CAPITOLO 4

Avv. SPAGNOLO NICOLETTA DOTT. COMMERCIALISTA - ECONOMIA AZIENDALE BASE - 2009/2010 1

CAPITOLO 4

IL CALCOLO TECNICO - RENDIMENTI E QUALITÀ

MICROCONTROLLO DI GESTIONELA TRASFORMAZIONE PRODUTTIVA

DI QUANTITÀ E DI QUALITÀ

SEMINARIO INTEGRATIVO:ANALISI EVOLUTIVA CONCETTO E GESTIONE DELLA QUALITÀ DAL 1900 AI NOSTRI GIORNI


LA TRASFORMAZIONE PRODUTTIVA DI QUANTITÀ:

GLI INDICI DI RENDIMENTO

MICROCONTROLLO DI GESTIONECONTROLLO DI SINGOLE FASI

DELLA TRASFORMAZIONE OPERATIVA

TRASFORMAZIONE PRODUTTIVATRASFORMAZIONE ECONOMICATRASFORMAZIONE FINANZIARIA


LA TRASFORMAZIONE PRODUTTIVA

È TRASFORMAZIONE DI FATTORI IN INPUT IN QUANTITÀ DI PRODUZIONE IN OUTPUT

POSTI I SEGUENTI FATTORI TECNICI IMPIEGATI:

M = MATERIE L = LAVORO S = FATTORI DI STRUTTURA

Q M

Q L

Q S

TRASFORMAZIONE PRODUTTIVA

Q P

SI HA IL SEGUENTE SCHEMA :


CONTROLLO QUANTITATIVO INTERNO

Q OTTENUTA

Q IMPIEGATA=

OUTPUT

INPUT

MISURA L’EFFICIENZA PRODUTTIVA DATA DA :

ATTRAVERSO GLI INDICATORI DI EFFICIENZA:

INDICI DI RENDIMENTOMEDIO DEI FATTORI

pM = QP/QM

pL = QP/QL

pS = QP/QS

TASSI DI IMPIEGO MEDIO DEI FATTORI

qM = QM/QP qL = QL/QP qS = QS/QP

EFFICIENZA INTERNA O DI COMBINAZIONE DEI FATTORI OTTENIBILE MASSIMIZZANDO

I RENDIMENTI E MINIMIZZANDO I TASSI


TRASFORMAZIONE ECONOMICA

È TRASFORMAZIONE DI VALORI DI FATTORI, I COSTI, IN VALORI DI PRODUZIONE, I RICAVI POSTI I SEGUENTI VALORI DI FATTORI:

CM= COSTO MATERIE CL = COSTO LAVORO CS = COSTO FATTORI DI STRUTTURA

SI HA IL SEGUENTE SCHEMA:

C M

C L

C S

TRASFORMAZIONEECONOMICA

R P


CONTROLLO QUANTITATIVO INTERNO

MISURA L’EFFICIENZA ECONOMICADATA DA:

R Q OTTENUTA

C Q IMPIEGATA=

OUTPUT R

INPUT C

ATTRAVERSO GLI INDICATORI DI EFFICIENZA:

PERCENTUALI DI COSTO MEDIO DEI FATTORI cM = CM/RP cL = CL/RP cS = CS/RP

INDICI DI PRODUTTIVITÀ MEDIA DEI FATTORIπM = RP/CM

π L = RP/CLπ S = RP/CS

L’ANALISI DEI RENDIMENTI EVIDENZIA STRUTTURE PRODUTTIVE ASSOLUTAMENTE RIGIDE, SEMIRIGIDE, FLESSIBILI, IN RELAZIONE A RENDIMENTI TOTALMENTE, PARZIALMENTE O PER NULLA COSTANTI.

GLI INDICI DI PRODUTTIVITÀ ECONOMICA SONO SCARSAMENTE UTILIZZATI, IN QUANTO SONO SOSTITUITI DAL REDDITO QUALE INDICATORE DI EFFICIENZA ECONOMICA.


RELAZIONE FONDAMENTALE TRA INDICI DI RENDIMENTO E DI PRODUTTIVITÀ

INDICE DI PRODUTTIVITÀ DELLE MATERIE:

π M

=RP

C M

Q P

Q M=

pV

pAπ M =

EFFICIENZA FISICO - TECNICA DELLA

TRASFORMAZIONE PRODUTTIVA

EFFICIENZA ESTERNA O DI NEGOZIAZIONE

DEL PROCESSO


CALCOLO DEGLI INDICI DI RENDIMENTO E DI PRODUTTIVITÀ

L’INTERA IMPRESA

SINGOLI PROCESSIPRODUTTIVI, CENTRI OPERATIVI, REPARTI

AZIENDALI

INDICI DI POCO O NULLA SIGNIFICATIVI DI FRONTE ALLE COMPLEMENTARIETÀ

DI FATTORI IMPIEGATI IN DIVERSI PROCESSI PRODUTTIVI ED, IN GENERE, ALLE PRODUZONI

ECONOMICAMENTE CONGIUNTE

INDICI PREORDINATI PER L’OTTENIMENTO DI UN

SOLO PRODOTTO, CON FATTORI SPECIFICATI

PER QUELLA DETERMINATA PRODUZIONE

OGGETTO

DI

CALCOLO


PROCEDURA DI CALCOLO DEGLI INDICI DI RENDIMENTO IN AFFERENZA A SINGOLI PROCESSI PRODUTTIVI

INDIVIDUAZIONE PROCESSO O CENTRO O REPARTO -

A STRUTTURA OPERATIVA RIGIDA, SEMIRIGIDA,

FLESSIBILE -

SPECIFICAZIONE PERIODO DI RIFERIMENTO

QUANTIFICAZIONE PRODUZIONE

QUANTIFICAZIONE FATTORI IMPIEGATI NEI PROCESSI


UTILIZZO DEGLI INDICI DI RENDIMENTO

INDAGINE E CONTROLLO QUANTITATIVO DELL’EFFICIENZA MEDIA DEL PROCESSO NELL’IMPIEGO DEI FATTORI

GLI INDICI DI PRODUTTIVITÀ FISICA SONO IMPIEGATI PER IL CONTROLLO DEI PROCESSI MEDIANTE:

CONFRONTI TEMPORALI DI RENDIMENTO DELLO STESSO PROCESSO IN PERIODI DIVERSI

CONFRONTI SPAZIALI TRA PROCESSI DIVERSI SVOLTI NELLO STESSO PERIODO

CONFRONTI TRA DATI A PREVENTIVO E A CONSUNTIVO

IL CONTROLLO DEI RENDIMENTI, ALTAMENTE PROFICUO IN UNA STRUTTURA FLESSIBILE, TENDE AD ANNULLARSI IN UNA STRUTTURA ASSOLUTAMENTE RIGIDA

I TASSI DI IMPIEGO DEI FATTORI SONO UTILIZZATI PER IL CALCOLO DEI COSTI DI PRODUZIONE COME QUANTITÀ DA VALORIZZARE PER DETERMINARE I CONSUMI DEI FATTORI


RENDIMENTO O PRODUTTIVITÀ FISICA DEL LAVORO

IL RENDIMENTO O PRODUTTIVITÀ FISICA DEL LAVORO, UNICO COMPONENTE ATTIVO DELLA PRODUZIONE, DIPENDE DA

FATTORI

ENDOGENI

ATTIVI

PASSIVI FERTILITÀ NATURALE

ABILITÀ DEL LAVORATOREIDONEITÀ DELLE ATTREZZATURE

ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE DEL LAVORO

MOTIVAZIONI

APPAGAMENTO

REMUNERAZIONE MONETARIA ED INTELLETTUALE

SODDISFACENTE CONSEGUIMENTO DELLE MOTIVAZIONI


IL LAVORO FISICO E LA SUA ESPRESSIONE FONDAMENTALE

σ LAV =Q P

Q LAV

INCREMENTO QUANTITÀ DI BENI DISPONOIBILI, A

PARITÀ DI QUANTITÀ DI LAVORO IMPIEGATO NELLA PRODUZIONE

RIDUZIONE QUANTITÀ DI LAVORO

NECESSARIO PER PRODURRE, A PARITÀ

DI QUANTITÀDI PRODOTTI OTTENUTI

COMBINAZIONE DEI DUE EFFETTI

PRECEDENTI

L’ESPRESSIONE FONDAMENTALE DELLA PRODUTTIVITÀ DEL LAVORO

AUMENTA CON :



LAVORO ASSEGNATO AD UN DATO PROCESSO σ LAV ASS

LAVORO EFFETTIVAMENTE SVOLTO σ LAV IMP

come segue:

