, si ritiene che il risultato sia complessivamente positivo vieppiù se si considera che il riordino della spesa in corso tiene assolutamente conto delle indicazioni impartite con la richiamata DGR in ordine alla riqualificazione dell’assistenza. In estrema sintesi: il pareggio di bilancio entro il 2010 è un risultato che si può raggiungere, pur nella consapevolezza che sussistono ancora dinamiche da correggere nei costi della gestione ordinaria, che per contro hanno già evidenziato un’apprezzabile inversione di tendenza. Ai fini dello specifico obiettivo relativo ai costi del personale assegnato in materia con DGR 1-8611 del 16/4/2008 sono stati rideterminati tutti i costi del personale. Considerando, in coerenza con la richiamata DGR, i costi del personale al lordo dei CCNL 2004/05 ed al netto dei rinnovi biennio 2006/07 avremo una situazione economica come da TABELLA A, nella quale si evidenzia che la riduzione complessiva di spesa ha natura strutturale, ed è ottenuta sia in ordine al personale di ruolo che dalla graduale razionalizzazione nell’impiego di personale precario. Come appare chiaramente dalla prima tabella, l’ASL in questione si trova nella paradossale situazione per cui ogni sforzo compiuto in termini di gestione (ivi incluso il controllo serrato della produzione dei sei presidi a gestione diretta) viene vanificato in quanto il proprio bilancio deve, a regole invariate, assorbire, di fatto, i maggiori costi generati da soggetti esterni all’ASL e componenti la rete di produzione. Se si tiene presente che i maggiori oneri per mobilità, pari a 7,3 mln derivano da ASO regionali (ospedaliera + farmaceutica file F) non sono più rinunciabili alcune domande: - E’ sostenibile un sistema che, attribuendo all’azienda territoriale il compito di ridurre il

tasso di ospedalizzazione per tutta la popolazione di riferimento, la pone

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contestualmente nella condizione di subire variazioni significative nell’erogazione di ricoveri da parte di altre aziende pubbliche e private insistente sul medesimo territorio?

- Se il tasso di ospedalizzazione è troppo elevato rispetto a standard clinici ed economici, come giustificare tali incrementi se non ipotizzando che, costi - veri - in evoluzione poco controllata vengono “coperti” con ricavi - virtuali -?

- È sostenibile a lungo un modello tale per cui le diseconomie (qual è l’eccessiva ospedalizzazione) di una gestione vengono tecnicamente lette come un pareggio di bilancio per chi le produce e come un peggioramento dello stesso saldo per chi le subisce?

Gli interrogativi sopra formulati, lungi dal voler essere un’ingerenza nei processi decisionali di competenza dei preordinati Organi regionali, sono propedeutici a quattro considerazioni di fondo di cui a nostro parere andrebbe tenuto conto per la compiuta realizzazione dei PRR: 1. il complessivo disavanzo finanziario che interessa la gestione della sanità

alessandrina, come ormai abbondantemente accertato, ha natura strutturale e trova la sua principale determinante nella differenza tra il fabbisogno teorico e l’effettiva produzione di assistenza ospedaliera

2. uno dei capisaldi che regge concettualmente il PRR è rappresentato dalla rigida suddivisione tra la funzione di tutela e quella di produzione, tale differenziazione non può più rimanere una dichiarazione di principio ma va trasferita concretamente nell’operatività del sistema

3. Siccome il principio sopra richiamato è assimilabile al concetto economico di domanda ed offerta, consegue per analogia la necessità di creare un virtuoso “conflitto di interessi” tra le parti riconoscendo però alla funzione di domanda, attraverso strumenti idonei (es. contratti di fornitura), concretamente il ruolo di regolatore del “mercato”.

4. in subordine o in attesa del perfezionamento di quanto precede, per contemperare le evidenti lacune del sistema attuale si potrebbe meditare sull’opportunità di tornare transitoriamente ad un sistema di finanziamento budgetario gestendo i saldi di mobilità solo a livello di consolidato regionale ai fini della compensazione interregionale.

Al lordo delle variazioni di mobilità e dei costi per case di cura ed erogatori privati il quadro economico previsto al 31/12/2008 confrontato con le previsioni iniziali, risulta essere il seguente:

ASL AL

(euro/1.000)

Consuntivo

2007

Bilancio di

Previsione

2008

Previsione di chiusura

2008

Totale ricavi gestione ordinaria 734.108 750.828 752.973

Acquisti e manutenzioni 71.932 74.024 77.651

Assistenza sanitaria di base 47.359 43.300 42.887

Farmaceutica 87.766 90.773 90.897

Specialistica 19.015 18.889 20.554

Riabilitativa 5.954 7.232 6.470

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Integrativa 15.976 16.718 17.091

Ospedaliera da privato (case di cura) 51.747 53.271 50.872

Altra assistenza 40.116 42.744 44.731

Altri servizi 13.670 11.480 10.874

Godimento di beni e servizi 4.182 3.819 2.855

Personale dipendente 201.149 200.219 208.155

Spese amministrative e generali 12.489 11.860 12.195

Servizi appaltati 17.828 17.991 17.823

Accantonamenti 15.403 197 201

Imposte e tasse 15.458 14.271 14.827

Oneri finanziari 2.835 2.890 3.758

Variazione delle rimanenze - 55 - -

intramoenia 4.526 4.382 4.103

Totale costi gestione ordinaria 627.350 614.060 625.944

Risultato gestione ordinaria 106.758 136.768 127.029

Ricavi straordinari 5.686 1.071 1.667

Costi straordinari - 1.388 - 32 - 1.374

Mobilità attiva extra 36.710 37.014 37.394

Mobilità passiva extra - 58.554 - 58.553 - 58.553

Mobilità attiva INTRA 46.239 25.560 25.632

Mobilità passiva intra - 164.687 - 144.030 - 151.800

Costi capitalizzati e Rivalutazioni 6.226 5.180 5.180

Ammortamenti - 12.246 - 12.200 - 13.447

Svalutazioni - 91 - 85 -

Risultato di gestione - 35.347 - 9.307 - 28.272

Accantonamenti per:rischi,TFR,SUMAI - 197

Poste non monetarie come da MEF - 6.339 - 7.105 - 8.267

Risultato differenziale -29.008 - 2.202 - 20.005

Rettifiche per controllo gestionale

produzione privati (netto SUMAI) 69.190 68.534

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saldi mobilità 140.009 147.327

CCNL comparto e dirigenza 8.984

tot maggiori costi NON gestibili 15.646

perdita rettificata -2.202 -4.359

Il risultato così definito è stato rettificato di alcune poste e/o variazioni intervenute dopo l’adozione della DGR 1-8611 del 16 aprile 2008 la quale, nel definire l’obiettivo di equilibrio della gestione, declinava anche i criteri per la misurazione dello stesso; nello specifico laddove è previsto che: a) le ASR sono responsabili della mobilità nei limiti degli importi indicati nel CE

preventivo e che eventuali variazioni saranno valutate tenendo conto delle determinanti di tali variazioni (analogamente si può dire per gli erogatori privati)

b) l’obiettivo è definito al netto di eventuali rinnovi contrattuali allora non ancora sottoscritti.

In particolare si osserva che: a) la variazione di 7,3 mln nei saldi di mobilità è determinata esclusivamente da maggiore

mobilità passiva regionale per ospedaliera e farmaceutica (file F) da ASO il ché, se letto alla luce del sistema di finanziamento del SSR, ingenera il dubbio che per tali aziende il controllo nell’evoluzione dei costi reali di produzione (n.b. essenzialmente beni, servizi e personale) non rappresenti un obiettivo prioritario stante il loro successivo ribaltamento, attraverso i DRG, sulle aziende territoriali. Il tutto tenendo conto che da tale maggiore attività non paiono derivare, allo stato attuale, recuperi di mobilità extra regionale.

b) fermo quanto al precedente punto ed a produzione costante dei presidi a gestione diretta, risultano facilmente immaginabile le difficoltà incontrate nel tentativo di intervenire sugli elevati tassi di ospedalizzazione che caratterizzano la nostra provincia.

c) preso atto che il raggiungimento dell’equilibrio di bilancio, al netto delle rettifiche di cui sopra e con riferimento alla sola gestione ordinaria, potrebbe non essere totalmente raggiunto nell’esercizio in corso (infatti il tendenziale segna un disavanzo di 4,3 mln circa), si deve in questa sede evidenziare che:

1) visto il risultato al I° semestre si registra una significativa inversione di tendenza nell’evoluzione della spesa

2) i ricavi della gestione straordinaria sin qui contabilizzati, non tengono conto di probabili insussistenze di debiti, in ordine ai quali è in corso una dettagliata disamina ed una circolarizzazione presso i presunti creditori al fine di determinarne appunto l’effettiva sussistenza.

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ANDAMENTO COSTI Acquisti e manutenzioni: lo scostamento complessivo pari ad euro 3,6 mln è imputabile per 2,2 mln all’incremento della distribuzione diretta, per la rimanente parte di 1,4 mln l’incremento è dovuto all’introduzione di nuovi farmaci oncologici ed alla progressiva diffusione di beni monouso (aghi di sicurezza, strumentario di sala operatoria, ecc.). Assistenza sanitaria di base: la contrazione prevista è da ricondursi alla rimodulazione degli obiettivi assegnati ai MMG e PLS, maggiormente collegati a performance di efficienza. Farmaceutica: il sostanziale contenimento dei costi nei limiti della previsione è da imputarsi, oltre a politiche nazionali (es. D.L. 159/07 s.m.i.), all’incremento sopra quantificato della distribuzione diretta. In tal modo il rapporto tra spesa farmaceutica complessiva e risorse assegnate con DGR 1-8611 del 16/4/2008 è pari al 14,95%. Assistenza riabilitativa: l’incremento inizialmente previsto su base 2007 è in questa sede ridotto stante che la definizione delle procedure inerenti la continuità assistenziale di carattere riabilitativo ha richiesto tempi maggiori rispetto a quelli stimati in origine. Assistenza integrativa: la previsione iniziale aveva tenuto solo parzialmente conto dell’incremento di costi dovuto ai nuovi protocolli per diabetici e dell’aumento di prescrizioni per pazienti affetti da celiachia. Altra assistenza: l’incremento è dovuto in parte all’applicazione della DGR 64-7505/2007 stimato in euro 1,3 mln, per la residua parte è riconducibile all’attivazione di percorsi di continuità assistenziale. Godimento beni di terzi: la riduzione di costi ha natura strutturale in quanto si è provveduto ad allineare il trattamento contabile dei leasing impiegato in una delle estinte ASL, si sono quindi accertati i presupposti per la contabilizzazione degli oneri derivanti da tali contratti con il metodo finanziario. Le poste sono state finora trattate solo extra contabilmente, gli effetti definitivi potranno essere evidenziati in sede di preconsuntivo. Personale: nel contabilizzare i costi certi del CCNL comparto e quelli previsti per la dirigenza, si è provveduto a rivedere integralmente il costo complessivo dell’aggregato in parola. consuntivo 2007 Previsione 2008 differenza dipendenti p.d. 196.872.000,00 194.866.692,03 - 2.005.307,97 interinali 4.276.780,00 4.300.933,60 24.153,60 sub tot 1 201.148.780,00 199.167.625,63 - 1.981.154,37 CCNL 8.984.383,18 8.984.383,18 totale 201.148.780,00 208.152.008,81 7.003.228,81

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Allo stato attuale, in attesa del completamento dei percorsi di stabilizzazione, non si può che prendere atto della sostanziale invarianza dei costi per personale atipico, per contro si assiste ad una significativa riduzione dei costi previsti per personale dipendente. Pertanto, ai fini dello specifico obiettivo assegnato in materia con DGR 1-8611 del 16/4/2008 e considerando per analogia i costi del personale al lordo dei CCNL 2004/05 ed al netto dei rinnovi biennio 2006/07 avremo: TABELLA A personale dip 194.867 Interinale 4.301 altre forme 6.060 IRAP 14.290 Recuperi - 3.865 Costi 215.653 Obiettivo 215.600

Spese amministrative, servizi appaltati ed accantonamenti: si rileva una sostanziale coerenza con le previsioni iniziali. Imposte e tasse: lo scostamento è dovuto all’incremento dell’IRAP conseguente all’applicazione dei CCNL. Oneri finanziari: Si registrano scostamenti significativi determinati sia dai noti eventi che stanno caratterizzando i mercati finanziari con negativi riflessi sull’indice Euribor e quindi sugli interessi per anticipazioni sia, dal crescente ricorso da parte dei fornitori, alla possibilità di addebitare interessi di mora in via automatica in caso di ritardo nei pagamenti (D. Lgs. 231/2002).

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2.2 AREA DELLA PREVENZIONE

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PREMESSA Il costo che la società deve sostenere, a fronte dei danni derivanti da comportamenti scorretti, è ormai del tutto insostenibile: agire in modo preventivo deve costituire sempre più lo stile comportamentale di ogni individuo in ogni settore. Fare prevenzione è quindi l’obiettivo principale che la sanità territoriale, soprattutto attraverso la sua organizzazione Dipartimentale, si pone per i prossimi anni. Secondo un interessante studio condotto dall’Università di Denver (Stati Uniti) sulla distribuzione in generale delle risorse nei vari settori in ambito sanitario, rapportata alla potenziale influenza che questi possono avere sull’andamento della mortalità, risulta che il 90% della spesa sanitaria viene assorbito dai presidi sanitari (strutture ospedaliere, case di cura) che tuttavia influiscono solo per un 11% sulla mortalità della popolazione. Chi invece si rivela come fortemente capace di interagire con tale parametro è lo stile di vita, le abitudini comportamentali e nutrizionali di ciascun individuo ma il poter agire con azioni preventive in grado di influenzare le scelte quotidiane verso corretti comportamenti è finanziato solo dall’1,5% della spesa sanitaria. Ecco quindi perchè l’attuale Piano Socio Sanitario Regionale è da considerare fortemente innovativo, rivalutando tutte le azioni a carattere preventivo e ritenendo questa come arma efficace sia nei confronti della tutela della salute sia nella sempre più necessaria azione di riduzione della spesa pubblica. Prevenzione quindi come vigilanza, controllo e repressione delle situazioni aberranti, ma anche e soprattutto come momento formativo ed informativo che i Servizi della Aziende Sanitarie, proprio perché servizio, devono erogare ai cittadini per promuovere questo nuovo stile di vita, agendo in modo interdisciplinare ed in stretta collaborazione con le Amministrazioni Locali, Associazioni di categoria, Enti ed altre Organizzazioni (es. PEPS). Qualunque problematica (sicurezza degli ambienti di vita e di lavoro, igiene degli alimenti e della nutrizione, antinfortunistica domestica e lavorativa, prevenzione malattie infettive, igiene dell’abitato, igiene degli animali e degli alimenti di origine animale, controllo della potabilità delle acque e della salubrità delle matrici ambientali, ecc.) deve essere individuata, affrontata e possibilmente risolta prima che la stessa costituisca oggetto di possibile danno alla collettività o richieda ormai solo più interventi repressivi finalizzati soprattutto alla ricerca delle responsabilità nei confronti di eventi già consumati.

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SERVIZIO PREVENZIONE E SICUREZZA NEGLI AMBIENTI DI LAVORO (S.Pre.S.A.L.) L’organizzazione del Servizio, così come previsto dall’Atto Aziendale, è il risultato di due opposte esigenze: da un lato la necessità di accentrare, conseguente alla fusione delle tre ex ASL 20, 21 e 22 nella attuale ASL AL e, d’altro lato, quella di non rinunciare alla capillare distribuzione territoriale dell’attività di vigilanza, presupposto indispensabile per un efficace controllo delle aree di competenza. L’attività principale consiste nello svolgimento della vigilanza nei luoghi di lavoro, pubblici e privati, per accertarne la rispondenza alle norme e alle disposizioni vigenti in materia di igiene e sicurezza sul lavoro, nella effettuazione di inchieste e accertamenti su malattie professionali e infortuni, nella promozione di iniziative d’informazione, formazione e assistenza ai lavoratori e alle aziende in materia di igiene e sicurezza sul lavoro. Vengono di seguito riportati alcuni indicatori relativi alle principali attività svolte.

1. Cantieri edili: sono stati ispezionati complessivamente 230 cantieri (oltre il 10% di quelli soggetti a notifica);

2. Insediamenti produttivi: sottoposti a vigilanza oltre 250 attività produttive presenti

sul territorio;

3. Inchieste giudiziarie per la magistratura: sono stati effettuati 433 interventi di cui di cui 350 per infortuni e 83 per malattie professionali;

4. Prestazioni sanitarie: (idoneità lavorativa apprendisti, audiometrie, spirometrie,

controllo attività medico competente ) 1425. E’ opportuno sottolineare come nei comparti maggiormente sottoposti ad attività di vigilanza in esito a specifici programmi regionali (edilizia e metalmeccanica), il fenomeno infortunistico negli ultimi anni si sia sensibilmente ridotto sia per numero assoluto di eventi sia per gravità degli eventi stessi. Tale risultato, se per quanto riguarda la metalmeccanica è parzialmente spiegato da una riduzione complessiva delle unità produttive, non così per il settore edile che si presenta addirittura in crescita.

