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Economia e gestione delle imprese 4e

Franco Fontana, Matteo Caroli Copyright © 2013 - The McGraw-Hill Education, srl

Capitolo 8

Organizzazione aziendale

Sara Lombardi

[email protected]

Luiss ‘Guido Carli’

Martedì 22 Marzo 2017



La progettazione organizzativa rappresenta il

modo in cui obiettivi e strategie vengono

implementati.

Riflette l’aspetto della amministrazione ed

esecuzione del piano strategico

STRATEGIA STRUTTURA

Interdipendenza

Interdipendenza

Richiamando la scorsa lezione…

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Pertanto…

La definizione della

forma organizzativa

più adatta

L’individuazione dei

possibili percorsi di

evoluzione della

struttura organizzativa

La progettazione organizzativa prende le mosse da:

in ragione delle caratteristiche

proprie dell’impresa, delle

strategie adottate e dei settori in

cui opera

in ragione dei cambiamenti che

intervengono nel contesto

competitivo



La struttura organizzativa viene rappresentata

dall’organigramma

Evidenzia i livelli gerarchici su cui la struttura si

articola

Mostra le sue parti, come esse sono collegate tra

loro e come ogni posizione e unità si colloca

nell’insieme

L’organigramma

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L’adeguatezza della struttura org.va

La valutazione della adeguatezza della struttura org.va:

alle caratteristiche (interne ed esterne) delle imprese

e

alle loro strategie

può essere realizzata attraverso l’approccio variabili

critiche-struttura (Ansoff e Brandeburg 1971)

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Cinque parti basilari dell’organizzazione(Mintzberg, 1979)

La configurazione di Mintzberg



Agenda

Collegamenti verticali e orizzontali

Le interdipendenze

I meccanismi di coordinamento

Le strutture organizzative

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Richiamando l’analisi verticale e orizzontale della

struttura organizzativa…

L’organizzazione dovrebbe essere progettata

per fornire un flusso di informazioni

attraverso:

collegamenti verticali

collegamenti orizzontali

L’organizzazione come flusso di

informazioni (1)



Dato che entrambi sono

necessari,

quali sono le conseguenze

di implementare collegamenti

sia verticali sia orizzontali?

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informazioni (2)

Tensione

intrinseca

Meccanismi

verticali

Meccanismi

orizzontali

Mirano

a potenziare

il controllo

Mirano a potenziare coordinamento

e cooperazione,

riducendo così il controllo




informazioni (3)

In base al loro focus su meccanismi orizzontali e verticali, le organizzazioni

potranno scegliere se orientarsi verso:

Un’organizzazione

tradizionale progettata per

l’efficienza.

Comunicazione verticale

Controllo

Processo decisionale

prevalentemente top-down

Compiti specializzati

Elevata gerarchia

Regole e normative

Sistemi formali di reporting

Team sono poco frequenti.

Learning organization

Comunicazione orizzontale

Decisioni prese in modo

condiviso e partecipativo

Compiti condivisi

Gerarchia più blanda

Regole poco frequenti

Comunicazione è diretta

Numerosi i team e le task

force

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informazioni (5)

Struttura verticale

progettata per l’efficienza

Struttura orizzontale

progettata per

l’apprendimento

Approccio

di

progettazione

dominante

Struttura orizzontale dominante Compiti condivisi

Responsabilizzazione

Gerarchia blanda, poche regole

Comunicazione orizzontale diretta

Molti team e task force

Processo decisionale decentrato

Struttura verticale dominante Compiti specializzati

Gerarchia rigida, molte regole

Comunicazione verticale e sistemi di reporting

Pochi team, task force o ruoli di integrazione

Processo decisionale accentrato



Collegamenti verticali

Tipologie di collegamenti verticali:

1. Riporto gerarchico. Fa riferimento alla gerarchia, o catena di

comando. I problemi che emergono sono riportati verso l’alto al

livello gerarchico superiore; quando il problema è risolto, la risposta

viene trasmessa ai livelli inferiori.

2. Regole, piani e procedure. Quando i problemi sono ripetitivi

e vi è una scarsa varietà nei compiti da portare avanti (es. routine)

3. Sistemi informativi verticali. Comprendono report periodici,

informazioni scritte e comunicazioni interne diffuse tra i manager.