σ LAV ASS =Q P

Q LAV ASS

VIENE COMPLETATO CON LE SPECIFICAZIONI DI:

PRODUTTIVITÀ LAVORO ASSEGNATO

AD UN DATO PROCESSO(COMPLESSIVAMENTE

REMUNERATO)



E,TENUTO CONTO DEL LAVORO EFFETTIVAMENTE IMPIEGATO:

QP Q LAV IMPσLAV = ———————— ————————

Q LAV IMP Q LAV ASS

INTENSITÀ DI IMPIEGO DEL LAV ≤ 1

GRADO DI UTILIZZO DEL LAVORO ASSEGNATO AD UN DATO PROCESSO

RENDIMENTOCOMPLESSIVO DEL LAVORO ASSEGNATO



TASSO ASSENTEISMO = ta

TASSO INATTIVITÀ DEL CENTRO OPERATIVO = ti

TASSO SOVRABBONDANZA DEL LAVORO = ts

IN MODO CHE:

RENDIMENTO DEL LAVOROIN TERMINI DI RENDIMENTO EFFETTIVO E DI FATTORI IDONEI A RIDURRE TALE RENDIMENTO

L’INTENSITÀ DI IMPIEGO VIENE INFLUENZATA DA:

Q LAV IMP = Q LAV ASS (1 - ta) (1 - ti) (1 - ts)

σ LAV ASS =Q P

Q LAV IMP(1 - ta) (1 - ti) (1 - ts)


INDICI COMPOSTI DI RENDIMENTO DEL LAVORO

LA PRODUTTIVITÀ FISICA DEL LAVORO DIPENDE ANCHE DAI MACCHINARI DISPONIBILI PER IL LAVORO - I - (S se riferiti all’intera impresa)σ LAV ASS VIENE SCOMPOSTO NEL MODO SEGUENTE:

QP Q LAV IMPσ LAV ass = ——————— x ——————— x Q LAV IMP Q I IMP

Q I IMP Q I ASS x——————— x ————————

Q I ASS Q LAV ASS

PRODUTTIVITÀ EFFETTIVA DEL LAVORO TASSO DI IMPIEGO DEL LAVORO

UOMO RISPETTO AL LAVORO MACCHINA

TASSO DI UTILIZZO DEGLI IMPIANTI TASSO DI DOTAZIONE MACCHINA PER ILLAVORO EFFETTIVAMENTE PRESTATO


CONTROLLO DEL RENDIMENTO DEL LAVORO

ACCRESCERE L’EFFICIENZA PRODUTTIVA DEL LAVORO, AGENDO SUI

SUOI FATTORI ATTIVI ED ENDOGENI, SIGNIFICA MIRARE A:

MIGLIORARE LA QUALITÀ DELLE PRESTAZIONI LAVORATIVE

ATTUARE PROCESSI DI RAZIONALIZZAZIONE NELL’IMPIEGO DEL

LAVORO

ATTRARRE E FIDELIZZARE I LAVORATORI

MASSIMIZZARE L’EFFICIENZA DELL’UTILIZZO DI MATERIE, MACCHINE

ED IMPIANTI

COSTRUIRE UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE ATTRAVERSO

LE PERSONE


LA QUALITÀ DELLE PRESTAZIONI LAVORATIVE

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE - HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

-

È COERENTE CON LE VARIABILI D’IMPRESA ED AMBIENTALI

SI AVVALE DI INFORMATIVE AFFERENTI L’ORGANICO DEL PERSONALE

ATTUA POLITICHE DI RECLUTAMENTO, SELEZIONE, FORMAZIONE,

RIQUALIFICAZIONE DEL PERSONALE

REALIZZA VANTAGGI COMPETITIVI, PERSEGUENDO QUALITÀ INIMITABILI


LA QUALITÀ DELLE PRESTAZIONI LAVORATIVE

APPROCCI:

COACHING

PROCESSO VOLTO, ATTRAVERSO SVILUPPO DI CONOSCENZE,

ABILITÀ E/O CAMBIAMENTO DI ATTEGGIAMENTI, ALLA PIENA

REALIZZAZIONE DEL POTENZIALE DELLE PERSONE

COORDINAMENTO PERSONALE – RISORSE UMANE ALTRE RISORSE AZIENDALI

RESOURCE BASED VIEW – COMPETENCE BASED VIEW


RAZIONALIZZAZIONE NELL’IMPIEGO DEL LAVORO

ANALISI TEMPI & METODI - A T M

SI ARTICOLA IN

IL LAVORO COME UTILIZZAZIONE DI RISORSE LA QUANTITÀ DI LAVORO COME DETERMINAZIONE DELLE RISORSE IMPIEGATE

L’ATMANALISI DEI

TEMPI DI LAVORO

ANALISI DEI METODI DI LAVORO

TECNICHE DEL CRONOMETRAGGIO

TECNICHE DEL CAMPIONAMENTO STATISTICO

DETERMINAZIONE SEQUENZE NELLO SPAZIO (LAYOUT), NEL TEMPO

(OPERAZIONI) E RELATIVE ECONOMIE

NELL’OTTENIMENTO DI

DETERMINATI RISULTATI

PROCEDIMENTI DI PRODUZIONE

CONSIDERATI


RAZIONALIZZAZIONE NELL’IMPIEGO DEL LAVORO

BUSINNES PROCESS REENGINEERING / REDESIGN

RADICALE CAMBIAMENTO E RIDISEGNO MODALITÀ DI ESECUZIONE DEI PROCESSI FONDAMENTALI

FLESSIBILITÀ DEL LAVORO – OUTPLACEMENT

POLIVALENZA E MOBILITÀ DELLA FORZA LAVORO


FIDELIZZARE I LAVORATORI

TRATTENERE E MOTIVARE I PROPRI DIPENDENTI ATTRAVERSO POLITICHE DI:

INCENTIVAZIONE MONETARIE

NON MONETARIE

RETRIBUZIONE/PREMI COMMISURATI A MANSIONI/

PERFORMANCE DEL SINGOLO

COINVOLGIMENTO CON IL CAPITALE D’IMPRESA- ALTE E SPECIFICHE PROFESSIONALITÀ -

STOCK OPTION

SICUREZZA INFRASTRUTTURE BENEFICI INDIRETTI

MIGLIORAMENTO CONDIZIONI DI LAVORO FISICHE

PSICHICO - INTELLETTUALI

PROFIT/GAIN SHARING


FIDELIZZARE I LAVORATORI

VALUTAZIONE RAPPORTO RETRIBUZIONE / TIPO DI

MANSIONE ED ELABORAZIONE DIFFERENZIALI RETRIBUTIVE

MISURA IL GRADO DI

IDENTIFICAZIONE DEGLI

INDIVIDUI CON

L’ORGANIZZAZIONE

JOB EVALUATION ORGANIZATIONAL COMMITMENT

TECNICHE IN USO


EFFICIENTE UTILIZZO DI MATERIE, MACCHINE ED IMPIANTI

LA PRODUZIONE È IL RISULTATO DELLA COMBINAZIONE E DEL CONCORSO DI PIÙ FATTORI

L’EFFICIENZA OPERATIVA DELLA FORZA LAVORO

È LEGATA ALL’EFFICIENTE UTILIZZO DELLE

FORZE PRODUTTIVE NEL LORO COMPLESSO


VALORE AZIENDALE, VANTAGGIO COMPETITIVO E RISORSE UMANE

ATTRAVERSO LE PERSONE

RISORSE DA SVILUPPARE E VALORIZZARE E NON COSTI DA MINIMIZZARE

VALORE AZIENDALE INTERNO ED

ESTERNO

VANTAGGIO COMPETITIVO

OTTENIBILI

CONSIDERATE


Tecniche a favore di un’efficiente trasformazione produttiva

Material Requirement Planning (MRP)

Ottimizza il movimento di materiali e prodotti per ogni fase del ciclo produttivo (approvvigionamento - assemblaggio -spedizione e vendita)

Just in Time Production (JIT)

La sua estremizzazione porta a

L’EFFICIENZA DELLA TRASFORMAZIONE PRODUTTIVA

Massimizza la qualità dei processi dilavorazioni e dei prodotti (scorte zero)attraverso il coinvolgimento totale dellaorganizzazione


Optimized Production Technology (OPT)

Ottimizza in modo complessivo la produzione mediante una serie di programmi parziali tra loro intercalati, senza richiedere un coinvolgimento totale dell’organizzazione