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SERVIZIO DI IGIENE E SANITA’ PUBBLICA (SISP) Così come tutti gli altri Servizi del Dipartimento di Prevenzione, nell’ultimo anno e mezzo, anche il SISP è stato coinvolto nell’intenso processo d’integrazione ed omogeneizzazione di conoscenze, procedure, risorse oltre che di revisione complessiva della qualità dei processi. E’ da evidenziare che, pure a fronte di una riduzione delle risorse umane legata al pensionamento di alcuni dirigenti medici e di qualche tecnico della prevenzione, la dismissione di alcune prestazioni realizzata sulla base di norme nazionali o regionali emanate negli ultimi anni (Testo unico dell’edilizia che ha abolito l’espressione di pareri per il rilascio di concessioni edilizie in ambito civile e del certificato di abitabilità/agibilità degli immobili; Decreto Bersani che ha di fatto ridotto il numero di pareri per l’apertura di esercizi di barbiere/parrucchiere estetisti), ma soprattutto la disponibilità del personale che opera nei Servizi ha permesso di affrontare nuove tematiche di prevenzione certamente di maggior impatto sulla salute ed a maggior evidenza di risultato. Sono stati infatti avviati gli interventi previsti dal Piano Nazionale di Prevenzione attiva:

• Prevenzione degli incidenti stradali (che ha comportato la sorveglianza sull’uso dei dispositivi di protezione individuale; l’avvio dei percorsi formativi per gli insegnanti delle scuole medie primarie e secondarie come previsto dal progetto multicentrico regionale “Ti muovi”)

• Prevenzione degli incidenti domestici (con attività di informazione formazione in ambito scolastico e di consultorio materno/infantile/pediatrico oltre che con un progetto mirato alla riduzione dell’incidentalità correlata alle attrezzature dei parchi gioco

• Prevenzione delle patologie cronicodegenerative legate al fumo di tabacco, con interventi educativi mirati nell’ambito scolastico e negli ambienti di lavoro.

E’ stato inoltre attivato lo Studio Passi, indagine di sorveglianza sui fattori di rischio comportamentale mediante inchieste telefoniche , al fine di valutare i progressi di salute ottenuti a seguito di adozione di programmi di prevenzione realizzati dalle ASL. Si sono mantenuti e riqualificati attraverso la costituzione di gruppi di lavoro con operatori selezionati e la elaborazione di protocolli di standardizzazione delle 3 ex ASL, i processi di produzione delle attività storiche, di cui di seguito a titolo esemplificativo riportiamo alcuni dati relativi all’esercizio 2007 ed al 1° semestre 2008:

ATTIVITA’

ANNO 2007

ANNO 2008

Conferenze dei servizi per valutazione di opere ad impatto ambientale e sulla

possibile ricaduta sulla salute

261

159

Controlli sulle acque di balneazione degli impianti natatori

214

81

Soggetti a cui è stato assicurato counseling e vaccinazioni per viaggi

internazionali

3965

2246

Indagini epidemiologiche per casi di malattie infettive

598

374

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SERVIZIO DI IGIENE DEGLI ALIMENTI E DELLA NUTRIZIONE COLLETTIVA’ (SIAN) Il Servizio di ‘Igiene degli Alimenti e della Nutrizione Collettiva’ (SIAN ) della nuova Azienda sanitaria provinciale ASL AL nasce dall’integrazione dei SIAN delle tre ex- ASL 20, 21 e 22; è uno dei Servizi che operano nel nuovo Dipartimento provinciale della Prevenzione. Il suo ruolo e i suoi compiti – così come definiti dalla normativa nazionale e regionale nonché dall’ Atto aziendale – riguardano sinteticamente la prevenzione, il monitoraggio e il controllo ufficiale sulla qualità e sicurezza degli alimenti (in collaborazione con i Servizi Veterinari, assieme ai quali concorre al sistema europeo di ‘allerta’), ivi compresa l’acqua destinata al consumo umano, nonché azioni di contrasto dei fattori di rischio nutrizionale. Al SIAN competono, inoltre, tutti gli interventi per promuovere e sviluppare nella popolazione comportamenti coerenti con una sana alimentazione e per facilitare scelte salutari con strategie intersettoriali di promozione della salute. Di seguito vengono riportati indicatori sintetici di alcune delle numerose attività operative:

ANNO 2007 Sopralluoghi e ispezioni nr. 2137Campioni di matrici alimentari nr. 2245 ANNO 2008 ( agg. 1.09.08 ) Sopralluoghi e ispezioni nr. 1417Campioni di matrici alimentari nr. 2196 Prevenzione nutrizionale e Progetto nazionale di lotta all’obesità (Anno 2008) Bambini sottoposti a screening nr. 2185Valutazione menù ristorazione collettiva nr. 183

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VETERINARIO AREA A – SANITA’ ANIMALE L’Area funzionale di Sanità animale ha raggiunto l’obiettivo di eradicare nel territorio oggi corrispondente alla ASL AL malattie "storiche" quali la tubercolosi bovina, la brucellosi bovina e ovicaprina, la leucosi bovina; l’acquisizione dell’indennità territoriale ha permesso di diminuire l’intensità dei controlli. Per contro negli ultimi anni sono stati avviati Piani di profilassi a livello comunitario nei confronti di patologie emergenti, alcune pericolose anche per l’uomo quali l’influenza aviaria e le salmonellosi, o capaci di causare ingenti danni al patrimonio zootecnico: malattia vescicolare dei suini, rinotracheite dei bovini. Con riferimento all’attività particolarmente intensa di importazione di bovini da ingrasso nel nostro territorio, si ritiene di sottolineare che nel 2006 è comparsa in Europa una patologia degli ovini e dei bovini, la blue tongue (malattia della lingua blu), che ha coinvolto anche la nostra Regione, con la messa in atto di una serie di verifiche sui bovini importati al fine di evitare la sua introduzione. Nel corso del prossimo anno è prevista l'adozione di una campagna vaccinale per la blue-tongue, che impegnerà severamente l'Area di Sanità Animale dei Servizi Veterinari Piemontesi. Altrettanto rilevante l’attività svolta nel settore degli animali da compagnia, nei canili, nei negozi di animali, nelle toelettature, nei centri di addestramento o in caso di problemi igienico sanitari dovuti alla presenza di colonie feline. Di particolare importanza l’Anagrafe canina, rilanciata da una recente Ordinanza Ministeriale, che ribadisce il coinvolgimento degli organi di Polizia dei Comuni e che, con l’applicazione del microchip a tutti i cani e la registrazione dei rispettivi proprietari, potrà finalmente contribuire alla riduzione del numero dei cani ricoverati nei canili pubblici. In ultimo si ricordano le operazioni di profilassi negli allevamenti di equini (anemia infettiva), la sorveglianza sui selvatici, anche per malattie trasmissibili all’uomo quali la tularemia, la trichinellosi, o in settori considerati minori, ma che tali non sono quali, ad esempio, gli allevamenti di conigli, di api. Indicatori di attività anno 2008 gen - set Area ex

ASL20 Area ex ASL21

Area ex ASL22

TOT ASL AL

PROVE TUBERCOLINICHE 10.200 3.302 6.308 19.810 PRELIEVI DI MATERIALE BIOLOGICO PER PROFILASSI ED ERADICAZIONE MALATTIE INFETTIVE

23.780

6.205

10.924

40.909

ATTIVITA’ PRESSO I CANILI E PROFILASSI ANTIRABBICA

710 312 799 1.827

CONTROLLI SU SCAMBI DI ANIMALI CON PAESI COMUNITARI E TERZI

1.100 87 61 1.248

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VETERINARIO AREA B – ISPEZIONE DEGLI ALIMENTI DI ORIGINE ANIMALE Le attività di controllo ufficiale nel settore alimenti di origine animale sono capillari, uniformi e programmate in base all’analisi del rischio. Un capitolo importante è rappresentato dal prelievo campioni di alimenti di origine animale per controlli microbiologici, chimici e altro (allergeni, virus, radioattività).

• Settore produzione: • Ogni animale macellato viene sottoposto a visita ante e post

mortem. Nel nostro territorio gli impianti sono numerosi, di piccola capacità produttiva e sparsi nel vasto territorio provinciale; di conseguenza l’ispezione necessita di cospicue risorse umane. Per quanto riguarda i volatili da cortile, un impianto industriale occupa un veterinario a tempo pieno. Salvo variazioni commerciali relative a psicosi collettive (ad es. influenza aviaria), si prevede un sostanziale mantenimento dei livelli di attività.

• Settore commercializzazione:

• Vengono ispezionate tutte le attività di vendita di prodotti di origine animale con controlli di tipo strutturale, igienico sanitario e microbiologico. Stante una progressiva diminuzione dei piccoli punti di vendita, si prevede un aumento delle frequenze degli interventi presso i grandi centri commerciali.

Nella tabella seguente sono riportati alcuni indicatori di attività per l’anno 2008, periodo gennaio - settembre bovini macellati 12.435suini macellati 5.777ovicaprini macellati 1.474equini macellati 105avicoli macellati 1.904.000conigli macellati 10.000atti di vigilanza nel settore commercializzazione 859atti di vigilanza settore produzione 604campioni ufficiali settore commercializzazione 180campioni ufficiali settore produzione 498

37

VETERINARIO AREA C – IGIENE DEGLI ALLEVAMENTI E DELLE PRODUZIONI ZOOTECNICHE Indicatori di attività – anno 2008 gen – set

Attività inerente all’igiene ambientale

Tale indicatore raggruppa l’attività di vigilanza, controllo e certificazione sui sottoprodotti di origine animale - REG CE 1774/2002 e s.m.i. - (smaltimento degli animali morti e di prodotti non più destinabili al consumo alimentare umano) ed a seguito di esposti o segnalazione di inconvenienti dovuti alla detenzione/presenza di animali da reddito e/o d’affezione

996

Attività inerente alla sicurezza alimentare

Tale indicatore raggruppa l’attività di vigilanza e controllo sugli impianti di prodotti lattiero caseari - sugli impianti di produzione, distribuzione, deposito, utilizzazione (allevamenti) di alimenti destinati all’alimentazione animale – sul rispetto del benessere degli animali negli allevamenti – sul farmaco veterinario

600

Attività di campionamento

Tale indicatore raggruppa l’attività di campionamento conseguente alle attività sopra citate – alimenti, mangimi, materiale biologico (sangue, urine, tessuti, organi), tronco encefalico di bovini e ovicaprini per la profilassi delle TSE (mucca pazza) (n° di prelievi)

749

38

PRESIDIO MULTIZONALE POLIZIA VETERINARIA Il P.M.P.P.V. è inserito nel Piano Regionale di Controllo del latte alla stalla. Tale piano prevede un ciclo completo di controlli per carica batterica ed indice citologico in un terzo delle aziende zootecniche produttrici di latte, in modo tale da assicurare nell’arco del triennio 2007 – 2008 – 2009 il controllo sistematico di tutte le aziende piemontesi. Al P.M.P.P.V. spettano anche i controlli inerenti il D.M. 185/91 “Latte alta qualità”; in quest’ultimo caso deve essere controllata annualmente la totalità delle aziende. Vengono controllati annualmente anche gli allevamenti che producono latte ovicaprino. Nell’ambito della difesa sanitaria degli allevamenti, il P.M.P.P.V., effettua i prelievi dei campioni di latte di massa da sottoporre ai test ELISA per Brucellosi e Leucosi, ogni anno in un terzo degli allevamenti da riproduzione. Inoltre il P.M.P.P.V. è impegnato nei controlli sui greggi vaganti riguardo alla Brucellosi. In accordo con le province di Alessandria ed Asti e con la Facoltà di Medicina Veterinaria di Grugliasco, vengono raccolti gli animali selvatici di grossa taglia (cinghiali – caprioli) vittime di incidenti stradali e trasportati all’Università per verificare l’eventuale presenza di patologie trasmissibili. Si ritiene che i livelli di attività rimarranno costanti anche nei prossimi anni.

P.M.P.P.V. Indicatori di attività anno 2008 gen - set CAMPIONI

n. ALLEVAMENTI

n. BOVINI n. ANIMALI

AFFEZ. n. CONTROLLI SULLA PRODUZIONE DEL LATTE BOVINO E OVICAPRINO

1.030

169

DIFESA SANITARIA DEGLI ALLEVAMENTI (BRUCELLOSI E LEUCOSI)

99 30

PRELIEVI DI SANGUE A OVINI DI GREGGI VAGANTI PER CONTROLLO BRUCELLOSI

3.441 4

CATTURA DI ANIMALI PERICOLOSI OD INAVVICINABILI

24 108

39

2.3 AREA DISTRETTUALE E DIPARTIMENTI TERRITORIALI

40

2.3.1 DISTRETTI L’articolazione distrettuale dell’ASL AL è stata definita tenendo conto delle specificità e delle peculiarità della Provincia di Alessandria e individua i seguenti ambiti distrettuali:

- Acqui Terme, - Alessandria, - Casale Monferrato, - Novi Ligure, - Ovada, - Tortona, - Valenza.

Con successivo provvedimento sono stati nominati i responsabili dei Distretti, affidando a ciascuno dei Direttori il compito di produrre uno specifico piano di lavoro per il miglioramento dell’appropriatezza prescrittiva in ambito farmaceutico. I Direttori di Distretto sono impegnati, altresì, nella definizione di un piano attuativo relativo alla definizione delle prestazioni sanitarie, predisponendo le azioni necessarie per i seguenti obiettivi: - realizzazione degli sportelli socio- sanitari distrettuali, - potenziamento dell’organizzazione distrettuale nel percorso riabilitativo, - predisposizione di piani attuativi integrati nei percorsi relativi all’area materno

infantile, in collaborazione con tutti i servizi interessati.

È stato, inoltre, individuato il Coordinatore interdistrettuale col compito di assicurare, in modo uniforme:

a) lo sviluppo della rete informatica; b) lo sviluppo dei sistemi di informazione al cittadino sulle prestazioni erogate

dall’ASL, sulle tariffe,sulle modalità di accesso ai servizi; c) la razionalizzazione delle procedure di accoglienza dell’utente; d) lo sviluppo dei sistemi informativi finalizzati ad identificare il fattore “qualità” quale

elemento essenziale dei servizi e delle prestazioni offerte; e) la formazione e aggiornamento professionale costante degli operatori su modalità di

lavoro interrelate e trasversali; f) la gestione unitaria della convenzione con i MMG, con i PLS e per tutte le attività di

tutela della salute che necessitano di una gestione uniforme sul territorio dell’ASL; g) l’assistenza necessaria al processo di elaborazione dei PEPS, coordinandone

l’attività al fine di predisporre il piano attuativo. L’uniformità di trattamento, su tutto il territorio provinciale, con l’adozione di specifiche linee guida, è affidato al coordinamento interdistrettuale, che assume, quindi, una rilevanza strategica nel progetto di aziendalizzazione su base provinciale. All’interno della macro area Distretti sono organizzate, altresì, tutte le attività relative al Dipartimento di salute mentale, al Dipartimento delle dipendenze, al Dipartimento del farmaco e alcune attività di altri Dipartimenti quali materno infantile, riabilitazione e post acuzie, prevenzione. Nelle schede successive vengono evidenziati alcuni dati generali relativi all’impianto distrettuale e alcuni dati relativi ai servizi attualmente erogati.