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Collegamenti orizzontali (1)

La loro importanza emerge chiaramente dalle parole di

Lee Iacocca, AD di Chrysler dal 1978 al 1992:

«Ciò che trovai alla Chrysler furono trentacinque vicepresidenti, ognuno

con il proprio orticello. […] Non potevo credere, ad esempio, che la persona

che gestiva le unità di ingegnerizzazione non fosse in costante contatto con

la sua controparte della produzione. Ma questo era ciò che accadeva.

Ognuno lavorava in modo autonomo. Diedi uno sguardo a quel sistema e fui

sul punto di rinunciare. Quello fu il momento in cui realizzai di essere nei

guai.

[…] Nessuno alla Chrysler sembrava capire che l’interazione tra le diverse

funzioni di un’azienda è assolutamente cruciale. Le persone che lavorano

nella progettazione e nella produzione devono quasi dormire insieme, e

invece non avevano neanche un flirt!»




Tipologie di collegamenti orizzontali:

1. Sistemi informativi. Permettono di scambiare costantemente

informazioni su problemi, opportunità, attività o decisioni.

2. Contatto diretto. Livello superiore di collegamento orizzontale. Si

serve di un ruolo di collegamento, ossia di una persona che viene

collocata in una unità organizzativa, ma che ha la responsabilità di

comunicare e raggiungere un coordinamento con un’altra unità.

Es: tra le funzioni di progettazione e quelle di produzione

sono spesso chiamati gatekeepers o boundary spanners

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3. Task forces. Mentre i ruoli di integrazione mettono in relazione

generalmente solo due unità organizzative, quando il

collegamento richiede di coinvolgerne più di due, si rende

necessario un meccanismo più complesso

la task force è un comitato temporaneo composto da

rappresentanti di ogni unità interessata da un problema

ogni membro rappresenta l’interesse della propria unità

particolarmente efficiente per gestire necessità di coordinamento

temporanee

riducono il carico informativo al livello della gerarchia verticale

tipicamente vengono sciolte dopo la risoluzione del problema o lo

svolgimento del compito



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4. Integratore full‐time. Posizione full-time o unità organizzativa

adibita esclusivamente al coordinamento.

es. project manager, program manager, brand

manager, etc.

diversamente dal ruolo di collegamento, l’integratore

si colloca al di fuori delle unità ed ha la

responsabilità di coordinarne diverse

deve necessariamente possedere buone capacità

relazionali




5. Team. Sono il più potente meccanismo di collegamento

orizzontale.

Sono task force permanenti

Ideale laddove sia richiesto un coordinamento per un lungo

periodo di tempo

Molto utili anche nei casi in cui le organizzazioni presentano

un progetto su larga scala, un’innovazione di grande portata o

una nuova linea di prodotto

E’ possibile operare anche attraverso team virtuali

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Imagination Ltd, la più grande impresa di design britannica,

è basata interamente sul lavoro in team.

All’avvio di ciascun progetto, Imagination crea un team di designer, autori di testi,

grafici, esperti di marketing, informatici e rappresentanti di altre aree funzionali per

condurre l’intero progetto fino alla fine.

https://www.fastcompany.com/39563/total-

teamwork-imagination-ltd



Scala dei meccanismi

di collegamento orizzontale

Cosa intende

dire questa

figura?Sistemi informativi

Contatti diretti

Task force

Integratori full time

Team

Coo

rdin

am

en

to o

rizz

on

tale

nec

essa

rio

Costo del coordinamento

Alto

Basso

AltoBasso

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Meccanismi di livello superiore offrono una

capacità informativa orizzontale più elevata

Tuttavia, il costo per l’organizzazione in termini

di tempo, risorse umane, fiducia è maggiore




Secondo Mintzberg, sono cinque i meccanismi

attraverso cui le organizzazioni possono garantire il

loro coordinamento interno:

1. L’adattamento reciproco

2. La supervisione diretta

3. La standardizzazione dei processi di lavoro

4. La standardizzazione degli output

5. La standardizzazione delle capacità dei lavoratori

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L’adattamento reciproco

Meccanismo di coordinamento molto semplice

Si serve della comunicazione informale

Il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro

che lo eseguono

Utilizzato nelle realtà organizzative più semplici

Inadeguato con l’aumentare della complessità

organizzativa (es. crescere della dimensione

organizzativa)

Decentramento decisionale verso il basso

(risparmio di “energia direzionale”)

Velocità nella risposta

Es: Due persone in canoaM= Manager

A= Analisti

O= Operatori




La supervisione diretta

Una persona assume la

responsabilità del lavoro di altri,

dando loro ordini e controllando le

loro azioni

Condizioni necessarie perché il

meccanismo sia efficace:

autorità formale del supervisore

abilità, conoscenze ed

informazioni a supporto del suo

ruolo di decisore

Es: Organizzazione di una squadra di

football americano (Coach)M= Manager

A= Analisti

O= Operatori

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La standardizzazione (1)