Sistema computerizzato di controllo integrato della produzione che porta alla programmazione ottimale delle lavorazioni e dei lotti attraverso la formazione di linee produttive completamente automatizzate Si evolve verso:

Flexible Manufacturing Systems (FMS)

Holonic Manufacturing Systems (HMS)

Robotizzazione dell’organizzazione produttiva configurabile come la rete olonica che, tramite i blocks componenti, integra l’intera gamma delle attività manufatturiere (progettazione-approvigionamenti-produzione-marketing-logistica)

L’EFFICIENZA DELLA TRASFORMAZIONE PRODUTTIVA


LA QUALITÀ NELL’AZIENDA

CONCETTO DI QUALITÀ

CONTENUTI E GESTIONE DELLA QUALITÀ IN UNA PROSPETTIVA EVOLUTIVA

L’ECONOMIA DELLA QUALITÀ: RELAZIONE TRA QUALITÀ E COSTI


CONCETTO DI QUALITÀLA QUALITÀ HA ASSUNTO PROGRESSIVAMENTE NEL TEMPO SIGNIFICATI

SEMPRE PIÙ AMPI, EVOLVENDOSI IN AFFERENZA:

ALL’ORGANIZZAZIONE AL SISTEMA AZIENDALEAL PRODOTTO

AMMETTENDO LE SEGUENTI DEFINIZIONI:

QUALITÀ INTRINSECA O PROGETTUALE O STRUMENTALE O “COME CONFORMITÀ ALLE SPECIFICHE”

QUALITÀ ESTRINSECA O FUNZIONALE O “COME IDONEITÀ ALL’USO” QUALITÀ MISURATA NELL’OTTICA DEL CLIENTE O GRADO DI

SODDISFAZIONE DEL CONSUMATORE

QUALITÀ “COME VALORE DEL SISTEMA” O “COME CREAZIONE DI VALORE” PER IL CLIENTE E L’IMPRESA


QUALITÀ INTRINSECA O PROGETTUALE O STRUMENTALE O “COME CONFORMITÀ ALLE

SPECIFICHE”

GARANTISCONO LA CORRISPONDENZA DI BENI O SERVIZI AD UNA SERIE DI “STANDARD”, DI PROCESSO O PRESCRIZIONI TECNICO - ORGANIZZATIVE, PRECEDENTEMENTE DETERMINATI

OGNI UNITÀ PRODUTTIVA DEVE MANTENERE LE CARATTERISTICHE PROGETTUALI DEL PROTOTIPO

LA MANCATA OTTEMPERANZA COMPORTA CALO DI IMMAGINE, RECLAMI E RESI, PERDITA DI COMMESSE DI LAVORAZIONE

INSIEME DELLE CARATTERISTICHE CHE :

QUALITÀ PROGETTUALE - ATTIENE AL FLUSSO DELLE PRODUZIONI

FLUSSO

DEFORMAZIONE DELLA SEZIONE STOP


QUALITÀ ESTRINSECA O FUNZIONALE O “ COME IDONEITÀ ALL’USO ”

INSIEME DELLE CARATTERISTICHE CHE:

RENDONO UN DATO BENE O SERVIZIO IDONEO ALLA

FUNZIONE D’USO ESIGENZE DEL CONSUMATOREBISOGNI

+ASPIRAZIONI

SPETTA ALLA FUNZIONE DI MARKETING: VERIFICARE I GUSTI DEI CONSUMATORI, CREARE NUOVE ASPIRAZIONI, RIVISITARE LA QUALITÀ PROGETTUALE, DIFFERENZIARE L’IMMAGINE DEL PRODOTTO


QUALITÀ MISURATA NELL’OTTICA DEL CLIENTEO GRADO DI SODDISFAZIONE DEL CONSUMATORE


RENDONO IL BENE O SERVIZIO ACQUISIBILE

LA QUALITÀ INFLUENZA LE DECISIONI DI ACQUISTO, MA,

MASSIMIZZARE LA “CUSTOMER SATISFACTION”, SIGNIFICA

ATTRIBUIRE ALLE QUALITÀ E PROGETTUALE E FUNZIONALE

UN RUOLO CHIAVE NEL PROCESSO DI CREAZIONE DI VALORE

E PER IL CLIENTE E PER L’IMPRESA

LA TRASPOSIZIONE DEL CONCETTO DI QUALITÀ NELL’OTTICA DEL CLIENTE ORIENTA, COSÌ, L’ATTIVITÀ DI PRODUZIONE IN UNA VISIONE DI PROCESSO


QUALITÀ “COME VALORE DEL SISTEMA” O “COME CREAZIONE DI VALORE” PER IL CLIENTE E L’IMPRESA


RENDONO LE PRATICHE, LE POLITICHE E PROCEDURE

USATE DA UN’ORGANIZZAZIONE IDONEE AD

IMPLEMENTARE E PRESERVARE

LIVELLI DI QUALITÀ NEI PROCESSI, BENI E SERVIZI


Compatibilità con l’ambiente dei processi produttivi e dei relativi risultati - beni e servizi -

Qualità ambientale è

La salvaguardia dell’ambiente richiede un continuo monitoraggio della compatibilità ambientale delle produzioni e dei prodotti, in quanto gli standard di compatibilità

con l’ambiente non sono assoluti ma dipendono da alcuni variabili, quali:

Lo stato delle conoscenze scientifiche e tecniche

La cultura sociale prevalente

Esigenze economiche particolari (contenimento dei costi)

LA QUALITÀ AMBIENTALE


Il controllo della qualità ambientale implementa

tecniche di valutazione di impatto ambientale con applicazione obbligatoria per molteplici produzioni

Ogni organizzazione produttrice di beni e servizi è chiamata ad assicurare la qualitàambientale che, quale valore etico-sociale assurto a bisogno primario, è tutelabile

attraverso:

Leggi nazionali e comunitarie

Approcci volontari,propedeutici al rispetto

delle leggi, pro-attivi e di miglioramento

di sistema, soddisfazione “indiretta” dei bisogni tramite adeguata gestione e controllo dei processi “produttivi”

di prodotto, conformità dei prodotti a determinati requisiti che ne

sanciscono “direttamente” la capacità di soddisfazione dei bisogni

Si realizza attraverso la certificazione diSistemi di Gestione Ambientale (SGA),

sancita nelle Norme ISO 14000,in particolare ISO 14001:2004,

finalizzata al rispetto delle norme vigenti,nonché all’attuazione delle programmate

politiche ambientali.

Si realizza attraverso il sistema regolamentato europeo

dell’Ecolabel,applicato a circa 250 categorie di prodotti in Europa (80 in Italia).



Gli approcci di sistema e di prodotto si traducono nella

Documento che contieneinformazioni oggettive circa l’impatto ambientaledi un prodotto o serviziodalla sua fabbricazione ed utilizzazione fino al termine della sua vitautile, compreso il relativosmaltimento.Essa:

Dichiarazione Ambientale di Prodotto (DAP) o “Environmental Product Declaration” (EPD)

sulla valutazione del ciclo di vita del prodotto (LCA)

dalle norme ISO 14020,“Etichette e dichiarazioni

ambientali, ...”

in documenti denominati“Product Specific

Requirements” (PSR)

da appositi “Organismi operanti la verifica e convalida delle DAP”

-va segnalato il Progetto “Intend” finanziato dall’UE-

dai soggetti interessati, i produttori

da un competenteEnte di accreditamento

SINCERTdotato di regolamenti

tecnici per le certificazioni di sistema e di prodotto

si basa

è regolata

si formalizza

è predisposta

è controllata riconosciuti



LA QUALITÀ AMBIENTALEUn corretto approccio alla qualità ambientale sia a livello di sistema che di prodotto è essenziale per il

conseguimento dell’obiettivo strategico dello

sviluppo sostenibile

inteso come :

capacità di un’organizzazione di sviluppare e mantenere le proprie performance nel lungoperiodo attraverso un bilanciamento degli interessi economico-finanziari con quelli ambientali

"Managing for sustainability" - “A quality management approach” - Norma ISO 9004 (revisione 2009)