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DISTRETTI ASL AL

DISTRETTI TOT OVER 65A % OVER 65ADISTRETTO ACQUI TERME 43.068 12.582 29,2%DISTRETTO ALESSANDRIA 122.502 30.454 24,9%DISTRETTO CASALE M.TO 86.579 22.874 26,4%DISTRETTO NOVI LIGURE 72.328 19.056 26,3%DISTRETTO OVADA 28.000 7.785 27,8%DISTRETTO TORTONA 61.628 16.350 26,5%DISTRETTO VALENZA 31.569 7.896 25,0%TOTALE 445.674 116.997 26,3%

POPOLAZIONE

-

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

DISTRETTO ACQUITERME

DISTRETTOALESSANDRIA

DISTRETTOCASALE M.TO

DISTRETTO NOVILIGURE

DISTRETTOOVADA

DISTRETTOTORTONA

DISTRETTOVALENZA

POPOLAZIONE DISTRETTI

22,0%

23,0%

24,0%

25,0%

26,0%

27,0%

28,0%

29,0%

30,0%

DISTRETTO ACQUITERME

DISTRETTOALESSANDRIA

DISTRETTO CASALEM.TO

DISTRETTO NOVILIGURE

DISTRETTO OVADA DISTRETTO TORTONA DISTRETTO VALENZA TOTALE

% POPOLAZIONE OVER 65

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EXTRACOMUNITARI RESIDENTI NEI DISTRETTI ASL AL

Distretti Residenti (2007)

Totale extracom. residenti (2007)

% extracom. di cui minori % minori

Alessandria 122.502 11.047 9,0% 2.764 2,3%Tortona 61.628 4.927 8,0% 1.203 2,0%Novi Ligure 72.328 5.127 7,1% 1.106 1,5%Acqui Terme 43.068 2.942 6,8% 697 1,6%Ovada 28.000 1.536 5,5% 330 1,2%Casale Monferrato 86.579 4.881 5,6% 1.213 1,4%Valenza 31.569 1.701 5,4% 421 1,3%

TOTALE 445.674 32.161 5,4% 7.734 1,7%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

Alessandria Tortona Novi Ligure Acqui Terme Ovada Casale Monferrato Valenza TOTALE

% EXTRACOMUNITARI

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

Alessandria Tortona Novi Ligure Acqui Terme Ovada Casale Monferrato Valenza TOTALE

% MINORI EXTRACOMUNITARI

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MEDICI DI MEDICINA GENERALE e PEDIATRI DI LIBERA SCELTA I MMG e PLS dell’ASL AL sono distribuiti uniformemente su tutto il territorio provinciale. Molti medici sono inseriti in associazioni e gruppi e, pertanto, svolgono la propria attività nello stesso studio con personale di appoggio condiviso. Tale organizzazione del lavoro, unita all’accordo sulla contattabilità telefonica, consente ai cittadini di accedere ai servizi offerti dal proprio medico curante con maggior facilità. Nell’ASL AL i MMG e i PLS, attraverso gli accordi nazionali e regionali, vengono coinvolti in maniera sempre più significativa nelle strategie aziendali e, in particolare, sono stati sviluppati progetti sull’appropriatezza della prescrizione dei farmaci, con il proficuo coinvolgimento del Dipartimento del farmaco. Un progetto particolare ha fornito strumenti ai MMG nella gestione del paziente fumatore od obeso, per migliorare la capacità di relazionarsi col proprio assistito, cercando di ridurre il rischio legato agli stili di vita. Altri progetti sono stati indirizzati a una maggiore appropriatezza dei ricoveri e della prescrizione di esami diagnostici, col coinvolgimento dei medici ospedalieri e degli specialisti, costruendo e sviluppando la collaborazione e la continuità di lavoro tra ospedale e territorio. I MMG sono stati, inoltre, protagonisti nello sviluppo che in questi anni, su tutto il territorio dell’ASL, hanno avuto le cure domiciliari e le cure palliative, consentendo la permanenza del paziente nel proprio nucleo familiare, riducendo sensibilmente il ricorso all’ospedalizzazione o all’istituzionalizzazione. Per quanto concerne il percorso finalizzato alla presa in carico dell’assistito nel sistema dimissioni protette / continuità delle cure, è previsto un pieno coinvolgimento dei MMG; a questo proposito le linee guida, per i percorsi di continuità delle cure prevedono il ruolo dei MMG, quali attori fondamentali unitamente alla Rete ospedaliera, ai Distretti e servizi territoriali e ai Servizi Sociali. Tutti i PLS sono stati coinvolti nel progetto per la contattabilità telefonica e, nel corso del 2008, è stato sviluppato, altresì, il progetto relativo allo screening per la scoliosi; si sta, inoltre, avviando uno screening per l’ambliopia (occhio pigro) che va a integrare il lavoro svolto in questi ultimi anni dagli ortottisti in tutte le scuole dell’ASL. Si sta, infine, elaborando, un progetto sulla vera emergenza sanitaria del futuro, ovvero la valutazione di rischio dei bambini obesi, con l’importante ed imprescindibile coinvolgimento della famiglia, della scuola, ecc.

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MMG E PLS

MMG PLS DISTRETTO N°

medici N° assistiti Assistiti/Medici N° medici N° assistiti Assistiti / Medici

1 - Acqui Terme 35 39.461 1.127 4 2.687 672 2 - Alessandria 108 112.407 1.041 13 10.304 793 3 - Casale 71 80.066 1.128 5 4.758 952 4 - Novi Ligure 61 65.246 1.070 7 5.873 839 5 - Ovada 22 25.512 1.160 2 1.802 901 6 - Tortona 52 56.038 1.078 5 4.703 941 7 - Valenza 24 25.277 1.053 3 2.419 806

TOTALE ASL AL 373 404.008 1.083 39 32.546 835 n° MMG operanti in medicina in associazione 96 MMG operanti in medicina di rete 98 MMG operanti in medicina di gruppo 134 PLS - Assistenza primaria - numero pediatri 38 PLS operanti in medicina in associazione 21 ATTIVITA’ SPECIALISTICA AMBULATORIALE DISTRETTUALE

2007 2008 - 9 MESI DISTRETTI Prima

visita Altre

prestazioni Totale Prima visita Altre prestazioni Totale

ACQUI TERME 38.813 689.727 728.540 29.843 584.946 614.789 ALESSANDRIA 21.544 41.940 63.484 15.151 35.828 50.979 CASALE 78.481 1.214.346 1.292.827 55.780 876.767 932.547 NOVI LIGURE 58.671 960.672 1.019.343 42.607 1.037.234 1.079.841 OVADA 23.807 201.072 224.879 16.489 69.707 86.196 TORTONA 46.605 820.857 867.462 33.369 585.182 618.551 VALENZA 13.656 236.054 249.710 10.214 172.781 182.995

TOTALE ASL AL 281.577 4.164.668 4.446.245 203.453 3.362.445 3.565.898

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CONSULTORI Nei Distretti dell’ASL AL sono presenti n. 25 sedi consultoriali, segno di una diffusa presenza sul territorio, anche se ogni sede ha un’offerta di prestazioni molto differente dalle altre. L’attività è rivolta prevalentemente alla tutela della salute della donna e dei bambini, evidenziando, comunque, che la diffusione della pediatria di libera scelta ha ridotto il ruolo del consultorio pediatrico, mentre resta ancora forte il peso del consultorio rivolto alla maternità, alla contraccezione, alla prevenzione, ecc. La facilità di accesso, la gratutità delle prestazioni, la presenza in alcune sedi del mediatore culturale ha favorito l’attenzione e la difesa delle fasce più a rischio della popolazione, quali quelle delle donne immigrate. Tra le attività emergenti si segnala l’impegno di alcuni consultori per la promozione dell’allattamento al seno e per l’educazione sessuale rivolta al mondo giovanile. Tra i progetti in via di sviluppo vi sono i percorsi promossi dalla Regione in ordine alla nascita e alla violenza su minori e donne. DISTRETTO ALESSANDRIA SEDI PRESTAZIONI gen – set 2008 AL – VIA PACINOTTI 13.919 AL – CRISTO 2.634 AL – SPINETTA 816 FELIZZANO 1284 CASTELLAZZO B. 395 DISTRETTO ACQUI TERME SEDI PRESTAZIONI gen – set 2008 ACQUI TERME 2.742 DISTRETTO CASALE MONFERRATO SEDI PRESTAZIONI gen – set 2008 CASALE M.TO 3.100 BORGO S.MARTINO 298 OZZANO 81 TRINO 1.292 CERRINA 400 MONCALVO 467 VIGNALE 65 DISTRETTO OVADA SEDI PRESTAZIONI gen – set 2008 OVADA 2.215 DISTRETTO NOVI LIGURE SEDI PRESTAZIONI gen – set 2008 NOVI L. 4.483 SERRAVALLE S. 499 GAVI L. 379 POZZOLO 499 ARQUATA S. 1.956 BASALUZZO 78 CABELLA 59 DISTRETTO TORTONA SEDI PRESTAZIONI gen – set 2008 TORTONA 6.096 CASTELNUOVO S. 1.771 DISTRETTO VALENZA SEDI PRESTAZIONI gen – set 2008 VALENZA 2.425 S. SALVATORE 270

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CONTINUITA’ ASSISTENZIALE, DIMISSIONI PROTETTE, ADI La Continuità assistenziale riguarda pazienti dimissibili dal punto di vista sanitario o che comunque non trarrebbero beneficio dall’ulteriore proseguimento del ricovero ospedaliero oppure pazienti che si recano al pronto soccorso ma che non presentano condizioni tali da rendere necessario il ricovero e quindi per componenti prevalentemente sociali non sono in grado di fare ritorno al proprio domicilio. La continuità assistenziale è regolata da appositi protocolli operativi definiti tra il Distretto e l’ente gestore, può essere effettuata presso tutte le strutture a media e alta intensità che siano in regime di autorizzazione definitiva e che sottoscrivano l’accettazione dei protocolli operativi. La struttura ospedaliera fa riferimento alla centrale operativa del Distretto competente che prende in carico il paziente, individua la struttura disponibile e predispone con il consorzio/ente gestore il progetto individuale per il paziente. Per quanto riguarda la continuità assistenziale, l’azione intrapresa ha comportato, nel corso dell’anno 2008, il consolidamento dell’attività presso i Distretti di Casale e Valenza, già precedentemente avviata e lo sviluppo dell’attività stessa nel territorio dell’ex ASL 22. In corso d’anno si è avviata e sta arrivando a regime anche nei Distretti di Alessandria e Tortona, fino ad allora non coperti da tale servizio. Le azioni intraprese si possono così sintetizzare:

- si è individuata la funzione di coordinamento tra la rete degli ospedali e la rete dei Distretti;

- si è definita una strategia comune in tutti i Distretti, relativa alla continuità assistenziale/dimissioni protette.

Le Dimissioni protette riguardano pazienti per i quali sia necessario un proseguimento specifico del percorso di cura dopo il ricovero in ospedale, con caratteristiche ancora o prevalentemente di tipo sanitario. Anche in questo caso la struttura ospedaliera fa riferimento alla centrale operativa del Distretto. Un altro aspetto importante è dato dal Dipartimento di RRF che, con la messa in rete delle strutture di riabilitazione presenti, consente di offrire ai pazienti, dopo un ricovero per episodi acuti, una serie di possibilità centrate sulle esigenze obiettive del paziente. L’ADI e, più in generale, il settore delle cure domiciliari,rappresenta una realtà sviluppata in maniera differente sia come quantità che come modalità operative nei vari Distretti dell’ASL. Si sta operando, quindi, con specifico obiettivo affidato ai Direttori di Distretto, per la definizione di un percorso omogeneo tra le varie realtà, cercando di implementare l’attività in tutti i n. 7 Distretti. La costruzione della rete provinciale delle Cure palliative e l’incremento dell’attività in tutti i Distretti rappresentano, con l’apertura dell’Hospice di Alessandria (anno 2007) e Casale (fine 2008 inizio 2009), le azioni intraprese in questo importante settore.

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CONTINUITA’ ASSISTENZIALE I semestre 2008 DISTRETTO N. UTENTI Acqui 128Alessandria* 14Casale 96Novi 163Ovada 56Tortona* 50Valenza 16* attività avviata nel corso dell’anno 2008

ASSISTENZA RESIDENZIALE PER ANZIANI NON AUTOSUFFICIENTI N° INSERITI DISTRETTO

Ale

ssan

dria

Tort

ona

Cas

ale

Vale

nza

Nov

i

Acq

ui

Ova

da

TOT

AL 31 DIC 2007 500 165 293 98 259 165 90 1.570

A OTT 2008 545 190 319 106 283 179 99 1.721 N° INSERITI OGNI 1000 >65A

AL 31 DIC 2007 1,64 1,01 1,28 1,24 1,36 1,31 1,16 1,34

A OTT 2008 1,79 1,16 1,39 1,34 1,49 1,42 1,27 1,47

CURE DOMICILIARI n. giornate Anno 2007 Totale Cure domiciliari 1.984.622ADI 294.900Lunga assistenza 246.376ADP 928.266SID 483.560ADI + UOCP 31.520

MOBILITA’ EXTRAREGIONALE

2006 2007 EXTRAREGIONALE Casi Valore Casi Valore

Degenze Ordinarie 10.374 41.728.780 9.846 40.085.833 Day Hospital 5.551 6.383.339 4.919 5.883.407 TOTALE 15.925 48.112.119 14.765 45.969.240

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INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA E L’INTEGRAZIONE CON GLI ENTI GESTORI

Nel PSSR l’integrazione socio-sanitaria gioca un ruolo centrale. La realtà della provincia di Alessandria al momento dell’unificazione dell’ASL mostrava, nelle tre realtà territoriali che costituivano le ex ASL, situazioni diversamente articolate, con la gestione diretta da parte dell’ASL dei servizi, su delega dei comuni, nel territorio del Casalese e con rapporti differenziati con i vari enti gestori negli altri territori. Parallelamente alla definizione e sviluppo dei Distretti si sono avviate azioni relative:

• allo sviluppo dell’integrazione socio-sanitaria in ciascun Distretto • alla definizione di modelli operativi equi nei confronti dei cittadini ed omogenei nei

rapporti tra ASL ed Enti gestori nelle varie realtà territoriali. E’ infatti evidente che l’integrazione socio-sanitaria ed i servizi nei confronti delle fasce deboli di cittadini debbono essere sviluppati in tutte le realtà territoriali, garantendo a tutti uguali possibilità di accesso ai servizi, pur rispettando le specificità territoriali, sulla base dei fabbisogni reali che emergono dai dati epidemiologici in modo sistematico. Il Gruppo di lavoro Enti Gestori-Distretti ha definito nel corso del 2007-2008:

• modelli operativi e modulistica comuni relativi alle azioni dell’UVG, alla gestione delle liste d’attesa per gli anziani non autosufficienti, ai criteri per distribuire nei vari ambiti distrettuali i posti letto in RAF-RSA finanziati dalla Regione nell’ottica dell’avvicinamento all’indice posti letto/popolazione over 65, obiettivo di Piano per il 2010.

• griglie di valutazione per le strutture residenziali e semiresidenziali per handicap, strumento base per definire la valutazione economica delle tariffe, e modelli operativi e modulistica comuni relativi al funzionamento dell’UVH.

• il protocollo operativo relativo al rapporto tra Dipartimenti di Salute Mentale e Servizi Sociali che sarà applicato in tutti i territori dell’ASL.

Secondo linee omogenee in tutti i territori, sono stati definiti i progetti degli sportelli unici socio-sanitari, realizzati in base alle disposizioni regionali con relativo finanziamento Regionale. Nella prima parte del 2009 si darà attuazione al riordino delle prestazioni di assistenza tutelare socio-sanitaria ed alla istituzione del contributo socio-economico a sostegno della domiciliarità per la lungoassistenza di anziani non autosufficienti, secondo le indicazioni attualmente in corso di elaborazione a livello Regionale ed alla definizione della rete residenziale e semiresidenziale per le persone affette da morbo di Alzheimer.

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IL RAPPORTO CON LE STRUTTURE PRIVATE Il rapporto con il privato rappresenta uno dei nodi essenziali che il Sistema Sanitario Pubblico deve affrontare in tutte le realtà regionali. E’ evidente che la libertà di scelta del cittadino ed il ruolo integrativo del privato, rispetto alle capacità produttive dei sistemi pubblici, rappresentano elementi irrinunciabili, che devono evitare atteggiamenti di preclusione ideologica. Sono peraltro irrinunciabili, nell’ottica della salvaguardia della sicurezza dei cittadini e della compatibilità economica del sistema, valutazioni approfondite di appropriatezza e adeguate funzioni di controllo. In questo senso vanno le disposizioni regionali. Il Piano Sanitario Regionale evidenzia la necessità del governo sia della domanda che del sistema di offerta, mediante:

la determinazione del livello atteso di domanda di prestazioni che deve essere compatibile con le risorse disponibili;

la determinazione della conseguente capacità produttiva. Il processo è previsto dal d.lgs 502/92 (art 8) ed è stato disciplinato, nella fase iniziale, dalla Regione Piemonte con vari provvedimenti relativi all’autorizzazione ed accreditamento (DGR 64-3386 del 11.07.2006), alla valutazione dell’appropriatezza delle schede di dimissione ospedaliera (DGR 46-9234 del 28.07.2008) ed alla determinazione del livello atteso di domanda di prestazioni (DGR 98-9422 del 1.8.2008) per quanto riguarda l’individuazione del fabbisogno di prestazioni e di capacità produttiva per l’assistenza specialistica ambulatoriale, in particolare di radiologia, laboratorio analisi e prestazioni di recupero e rieducazione funzionale.

Successivamente con Deliberazione della Giunta Regionale 15 settembre 2008, n. 34-9619 ad oggetto: “Attuazione dell’art. 8 quinquies D. Lgs. 229/1999. Determinazione delle competenze riservate alla Regione e alle ASR”, in attuazione dell’art. 8 quinquies D.Lgs n. 229/1999 e s.m.i., sono state ripartite le responsabilità riservate alla Regione e alle ASR per la definizione ed applicazione degli accordi con le strutture pubbliche ed equiparate, nonché dei contratti con le strutture private. In particolare alla responsabilità delle ASL territorialmente competenti viene riservato:

la definizione delle intese tra le ASR del coordinamento sovrazonale concernenti gli indirizzi da valere per i programmi di integrazione dei servizi delle singole aziende, che comprendono le valutazioni sull’utilizzo di tutte le capacità produttive del territorio sovrazonale, delle strutture pubbliche ed equiparate e di quelle private, con l’indicazione delle funzioni e delle attività da potenziare e da depotenziare, secondo le linee della programmazione regionale;

la stipulazione dei contratti biennali, previo nulla osta dell’Assessorato precedente alla sottoscrizione, e la verifica del rispetto dell’equilibrio economico della gestione, in relazione a tutte le prestazioni erogate, comprensive della mobilità intraregionale, nonchè comprensive, ma distinte della mobilità interregionale;

il monitoraggio dell’attività della casa di cura a garanzia del perseguimento dei livelli essenziali di assistenza, nonché di accessibilità, appropriatezza clinica ed organizzativa, tempi di attesa e continuità assistenziale;

50

la definizione del criterio di regolazione delle produzioni di eccedenza rispetto al programma preventivo concordato (lett. d comma 1 art. 8 quinquies), mediante opzioni comunque diverse dal sistema di regressione tariffaria e comunque nei limiti del budget assegnato;

di rinviare a successivo prossimo atto l’adozione dello schema-tipo di accordo contrattuale a valere per le strutture pubbliche ed equiparate, nonché lo schema tipo del contratto a valere per le strutture private;

di determinare alla data del 31.12.2008 il termine per sottoscrizione degli atti di cui sopra, a valere per il biennio 2009-2010.