In questo caso il coordinamento

si raggiunge prima di iniziare

l’attività

Riduce la variabilità

Poco flessibili in caso di

dinamicità e incertezza dei

mercatiM= Manager

A= Analisti

O= Operatori





Può riguardare:

a) I processi di lavoro. I contenuti del lavoro

vengono specificati e programmati ex ante con

norme, procedure, standard, regolamenti

(Es: addetti alla catena di montaggio, chirurghi

in sala operatoria, istruzioni per montare un

gioco per bambini, etc.)

M= Manager

A= Analisti

O= Operatori

b) Gli output. In questo caso, ad essere specificati in

anticipo sono i risultati del lavoro, ad esempio le

dimensioni del prodotto oppure la

performance (es: conducenti di taxi, modellatore

di argilla, etc.)

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c) Le capacità dei lavoratori. Quando né i

processi di lavoro né gli output possono

essere standardizzati, è possibile

coordinarsi attraverso le capacità dei

lavoratori.

Viene specificato il tipo di formazione

richiesto per eseguire il lavoro. (Es:

determinato titolo di studio)

M= Manager

A= Analisti

O= Operatori



Ogni attività che viene realizzata all’interno dell’azienda,

implica delle relazioni tra i soggetti che ne fanno parte

Si riferiscono alla dipendenza di un’unità da un’altra per

materiali, risorse e informazioni.

Le interdipendenze possono suddividersi in:

Generiche

Sequenziali

Reciproche

(Thompson 1967)

Le interdipendenze (1)

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Generiche

tra le unità c’è poca interazione e poca

necessità di interagire

gli individui realizzano le proprie attività

in maniera indipendente

mancano specifiche relazioni di scambio e

condivisioni dirette dell’attività dei

singoli

le interdipendenze possono essere gestite

con procedure e regole

il coordinamento avviene per mezzo della

standardizzazione


Attività A Attività B



Sequenziali

l’output di una unità organizzativa a

monte diventa l’input dell’unità

organizzativa a valle

le attività degli individui diventano

dipendenti le une dalle altre (es.

catena di montaggio).

la gestione di tali interdipendenze

avviene per mezzo di programmi

deputati alla scansione delle

tempistiche per assicurare un flusso

regolare delle attività



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Reciproche

riguardano attività altamente

correlate tra loro, ognuna delle quali

influisce in maniera diretta sulle altre.

le relazioni che si vengono a formare si

caratterizzano per l’alto livello di

complessità informativa e di

comunicazione.

il coordinamento avviene per mezzo di

interazioni tacite.

Es: la relazione fra l’equipe medica

durante un’operazione chirurgica.





All’aumentare dell’interdipendenza, aumenta

anche il bisogno di coordinarsi, di comunicare,

di condividere informazioni

Di conseguenza, all’aumentare

dell’interdipendenza, cresce anche il rischio di

conflitto tra le unità

Coordinamento e interdipendenze (1)

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-

conflitto

+

conflitto

Coordinamento e interdipendenze (2)



Tipologie di struttura organizzativa (1)

Come dovrebbero essere organizzate

posizioni e compiti affinché gli obiettivi

organizzativi siano efficientemente ed

efficacemente raggiunti?

Definire una struttura organizzativa

significa scegliere il modo col quale i

compiti debbano essere distribuiti tra gli

individui e come gli individui vadano

aggregati in enti ed unità organizzative

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Tipologie di struttura organizzativa (2)

1. Struttura funzionale

2. Struttura divisionale

3. Struttura a matrice



La struttura funzionale (1)

Responsabilità sono ripartite in base alla funzione di appartenenza

Raggruppa i lavoratori che svolgono compiti simili e che possiedono conoscenze e abilità altrettanto simili.

Es: tutti i lavoratori che si occupano di marketing saranno raggruppati all’interno della stessa funzione

Mira al raggiungimento dell’efficienza

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Maggiormente adatta in caso di:

modeste dimensioni aziendali;

bassa differenziazione di prodotto e a lungo ciclo di vita;

tecnologia stabile;

ambiente stabile;

strategie basate sullo sviluppo in mercati preesistenti e sulla penetrazione in nuovi.