FASE OGGETTO CONCETTO DELLA QUALITÀ GESTIONE DELLA QUALITÀ

1900 – 1945 PRODUZIONE INDUSTRIALE -PRODUZIONE DI MASSA

QUALITÀ DEGLI ELEMENTI COMPONENTI STABILITI DALL’IMPRESA

QUALITÀ PROGETTUALE

GESTIONE CONTROLLO STATISTICO DELLA QUALITÀ



FASE OGGETTOCONCETTO DELLA QUALITÀ GESTIONE DELLA

QUALITÀ

1946 – 1970 EVOLUZIONE DEI MERCATI DAL LATO DELLA DOMANDA E DELLA OFFERTA

LA QUALITÀ DEL DISEGNO E DELLA CONFORMITÀ

QUALITÀ FUNZIONALE

GESTIONE STATISTICO - MANAGERIALE DELLA QUALITÀ: DAL CONTROLLO AL MIGLIORAMENTO

1971 – 1989CRISI DELLE IMPRESE OCCIDENTALI - AFFERMAZIONE DELLE IMPRESE GIAPPONESINEL CONTESTO INTERNAZIONALE

AMPLIAMENTO DEL CONCETTO DI QUALITÀ:DAL PRODOTTO AL SISTEMA

QUALITÀ “COME VALORE DEL SISTEMA”

GESTIONE MANAGERIALE DELLA QUALITÀ LA PRODUZIONE SNELLA

SPG LA GESTIONE DELLA

QUALITÀ TOTALETQC E CWQC IL MIGLIORAMENTO

1990 – 200… FORTE COMPETITIVITÀ TRA LE IMPRESE

TQMTOTAL QUALITY MANAGEMENT

QUALITÀ “COME VALORE DEL

SISTEMA”

GESTIONE MANAGERIALE - COGNITIVA DELLA QUALITÀ LA QUALITÀ TOTALE E

L’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO LE NORME ISO I PREMI PER LA QUALITÀ PRODUZIONE

MODULARE MASS CUSTOMIZATION



OGGETTO FASE

CONCETTO DELLA QUALITÀ GESTIONE DELLA QUALITÀ

1900 – 1945 PRODUZIONE INDUSTRIALE -PRODUZIONE DI MASSA

QUALITÀ DEGLI ELEMENTI COMPONENTI STABILITI DALL’IMPRESAQUALITÀ PROGETTUALELA QUALITÀ È ANALIZZABILE SECONDO DUE PUNTI DI VISTA: OGGETTIVO CARATTERISTICHE E PROPRIETÀ DEI SINGOLI ELEMENTI COMPONENTI STABILITE DALL’IMPRESA SOGGETTIVO GIUDIZIO O PERCEZIONE DI UN SOGGETTO QUALE RISULTATO DELL’OSSERVAZIONE DI UNA REALTÀ OGGETTIVA

GESTIONE CONTROLLO STATISTICO DELLA QUALITÀ CONTROLLO ARTICOLATO IN: RESPONSABILITÀ DEI

CAPISQUADRA ISPEZIONI E COLLAUDI VERIFICA STATISTICA

DI CORRISPONDENZA, NEI LIMITI DELLA TOLLERANZA, DEL BENE O SERVIZIO AGLI “STANDARD” PRODUTTIVI PREFISSATI DALL’IMPRESA



OGGETTO FASE

CONCETTO DELLA QUALITÀLA QUALITÀ DEL DISEGNO E DELLA CONFORMITÀ QUALITÀ FUNZIONALEPROCESSO IL CUI IMPUT, DATO DAL CONSUMATORE, SI SVILUPPA SECONDO IL SEGUENTE SCHEMA:

GESTIONE DELLA QUALITÀGESTIONE STATISTICO - MANAGERIALE DELLA QUALITÀ: DAL CONTROLLO AL MIGLIORAMENTOAMPLIAMENTO DEL CONTROLLO STATISTICO - MANAGERIALE DEL BENE O SERVIZIO AL PROCESSO PRODUTTIVO, ATTRAVERSO IL PERSEGUIMENTO DI DUE OBIETTIVI:CONTROLLO IN SENSO STRETTO PREVENZIONE, MIGLIORAMENTO, SOLUZIONE DI PROBLEMI SPORADICI IN MODO CONTENUTOBREAKTRHOUGH PREVENZIONE, MIGLIORAMENTO, SOLUZIONE DI PROBLEMI CRONICI IN MODO RADICALE L’ASSICURAZIONE DI QUALITÀ LEGA I PROCESSI DI CONTROLLO E DI BREAKTHROUGH INTERNI AL CONSUMATORE ESTERNO, CONSENTENDO UNA VALUTAZIONE COSTANTE DELL’OPERATO AZIENDALE

1946 – 1970 EVOLUZIONE DEI MERCATI DAL LATO DELLA DOMANDA E DELLA OFFERTA

QUALITÀ DELLA CONFORMITÀCONFRONTO CON LE SPECIFICHE

CONSUMATORE DEFINIZIONE DELLE SPECIFICHE

PRODOTTO

QUALITÀ DEL DISEGNOFISSAZIONE DI STANDARD



OGGETTO FASE

CONCETTO DELLA QUALITÀ


AMPLIAMENTO DEL CONCETTO DI QUALITÀ:DAL PRODOTTO AL SISTEMA

QUALITÀ “COME VALORE DEL SISTEMA”LA QUALITÀ ASSUME UNA DUPLICE VALENZA: DA UN LATO SI RIFERISCE AL BENE O SERVIZIO, QUALE

RISULTATO DI UN PROCESSO DI MARKETING, PROGETTAZIONE, PRODUZIONE E VENDITA DALL’ALTRO DIVIENE ESPRESSIONE DI UN FENOMENO PIÙ AMPIO

CHE RIGUARDA L’INTERA IMPRESA, I SOGGETTI, I PROCESSI, LE ATTIVITÀ COME VALORE DEL SISTEMA AZIENDALE: LA QUALITÀ VIENE IDENTIFICATA IN UN MODELLO GESTIONALE NUOVO CONTRAPPOSTO A QUELLO TRADIZIONALE DELLA PRODUZIONE DI MASSA IL SUPERAMENTO DELLA CRISI D’IMPRESA SI GIOCA NEL LEGAME FRA PRODUTTIVITÀ E QUALITÀ COME REAZIONE A CATENA:

MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ A “ ZERO DEFECT PRODUCT” DIMINUZIONE COSTI INCREMENTO PRODUTTIVITÀ



OGGETTO FASE

GESTIONE DELLA QUALITÀ GESTIONE MANAGERIALE DELLA QUALITÀ SISTEMA DI PRODUZIONE GIAPPONESE “SPG”: LA PRODUZIONE

SNELLA RIFERIMENTO COSTANTE DEL SISTEMA PRODUTTIVO AL CLIENTE: MAGGIOR VARIETÀ

DELL’OFFERTA PIÙ ELEVATO LIVELLO

QUALITATIVO[VEDI TABELLA PRODUZIONE SNELLA A CONFRONTO CON PRODUZIONE DI MASSA]

LA GESTIONE DELLA QUALITÀ TOTALE: “TQC” E “CWQC GIAPPONESE”LA SUA ESSENZA SI ESPLICA IN:

QUALITY CONTROL CONTROLLO COME PREVENZIONE DEGLI ERRORI QUALITY ASSURANCE ASSICURARE LA QUALITÀ DI UN

PRODOTTO IN MODO CHE IL CLIENTE POSSA ACQUISIRLO IN PIENA FIDUCIA ED USARLO A LUNGO CON SODDISFAZIONE

SEGNA L’EVOLUZIONE DA UN CONTROLLO EX POST AD UNA RESPONSABILIZZAZIONE ORGANIZZATIVA EX ANTE A GARANZIA DEI CONTENUTI QUALITATIVI E DEL PRODOTTO E DEL PROCESSO DI FABBRICAZIONE


MIGLIOR SODDISFAZIONE DELLE DIVERSE ESIGENZE

DEL CLIENTE

Company-wide quality control



OGGETTO FASE

GESTIONE DELLA QUALITÀ


IL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ E DELLE PERFORMANCE AZIENDALI:

CONTINUO - KAIZEN -

DI COINVOLGIMENTO

GLOBALE:MANAGER -

LAVORATORI

PROCESS -ORIENTED

CUSTOMER - DRIVEN

SI AVVALE DEL CICLO PDCA, DI PROBLEM SOLVING E DI STRUMENTI STATISTICI

( CARTE DI CONTROLLO,… )