Con successiva D.G.R. n. 25-9852 del 20.10.2008 avente ad oggetto: “Attuazione art. 8-quinquies D.Lgs. 502/1992 e s.m.i. - Approvazione schema di contratto per i soggetti erogatori privati di prestazioni sanitarie” la Regione Piemonte ha approvato, in attuazione dell’art. 8-quinquies del D.Lgs. 502/1992 e s.m.i., lo schema di contratto che disciplina il rapporto sinallagmatico tra le ASL del territorio regionale e i soggetti erogatori privati di prestazioni sanitarie per conto e a carico del Servizio Sanitario Regionale. A livello aziendale si è proceduto con l’adozione di specifici atti finalizzati a garantire una puntuale gestione e monitoraggio dei processi legati all’analisi del fabbisogno, dei flussi della domanda assistenziale, dell’appropriatezza dell’offerta di servizi, delle liste e tempi di attesa; in particolare: - è stata istituita una commissione aziendale sull’analisi dell’appropriatezza dell’attività sia dei nostri presidi e strutture sanitarie che degli erogatori esterni, pubblici e privati; - è stato individuato un referente per l’analisi del tasso di ospedalizzazione, per la predisposizione degli atti finalizzati alla stesura dei contratti di fornitura, per la gestione integrata delle liste di attesa e per lo studio di un CUP provinciale; - è stato individuato un responsabilità chiamato all’analisi, la gestione ed il monitoraggio del percorso riabilitativo. In questo senso va l’ipotesi della riorganizzazione della commissione di vigilanza sulle strutture private convenzionate, di prossima definizione. ANNO 2007

RICOVERI+DH TOT CASA DI CURA

SALUS

CASA DI CURA CITTA' DI

ALESSANDRIA CASA DI CURA S.

ANNA CASA DI CURA

VILLA IGEA

Casi Valore Casi Valore Casi Valore Casi Valore Casi Valore

TOTALE

7.852

23.184.764

2.013

6.728.714

2.728

9.501.885

1.752

3.477.923

1.341 3.466.639

1 - Distretto di Acqui Terme

1.280

4.011.366

32

170.047

244

1.039.483

48

67.988

954

2.732.631

2 - Distretto di Alessandria

3.094

8.854.126

1.367

4.120.336

1.494

4.355.252

107

190.885

125

187.044

3 - Distretto di Casale

1.564

3.714.621

98

410.215

126

490.273

1.315

2.785.355

15

22.704

4 - Distretto di Novi Ligure

735

2.770.054

211

1.091.611

325

1.326.772

92

146.495

107

205.176

5 - Distretto di Ovada

313

805.884

66

176.809

90

312.792

49

50.555

108

265.728

6 - Distretto di Tortona

455

1.989.515

113 420.902

302

1.507.860

22

33.410

14

26.127

7 - Distretto di Valenza

411

1.039.198

126

338.795

147

469.453

119 203.234

18

27.229

51

ANNO 2008 - 9 MESI

RICOVERI+DH TOT CASA DI CURA

SALUS

CASA DI CURA CITTA' DI

ALESSANDRIA CASA DI CURA S.

ANNA CASA DI CURA

VILLA IGEA

Casi Valore Casi Valore Casi Valore Casi Valore Casi Valore

TOTALE

5.527

15.764.650

1.364

4.700.507

1.817

5.940.920

1.291

2.351.319

1.051 2.769.469

1 - Distretto di Acqui Terme

954

2.783.085

25

68.711

161

547.167

40

46.775

728

2.120.432

2 - Distretto di Alessandria

2.156

6.169.089

964

3.238.613

987

2.594.912

91

166.894

111

166.844

3 - Distretto di Casale

1.116

2.311.124

49

137.413

66

306.083

991

1.838.017

10

29.611

4 - Distretto di Novi Ligure

496

1.704.228

153 660.823

213

794.041

64

136.144

66

113.220

5 - Distretto di Ovada

232

679.470

38

127.441

61

226.706

19

23.892

114

301.431

6 - Distretto di Tortona

285

1.214.256

53

207.667

210

975.383

15

22.180

7

9.026

7 - Distretto di Valenza

288 903.398

82

259.838

119

496.629

71

117.418

15

28.904

PERCORSO PER LA DEFINIZIONE DEL BUDGET STRUTTURE PRIVATE Di seguito viene indicato il percorso avviato propedeutico alla definizione degli accordi di produzione con le strutture erogatrici private: A) ANALISI DELL’OSPEDALIZZAZIONE 2007-2008 Individuazione delle discipline sulle quali svolgono attività le Case di cura private convenzionate del territorio ASL AL. Per tali discipline è stato ricostruito il “consumo” di ricoveri e DH della popolazione residente (suddivisa per Distretto di residenza) nell’anno 2007 e 2008, suddiviso per i principali erogatori (ospedali ASL AL, ospedali ASL AT, ASO AL, Case di cura ASL AL e ASL AT, altri erogatori Piemonte, extraregione). Per tali discipline è stato calcolato il tasso di ospedalizzazione *1.000 abitanti anno 2007, confrontandolo con il tasso di ospedalizzazione “atteso” tratto dal PSR 1997-1999. B) DETERMINAZIONE DEL FABBISOGNO TEORICO RO+DH E IPOTESI DEI VOLUMI ATTESI 2009-2010 Partendo dalla popolazione residente si è calcolato, per ciascuna disciplina in analisi, il fabbisogno teorico ricoveri (popolazione * tasso ospedalizzazione atteso) suddiviso per disciplina e per Distretto. Per la quantificazione della capacità produttiva dei Presidi Ospedalieri dell’ASL AL, ASL AT e ASO AL sono stati utilizzati sia i dati di produzione storici che i parametri definiti dalla DGR n.11-4878 del 21.12.2001 e dal PRR 2008-2010 (tasso occupazione, degenza media); si è pertanto proceduto per ciascuna disciplina in esame alla quantificazione della capacità per ciascun reparto sulla base del numero posti letto, degenza media e tasso di occupazione attesi (sia per ricoveri ordinari che per DH), valutando l’effettiva possibilità di sviluppo della capacità produttiva interna, alla luce del quadro strategico-organizzativo delineato dal PRR 2008-2010. Per quanto attiene la definizione del fabbisogno dell’ASL AL soddisfatto attraverso la capacità produttiva dell’ASO AL, stante la specificità dei rapporti tra le due Aziende (l’Azienda Ospedaliera di Alessandria, fermo restando il suo ruolo di struttura sovrazonale, rappresenta per il territorio di Alessandria l’Ospedale di riferimento chiamato a soddisfare il fabbisogno delle specialità “di base”), si è proceduto secondo un percorso condiviso che, partendo dalla piena capacità produttiva dell’ASO AL per gli anni 2009-2010, valuti spazi di recupero della stessa sulle “alte specialità” (attualmente soddisfatte in maniera spesso

52

rilevante da strutture extraregione) a fronte di un contenimento della produzione sulle specialità di base, sulle quali i Presidi dell’ASL AL possono svolgere un ruolo maggiormente significativo. Il rapporto tra capacità produttiva e produzione reale genera un indice che potrà essere utilizzato per la determinazione della soddisfazione del fabbisogno ricoveri 2009-2010. Al fine di consentire di definire un percorso prospettico sugli anni 2009-2010 maggiormente rispondente all’effettiva situazione sia in termini di tasso di ospedalizzazione (per le situazioni in cui si riscontra un elevato divario tra tasso atteso e reale 2007-8) sia in termini di capacità produttiva dei Presidi ospedalieri ASL AL e ASL AT (effettiva possibilità di recupero di efficienza nell’arco temporale di riferimento – 2 anni), ciascuna ASL ha ipotizzato criteri per la corretta definizione del fabbisogno atteso, della propria capacità produttiva e, conseguentemente, dei volumi di ricoveri attesi dalle altre strutture pubbliche e private regionale ed extraregionali. Tale valutazione tiene in debito conto l’analisi sull’appropriatezza di erogazione delle prestazioni, nonché alla lettura del dato sui tempi e liste d’attesa. In particolare per ciascuna disciplina si è proceduto ad analizzare lo scostamento tra tasso di ospedalizzazione reale e atteso, delineando, in presenza di elevati difformità degli indici, un percorso di avvicinamento allo standard regionale. Definito il fabbisogno teorico dei ricoveri suddiviso per disciplina e Distretto, così come precedentemente calcolato, si è proceduto a decurtare la parte assorbita dalla capacità produttiva teorica dei Presidi ASL AL, ASL AT e ASO AL. La parte rimanente di fabbisogno non “soddisfatto” (differenza tra fabbisogno teorico ricoveri e capacità produttiva Ospedali ASL AL, ASL AT e ASO AL) è stato ripartito sugli altri erogatori pubblici e privati utilizzando il metodo proporzionale (utilizzando i dati di produzione 2008). Analogo percorso è stato intrapreso per quanto attiene la produzione di prestazioni di specialistica ambulatoriale da strutture private; in particolare, l’analisi è stata condotta valutando l’indice di prestazioni ogni mille abitanti per grandi raggruppamenti di prestazioni (TAC, RMN, riabilitazione, laboratorio, ecc.), confrontandolo con il dato medio regionale, al fine di determinare un fabbisogno “atteso” per gli anni 2009-2010. Sulla base di tale attività programmatoria, si avvieranno gli incontri con le strutture private per giungere, entro i termini stabiliti dalla Regione, alla sottoscrizione dei contratti di produzione.

53

2.3.2 DIPARTIMENTO DELLE DIPENDENZE

Il Dipartimento delle Dipendenze Patologiche della ASL AL, come da D.G.R. n. 48 del 1 luglio 2008, ha caratteristiche strutturali per ciò che riguarda il governo delle risorse aziendali e funzionali per il coordinamento delle attività riguardanti le dipendenze patologiche con tutti i soggetti, pubblici o privati che per le loro funzioni intervengono su persone con problemi di dipendenza, sia da sostanze che da comportamenti.

Avendo al centro del proprio agire comunque il paziente e tutti gli altri clienti diretti ed indiretti, il Dipartimento risponde a bisogni organizzativi con integrazione e coordinamento nelle attività. Ciò determina una maggiore flessibilità e snellimento organizzativo con delega di responsabilità e decentramento decisionale coordinato. L’organizzazione dipartimentale attraverso il coordinamento funzionale fra unità operative riduce la eccessiva variabilità delle decisioni e della mancanza di continuità degli atti.

In tal senso consente: una maggiore attenzione agli esiti ed alla valutazione con una la revisione costante dei percorsi assistenziali e dei Livelli Essenziali di Assistenza. Inoltre la condivisione di personale consente uno sviluppo professionale e una formazione comune favorendo interventi flessibili ed interscambiabili utilizzabili dalle diverse UO del dipartimento con livelli di attività costanti.

Nel corso dell’anno 2008 il Dipartimento delle Dipendenze patologiche della ASL AL ha seguito nelle sette sedi Ser.T. della provincia circa 2300 pazienti di cui 1600 tossicodipendenti eroinomani, cocainomani e poliassuntori, 600 alcolisti e 80 pazienti affetti da nuovi comportamenti additivi. Sono continuate le attività di Riduzione del Danno che hanno visto nel 2008 nell’ambito dell’ambulatorio Drop In circa 13.000 passaggi con una media di accessi giornalieri di 45/die. Grande rilevanza hanno avuto gli interventi di prevenzione trasversale a tutti i Ser.T. con progetti rivolti principalmente ad adolescenti, ma anche ad adulti con ruoli e competenze diverse (insegnanti, operatori sociali o sanitari, lavoratori di aziende, cittadini). La finalità di tale attività di prevenzione nell’area della dipendenza non è solo quella evitare il disagio, ma anche promuovere il benessere, all’interno di un orientamento che considera la salute non più solo come assenza di malattia, ma come uno stato di benessere fisico, mentale e sociale. In ambito Dipartimentale è presente una Unità Funzionale reinserimento sociale attiva su percorsi di inserimento lavorativo costituita da un gruppo di lavoro multidisciplinare a sostegno della progettazione e del monitoraggio su pazienti dei Ser.T. del Dipartimento con un contemporaneo ingresso di tutor esterni al servizio, ed interfaccia importante con il mercato del lavoro. Complessivamente i pazienti avviati in percorsi di inclusione lavorativa in tutta la macroarea sono circa 80, con collocazioni in aziende, comuni, privato sociale, associazioni di volontariato e enti socio sanitari. Il gruppo di lavoro sul gioco d’azzardo patologico (GAP), oltre alla partecipazione attiva al tavolo di coordinamento regionale, sta effettuando un intervento di mappatura nei luoghi di aggregazione sul territorio Alessandrino in collaborazione con il Comune. Tale intervento permetterà di ottenere alcuni dati epidemiologici specifici confrontabili con quelli regionali e nazionali.

54

2.3.3 DIPARTIMENTO DI SALUTE MENTALE

Il riordino della sanità piemontese, con l’adozione del nuovo Piano socio sanitario, ha portato all’individuazione dell’Azienda unica provinciale e quindi l’opportunità di valutare in modo critico l’attuale situazione e di giungere, entro il 2010, alla costituzione di un unico Dipartimento. Il modello organizzativo adottato prevede n. 2 Strutture complesse di Psichiatria, ciascuna con un bacino d’utenza di circa 210-220.000 abitanti, la prima costituita coi Distretti di Alessandria, Casale e Valenza, la seconda relativa ai Distretti di Acqui, Novi, Ovada e Tortona. Le due strutture territoriali dispongono, ciascuna, di una Struttura semplice SPDC per interventi di ricovero programmati. L’attività delle due strutture territoriali è organizzata in rete altresì con l’SPDC dell’ASO di Alessandria, per completare la risposta all’emergenza – urgenza psichiatrica in ambito provinciale. Il Dipartimento di Salute Mentale è stato organizzato su base provinciale con l’obiettivo di garantire da un lato la specificità dei singoli territori, dall’altro l’omogeneità del sistema, puntando al rafforzamento dei CSM presenti in ogni Distretto per garantire attività di prevenzione, cura e riabilitazione sul territorio distrettuale, fornendo ai cittadini prestazioni e interventi individuati nel modello funzionale. Nell’anno 2009, alla luce dei differenti modelli organizzativi sia dal punto di vista clinico che burocratico amministrativo sia sul fronte dell’integrazione con gli altri servizi attualmente differenti impegnerà tutto il Dipartimento per una graduale variazione del modello organizzativo e per l’adozione di un unico sistema informativo che consenta una migliore risposta nella gestione della salute mentale dei singoli territori. Gli obiettivi individuati dal Piano socio sanitario per il triennio 2008-2010 possono riassumersi in:

- limitazione dei ricoveri psichiatrici presso SPDC e case di cura, - sistemazione dei pazienti in soluzioni abitative vicine al loro luogo di residenza, - definizione di modalità di presa in carico congiunta dei pazienti con gli altri servizi

sanitari e sociali, - messa in atto di programmi di prevenzione e promozione della salute mentale.

La limitazione dei ricoveri ospedalieri viene affrontata con l’organizzazione complessiva del sistema, così come descritta in precedenza, potenziando l’attività dei CSM che dovranno garantire un’articolazione degli orari di apertura molto più ampi, che consentano di facilitare l’accesso e talora l’accoglienza dei cittadini, fattori indispensabili per ridurre il ricorso all’ospedalizzazione.

55

Il secondo obiettivo richiede verifiche a medio e lungo termine, rispetto agli esiti, ma necessita di scelte riabilitative e sociali chiare, le cui linee sono state elaborate in un documento specifico, in cui si definisce un percorso che differenzi gli interventi riabilitativi a medio e lungo termine, che necessitano di idonee strutture comunitarie (comunità terapeutiche di tipo A e di tipo B) dal problema abitativo che necessita di residenzialità sempre più flessibile (comunità alloggio, gruppi appartamento, alloggi con varia intensità di sostegno domiciliare, ecc…). Per quanto riguarda il terzo punto, si evidenzia che l’obiettivo è complesso e risente dei processi di riorganizzazione dell’ASL accorpata, che necessariamente deve trovare forme di integrazione del DSM a vari livelli e pertanto si opererà per garantire:

• la partecipazione attiva del DSM nella stesura dei Piani di Zona e dei Piani per la Salute,

• l’integrazione, nel Consiglio di Dipartimento, dei rappresentanti dei Consorzi Socio-sanitari e dell’associazionismo organizzato,

• l’attivazione di un Gruppo di lavoro per la definizione di un protocollo unico, omogeneo a livello provinciale, che regolamenti i rapporti fra DSM e Consorzi socio-sanitari,

• la costituzione di gruppi di lavoro interservizi su progetti definiti di presa in carico congiunta.