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La struttura divisionale (1)

Responsabilità sono ripartite in base a una delle dimensioni più critiche per la competitività/output:

Prodotto

Categoria di clienti

Area geografica

L’organizzazione viene scomposta in divisioni

Le divisioni diventano centri di profitto autonomi

Es: tutti i lavoratori che si occupano di un determinato prodotto o di servire una determinata area geografica (es. Nord America) saranno raggruppati all’interno della stessa divisione




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crescita delle dimensioni aziendali;

proliferazione di prodotti/servizi;

sviluppo tecnologico;

ambienti competitivi tendenzialmente instabili;

strategie di differenziazione.

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La struttura a matrice (1)

Responsabilità sono ripartite in base a due o più dimensioni critiche per la competitività/output:

Esempio: prodotto e area geografica

Duplice autorità:

i lavoratori dipendono da più supervisori(es. product manager e area manager)



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dimensioni medio-grandi;

prodotti a breve ciclo di vita;

necessità di svolgere attività interne di sviluppo tecnologico;

strategie di segmentazione e forte differenziazione.

>>Può essere considerata come una evoluzione della struttura divisionale



Condizioni necessarie:

1. Pressione a condividere risorse scarse

all’interno dell’organizzazione

2. Pressione a raggiungere due o più output critici

3. Ambiente di riferimento è complesso e incerto


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Quali sono

i vantaggi e gli

svantaggi

di ognuno dei tre

modelli di struttura

organizzativa?



La struttura funzionale

Vantaggi

Facilita le economie di scala

all’interno delle unità funzionali

Permette lo sviluppo di conoscenze e

capacità approfondite

Permette all’organizzazione di

conseguire obiettivi funzionali

E’ da preferire in presenza di un solo

prodotto o pochi prodotti

Svantaggi

Tempi di risposta lenti di fronte ai

cambiamenti ambientali (rigidità

strutturale)

Può causare un accumulo di decisioni al

Vertice e il sovraccarico della gerarchia

Porta ad uno scarso coordinamento

orizzontale tra le unità organizzative

Si traduce in una potenziale minore

innovazione

Implica una visione ristretta degli

obiettivi organizzativi

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La struttura divisionale

Vantaggi

Combina i vantaggi della piccola

dimensione (flessibilità) con quelli della

grande dimensione (economie di scala)

Porta ad una maggiore soddisfazione del

cliente perché le responsabilità sul

prodotto e i punti di contatto sono chiari

Genera un alto grado di coordinamento tra

le funzioni

E’ da preferire in organizzazioni di grandi

dimensioni con molti prodotti

Decentralizza il processo decisionale

Svantaggi

Elimina le economie di scala nelle unità

funzionali

Porta ad uno scarso coordinamento tra le

linee di prodotto

Elimina l’approfondimento delle

competenze e la specializzazione tecnica

Rende difficili l’integrazione e la

standardizzazione tra le linee di prodotto



Vantaggi

Realizza il coordinamento necessario per far

fronte a richieste duali da parte dei clienti

Assicura la condivisione flessibile delle

risorse umane tra i prodotti

Si adatta a decisioni complesse e

cambiamenti frequenti in un ambiente

instabile

Offre opportunità per lo sviluppo di

competenze sia funzionali sia di prodotto

E’ da preferire in organizzazioni di media

grandezza con molteplici prodotti

La struttura a matrice

Svantaggi

Espone i lavoratori ad una duplice autorità,

potendo così creare confusione e risultare

frustrante

Implica che chi ne fa parte disponga di

buone capacità relazionali e che siano

formati adeguatamente

Assorbe molto tempo: comporta frequenti

riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti

Non può funzionare se i suoi componenti

non la comprendono e non adottano

relazioni collegiali anziché verticali

Richiede grandi sforzi per mantenere un

bilanciamento del potere

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Take away

I collegamenti verticali e orizzontali



Take away



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Take away

Le interdipendenze





Take away

I modelli di struttura organizzativa

Le interdipendenze



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Argomento trattatoVecchia

edizione

Nuova

edizione

Materiale

integrativo

Analisi dell'ambiente

internoCap. 2 Cap. 3

Barney (1991)

OBBLIGATORIO

Knowledge

management--- ----

(Tutto solo sulle slide).

Grant (1996)

FACOLTATIVO

Organizzazione

aziendaleCap. 6 Cap. 8

Mintzberg (1980)

OBBLIGATORIO



Grazie dell’attenzione

Sara Lombardi

[email protected]

Luiss ‘Guido Carli’

Martedì 22 Marzo 2017

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