STRATEGIA



OGGETTO FASE



ACTION

DEFINIZIONE DEL PROBLEMA

STANDARDIZZAZIONE

CONFERMA DEI RISULTATI

IMPLEMENTAZIONE

PIANIFICAZIONE DELLE AZIONI

ANALISI DEL PROBLEMA

CHECK

DO

PLAN

COME

PERCHÈ

COSA

IL CICLO PDCA IN UN’OTTICA DI PROBLEM SOLVING



OGGETTO FASE



RADICALE - BREACKTHROUGH - INNOVAZIONE

PROMOZIONE CAMBIAMENTI GLOBALI VOLTI A CONSEGUIRE LIVELLI DI PRESTAZIONE MAI OTTENUTI PRIMA

METODOLOGIE APPRONTABILI: BENCHMARKING REENGINEERING


CONTENUTI E GESTIONE DELLA QUALITA’ IN UNA PROSPETTIVA EVOLUTIVA

OGGETTO FASE



CONOSCENZA

ESIGENZE DEL CLIENTE

REENGINEERING DEI PROCESSI

RIPENSAMENTO E RIDISEGNO RADICALE

DEI PROCESSI AZIENDALI

RIVEDERE PROFONDAMENTE

METODI, TECNICHE, PROCEDURE,

ORGANIZZAZIONE

REALIZZARE SOSTANZIALI

MIGLIORAMENTI NEI PARAMETRI CRITICI DELLE PERFORMANCE

impatto su abitudini e comportamenti gestione del cambiamentocomunicazione, formazione, coinvolgimento - metodo, organizzazione - allineamento sistemi e meccanismi operativi - fattori a supporto



Originestorica

Process ownership* principio del “miglioramento continuo” dei processi operativi * coinvolgimento dei lavoratori nella progettazione e nella realizzazione dei processi produttivi e dei prodotti * ampliamento delle mansioni dei lavoratori (operai polivalenti) che svolgono compiti diversi (più o meno complessi)

principi dell’organizzazione scientifica (F.Taylor):*“One best way”, per ogni attività esiste un metodo ottimo di organizzazione* separazione del lavoro di analisi e di progettazione dal lavoro di esecuzione*spinta divisione del lavoro in mansioni semplici e specializzate,che favorisce la meccanizzazione delle operazioni

*ottenimento simultaneo ed integrato degli obiettivi di qualità,efficienza e flessibilità - relativo superamento dei trade-off - *strategie cost and time - based

focalizzazione su un obiettivo prevalente e gestione dei trade-off con gli altri obiettivi - qualità/costi, efficienza/flessibilità -

Stati Uniti,prime decadi del xx secolo - es:impresa automobilistica di H. Ford -

Giappone, anni 80 e 90 del xx seco-lo - es: impresa automobilistica Toyota -

Obiettivi della funzione produttiva

Organizzazione del lavoro

PRODUZIONE DI MASSA PRODUZIONE SNELLA CONFRONTO



Modellogestionale

* uso selettivo della tecnologia * ruolo centrale delle risorse umane, che costituiscono l’elementocreativo e flessibile del sistema operativo aziendale* concezione prevalentemente “socio-tecnica” delle attività produttive* enfasi posta nelle risorse soft del sistema produttivo - conoscenze, informazione e tempo -

* ruolo fondamentale della macchina nella progettazione della fabbrica e delle varie attività aziendali * concezione prevalentemente “tecnologica” delle attività produttive * enfasi posta nelle risorse hard del sistema produttivo- macchine e tecnologie -

ampia gamma produttiva di articoli diversi, fabbricati in piccoli e

medi lotti

pochi articoli simili, fabbricati in gran quantità - standardizzazione

dei prodotti -

gestione aziendale per funzionigestione aziendale per processi:

gestione integrata di tutte le attività

Varietà dei prodotti e volumi di

produzione

Risorsa“critica”

PRODUZIONE DI MASSA PRODUZIONE SNELLA CONFRONTO



* considerazione dell’impresa come parte di un ”network di imprese”,le quali cooperano in varie attività

- codesign, subfornitura di componenti, ecc. -

* sviluppo di relazioni cooperativedurature con fornitori e clienti

* considerazione dell’impresa come entità economica e gestionale

autonoma, che instaura con altre aziende relazioni prevalentemente

transazionali* rapporti di mercato con fornitori

e clienti

Adozione dell’automazione rigida Adozione dell’automazione flessibile

Rapporti tra imprese

PRODUZIONE DI MASSA PRODUZIONE SNELLA

Tipo diautomazione

CONFRONTO



PRODUZIONE IN SENSO LATO:* DISTACCO TRA IL PERIODO DI SVOLGIMENTO DELLE ATTIVITÀ PRODUTTIVE,QUELLO DELLE ATTIVITÀ DI VENDITA E QUELLO DELLE ATTIVITÀ DI APPROVVIGIONAMENTO* INDIPENDENZA DELLE FASI PRODUTTIVE TRAMITE L’ACCUMULAZIONE DI SCORTE

PROCESSO DI PROGETTAZIONE DEI NUOVI PRODOTTI DI TIPO “SERIALE” O “A LOTTI”:FASI SEQUENZIALI DELLE ATTIVITÀ DI SVILUPPO DEI NUOVI PRODOTTI

CONTROLLO STATISTICO DELLA QUALITÀ: ISPEZIONI A CAMPIONE SULLA QUALITÀ DEI PRODOTTI

TECNICHE ORGANIZZATIVE

E GESTIONALI

PRODUZIONE DI MASSA CONFRONTO



PRODUZIONE SNELLA

CONTROLLO TEMPI E LOTTA AGLI SPRECHI JUST IN TIME:

LOGICA DI PRODUZIONE BASATA SULLA SINCRONIZZAZIONE TRA LE ATTIVITÀ DI VENDITA, LE ATTIVITÀ DI PRODUZIONE E LE ATTIVITÀ DI APPROVVIGIONAMENTO, OTTENIBILE PERSEGUENDO DUE OBIETTIVI • PRODUZIONE DELL’ESATTA QUANTITÀ AL MOMENTO GIUSTO • MINIMIZZAZIONE DEL LIVELLO DELLE SCORTE, TRAMITE UN COORDINAMENTO TEMPORALE DELLE ATTIVITÀ PRODUTTIVE E LOGISTICHE IL SISTEMA JIT È CARATTERIZZATO DA UN INSIEME DI TECNICHE E DI MODALITÀ ORGANIZZATIVE DELLA PRODUZIONE:1. METODO PULL GESTIONE DEI MATERIALI 2. QUALITÀ ELEVATA DELLA PRODUZIONE SOTTOPOSTA A CONTROLLO ASSOLUTO 3. MINIMIZZAZIONE DEI LOTTI DI PRODUZIONE4. RIDUZIONE DEI TEMPI DI SET-UP5. CARICHI UNIFORMI DI LAVORO NELLE DIVERSE STAZIONI DEL PROCESSO PRODUTTIVO

TECNICHE

ORGANIZZATIVE

E

GESTIONALI



PRODUZIONE SNELLA

6. STANDARDIZZAZIONE DEI COMPONENTI E DEI METODI DI LAVORO 7. IMPORTANZA DELLE RELAZIONI CON I FORNITORI 8. MANODOPERA FLESSIBILE9. LINEARIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE - LAYOUT A L O A U -10. RAZIONALIZZAZIONE ED ELEVATA AUTOMAZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI 11. MANUTENZIONE PREVENTIVA DELLE MACCHINE

CONCURRENT ENGINEERING:PARZIALE OVERLAPPING DELLE VARIE ATTIVITÀ DI SVILUPPO DEI NUOVI PRODOTTI

QUICK RESPONSE: POLITICA DI INTERAZIONE FRA FLUSSO LOGISTICO DEI MATERIALI E DEI PRODOTTI E FLUSSO DELLE INFORMAZIONI SI FONDA SU ACCORDI CHE PERMETTONO AD OGNI SOGGETTO ECONOMICO DI AVERE IMMEDIATO ACCESSO ALLE INFORMAZIONI RELATIVE A VENDITE, ORDINAZIONI E SCORTE DEGLI OPERATORI ECONOMICI DEI VARI STADI

TOTAL QUALITY CONTROL:ORIENTAMENTO VERSO UN LIVELLO TENDENZIALE DI “ ZERO DIFETTI”, NELL’OTTICA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITÀ DEI PRODOTTI

TECNICHE

ORGANIZZATIVE

E

GESTIONALI



OGGETTO FASE



TQM QUALITÀ “COME VALORE DEL SISTEMA”

IL CONCETTO DI QUALITÀ NON È PIÙ INTESO IN TERMINI DI “ZERO

DEFECT PRODUCT”:

DA ATTRIBUTO DI UN PRODOTTO, LA QUALITÀ DIVIENE

INDICE DEL VALORE GENERATO DAL SISTEMA

IMPRESA IL SISTEMA IMPRESA PERSEGUE

IL CONTINUO MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI

AZIENDALI DA PARTE DI TUTTE LE RISORSE

UMANE

LA SODDISFAZIONE DELLE

ATTESE ESPLICITE ED IMPLICITE DEI

CLIENTI E DEGLI ALTRI STAKEHOLDER



OGGETTO FASE



“MANAGEMENT” AL POSTO DI “CONTROL” SIGNIFICA CHE

“LA QUALITÀ È UN FENOMENO DA GESTIRE E NON

MERAMENTE DA CONTROLLARE” NEL CONTEMPO SI PERVIENE A

CODIFICAZIONI SCRITTE : NORME E PREMI PER LA

QUALITÀ

EVOLUZIONE DELLE DUE PROSPETTIVE DELLA QUALITÀ

QUALITÀ COMESTANDARD

QUALITÀ COMEVALORE

NORMEISO

TQM LO



OGGETTO



LA QUALITÀ NEL ”PROCESSO DI CREAZIONE DEL VALORE”:

IL” MODUS OPERANDI” DELLA CONCORRENZA IN NUMEROSI MERCATI E L’ANALISI DEI FATTORI CHE ASSICURANO LE MIGLIORI PERFORMANCE DELLE IMPRESE MOSTRANO CHE

LA QUALITÀ È DIVENTATA UN ELEMENTO FONDAMENTALE:

DEL VANTAGGIO COMPETITIVODEL PROCESSO DI GENERAZIONE DEL VALORE D’IMPRESA

ESTERNO INTERNO

PARTICOLARI CARATTERISTICHEDEL BENE - SERVIZIO IL CUI

VALORE VIENE RICONOSCIUTO DAL MERCATO TRAMITE UN MAGGIOR CORRISPETTIVO

“PREMIUM PRICE”

ELEVATI STANDARD QUALITATIVICHE CONSENTONO RISPARMI DI

RISORSE MATERIALI E/O IMMATERIALI

FASE



OGGETTO



LA QUALITÀ NON È OBIETTIVO ATTRIBUIBILE ESCLUSIVAMENTE

ALLA FUNZIONE DI PRODUZIONE, MA ANCHE ALLE

FUNZIONI DI PROGETTAZIONE E MARKETING

L’APPROCCIO INTERFUNZIONALE CONSENTE DI EVIDENZIARE VARIE CONFIGURAZIONI DELLA QUALITÀ, FONDANDO L’ANALISI SU DUE SERIE DI VARIABILI ECONOMICHE:

UN FLUSSO INFORMATIVO, CHE COLLEGA IL MERCATO

CON

ALCUNE IMPORTANTI FUNZIONI AZIENDALI

UN PROCESSO, CHE PONE IN EVIDENZA L’INCREMENTO DI

VALORE AGGIUNTO DA UN’ATTIVITÀ ALL’ALTRA

FASE



OGGETTO



LA QUALITA’ E LE SUE CONFIGURAZIONI NEL PROCESSO DI “CREAZIONE DEL VALORE” PER IL CLIENTE

FASE

MERCATO

RICERCHE DI MARKETINGinterpretano le preferenze dei clienti e forniscono

indicazioni sulle caratteristiche di un prodotto

MARKETING E DISTRIBUZIONE

Vende e distribuisce il prodotto con un’immagine

conforme agli obiettivi

PRODUZIONEFabbrica il prodotto

conforme alle specifiche di progetto

PROGETTAZIONE determina le specifiche

di un progetto sulla base delle indicazioni fornite dal marketing



OGGETTO



LA QUALITÀ E LE SUE CONFIGURAZIONI NEL PROCESSO DI “CREAZIONE DEL VALORE” PER IL CLIENTE

FASE

MERCATO

Qualità di progetto

Qualità dicomunicazione

Qualitàdi conformità

Qualità di interpretazione

QUALITÀ PERCEPITA DAL CLIENTE



OGGETTO



GAP DI INTERPRETAZIONE, DI PROGETTO, DI CONFORMITÀ, DI COMUNICAZIONE NELL’AMBITO DEL PROCESSO DI CREAZIONE DEL VALORE IMPEDISCONO CHE LA QUALITÀ DEL PRODOTTO SIA IDONEA AD OTTENERE LA “CUSTOMER SATISFACTION”

IL CONCETTO DI QUALITÀ “COME IDONEITÀ ALL’USO” IMPLICA ATTENZIONE ALLA QUALITÀ PERCEPITA: NON SEMPRE C’È CORRISPONDENZA TRA LE CARATTERISTICHE REALMENTE OFFERTE DALL’IMPRESA E LE CARATTERISTICHE PERCEPITE DAL CLIENTE SI POSSONO VERIFICARE:

DEFICIT DI PERCEZIONE POSSIBILI DIMINUZIONI DELLE VENDITE DEL PRODOTTO SURPLUS DI PERCEZIONE POSSIBILI IMPLICAZIONI NEGATIVE SULLA FEDELTÀ DEL CLIENTE NEL LUNGO PERIODO

FASE



OGGETTO FASE


1990 – 200…FORTE COMPETITIVITÀ TRA LE IMPRESE

GESTIONE MANAGERIALE - COGNITIVA DELLA QUALITÀ

QUALITÀ TOTALE E APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

NELL’ATTUALE CONTESTO COMPETITIVO ALTAMENTE DINAMICO

L’EFFICACIA DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

DIPENDE DALLE SUE CAPACITÀ DI BILANCIARE GLI OBIETTIVI DI

STABILITÀ ED AFFIDABILITÀ CON QUELLI DI INNOVAZIONE E

SPERIMENTAZIONE CONTINUA

CONTROLLO TQC TOTAL QUALITY CONTROL TQM OBIETTIVI APPRENDIMENTO TQL TOTAL QUALITY LEARNING



OGGETTO FASE

GESTIONE DELLA QUALITÀ TQC -TQL


PRECETTI CONDIVISI DEL TQM

Analizzare nuovi bisogni dei clienti

Testare le definizionidei bisogni dei clienti

Monitorare i bisogni

noti dei clienti Benchmark per

una migliore comprensione dei bisogni esistenti

Rispondere ai bisogni

TOTAL QUALITY CONTROL

TOTAL QUALITY LEARNING

Soddisfazione del cliente

Miglioramentocontinuo

Sfruttare le skill e le risorse esistenti Incrementare il

controllo e l’affidabilità

Stimolare nuove definizioni e livelli dei

bisogni Esplorarenuove skill e risorse

Incrementare l’apprendimento e lacapacità di rispostaApprendimento di

secondo livello Focussull’accrescimento

della diversità

Visione sistemica dell’organizzazione

Apprendimento di primo livello

Focus sull’accrescimentodella partecipazione



OGGETTO FASE

GESTIONE DELLA QUALITÀ TQC TQL


Pratiche manageriali

Accrescimento dello sfruttamento delle skill

esistenti Incremento nell’efficacia

dell’uso delle risorse esistenti Incremento nell’efficaciadel controllo dei processi,

prodotti e servizi Incremento nell’affidabilità

della performance Fare le cose giuste la

prima voltaAddestramento per il

miglioramento di specifiche skill

TOTAL QUALITY CONTROL

TOTAL QUALITY LEARNING

Accrescimento delle capability

Accrescimento dell’esplorazione di

nuove skill Incremento nella

disponibilità di risorse non utilizzate

Incremento nell’efficaciadell’apprendimentoIncremento nella

capacità di rispostadi fronte a nuovi ed

inaspettati cambiamentiFare le cose che

forniscono intuizioniAddestramento

generale



OGGETTO FASE



IL TQM, QUALE APPROCCIO COGNITIVO, ENFATIZZA IL RUOLO DELLA QUALITÀ NELLA PRODUZIONE E NELLA CODIFICAZIONE DELLE CONOSCENZE VITALI PER IL FUNZIONAMENTO ED IL SUCCESSO DEL SISTEMA AZIENDALETRA I SUOI STRUMENTI OPERATIVI SI DISTINGUONO: CIRCOLI DELLA QUALITÀ

BENCHMARKING

APPROCCIO GESTIONALE VOLTO A CONFRONTARE I PROCESSI ED I PRODOTTI DI UN’IMPRESA CON QUELLI DI ALTRE IMPRESE, CHE PRESENTANO PERFORMANCE SUPERIORI IN UNA SPECIFICA AREA “ IMPRESA LEADER” TIPOLOGIE DI BENCHMARKING COMPETITIVO - DI SETTORE O GLOBALE - OPERATIVO DELLA PERFORMANCE