Infine, si svilupperà l’attività, sulla base di indicatori epidemiologici e socio - culturali, su tematiche prioritarie quali i diritti sociali di cittadinanza e in particolare il diritto alla salute, il contrasto a fenomeni di emarginazione ed esclusione, l’analisi degli aspetti complessivi legati all’incremento costante dei fenomeni migratori. Di seguito vengono evidenziati alcuni dati specifici relativi al Dipartimento.

DSM - DATI ATTIVITA' GEN-SET 2008 N° UTENTI IN CARICO 6.109 N° GIORNATE CENTRI DIURNI 17.264 N° GIORNATE COMUNITA' ALLOGGIO 9.062 N° GIORNATE GRUPPO APPARTAMENTO 5.423 N° GIORNATE COMUNITA' PROTETTE A-B 34.872 N° GIORNATE COMORBILITA' PSICHIATRICA 1.554 N° GIORNATE RSA/RAF 13.863 N° PRESTAZIONI 41.541

56

2.3.4 DIPARTIMENTO DEL FARMACO

SPESA FARMACEUTICA CONVENZIONATA ASL AL Di seguito vengono riportati alcuni dati sull’andamento della spesa farmaceutica:

ANNO 2007 Genn-Sett 2008 VAR % in

proiezione a fine 2008

€ € % Spesa generale lorda (Spesa lorda per farmaci + integrativa) 104.506.680,66 79.473.897,01 1,40

Integrativa 5.911.471,61 4.771.445,71 7,62

Spesa lorda per farmaci 98.595.209,05 74.702.451,30 1,02

Spesa netta per farmaci 94.028.707,42 71.166.954,81 0,91

Ticket (comprensivo del rimborso per eccedenza prezzo di riferimento) 6.502.400,62 3.941.000,19 -19,19

Numero ricette 3.918.490 3.146.071 7,05

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

€

AL

BA

AL

ESSA

ND

RIA

AS

TI

BI

ELLA

C

ASAL

E M

ON

FER

RAT

O

C

HIE

RI

C

HIV

ASSO

C

IRIE

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UN

EO

IV

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SA

VIG

LIAN

O

TO

RIN

O I-

IV

VE

RC

ELLI

PI

EMO

NTE

Spesa procapite popolaz PESATA Gen-Giu 2008

57

SPESA PRO CAPITE EX ASL 20 EX ASL 21 EX ASL 22

DIETETICI 0,24 0,35 0,42

ALIMENTI PER NEFROPATICI 0,07 0,03 0,12

MEDICAZIONI 0,01 0,71 0,18

PRESIDI DA NOMENCLATORE 1,02 1,72 1,28

DISTRIBUZIONE DIRETTA INCONTINENZA 1,23 1,25 1,50TOTALE 2,56 4,06 3,50

SPESA PER ASSISTENZA INTEGRATIVA 1° TRIMESTRE 2008

Da intendere spesa pro capite attraverso le Farmacie Convenzionate, ad esclusione della voce "Distribuzione diretta incontinenza"

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

EX ASL 20 EX ASL 21 EX ASL 22

SPESA PRO CAPITE 1° TRIMESTRE 2008DISTRIBUZIONE DIRETTA INCONTINENZAPRESIDI DA NOMENCLATOREMEDICAZIONIALIMENTI PER NEFROPATICIDIETETICI

PERIODO GEN-SET DISTRIBUZIONE DIRETTA ANNO 2007 ANNO 2008 TOTALE ASL AL 13.178.044 13.902.556 % DISTRIBUZIONE DIRETTA SU SPESA FARMACEUTICA CONVENZIONATA

20,09% 20,68%

FARMACI EQUIVALENTI TERRITORIO ANNO 2007 SPESA % ANNO 2008 SPESA %PERIODO GENNAIO-LUGLIO

TOTALE ASL AL 19,64 25,99

FARMACI EQUIVALENTI PRODUZIONE ANNO 2007 SPESA % ANNO 2008 SPESA%TOTALE ASL AL 16,7 17,6

FONTE DATI IMS e ICS

FARMACI EQUIVALENTI: TERRITORIO ED OSPEDALI

58

ASSISTENZA FARMACEUTICA: SPESA LORDA PERIODO GEN-SET

ANNO 2007 ANNO 2008 VAR. %

EX ASL20 30.732.311 30.866.690 0,4%

EX ASL21 18.882.855 19.123.863 1,3%

EX ASL22 24.284.411 24.712.248 1,8%

TOT ASL AL 73.899.577 74.702.801 1,1%

TOT REGIONE 672.052.513 685.427.694 2,0%

0,00% 0,50% 1,00% 1,50% 2,00%

EX ASL20

EX ASL21

EX ASL22

TOT ASL AL

TOT REGIONE

SPESA FARMACEUTICA CONVENZIONATA LORDA

VARIAZIONE % GEN-SET 2007-2008

59

2.4 RETE OSPEDALIERA

60

Nel modello organizzativo delineato dall’Atto aziendale – Piano di organizzazione dell’ASL AL, la rete dei Presidi ospedalieri rappresenta uno degli elementi fondamentali di garanzia di efficacia, efficienza ed equità delle prestazioni erogate. Per ogni Presidio ospedaliero è stato individuato un Direttore cui compete la responsabilità di garantire le condizioni organizzative e tecnico sanitarie necessarie al raggiungimento degli obiettivi delle singole strutture e dei dipartimenti, sviluppando la continuità delle cure all’interno dell’ospedale, in raccordo coi servizi territoriali. I Dipartimenti ospedalieri, in coerenza con la realizzazione concreta della rete degli ospedali, sono stati configurati come dipartimenti trasversali sui 6 ospedali, per soddisfare la qualità clinico assistenziale e l’efficienza gestionale. Ai Direttori di Dipartimento sono stati attribuiti obiettivi specifici per rendere maggiormente coerente l’azione di avvio della rete ospedaliera. Con ulteriore provvedimento si è altresì attribuita la responsabilità del Coordinatore della rete dei PP.OO. dell’ASL AL, quale garante dell’omogeneità dell’organizzazione e interlocutore della Direzione Generale per quanto riguarda le risorse umane e strumentali da assegnare ai singoli presidi e quale strumento di raccordo fra la rete ospedaliera e le altre macro strutture aziendali, per sviluppare un processo di aziendalizzazione che tenda a realizzare un sistema integrato sia sul piano manageriale che su quello professionale. In staff al Coordinatore della rete sono state poste le strutture Rischio clinico e Rischio infettivo, istituite con l’obiettivo di migliorare, su tutti i presidi, i livelli di sicurezza e qualità delle prestazioni erogate, e una struttura amministrativa per garantire l’omogeneità dei processi amministrativi di supporto in staff ai Direttori di Presidio. Un’attenzione particolare è stata riservata alla collaborazione con il Coordinatore SOC SITRO, per la verifica dei fabbisogni di personale del comparto e per il loro adeguamento rispetto agli obiettivi aziendali. Lo sviluppo dell’azione di coordinamento della rete dei presidi ha comportato, altresì, l’attribuzione del coordinamento ospedale e territorio, al fine di sviluppare modelli omogenei di integrazione fra ospedale e territorio nelle varie realtà, garantendo la continuità assistenziale, per fornire all’utente un corretto passaggio dall’ospedale alle strutture residenziali e alle cure domiciliari e gestire/orientare il ruolo dei medici ospedalieri e dei medici di medicina generale in tale ambito. Azioni di coordinamento particolari sono state attribuite per lo sviluppo, nei vari ospedali della rete, di modelli organizzativi, tipo degenza per intensità di cure, utilizzo della week surgery, aree di degenza comuni finalizzate all’uso razionale delle risorse, processi di accreditamento e qualità/certificazione. La gestione delle liste di attesa, la realizzazione del CUP provinciale, l’analisi dei tassi di ospedalizzazione, mobilità passiva e appropriatezza sono state poste all’attenzione di un ulteriore specifico coordinamento. I dati più significativi relativi ai PP.OO. dell’ASL AL sono riportati negli schemi seguenti.

61

ASL ALPOSTI LETTO RICOVERI ORDINARI

ACQUI TERME 113CASALE 233NOVI LIGURE 174OVADA 74TORTONA 172VALENZA 45

ACQUI TERMECASALENOVI LIGUREOVADATORTONAVALENZA

POSTI LETTO RICOVERI ORDINARI

ASL ALPOSTI LETTO D.H.

ACQUI TERME 30CASALE 37NOVI LIGURE 26OVADA 10TORTONA 26VALENZA 10

ACQUI TERME

CASALE

NOVI LIGURE

OVADA

TORTONA

VALENZA

POSTI LETTO DH

ASL AL TASSO UTILIZZO POSTI LETTO

ACQUI TERME 74,92CASALE 81,94NOVI LIGURE 79,07OVADA 81,81TORTONA 74,79VALENZA 77,45

70

72

74

76

78

80

82

84

ACQUITERME

CASALE NOVILIGURE

OVADA TORTONA VALENZA

TASSO DI UTILIZZO P.L.

62

PRESIDIO OSPEDALIERO DI ACQUI TERME

INDICATORI ATTIVITA’

anno 2007 9 mesi anno 2008

NUMERO POSTI LETTO DEG. ORD. 113 113

NUMERO POSTI LETTO D.H. 30 30

NUMERO RICOVERI ORDINARI + DAY HOSPITAL DI TIPO CHIRURGICO

3.227 2.530

NUMERO DAY SURGERY 1.871 1.436

% DAY SURGERY SU TOTALE DAY HOSPITAL 66,94% 73,38%

% DI DAY SURGERY SU TOTALE R.O.+ D.H. DI TIPO CHIRURGICO 57,98% 56,76%

TASSO UTILIZZO POSTI LETTO 74,92% 75,20%

INTERVALLO DI TURNOVER 2,24 2,26

DEGENZA MEDIA 6,68 6,84

INDICE DI ROTAZIONE 40,95 40,12

% DI RICOVERI PER RESIDENTI ASL 22 68,47% 71,54%

% DI DAY HOSPITAL PER RESIDENTI ASL 22 70,02% 69,60%

PRESIDIO OSPEDALIERO DI ACQUI TERME - ATTIVITA’ DI RICOVERO

anno 2007 9 mesi anno 2008 REPARTO

n° deg ord

n° DH gg deg ord gg DH n° deg ord n° DH gg deg ord gg DH

Cardiologia 501 138 3.188 160 366 114 2.204 137

Chirurgia Generale 658 449 5.344 468 504 328 4.726 328

Medicina Generale 1.193 271 10.460 3.288 839 160 7.881 1.377

Nido 279 1.001 203 721

Oculistica 3 586 13 586 3 450 3 450

Ortopedia 498 370 4.119 373 372 307 2.904 307

Ostetricia e Ginecologia 682 340 2.621 342 507 247 1.904 247

Otorinolaringoiatria 198 116 660 118 194 68 542 68

Pediatria 275 59 1.170 85 156 17 587 28

Urologia 255 255 1.407 263 163 179 973 179

Terapia Intensiva 85 211 918 483 80 86 734 194

Pensionati 4 1 18 1

Presidio Ospedaliero 4.627 2.795 30.901 6.166 3.391 1.957 23.197 3.316

63

PRESIDIO OSPEDALIERO DI CASALE MONFERRATO






6.131 4.997










PRESIDIO OSPEDALIERO DI CASALE MONFERRATO - ATTIVITA’ DI RICOVERO


n° deg ord n° DH gg deg ord gg DH n° deg ord n° DH gg deg ord gg DH

Cardiologia 695 141 4.724 148 466 86 3.192 91


Ematologia 10 93 3 23

Malattie endocrine 127 190 14 14

Malattie Infettive Tropicali 183 55 2.583 293 152 2 2.066 6

Medicina Generale 1.872 532 17.917 4.647 1.392 179 14.125 1.311

Nefrologia 255 396 103 201

Nido 611 2.005 406 1.371

Neurologia 707 18 6.033 83 512 1 4.682 5

Oculistica 196 1.797 782 1.797 191 1.813 629 1.813

Odontoiatria 164 164 86 86

Ortopedia 820 495 8.107 495 557 320 5.883 320

Ostetricia e Ginecologia 837 508 3.283 577 575 412 2.296 447


64

Pediatria 31 40 12 21

Psichiatria 307 3.618 256 2.672

Urologia 526 403 2.841 643 389 235 1.887 332

Terapia Intensiva 117 540 882 670 63 536 775 536

Dermatologia 120 44 2.127 289 50 40 801 138

R.R.F. 177 92 4.532 614 112 12 2.937 38

Gastroenterologia 48 153 1 3

Lungodegenti 86 2.268 54 1.628

Pneumologia 96 640 22 146


65

PRESIDIO OSPEDALIERO DI NOVI LIGURE






5.412 3.952










PRESIDIO OSPEDALIERO DI NOVI LIGURE - ATTIVITA’ DI RICOVERO



Allergologia 18 72 5 20

Cardiologia 531 158 2.676 255 382 90 1.877 123

Chirurgia Generale 1.146 558 9.222 595 838 372 7.034 374


Nido 491 1.671 355 1.267

Neurologia 525 19 4.602 59 383 17 3.604 74

Oculistica 13 1.328 49 1.408 8 988 26 991

Ortopedia 747 463 7.817 486 491 393 4.414 393

Ostetricia e Ginecologia 1.030 582 4.585 657 758 437 3.332 437


Pediatria 214 2 1.086 8 162 738

Psichiatria 227 2.602 201 2.385

Urologia 455 349 2.799 356 368 263 2.186 263

Terapia Intensiva 76 1.562 36 910

Gastroenterologia 35 35 17 17

66

Lungodegenti 58 565 20 222

Pensionati 1 15 9 15

Pneumologia 3 2 15 2 1 3 3 4


67

PRESIDIO OSPEDALIERO DI OVADA


anno 2007

9 mesi anno 2008




537 313

NUMERO DAY SURGERY 363 205









PRESIDIO OSPEDALIERO DI OVADA - ATTIVITA’ DI RICOVERO




Medicina generale 751 227 8.591 2.110 523 81 5.861 481

Ortopedia 104 187 1.101 310 50 99 531 99

Urologia 1 86 5 113 37 37

R.R.F. 272 6.999 203 5.265

Lungodegenti 110 2.601 27 504

Pneumologia 71 12 711 15 37 9 406 9

Presidio Ospedaliero 1.587 717 22.097 2.976 1.036 376 14.051 776

68

PRESIDIO OSPEDALIERO DI TORTONA


anno 2007

9 mesi anno 2008




4.301 3.212










PRESIDIO OSPEDALIERO DI TORTONA - ATTIVITA’ DI RICOVERO



Cardiologia 458 37 3.512 37 306 34 2.096 34

Chirurgia Generale 1.171 608 8.092 1.000 924 412 5.809 723


Nido 285 972 218 728

Neurologia 471 8 5.342 8 332 4 3.701 4

Oculistica 6 585 20 1.057 1 465 3 852

Ortopedia 488 237 3.705 386 445 161 3.617 262

Ostetricia Ginecologia 743 581 3.337 988 529 330 2.262 574

Otorinolaringoiatria 489 323 1.928 374 309 234 1.200 274

Pediatria 661 189 2.580 223 418 118 1.593 118

Urologia 343 468 2.734 736 219 301 1.662 486

Rianimazione Terapia Intensiva 127 237 1.576 830 82 105 995 385


69

PRESIDIO OSPEDALIERO DI VALENZA


anno 2007

9 mesi anno 2008




431 227

NUMERO DAY SURGERY 431 226


% DI DAY SURGERY SU TOTALE R.O.+ D.H. DI TIPO CHIRURGICO 100% 99,56%







PRESIDIO OSPEDALIERO DI VALENZA - ATTIVITA’ DI RICOVERO



Chirurgia Generale 364 364 194 194

Chirurgia maxillo facciale 29 29

Chirurgia Plastica 4 4

Medicina Generale 299 13 3.262 42 214 1 2.431 2

Nefrologia 1 1

Neurochirurgia 3 3

Neurologia 1 1

Odontoiatria 12 12

Ortopedia 36 36 53 53

R.R.F. 220 17 5.806 325 143 9 4.063 90

Lungodegenti 104 3.653 97 3.104

Presidio Ospedaliero 623 480 12.721 817 454 257 9.598 339

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INDICE INAPPROPRIATEZZA ATTIVITA’ DI RICOVERO ORDINARIO – ANALISI 1 ANNO 2007 GEN-SET

ANNO 2008 DIFF.

2008/2007

OSPEDALI ASL AL 14,3% 13,0% -1,3%

INDICE INAPPROPRIATEZZA ATTIVITA’ DI RICOVERO ORDINARIO ANNO 2007 GEN-SET ANNO

2008

OSPEDALE DI TORTONA 15,1% 14,0%


2008

OSPEDALE DI CASALE MONFERRATO 13,6% 10,4%


2008

OSPEDALE DI VALENZA 10,9% 11,1%


2008

OSPEDALE DI NOVI LIGURE 12,2% 13,2%


2008

OSPEDALE DI ACQUI TERME 17,4% 16,9%


2008

OSPEDALE DI OVADA 14,9% 12,8%

OBIETTIVO REGIONALE: incidenza dei ricoveri medici ad alto rischio di inappropriatezza sul totale dei dimessi medici da reparti per acuti inferiore all' 11% oppure, in presenza di un valore superiore nel 2007, riduzione del 5% di quelli prodotti.

71

INDICE INAPPROPRIATEZZA ATTIVITA’ DI RICOVERO ORDINARIO – ANALISI 2 ANNO 2007 GEN-SET

ANNO 2008 DIFF.

2008/2007

OSPEDALI ASL AL 56,7% 60,2% 3,5%


2008

OSPEDALE DI TORTONA 61,6% 59,0%


2008

OSPEDALE DI CASALE MONFERRATO 53,9% 66,6%


2008

OSPEDALE DI VALENZA 92,4% 94,6%


2008

OSPEDALE DI NOVI LIGURE 52,7% 57,3%


2008

OSPEDALE DI ACQUI TERME 48,3% 48,7%


2008

OSPEDALE DI OVADA 61,7% 60,4%

OBIETTIVO REGIONALE: livello massimo dei ricoveri ordinari sul totale dei dimessi relativi ai DRG medici ad alto rischio di inappropriatezza pari al 54%, oppure in presenza di un valore superiore nel 2007, riduzione del 10% dei ricoveri in degenza ordinaria effettuati nel 2007.

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TEMPI E LISTE DI ATTESA PIANI ATTUATIVI AZIENDALI SUL CONTENIMENTO LISTE E TEMPI DI ATTESA L’Accordo Stato-Regioni del 28 marzo 2006 sul Piano Nazionale di contenimento dei tempi di attesa per il triennio 2006-2008 si pone l’obiettivo di realizzare sinergie di intervento tra i vari soggetti istituzionali deputati a contrastare il fenomeno e condividere un percorso che tenga conto della applicazione di criteri rigorosi sia di appropriatezza che di urgenza delle prestazioni e che garantisca la trasparenza del sistema a tutti i livelli. Analogamente il recente Piano Sanitario Nazionale 2006-2008, di cui al D.P.R. 7 aprile 2006, che nel definire le strategie da utilizzarsi all’interno del sistema sanità per il raggiungimento degli obiettivi assegnati, individua il tema delle liste di attesa quale uno degli elementi sul quale l’impegno Stato-Regioni deve essere forte per una significativa promozione del governo clinico e della qualità nel Servizio Sanitario Nazionale.

Il percorso volto al contenimento dei tempi di attesa per l’accesso alle prestazioni di specialistica ambulatoriale non può prescindere da azioni finalizzate al

• Governo della domanda di prestazioni, in particolare garantendo un ricorso appropriato alle attività del SSN, anche attraverso criteri di priorità nell’accesso.

• Razionalizzazione dell’offerta delle prestazioni da parte delle Aziende sanitarie, in considerazione sia delle effettive necessità assistenziali del territorio (bisogno) sia della domanda rilevata, ferma restando la necessità di perseguire l’obiettivo dell’appropriatezza degli accessi alle attività sociosanitarie.

• Gestione razionale del sistema degli accessi, tramite una riorganizzazione del sistema delle prenotazioni (CUP), che consenta di interfacciare in modo ottimale il complesso dell’offerta con quello della domanda di prestazioni. che sia in grado di differenziare le prestazioni per tipologia e criticità, con individuazione dei percorsi diagnostico terapeutici prioritari e definizione delle modalità di gestione.

ATTIVITA’ DI RICOVERO Il contenimento ed il controllo sulle liste d’attesa dell’attività di ricovero erogata dalle strutture ospedaliere presuppone un’attenta analisi della domanda e dell’offerta assistenziale in termini di appropriatezza e di definizione del ruolo che il presidio ospedaliero deve avere all’interno delle rete regionale. Per quanto attiene al primo aspetto occorre tenere in considerazione:

- raggiungimento di sempre più significativi livelli di appropriatezza delle prestazioni offerte - orientamento della domanda tramite il ruolo rivestito dai MMG/PLS attraverso lo strumento

del budget di distretto - necessità di riduzione del tasso di ospedalizzazione entro gli standard definiti a livello

regionale Per quanto riguarda la definizione dei livelli dell’offerta di assistenza ospedaliera necessitano un’accurata analisi i seguenti punti:

- ruolo del Presidio Ospedaliero all’interno della rete pubblica e privata regionale, con chiara definizione del ruolo e delle competenze soprattutto in relazione al ruolo rivestito dall’Azienda ospedaliera di Alessandria

- livelli di integrazione degli erogatori pubblici e privati, peraltro in carenza di una chiara definizione del fabbisogno di ricoveri da riconoscere alle strutture private

- livelli di integrazione con la rete dei servizi territoriali

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Per far fronte alle criticità riscontrate nel garantire i tempi di attesa per gli interventi evidenziati nell’Intesa Stato-Regioni si evidenzia:

- piena operatività delle sale operatorie con conseguente incremento dell’attività interventistica ed abbattimento dell’attesa per quelle prestazioni attualmente oltre gli standard previsti

- recupero di efficienza nell’utilizzo delle risorse a disposizione tramite una ristrutturazione organizzativa delle degenze realizzando degenze polispecialistiche e dipartimentali, al fine di massimizzare il tasso di utilizzo dei posti letto.

- riorganizzazione di alcune realtà di reparto con coperture delle risorse di organico attualmente carenti, nel quadro dell’accorpamento dell’ASL provinciale

- integrazione ospedale/distretto con monitoraggio congiunto dell’attività ospedaliera e della sua corrispondenza ai bisogni.

PRESTAZIONI DI SPECIALISTICA AMBULATORIALE Il percorso finalizzato al controllo dei tempi d’attesa dell’attività di specialistica ambulatoriale erogata dalla strutture ospedaliere e dalle strutture territoriali dell’Azienda presuppone un’attenta analisi della domanda e dell’offerta assistenziale in termini di appropriatezza e di definizione del ruolo che l’Azienda ASL deve avere all’interno delle rete regionale. Per quanto attiene al primo aspetto occorre tenere in considerazione:

- spinta verso il raggiungimento di sempre più significativi livelli di appropriatezza delle prestazioni offerte, legata ai processi di conversione di metodiche che presupponevano ricoveri ospedalieri verso prestazioni erogate in regime ambulatoriale

- orientamento della domanda tramite il ruolo rivestito dai MMG/PLS attraverso lo strumento del budget di distretto

- necessità di riduzione del tasso di ricorso alle prestazioni specialistiche (strumentali in primis) orientando la domanda verso le prestazioni effettivamente necessarie, attraverso il corretto utilizzo dei filtri e degli strumenti a disposizione

Per quanto riguarda la definizione dei livelli dell’offerta di assistenza specialistica ambulatoriale occorre attentamente valutare:

- livelli di integrazione degli erogatori pubblici e privati, peraltro in carenza di una chiara definizione del fabbisogno di prestazioni ambulatoriali da soddisfare tramite le strutture private

- livelli di integrazione con la rete dei servizi territoriali - ruolo dei poliambulatori territoriali che necessariamente non possono rivestire un compito di

soddisfazione della domanda “urgente”, ma devono integrarsi con le altre realtà aziendali e non, pubbliche e private

- sistemi di accesso alle prestazioni ambulatoriali, in un quadro nel quale l’Azienda da anni ha provveduto ad estendere capillarmente la possibilità di prenotazione delle prestazioni specialistiche tramite le farmacie ed i MMG/PLS

Per far fronte alle criticità riscontrate nel garantire i tempi di attesa per le prestazioni ambulatoriali evidenziate nell’Intesa Stato-Regioni si evidenzia:

- riorganizzazione di alcune realtà con coperture delle risorse di organico attualmente carenti nel quadro dell’accorpamento dell’ASL provinciale

- percorsi di integrazione ospedale/territorio per una più corretta ed efficiente gestione delle risorse, con chiara definizione del ruolo e dei compiti

- ulteriore sviluppo del processo di definizione dei criteri di priorità, per l’orientamento dell’effettiva urgenza nel quadro di una migliore risposta alle esigenze della popolazione

- sviluppo dei percorsi di comunicazione ed integrazione dei MMG/PLS per orientare la domanda nei canali della migliore appropriatezza prescrittiva

- integrazione dell’offerta aziendale di prestazioni specialistiche con la realtà rappresentata dalla rete privata, sperimentando ulteriori forme di collaborazione con precisa definizione dei ruoli e del fabbisogno da soddisfare

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AZIONI PROGRAMMATICHE PER LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI ASSISTENZIALI PER IL CONTROLLO DELLE LISTE D’ATTESA L’Azienda Sanitaria ASL AL, preso atto degli obiettivi regionali richiamati nel Piano SSR per quanto riguarda l’assistenza pubblica e la riduzione dei tempi d’attesa per le attività ambulatoriali, intende potenziare il governo degli accessi alle prestazioni così da ottimizzare i tempi di erogazione mantenendoli entro i limiti dell’accettabilità clinica e sociale e offrire prestazioni secondo criteri professionali condivisi. In tale ottica sono stati analizzati i sistemi di gestione attuale delle liste d’attesa con l’obiettivo di sviluppare un modello organizzativo che considera l’integrazione delle risorse ambulatoriali presenti sul territorio, il governo della domanda tramite la determinazione dei fabbisogni di prestazioni ed il loro indirizzo verso l’appropriatezza, la corretta gestione integrata dei ricoveri.

AZIONI INTEGRATE PER LA GESTIONE DELLE PRESTAZIONI AMBULATORIALI Si è provveduto al censimento delle prestazioni e fotografia dei fabbisogni

E’ stato adottato un report comune strutturato per sede di erogazione, branca e prestazione che contiene tutte le informazioni sulle prestazioni erogabili.

• E’ stato adottato un secondo report per la rilevazione dei tempi di attesa regionali strutturato in modo univoco per tutte le sedi distrettuali, in cui i dati sono rilevati per sede compresi i privati.

• Sono state definite 12 schede specifiche per le prestazioni più critiche e quelle individuate nei progetti regionali, aggregate per distretto su ambito provinciale con indicazioni anche dei passaggi/ora e relativi tempi d’attesa.

• Sono stati definiti i criteri da utilizzare e rispettare per la gestione delle agende relativamente alle chiusura, spostamento, coperture da parte degli specialisti, percorso di gestione dei pazienti.

• E’ stato programmato il rientro a CUP di tutte le prestazioni ora diversamente prenotate, con relativa classificazione in 1° e 2° livello di complessità, in tutte le sedi Distrettuali della Provincia.

MONITORAGGIO DELLA CRESCITA AL RICORSO ALL’ASSISTENZA SPECIALISTICA AMBULATORIALE In relazione all’aumento della domanda di prestazioni specialistiche ambulatoriali deve essere considerato che le liste e i tempi d’attesa sono uno dei parametri principali attraverso i quali viene “valutato” dai cittadini il Sistema Sanitario, con il quale viene letta spesso “la qualità” del sistema. D’altra parte è stato registrato negli ultimi anni, in tutte le realtà regionali, accanto ad una giusta maggiore attenzione da parte dei cittadini, un sensibile superamento dei volumi di prestazioni erogate rispetto al fabbisogno individuato dalla programmazione regionale, determinato spesso da improprie indicazioni all’esame specialistico, da un uso improprio delle tecnologie sanitarie e da un uso incongruo delle richieste urgenti. Per questo motivo è indispensabile procedere all’analisi ed alla definizione delle prestazioni di base in tutti i Distretti favorendo l’erogazione delle prestazioni complesse solo in un punto di erogazione distrettuale. Altresì si ritiene indispensabile integrare nel medio periodo l’azione di controllo delle liste di attesa, oltre che con gli strumenti operativi indicati sopra, con

• una definizione dei volumi necessari nelle varie realtà distrettuali della provincia. • una serie di azioni sull’appropriatezza delle prescrizioni diagnostiche.

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DEFINIZIONE DEI VOLUMI PROGRAMMATI DI ATTIVITÀ DIAGNOSTICHE E APPROPRIATEZZA PRESCRITTIVA Poiché è obiettivamente difficile, e scientificamente poco studiato, definire a priori le necessità obiettive di accertamenti diagnostici e specialistici per una determinata popolazione, si ritiene possibile guidare gli investimenti di risorse umane e strumentali in base ad una approssimazione basata sul confronto delle caratteristiche della popolazione nelle diverse realtà territoriali, definendo un “indice di fabbisogno di RMN, Ecodoppler ecc.” correlato alla popolazione, in base al quale operare le scelte di allocazione delle risorse. REALIZZAZIONE DI UN SOVRACUP PROVINCIALE L’obbiettivo è quello di disporre un livello di servizio funzionalmente omogeneo ed esteso all’ASO per potenziare il governo degli accessi alle prestazioni specialistiche ambulatoriali. Il progetto si sviluppa secondo i principi fondamentali di integrazione improntati alla coerenza clinica e alla logica organizzativa del sistema di offerta delle prestazioni ambulatoriali con la definizione di criteri omogenei sul territorio. Prevede altresì la coerenza organizzativa nella creazione di un CUP sovrazonale con la definizione delle attività di call-center, sportello prenotazione-accettazione, pagamento, back-office ed anche l’accesso, compresa l’ASO, alle anagrafi sanitarie complessive del territorio. Gli obiettivi sono:

• razionalizzare e sveltire la ricerca di strutture in grado di erogare prestazioni sanitarie nei tempi richiesti;

• ottimizzare l’offerta di prestazioni sanitarie; • contenere il fenomeno liste d’attesa; • ottenere in tempi rapidi elementi per l’analisi dei comportamenti degli utenti in merito

alle prenotazioni; • migliorare il controllo del sistema domanda-offerta.

Le azioni applicative passano attraverso l’esplicitazione dei criteri di classificazione delle prime visite e delle prestazioni che si intende erogare come prestazione tra quelle oggetto di rilevazione dei tempi di attesa nonché della valutazione comparata delle criticità complessive del territorio al fine di evidenziare eventuali potenzialità di soluzioni sinergiche. Tutto questo prevede pertanto una identificazione corretta e precisa delle strutture eroganti compreso il privato accreditato, nonché delle diverse prestazioni identificate con linguaggio univoco definendo cosa si intende per prima visita, l’arco temporale entro cui viene considerata tale, creazione o conferma dell’esistenza di agende specificatamente dedicate con orari resi disponibili per il CUP sovrazonale, esplicitazione dei criteri di assegnazione delle priorità – con esclusione quindi della prenotazione in sovraCUP dell’urgenza o classe 2. Un sistema di questo genere oltre a garantire in tempo reale le prestazioni (o la prestazione) in qualunque punto della rete, induce, altresì, un meccanismo di osservanza clinica e omogenizzazione delle prenotazioni e dei comportamenti. GESTIONE DELLE LISTE DI ATTESA PER RICOVERO PROGRAMMATO Con DGR n. 56-3322 DEL 29/01/2007 la Regione Piemonte ha fornito indicazioni sulla gestione delle liste dei ricoveri ospedalieri programmabili, tenendo conto delle disponibilità delle risorse necessarie alla loro effettuazione e dei criteri di priorità clinica e di ordine di prenotazione. La razionalizzazione di questa procedura deve prevedere prioritariamente la trasparenza dei registri di prenotazione, tramite anche l’informatizzazione della procedura stessa, nonché la chiara identificazione dei soggetti attori del procedimento insieme ad una gestione centralizzata. Pertanto si procederà a definire le modalità di gestione e di accesso per le liste di attesa per ricoveri programmati sulla base dei criteri identificati, con particolare attenzione anche alla normativa in materia di registri di ricovero e di rispetto della privacy.