GRUPPI DI PARTECIPAZIONE DEL PERSONALE OPERATIVO ALLE ATTIVITÀ DI MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ

SI CONFRONTA LA PERFORMANCE DI UNO O PIÙ PROCESSI OPERATIVI

SVOLTI DA IMPRESE DIFFERENTI

SI CONFRONTANO LE PERFORMANCE DEI PRODOTTI

DI IMPRESE DIVERSE



OGGETTO

FASE



LE NORME ISO 9000 - EMESSE NELL’87, REVISIONATE NEGLI ANNI SUCCESSIVI

LA CERTIFICAZIONE SI PONE COME “OGGETTIVAZIONE DELLA QUALITÀ”

INDICE DI RISPONDENZA DEL

SISTEMA QUALITÀ AZIENDALE

A CRITERI RICONOSCIUTI IN

MODO OGGETTIVO

LA VISION 2000 È ORIENTATA IN MODO INCISIVO VERSO IL TQM, INTEGRATA CON APPROCCI

AI SISTEMI DI GESTIONE AMBIENTALE (ISO 14000: 2004), ADEGUATA NEL SISTEMA QUALITÀ

(ISO 9001: 2008), REVISIONABILE NELLA LOGICA DELLA QUALITÀ QUALE BASE DEL

SUCCESSO SOSTENIBILE

(ISO 9004: 2009)

I PREMI PER LA QUALITÀ STRUMENTI PER L’AUTOVALUTAZIONE

DIAGNOSTICA DELL’ORGANIZZAZIONE

AZIENDALE



OGGETTO FASE



PRODUZIONE MODULARECOSTITUISCE L’EVOLUZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO E GESTIONALE DELLA PRODUZIONE SNELLAIL PRINCIPIO DELLA “MODULARITÀ” HA ORIGINE CON RIFERIMENTO ALLA STRUTTURA DEL PRODOTTO: SI È VERIFICATA UNA “ CONVERGENZA” TRA PRODOTTO MODULARE E PRODUZIONE MODULARE ALL’INTERNO DELLA SUPPLY CHAIN.

PRODOTTO FORMATO DA MODULI INDIPENDENTI

DIVISIONE DEL LAVORO TRA IMPRESE SPECIALIZZATE MODULAR SUPPLIERS MANUFACTURERPRODUZIONE

DI UNO SPECIFICO MODULO ASSEMBLAGGIO DEI

MODULI



OGGETTO FASE



PRODUZIONE MODULARE A CONFRONTO CON LA PRODUZIONE SNELLA

ASPETTI CONSIDERATI PRODUZIONE MODULARE PRODUZIONE SNELLA

NATURA DEGLI INVESTIMENTI E STABILITÀ DEL

RAPPORTO DI FORNITURA

RELAZIONI CLIENTE- FORNITORE NON

NECESSARIAMENTE STABILI, DURATURE

E FONDATE SU RAPPORTI DI FIDUCIA

RECIPROCA CIASCUNA IMPRESA

EFFETTUAINVESTIMENTI

“COMPETENCIESSPECIFIC”

SVILUPPO COMPETENZE “AD HOC”

TRA FORNITORE E CLIENTE, MEDIANTE

INVESTIMENTI “PARTNER SPECIFIC”

VINCOLO PER ENTRAMBE

LE PARTI CON ELEVATI SWITCHING

COST - COSTI DERIVANTI DALLA SOSTITUZIONE DEL

FORNITORE -



OGGETTO FASE



PRODUZIONE MODULARE A CONFRONTO CON LA PRODUZIONE SNELLA

ASPETTI CONSIDERATI PRODUZIONE MODULARE PRODUZIONE SNELLA

RAPPORTI

DI FORZA

-PIANO DI PARITÀ -TRA FORNITORI DI MODULI

-E CLIENTI

NON È NECESSARIA

PROSSIMITÀ GEOGRAFICA

TRA FORNITORE E

CLIENTE AI FINI

DELL’EFFICIENZA

FORNITORI LEGATI ALL’IMPRESA

CLIENTE DA RAPPORTI DI DIPENDENZA

ECONOMICA

LOCALIZZAZIONE

IMPIANTI DEI FORNITORI PRESSO

I CLIENTI CON VANTAGGI NEI COSTI

LOGISTICI DI CONSEGNE ED

ASSISTENZA

VICINANZA GEOGRAFICA

[TABELLA FATTORI PRODUZIONE MODULARE]



VELOCITÀ DEL PROGRESSO TECNOLOGICO

ETEROGENEITÀ NELLETECNOLOGIE COMPONENTI

IL PRODOTTO

DIFFERENZA NELLA DOTAZIONE DI

RISORSE FRA LE IMPRESE

ELEVATA COMPETITIVITÀSUL MERCATO

FACILITÀ NELLA VALUTAZIONE DELLA

QUALITÀ E DELLA PERFORMANCE DEI MODULI DA PARTE

DEGLI UTENTI

PRODOTTOMODULARE

ETEROGENEITÀNELLE PREFERENZEDELLA DOMANDA

FACILITÀ NELL’ASSEMBLAGGIO DEI

MODULI DA PARTE DEGLI UTENTI

SPECIALIZZAZIONENELLA PRODUZIONE DI

UN MODULO

PRINCIPALI FATTORI A FAVORE DEL SISTEMA MODULARE

fattori relativi al mercatodel prodotto dal lato

dell’offerta

fattori relativi ai mercatidegli input tecnologici

fattori relativi al mercatodel prodotto dal lato

della domanda



OGGETTO FASE



INFLUENZA DELLA MODULARITÀ NELL’ORGANIZZAZIONE DEL SISTEMA PRODUTTIVO DELLE SINGOLE IMPRESE

MODELLO EMERGENTE

OFFICINE DI PRODUZIONE STRUTTURE ORGANIZZATIVO -MANUFACTURING CELLS PRODUTTIVE INNOVATIVE BASATE SUI SEGUENTI PRINCIPI

SCOMPOSIZIONEDEL PROCESSO

PRODUTTIVO

DECENTRAMENTODECISIONALE



OGGETTO GESTIONE DELLA QUALITÀ


IL MODELLO EMERGENTE, LE “OFFICINE DI PRODUZIONE”, QUALE “MINI-

PLANT” AUTOSUFFICIENTE, È CARATTERIZZATO DAI SEGUENTI FATTORI:

UNO SPECIFICO PRODOTTO, VENDIBILE ALL’INTERNO O ALL’ESTERNO

DELLA IMPRESA

UNA PRECISA IDENTITÀ FISICA E STRUTTURALE

UNO SPECIFICO GRUPPO DI CLIENTI

UNO SPECIFICO GRUPPO DI CONCORRENTI

UNO SPECIFICO GRUPPO DI FORNITORI

UN POOL DI RISORSE SOTTO IL PROPRIO DIRETTO CONTROLLO

FASE





SPECIALIZZAZIONE ED EFFICIENZA CONTINUANO AD ESSERE, RISPETTIVAMENTE, STRUMENTO E OBIETTIVO CON VANTAGGI

FASE

STRATEGICI:PIÙ EFFICACI E TEMPESTIVE RISPOSTE AL MERCATOLIVELLO DI SPECIALIZZAZIONE DELLE COMPETENZE ELEVATO CIRCOLAZIONE E TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE PIÙ INTENSIINNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO OPERATIVI:SEMPLIFICAZIONE E RAZIONALIZZAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI RIDUZIONE DEI COSTI





SVANTAGGI

FASE

RISCHIO DI CONSEGUIRE PROPRI OBIETTIVI “PARTICOLARISTICI”, SE NON AVALLATI DA REGOLE GESTIONALI, FRAMEWORK DI RIFERIMENTO, PER IL COMPORTAMENTO DI TUTTE LE OFFICINEMANCATA REALIZZAZIONE DI ALCUNE ECONOMIE DI SCALA, A CAUSA DELLA DUPLICAZIONE DELLE ATTIVITÀ DI COMPETENZA DI CIASCUNA OFFICINA





MASS CUSTOMIZATION “ PERSONALIZZAZIONE DI MASSA”

MODELLO COMPETITIVO DIRETTO ALLA SODDISFAZIONE DI BISOGNI

PARTICOLARI DI CIASCUN SEGMENTO DI MERCATO MEDIANTE :

OFFERTA DI UN’AMPIA VARIETÀ DI PRODOTTI

COSTI CONTENUTI

CONIUGA I PRINCIPALI BENEFICI DELLA:

STANDARDIZZAZIONE EFFICIENZA

PERSONALIZZAZIONE DOMANDA DIFFERENZIATA E

“PREMIUM PRICE”.