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PRESIDIO OSPEDALIERO DI TORTONA

TEMPI ATTESA

anno 2007 media

anno 2008 media

Prima visita Cardiologia 2 1

Prima visita Chirurgia Generale 3 5

Prima visita Neurologia 8 19

Prima visita Oculistica 16 30

Prima visita Ortopedia 4 5

Prima visita Otorinolaringoiatria 5 13

Prima visita Urologia 3 1

Esofagogastroduodenoscopia 18 19

Colonscopia 19 19

TAC del capo 13 7

TAC addome completo, senza e con contrasto 23 31

Ecocardiografia 5 5

Ecodoppler tronchi sovraortici 7 25

Ecografia addome completo 2 3

Ecodoppler arti 5 5

RMN muscoloscheletrica 18 31

Elettromiografia semplice 13 15

PRESIDIO OSPEDALIERO DI CASALE MONFERRATO

TEMPI ATTESA

anno 2007 media

anno 2008 media




Prima visita Oculistica / /




77


Colonscopia 27 25

TAC del capo 5 13


Ecocardiografia 56 65



Ecodoppler arti 43 44

RMN muscoloscheletrica / /


PRESIDIO OSPEDALIERO DI VALENZA

TEMPI ATTESA

anno 2007 media

anno 2008 media




Prima visita Oculistica / /




Esofagogastroduodenoscopia / /

Colonscopia / /

TAC del capo 5 6







Elettromiografia semplice / /

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PRESIDIO OSPEDALIERO DI NOVI LIGURE

TEMPI ATTESA

anno 2007 media

anno 2008 media









Colonscopia 27 14

TAC del capo 18 24








PRESIDIO OSPEDALIERO DI ACQUI TERME

TEMPI ATTESA

anno 2007 media

anno 2008 media








79


Colonscopia 55 64

TAC del capo 5 4








PRESIDIO OSPEDALIERO DI OVADA

TEMPI ATTESA

anno 2007 media

anno 2008 media




Prima visita Oculistica / 27





Colonscopia 8 11

TAC del capo 10 13







Elettromiografia semplice / /

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EVOLUZIONE DOTAZIONE ORGANICA ANNI 2007 - 2008

anno 2008

(gen-sett) anno 2007

Voce n° medio n° medio Personale dipendente medico / veterinario 653 663 Personale dipendente odontoiatrici ed altro Personale dipendente sanitario laureato 70 73 Personale dipendente infermieristico 1.514 1.495 Personale dipendente riabilitativo 134 136 Altro Personale dipendente sanitario 237 232 Personale dipendente professionale dirigenti 3 3 Personale dipendente professionale comparto 2 3 Personale dipendente tecnico dirigenti 2 2 Personale dipendente tecnico comparto 718 722 Personale dipendente amministrativo dirigenti 35 34 Personale dipendente amministrativo comparto 588 596 Totale 3.956 3.958 Nota: personale medio “pesato”

81

3. PIANO DEGLI INVESTIMENTI

3.1 INVESTIMENTI STRUTTURALI

3.1.1 OPERE REALIZZATE NELL’ANNO 2008 EX ASL 20 SEDE DI TORTONA Lavori anno 2008: ultimati o in corso OSPEDALE • Ampliamento e ristrutturazione del Presidio Ospedaliero; • Servizio Dialisi; • Servizio di endoscopia; • Utic e nuova cardiologia; • Area chirurgica blocco operatorio; • Adeguamento e ristrutturazione sale operatorie (ex art. 20) area chirurgica di

Ostetricia-Ginecologia, Urologia e Urologia endoscopica; • Ristrutturazione area degenza Dipartimento Materno Infantile DISTRETTO • Risanamento e restauro conservativo del corpo “C” dell’ex Caserma Passalacqua; • Ristrutturazione corpo di fabbrica; • Sistemazione area esterna; • Realizzazione area ambulatoriale per libera professione intramoenia. ALTRE STRUTTURE EX ASL 20 Manutenzione straordinaria – piano manutenzione ordinaria e straordinaria ( con fondi propri). EX ASL 21 SEDE DI CASALE MONFERRATO Lavori anno 2008: ultimati o in corso OSPEDALE • Lavori di adeguamento alle norme di sicurezza antincendio (finanziamento statale

Art.20 II fase); • Ristrutturazione DEA – Pronto Soccorso (finanziamento statale Art. 20 II fase); • Ricollocazione SOC Immunoematologia Servizio Trasfusionale (finanziamento Regione

Piemonte conto capitale); • Realizzazione nuovo centro residenziale cure palliative – Hospice I lotto (finanziamento

Programma nazionale cure palliative e fondi propri); • Realizzazione opere elettriche ed edili per Servizio Radiologia (fondi propri);

82

• Fornitura e posa in opera di capannone prefabbricato per centrali termiche (finanziamento Regione Piemonte Art. 20 II fase);

• Adeguamento e messa a norma impianti reparto di Neurologia (finanziamento statale Art. 20 II fase);

• Ricollocazione uffici Direzione Generale con rifacimento impianto elettrico e servizi igienici (fondi propri).

• Ampliamento ed adeguamento della SOC Medicina Generale (finanziamento Regione Piemonte conto capitale);

• Ristrutturazione della S.O.C. Ortopedia Traumatologia (finanziamento Regione Piemonte (conto capitale);

• Ristrutturazione sala riunioni (finanziamento statale fondi intra-moenia); • Lavori di ristrutturazione e messa in sicurezza – opere impiantistiche – opere edili e di

consolidamento (autorimessa stabile Ex Sanber) (finanziamento statale Art. 20 II fase);

• Nuovo centro residenziale cure palliative – Hospice – II lotto (fondi propri). ALTRE STRUTTURE EX ASL 21 Manutenzione straordinaria – piano manutenzione ordinaria e straordinaria (con fondi propri). EX ASL 22 SEDE DI ACQUI TERME Lavori anno 2008: ultimati o in corso OSPEDALE • Completamento impianto trattamento aria, lato destro monoblocco (finanziamento

Regione Piemonte); • Ristrutturazione ed adeguamento locali parte piano primo, destinati ad ambulatori

intramenia (finanziamento statale); • Completamento piano seminterrato, per realizzazione nuovi spogliatoi per il personale

(finanziamento Regione Piemonte); • Ristrutturazione parte piano 1° per nuovo centro trasfusionale. SEDE DI NOVI LIGURE Lavori anno 2008 : ultimati o in corso OSPEDALE • Ristrutturazione ed adeguamento normativo parte piano 6°, per realizzazione degenze

per libera professione intramenia (finanziamento statale); • Ristrutturazione ed adeguamento normativo parte piano 6°, per realizzazione attività

ambulatoriale libera professione intramenia (finanziamento statale); • Ristrutturazione ed adeguamento locali parte piano 1°, per centro endoscopico e

ambulatori CH (finanziamento sisma 2003); • Ristrutturazione ed adeguamento locali parte piano 2°, per dialisi e anatomia

patologica (finanziamento sisma 2003).

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SEDE DI OVADA Lavori anno 2008 : ultimati o in corso OSPEDALE • Ristrutturazione ed adeguamento normativo parte piano terra, per nuovo centro

prelievi, radiologia ed attesa (fondi propri); • Ristrutturazione ed adeguamento normativo parte piano terra, palestre e box terapie

RRF (fondi propri); • Ristrutturazione ed adeguamento normativo degenze medicina piano 1° (fondi propri). ALTRE STRUTTURE EX ASL 22 • Manutenzione straordinaria - piano manutenzione e lavori per accreditamento (fondi

propri).

3.1.2 PROGRAMMI PER L’ANNO 2009 – PRIMI INTERVENTI

EX ASL 20 SEDE DI TORTONA OSPEDALE • Manutenzione straordinaria coperture varie (finanziamento Regione Piemonte); • Lavori umanizzazione DEA (ex art.20). DISTRETTO • Risanamento e restaruo conservativo del corpo “C” ex Caserma Passalacqua: III lotto; • Adeguamento alle normative di sicurezza e antincendio di via G.Galilei (finanziamento

Regione Piemonte) SEDE DI ALESSANDRIA DISTRETTO • Patria: completamento e recupero funzionale dell’area ex dialisi, manutenzione dei

corridoi del seminterrato, risistemazione ingresso principale e ampliamento impianto di condizionamento (finanziamento Regione Piemonte);

• Ex P.O. S.Giacomo: manuntezione straordinaria coperture varie (finanziamento Regione Piemonte).

EX ASL 21 SEDE DI CASALE OSPEDALE Previsti: • Ricollocazione terapia antalgica (fondi propri); • Ricollocazione nuovi ambulatori Cardiologia (fondi propri).

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Gara in corso: • Lavori di rifacimento impianto elettrico e trattamento aria del servizio Mortuario

(finanziamento Regione Piemonte conto capitale); • Interventi di umanizzazione: nuovo CUP, ristrutturazione degenza RRF, ricollocazione

Odontostomatologia (finanziamento statale Art. 20 III fase); • Costruzione nuove sale operatorie (finanziamento statale Art. 20 III fase, finanziamento

Edisan 2008 e fondi propri); • Risonanza magnetica (finanziamento Regione Piemonte progetto Edisan 2008); • Adeguamento e messa a norma Distretto 1 (sistemazione stabile Ex Sanber lato C.so

Valentino)(finanziamento Regione Piemonte progetto Edisan 2008); • Adeguamento centrale termica/frigorifera – rilevazione incendi – umanizzazione

(finanziamento Regione Piemonte progetto Edisan 2008). EX ASL 22 SEDE DI ACQUI TERME • Ristrutturazione ed adeguamento normativo di parte del piano terra (finanziamento

Regione Piemonte progetto Edisan 2008). SEDE DI ARQUATA SCRIVIA DISTRETTO • Ampliamento piano terra destinato ad RRF e completamento adeguamento norme

prevenzione incendi (finanziamento Regione Piemonte progetto Edisan 2008). SEDE DI NOVI LIGURE • Magazzino economale ex Coscia: Adeguamento norme prevenzione incendi e

sistemazione tetto (finanziamento Regione Piemonte progetto Edisan 2008). DISTRETTO • Adeguamento norme prevenzione incendi (1° lotto) ed adeguamento impianto

condizionamento (finanziamento Regione Piemonte progetto Edisan 2008). SEDE DI OVADA • Completamento adeguamento norme prevenzione incendi, 1° lotto e scala antincendio

(finanziamento Regione Piemonte progetto Edisan 2008). DISTRETTO • Ristrutturazione piano 2° e 1° lotto adeguamento norme prevenzione incendi

(finanziamento Regione Piemonte progetto Edisan 2008).

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3. 2 ALTRI INVESTIMENTI

3.2.1 SVILUPPO DEL SISTEMA INFORMATIVO La situazione di avvio dell’ASL AL ha visto una realtà profondamente disomogenea nelle tre AA.SS.LL., con difficoltà a rispondere prontamente ai bisogni emergenti. Il sistema informativo è l’interfaccia dell’organizzazione e una buona organizzazione non può produrre effetti senza sistemi informativi di supporto che garantiscano i collegamenti tra le aree nevralgiche in maniera semplice ed efficace. L’analisi della realtà ha evidenziato i seguenti problemi:

• obsolescenza o carenza di un’efficace rete informativa in alcuni settori chiave come i Distretti o i Dipartimenti territoriali;

• forte disomogeneità delle strutture informatiche nei sistemi sanitari degli Ospedali; • necessità di rivedere le procedure di anagrafe e CUP; • necessità di allineare i programmi legati alle realtà amministrative, realizzando

upgrade ragionati rispetto all’esistente; • carente o lenta risposta alle sfide imposte dai cambiamenti nell’ambito sanitario e

soprattutto relative alla tracciabilità dei percorsi in chiave di risk management. Si è decisa, quindi, una revisione di tutto il sistema informativo, con una definizione delle priorità tecniche e strategiche e un piano di interventi nel breve e medio termine. Si è abbandonata la logica di interventi episodici mirati a risolvere in maniera non integrata i singoli problemi, per adottare un piano sistemico strettamente connesso alla strategia aziendale. Sono necessari investimenti significativi, che saranno in parte compensati da economie di scala sulle tre ex AA.SS.LL. ottenute anche grazie ad interventi più organici. Nell’ambito dell’area informatica, un progetto di grande innovazione è rappresentato dal Sistema RIS (Radiology Information System) per la gestione del paziente (prenotazione, accettazione , refertazione , statistiche ) e PACS (Picture Archive Computed System) per la gestione delle immagini diagnostiche in formato digitale. L'introduzione di sistemi radiologici digitali, ha portato innumerevoli vantaggi sul servizio offerto e in particolare: - la possibilità di elaborare con specifici algoritmi l'immagine acquisita, migliorandone

la qualità e l'accuratezza diagnostica - l'incremento dell'efficienza e della produttività - la possibilità di sviluppare teleradiologia - il miglioramento del flusso di lavoro, nonché l'integrazione con sistemi informativi

aziendali esterni HIS e CUP - la possibilità di fusione delle immagini con quelle provenienti dalle modalità

diagnostiche digitali - l’inoltro di immagini alle strutture interne dei presidi ospedalieri con un risparmio

economico per l'assenza di copie su lastre fisiche. - la consegna al paziente di immagini radiologiche su CD/DVD

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Per quanto riguarda il percorso di informatizzazione dei MMG e PLS, è stato avviato un sistema di monitoraggio finalizzato all’analisi della spesa sanitaria e livello provinciale. In particolare, sono stati elaborati report contenenti dati relativi all’appropriatezza prescrittiva per farmaci e prestazioni sanitarie al fine di consentire una puntuale analisi sull’andamento della spesa sanitaria. I progetti di sviluppo in questo settore saranno orientati a migliorare i rapporti di collaborazione con i MMG e i PLS, attraverso l’invio dei referti direttamente nella cartella clinica informatizzata dei medici curanti, al fine di favorire un migliore percorso di cura ed integrazione con tra le strutture ospedaliere e territoriali.

3.2.2 PROGETTO DI STERILIZZAZIONE L’attività di sterilizzazione ha assunto nel corso degli ultimi anni una valenza rilevante nel percorso di cura, sia per la sua essenzialità propedeutica all’atto chirurgico, sia per la valenza medico legale e di responsabilità connesse con il fenomeno delle infezioni ospedaliere. A conferma di ciò, si registra la sempre maggiore attenzione sui processi di sterilizzazione sia per quanto riguarda gli aspetti connessi con l’Accreditamento Istituzionale, sia con la rintracciabilità del ferro sterile, essenziale nella prevenzione e correzione degli eventi infettivi, sia infine rapportando tale tematica con quella del Risk Management. Nella rete dei presidi ospedalieri dell’ASL AL, solo il P.O. di Novi Ligure è dotato di una Centrale di sterilizzazione adeguata, di recente attivazione (anno 2004). Negli altri PP.OO: l’attività di sterilizzazione è invece effettuata in numerosi punti di sterilizzazione, che impegnano molto personale sia direttamente che per quanto riguarda i trasporti.

L’attività è fortemente parcellizzata, qualitativamente non sempre idonea per mancanza di adeguate strutture e di attrezzature efficienti ed è molto onerosa sia per i costi del personale e di logistica, che per la manutenzione di attrezzature ed impianti.

La realizzazione di un’attività di sterilizzazione dovrebbe invece rispondere alle esigenze di una realtà sanitaria complessa e a standard qualitativi e di sicurezza adeguati, oltre che di economicità nella gestione. Sulla logica di tali premesse, il progetto di ristrutturazione/razionalizzazione delle attività di sterilizzazione nell’ASL AL è stato quindi impostato con una gara di appalto per la fornitura a noleggio di strumentario chirurgico in kit sterili, che tenesse conto delle garanzie da offrire agli utilizzatori e alla continuità del servizio

Tale impostazione, vista la rilevanza del progetto e la sua valenza strategica, si qualifica peraltro attraverso alcuni elementi quali: a) la scelta da parte dei chirurghi delle più idonee ed adeguate tipologie di ferri chirurgici; b) l’adeguamento dei processi di gestione e trattamento degli strumenti chirurgici in particolar modo nelle fasi critiche di decontaminazione, confezionamento, sterilizzazione e

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movimentazione rigorosamente sicuri per gli assistiti e per gli operatori di settore. Ciò include inoltre la tracciabilità di tutte le fasi di processo con intuibili risvolti clinici e medico-legali; c) la previsione, oltre alle garanzie di rito proprie di un contratto di fornitura, di una serie di interventi atti a garantire la continuità del servizio in presenza di eventi imprevedibili, quali la disponibilità di una seconda centrale di sterilizzazione e le modalità per la gestione dell’emergenza; d) la costituzione di una commissione tecnica composta da specialisti sanitari individuati dall’ASL, che opererà dopo l’affidamento del servizio a garanzia ulteriore del buon andamento e controllo della fornitura.

3.2.3 PROGETTO DOSE UNITARIA DEL FARMACO

La Gestione del Processo di Prescrizione e Somministrazione del Software e delle Tecnologie di Automazione per la Gestione dei Farmaci in Unità Posologica è finalizzata a:

• alla Riduzione del Rischio nel Processo di Somministrazione dei Farmaci sia per i Pazienti che per gli Operatori Sanitari,

• alla Creazione del Team Clinico di analisi (Medici, Infermieri e Farmacisti), • al Miglioramento della Farmacovigilanza, • alla Riduzione del Tempo Infermieristico per le attività Amministrative del Processo.

Gli obiettivi specifici possono essere così riassunti:

• qquuaalliittàà ddeeii pprroocceessssii,, attraverso l’introduzione di moderni sistemi di gestione, controllo e tracciabilità;

• ssiiccuurreezzzzaa,, aattttrraavveerrssoo llaa rriidduuzziioonnee ddeeii rriisscchhii ((rriisskk mmaannaaggeemmeenntt)) ccoonnnneessssii ccoonn ggllii aassppeettttii cclliinniiccii ddeellllaa tteerraappiiaa ee ssoopprraattttuuttttoo ddeellllaa ssuuaa ssoommmmiinniissttrraazziioonnee ((rriidduuzziioonnee ddeeggllii eerrrroorrii ppoossssiibbiillii ee pprreesseennttii iinn qquueessttaa ffaassee ee ddeeii rreellaattiivvii eevveennttii aavvvveerrssii));;

• eeffffiicciieennzzaa, attraverso l’ottimizzazione dei processi e delle risorse; • eeccoonnoommiicciittàà,, migliorando nel suo complesso l’intera ggeessttiioonnee llooggiissttiiccaa del farmaco.

Con tale progetto si intendono sviluppare i processi di gestione del farmaco e della terapia farmacologia, anche attraverso l’introduzione della gestione in unità posologica. I servizi dovranno costituire, nel complesso, un sistema completo dal punto di vista funzionale, efficiente nel supporto di tutte le attività organizzative, tecnologicamente avanzato, modulare ed in grado di evolvere nella sua configurazione in conseguenza alle mutate esigenze. Il raggiungimento degli obiettivi sopra elencati dovrà avvenire attraverso servizi di supporto alla farmacia ospedaliera, caratterizzati da soluzioni tecnico-gestionali innovative, pur conservando l’esclusiva titolarità della supervisione e validazione del processo nonché del controllo della qualità dei servizi affidati. Il progetto privilegia investimenti in soluzioni a elevato contenuto tecnologico tali da favorire il miglior utilizzo delle risorse umane dedicate al servizio. Si opererà progressivamente introducendo il nuovo sistema gestionale (metodologie e servizi, tecnologie, strumenti informatici) che sarà accompagnato da un importante processo di revisione atto a migliorare la qualità delle attività svolte, le performance

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operative in termini di efficienza e concretezza dei processi organizzativi e porre le basi per il procedimento di certificazione del processo. Per tali finalità il sistema dovrà in particolare essere flessibile in termini di: • crescita progressiva; • modifiche organizzative; • disponibilità finanziaria; • modifica strategie; • estensibilità del modello.

L’ASL AL, con il progetto per l’introduzione della somministrazione dei farmaci a livello ospedaliero, svolta in modo controllato anche con l’introduzione della gestione dei farmaci in unità posologica, ha esteso l’attività anche ai pazienti con domiciliazione delle cure e per le terapie somministrate preso RAF e RSA. La domiciliazione delle cure, oltre ad una migliore gestione economica dell’evento, diventa sempre più un aspetto positivo per l’umanizzazione delle cure stesse ma, stante la situazione in atto, si potrebbero perdere le informazioni gestibili con una ospedalizzazione diretta. Il controllo della somministrazione di farmaci (e in futuro anche con la possibilità di inserire le attività svolte dal personale sanitario presso la residenza del paziente) diventa quindi un fattore di integrazione delle cure portando presso il paziente domiciliato gli stessi controlli che vengono svolti nella struttura ospedaliera. Una corretta raccolta dei dati delle terapie prescritte e prestate, oltre ad un’analisi della coerenza tra prescritto ed assunto, permette poi un’attenta analisi anche dei risultati terapeutici e la successiva definizione di protocolli di cura ma anche di individuare eventuali punti deboli del processo e, di conseguenza, di intervenire per migliorare il processo stesso (ad esempio la comprensione della motivazione di un’errata auto somministrazione permetterà di intervenire nella fase di spiegazione della cura).

Gli obiettivi specifici del progetto sono: • eliminazione degli errori di somministrazione – auto somministrazione; • rilevazione ed archiviazione per le successive analisi di congruenza di tutte le

somministrazioni farmacologiche territoriali; • piena e completa Farmacovigilanza sul Territorio per le somministrazioni ed

eventuale integrazione con le terapie indicate dagli MMG e PLS; • miglioramento del rapporto Qualità/Prestazione (maggiore qualità del processo

di Terapia a parità di costi); • possibilità di analisi epidemiologiche ed individuazione di percorsi terapeutici; • integrazione con i flussi informativi Regionali e Ministeriali dei dati gestiti (File F).

Il Progetto Ospedaliero e quello Territoriale risultano, quindi, perfettamente integrati in un’unica logica gestionale che, partendo dall’ospedale, si sviluppa anche in ambito territoriale.

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4. LINEE STRATEGICHE PER L’ANNO 2009

Le pagine precedenti evidenziano gli ambiti di operatività della nostra Azienda Sanitaria, i risultati raggiunti da Strutture, Servizi, articolazioni organizzative che hanno garantito, a volte in condizioni di incertezza e difficoltà operativa, livelli di assistenza e di risposta al bisogno sicuramente soddisfacenti, in alcuni casi anche con livelli di vera e propria eccellenza. L’anno 2008, riprendendo il lavoro e la rete di relazioni che hanno caratterizzato il 2007 (periodo di pre accorpamento), ha rappresentato l’anno della nascita della nuova Azienda ASL AL e, nel corso dell’anno, sono state poste le basi per il funzionamento dell’Azienda stessa, attraverso gli imprescindibili atti di programmazione (PRR 2008-2010) e organizzazione (Atto Aziendale – Piano di Organizzazione), indispensabili fondamenta della nascente struttura aziendale. Nello scenario così tracciato, è innegabile che l’anno 2009 rappresenterà l’anno del consolidamento dell’organizzazione e degli strumenti del suo funzionamento. In generale, la grande scommessa sarà rappresentata dall’integrazione tra i diversi settori dell’Azienda, al fine di garantire adeguati percorsi al cittadino per una reale unicità della sua presa in carico. L’integrazione, per non essere solo enunciato teorico, deve tradursi in strumenti concreti per la sua effettiva realizzazione: tema dominante del prossimo anno sarà, pertanto, la progressiva applicazione delle scelte strategiche e organizzative tracciate con il PRR e il Piano di Organizzazione Aziendale, al fine di convogliare l’Azienda verso una organizzazione ed operatività realmente efficace nella risposta ai bisogni ed efficiente nei suoi processi di funzionamento interni ed esterni. In particolare: Presidi Ospedalieri

Realizzare il funzionamento del modello organizzativo delineato con il Piano di Organizzazione: piena realizzazione del ruolo del Coordinatore quale garante dell’omogeneità dell’organizzazione, interlocutore della Direzione Generale per quanto riguarda le risorse umane e strumentali da assegnare ai singoli presidi e strumento di raccordo fra la rete ospedaliera e le altre macro strutture aziendali, per sviluppare un processo di aziendalizzazione che tenda a realizzare un sistema integrato sia sul piano manageriale che su quello professionale

Coordinamento tra ospedale e territorio, al fine di sviluppare modelli omogenei di

integrazione fra ospedale e territorio nelle varie realtà, garantendo la continuità assistenziale, per fornire all’utente un corretto passaggio dall’ospedale alle strutture residenziali e alle cure domiciliari e gestire/orientare il ruolo dei medici ospedalieri e dei medici di medicina generale in tale ambito

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Il ruolo della Direzioni di Presidio cui compete la responsabilità di garantire le condizioni organizzative e tecnico sanitarie necessarie al raggiungimento degli obiettivi delle singole Strutture e dei Dipartimenti, sviluppando la continuità delle cure all’interno dell’ospedale in raccordo con i servizi territoriali. Il modello organizzativo adottato per l’ASL AL si regge fra coordinamento ospedaliero, coordinamento infermieristico, direzioni di presidio, dipartimenti, ciascuno con compiti di responsabilità differenti ma strettamente correlati all’efficacia dell’intero sistema

• Il ruolo dei Dipartimenti, come dipartimenti trasversali sui 6 ospedali, per

soddisfare due elementi organizzativi di base, la qualità clinico assistenziale e l’efficienza gestionale

• La strutturazione organizzativa della SOC SITRO, per la verifica dei fabbisogni di

personale del comparto e per il loro adeguamento rispetto agli obiettivi aziendali.

Distretti

Consolidamento del ruolo e delle funzioni del Distretto, cui è attribuita la responsabilità di controllare e dirigere in modo integrato le risposte dei vari servizi, svolgendo quel ruolo di analisi dei bisogni espressi ed inespressi dalla popolazione afferente il Distretto, orientando la domanda e la risposta dei servizi secondo strategie che garantiscano azioni sinergiche, appropriate e omogenee su tutto il territorio

• Omogeneità dei percorsi: in un quadro in cui sono stati significativi gli sforzi del

recente passato per superare situazioni di disomogeneità della lettura della domanda e di offerta dei servizi, rappresenta un traguardo fondamentale, per l’Azienda in generale e per il Distretto in particolare, superare quelle situazioni in cui ancor oggi sono presenti percorsi, procedure, approcci al bisogno che presentano disomogeneità, che, seppur a volte di apparente lieve entità, non possono essere accettate da una Azienda che punta all’efficacia della risposta ed all’efficienza dei suoi sistemi di funzionamento

• La effettiva presa in carico del cittadino che testimonia un “bisogno

assistenziale”che comporta un nuovo rapporto tra ospedali, territori e dipartimenti in una visione sistemica dell’offerta di servizi, con una particolare attenzione a tutti quelle strutture, strumenti, percorsi di primo accesso – contatto del cittadino con la “sanità” che devono garantire, fin dal primo momento, un quadro di “accoglienza” puntuale e soddisfacente

• Il rapporto con i Comitati dei Sindaci, in un quadro di reciproca collaborazione

“istituzionale” nelle diverse fasi di analisi dei bisogni di salute, di definizione degli atti programmatori, di verifica degli obiettivi raggiunti rispetto ai risultati attesi, fermi restando ruoli e funzioni propri di ciascun attore di tale processo

• Il rapporto con i MM.MM.GG. e PP.LL.SS. quali attori fondamentali del percorso di

presa in carico del cittadino, in una organizzazione che veda una sempre maggiore integrazione con il settore ospedaliero ed il settore distrettuale - territoriale

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Dipartimenti territoriali

• La strutturazione dei Dipartimenti territoriali su tutta l’ASL AL costituisce una delle sfide su cui si basa il successo della “scommessa ASL provinciale”: sola la piena realizzazione di un’organizzazione razionale e omogenea sull’intero territorio provinciale delle diverse realtà di servizi, strutture, articolazioni organizzative presenti nella realtà delle tre precedenti AA.SS.LL., garantirà, col ruolo di raccordo svolto dal Distretto, quel sistema di risposta sul territorio che, integrata con i compiti dei servizi ospedalieri, costituisce il modello su cui si basa l’ossatura del PSSR e della nostra organizzazione aziendale

• Omogeneità delle procedure: così come per il Distretto, anche per i Dipartimenti

territoriali sarà imprescindibile la prosecuzione del percorso, peraltro già avviato e in molti casi in avanzato stato di realizzazione, volto al superamento di quelle disomogeneità (a volte fisiologiche a volte no) presenti nei percorsi, procedure, approcci al bisogno, sia in ambito sanitario che “amministrativo“

• Rapporto funzionale con i Distretti. Il Piano di Organizzazione Aziendale delinea

il quadro dei rapporti, con compiti, responsabilità, funzioni, tra i Distretti e i Dipartimenti/Strutture territoriali; la loro piena attuazione dovrà garantire il puntuale, omogeneo ed appropriato approccio al bisogno espresso

Dipartimento di prevenzione

• La prevenzione della salute in senso globale. Il costo che la società deve sostenere, a fronte dei danni derivanti da comportamenti scorretti, è ormai del tutto insostenibile: agire in modo preventivo deve costituire sempre più lo stile comportamentale di ogni individuo in ogni settore. Fare prevenzione è quindi l’obiettivo principale che la sanità territoriale, soprattutto attraverso la sua organizzazione Dipartimentale, si dovrà porre per i prossimi anni

• L’integrazione con gli altri settori aziendali potrà costituire il valore aggiunto

della “funzione” Prevenzione negli anni che seguiranno, in modo tale da consentire approcci “globali” ed integrati al “bisogno di salute” della popolazione; se ciò avverrà si potrà dichiarare vinta la “scommessa” di reale integrazione della Prevenzione nel sistema ASL

Area Amministrativa La nuova Azienda è stata costituita con il dichiarato intento, tra gli altri, di risolvere, in una visione strategica complessiva, le disomogeneità precedentemente esistenti. Per quanto attiene alla funzione amministrativa la questione, oggi non più rimandabile, è la responsabilizzazione della dirigenza amministrativa in relazione ai risultati prodotti. Si profila un cambiamento culturale profondo, prima ancora che operativo, con il passaggio da una impostazione prevalentemente burocratica funzionale a sistemi semplici tendenzialmente a basso contenuto professionale ad una per obiettivi in cui è richiesta flessibilità organizzativa e gestionale.

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L’evoluzione storica delle organizzazioni pubbliche porta alla realizzazione di sistemi vieppiù complessi e sposta l’accento dal processo al risultato. La Direzione Aziendale deve, quindi, chiedere ai propri dirigenti e operatori del comparto amministrativo non solo il rispetto di procedure ma risultati concreti in termini di scelte e soluzioni di problemi. Una logica sicuramente qualificante alla base del processo di riorganizzazione è la scelta del cosiddetto sistema della doppia scala di progressione (dual ladder). Tradizionalmente, la progressione di carriera nell’ambito delle realtà della Pubblica Amministrazione coincide con l’assunzione di crescenti responsabilità, coincidenti con l’attribuzione di incarichi di struttura progressivamente più rilevanti. Perciò l’Azienda ha inteso sostituire il modello burocratico con un modello che prevede due percorsi di carriera dirigenziale paralleli: • percorso manageriale tradizionale (incarichi di struttura) con attribuzione dei compiti di

gestione complessiva della struttura affidata, • percorso di carriera su base tecnico-professionale (incarichi di natura professionale),

con responsabilizzazione tecnico/professionale sulle funzioni assegnate. Tale sistema presuppone un percorso di graduazione e pesatura dei diversi incarichi individuati nell’organizzazione aziendale, ai quali dovranno essere attribuiti livelli retributivi che si rapporteranno al ruolo, funzioni e responsabilità. Si è trattato, quindi, in sintesi, di riarticolare l’organizzazione: a) in pochi contenitori strutturali che corrispondono a grandi aree di risultato (le Strutture

Complesse) affidati a dirigenti che rispondono dei risultati in termini gestionali, selezionati su competenze e profili non professionali;

b) affidando, all’interno dei contenitori, il presidio delle questioni specialistiche ai dirigenti professionali che si incaricano di standardizzare i processi in termini di efficacia amministrativa e che collaborano con i dirigenti gestionali;

Da quanto suesposto risulta evidente che il cambiamento proposto è profondo, complesso e potenzialmente conflittuale. Si ritiene, però, questa evoluzione necessaria non solo alla sopravvivenza ma anche al potenziamento qualitativo della funzione amministrativa. Si richiede, evidentemente, un salto di qualità e uno sforzo importante di cambiamento culturale a dirigenti ed operatori del comparto che dovranno far evolvere sempre più i propri comportamenti e stili verso un atteggiamento orientato alla soluzione di problemi in un contesto di evoluta complessità organizzativa e gestionale. Tale percorso dovrà essere caratterizzato da passi successivi ma è importante programmare tempi e modi in cui lo sviluppo dovrà realizzarsi in modo da assegnare ai dirigenti ed agli operatori obiettivi concreti per il processo di razionalizzazione ed ammodernamento.

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5. CONCLUSIONI E’ di tutta evidenza il fatto che i temi centrali dei processi decisionali, degli sviluppi organizzativi e delle azioni intraprese dalla nostra Azienda Sanitaria nel corso del 2008 sono stati il cambiamento, la gestione delle sue dinamiche e la valutazione dei primi importanti effetti visibili a tutti. Un processo di cambiamento sofferto, carico di difficoltà, ma ricco di sfide, opportunità, scommesse sempre nuove. Perché cambiare? Per propria natura l’essere umano teme il cambiamento, pur essendone a volte incuriosito. Al di là del chiaro impulso proveniente dagli indirizzi regionali, cambiare è un’opportunità di crescita, di sviluppo e di miglioramento organizzativo e professionale; cambiare presuppone una ricentralizzazione dei processi organizzativi, gestionali e operativi sulla persona/professionista/operatore, chiamato a investire su se stesso in un nuovo contesto dinamico e stimolante. Il cambiamento dei modelli organizzativi, dei metodi di lavoro, dei rapporti e delle collaborazioni con operatori/professionisti nuovi pone difficoltà effettive ed innegabili, presuppone il rimettere in gioco esperienze, metodiche operative e richiede sforzo al superamento di ritrosie di primo acchito comprensibili e umane. Cambiare è soprattutto opportunità, sia nell’ottica della crescita personale, laddove il mutamento è occasione e stimolo a un nuovo e migliore approccio all’attività lavorativa, sia nella prospettiva di sviluppo e miglioramento di sistemi e modelli di una sanità in cui il “fare salute” deve combinare nel modo più opportuno, qualitativamente ottimale, appropriato ed efficace la necessità di sviluppare la centralità del cittadino in un contesto di risorse limitate. La gestione del cambiamento e gli strumenti dello stesso presuppongono:

• processi chiari, equi e trasparenti da parte di è chiamato alla programmazione e gestione del cambiamento,

• strumenti di comunicazione dello stesso tali da garantire la corretta percezione delle strategie ai vari livelli organizzativi,

• un atteggiamento propositivo, a tutti i livelli dell’Azienda, volto a cavalcare il cambiamento, seppur nelle difficoltà che lo stesso può determinare.

Per la concretizzazione di quanto detto appaiono chiari il ruolo e la centralità delle risorse umane della nostra realtà aziendale. Per questi impegni e questi sforzi il nostro ringraziamento e la nostra soddisfazione per quanto già fatto e realizzato ad oggi e un incoraggiamento per il prossimo futuro a tutti i dipendenti e collaboratori dell’ASL AL che quotidianamente lavorano in un contesto in costante mutamento per far fronte a richieste sempre nuove e pressanti.

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Ai nostri interlocutori, cittadini e organi istituzionali, chiediamo comprensione e aiuto oltre che il costante stimolo di osservazioni e critiche che terremo in considerazione e, dove possibile, cercheremo di tradurre in azioni di miglioramento, consapevoli che il vero passaggio di qualità e di cultura sta in un approccio che ci vede corresponsabili nell’attuazione di politiche di qualità della vita e per la salute collettiva. Occorre ora da parte di tutti noi saper leggere e anticipare le sfide future. Ci immaginiamo l’Azienda sanitaria del futuro come un sistema aperto, permeabile alle influenze interne ed esterne, ma anche in grado di governarle. Per questa ragione è necessaria la collaborazione sia degli operatori che dei cittadini, i nostri veri, esigenti interlocutori.

Casale M. to 10 dicembre 2008 - ASL AL

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