FASE





FASE

TECNOLOGIE DI PROCESSO

PROCESSI PRODUTTIVI DIMASS CUSTOMIZATION

PRODOTTI PERSONALIZZATI

DI BASSO COSTO E DI ALTA QUALITÀ

MERCATI ETEROGENEIDOMANDA

FRAMMENTATA

RIDOTTO CICLO DI VITADEL PRODOTTO

BREVI TEMPI DI SVILUPPODEL PRODOTTO

TECNOLOGIE DI PRODOTTO

NUOVI PRODOTTI

RAPPORTO TRA PRODUZIONE E MERCATO NELLA MASS CUSTOMIZATION





ASPETTO CRITICO DELLA MASS CUSTOMIZATION È L’AUMENTATA COMPLESSITÀ CHE COMPORTA MAGGIORI DIFFICOLTÀ PER: PREVISIONE DELLA DOMANDA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLE OPERATIONS

OPZIONE STRATEGIA INTERMEDIA TRA STANDARDIZZAZIONE COMPLETA E PERSONALIZZAZIONE COMPLETA

ATTRAVERSO DIVERSI GRADI DI COINVOLGIMENTO DEL CLIENTE NELLA DEFINIZIONE DELLE CARATTERISTICHE

DELL’OFFERTA

FASE

[TABELLE STRATEGIE DI “STANDARDIZATION”]



PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO

FABBRICAZIONE DEI COMPONENTI

ASSEMBLAGGIO DELPRODOTTO FINITO



MARKETING E DISTRBUZIONE DEL

PRODOTTO



PRODOTTO



PRODOTTO



STRATEGIA DI “PURE STANDARDIZATION” STRATEGIA INTERMEDIACATENA

DEL

VALORE





PRODOTTO






PRODOTTO


CATENA

DEL

VALORE

STRATEGIA INTERMEDIA STRATEGIA DI “PURE CUSTOMIZATION”





FASE

“RITARDARE” IL PIÙ POSSIBILE LE ULTIME FASI DEL PROCESSO DI FABBRICAZIONE DEL PRODOTTO FINITO, PER AVVICINARE LA

“PERSONALIZZAZIONE DEL PRODOTTO”AL MOMENTO DELL’ACQUISTO

SCOPO DELL’IMPRESA

L’APPROCCIO “MODULARE” NELLA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO È UNA DELLE LEVE PRINCIPALI, ATTUALMENTE

UTILIZZATE DALLE IMPRESE, PER ESTENDERE LA “PERSONALIZZAZIONE” ANCHE ALLE ATTIVITÀ DI PRODUZIONE



LA QUALITÀ:

PARTECIPA AL PROCESSO DI GENERAZIONE DEL VALORE DELL’IMPRESA

CONVERGE CON GLI ORIENTAMENTI ALL’EFFICIENZA

AI COSTI CLASSICI DELLA QUALITÀ

VANNO AGGIUNTI I SOTTOSTIMATI COSTI OPPORTUNITÀ - SPESSO DI NATURA INTANGIBILE –

ASSOCIATI ALLA PERDITA DI CLIENTI E DI QUOTE DI MERCATO

VEDI TABELLA



COSTI DIPREVISIONE

COSTI PER ASSENZADI QUALITÀ

COSTI DIRILEVAZIONE

COSTI INTERNIDELLA DIFETTOSITÀ

COSTI ESTERNI DELLA DIFETTOSITÀ

COSTI PER GENERARE QUALITÀ

ADDESTRAMENTO PERSONALEPROGRAMMAZIONE TECNICHEPIANIFICAZIONE PROGRAMMI

MANUTENZIONI IN GARANZIA SCONTI PRODOTTI DIFETTOSI

LAMENTELE E RICHIAMI

SCARTI DI LAVORAZIONE RILAVORAZIONI E RIPARAZIONI

INUTILIZZO CAPACITÀ PER FERMI

CONTROLLO MATERIALI,SEMILAVORATI E PRODOTTI

MANUTENZIONE STRUMENTAZIONE

I COSTI CLASSICI DELLA QUALITÀ



IL TRADE - OFF COSTI E QUALITÀ NON RISPONDE PIÙ AL QUESITO, DIBATTUTO NEGLI ANNI OTTANTA:

LA MAGGIOR QUALITÀ COSTA DI PIÙ O PORTA CON SÉ RIDUZIONE DI COSTI?

MA È RIVISITATA DAL NUOVO EMERGENTE CONCETTO:

“I COSTI DELLA MIGLIOR QUALITÀ SONO MINORI DEI COSTI

DEL NON FARE BENE IL LAVORO LA PRIMA VOLTA”



IL TRADE - OFF È VISTO ORA IN QUESTI TERMINI : SE L’OBIETTIVO È IL BASSO COSTO, LA QUALITÀ PRESUMIBILMENTE NE SOFFRE, MA SE LA QUALITÀ È L’OBIETTIVO, I COSTI TOTALI POSSONO DI FATTO ESSERE RIDOTTI

LA “QUALITÀ” DIVENTA UN MEZZO PER INNALZARE LA PRODUTTIVITÀ TOTALE

I COSTI POSITIVI PER GENERARE LA QUALITÀ DIMINUISCONO AL CRESCERE DEL LIVELLO QUALITATIVO LE IMPRESE DEVONO TENDERE AD UNA SITUAZIONE DI “ZERO DIFETTI”, OVVERO DI MASSIMA QUALITÀ

APPLICAZIONE PRINCIPIO DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO - KAIZEN - E DELLE ECONOMIE DI APPRENDIMENTO.



.

L’INTERPRETAZIONE DEI COSTI DELLA QUALITÀ È SIGNIFICATIVAMENTE DIVERSA NELL’APPROCCIO OCCIDENTALE

“CLASSICO” E NELLA “REVISIONE” DI MATRICE GIAPPONESE

A QUEST’ULTIMA IL MERITO DI AVER PERCEPITO, NELL’ECONOMIA DELL’IMPRESA, L’IMPATTO NEGATIVO DEI COSTI PER ASSENZA DI

QUALITÀ E QUELLO POSITIVO DEI COSTI PER GENERARE LA QUALITÀ



Costi

medi

per

unità

di

prodotto

100% M 0%difetti difetti

A B

T

100% 0%difetti difetti

A

B

T

I costi della qualità: rappresentazione analitica

A= costi per generare qualità; B= costi per assenza di qualità; T= costi totali

Approccio “classico” Approccio “giapponese”



APPROCCI OCCIDENTALE:I COSTI PER GENERARE QUALITÀ - SFORZI DI PREVENZIONE, CONTROLLO E MIGLIORAMENTO - (CURVA A ) TENDONO AD ESSERE CRESCENTI IN FUNZIONE DEL LIVELLO QUALITATIVO DELLA PRODUZIONEI COSTI PER ASSENZA DI QUALITÀ (CURVA B) TENDONO AD ESSERE DECRESCENTI INFUNZIONE DEL LIVELLO QUALITATIVO DELLA PRODUZIONE: IN PRESENZA DIMAGGIORE DIFETTOSITÀ SI GENERANO COSTI INTERNI ED ESTERNI VIA VIA MAGGIORII COSTI TOTALI DELLA QUALITÀ GENERANO UNA TIPICA CURVA AD U , IL CUI PUNTO DI MINIMO SI TROVA IN CORRISPONDENZA DI UN DETERMINATO LIVELLO DI DIFETTOSITÀ (PUNTO M)

GIAPPONESE:L’ENFASI DEI “COSTI OPPORTUNITÀ“ DETERMINA UNA FORTE PREPONDERANZA (SPOSTAMENTO VERSO L’ALTO ) DEI COSTI PER ASSENZA DI QUALITÀ (CURVA B), CHE TENDE A SPINGERE IL PUNTO M VERSO UNA SITUAZIONE DI ZERO DIFETTIIL MIGLIORAMENTO È CARATTERIZZATO DA UN EFFETTO DI APPRENDIMENTO COMPLESSIVO, CHE PORTA AD UNA PROGRESSIVA RIDUZIONE NEI COSTI MEDIPER GENERARE QUALITÀ (RIBALTAMENTO DELLA CURVA A) LA CURVA DEI COSTI TOTALI AVREBBE IL SUO PUNTO MINIMO IN CORRISPONDENZA DI UNA SITUAZIONE A DIFETTOSITÀ ZERO - SITUAZIONE PIÙ VANTAGGIOSA -, QUALE LIMITE DI RIFERIMENTO TENDENZIALE


FINE

FINE DEL CAPITOLO 4

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CAPITOLO 4

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