Capitolo 2 - Destinazione Turistica e Territorio

Marketing del turismoMarketing del turismoDestinazione turistica e territorio

01/03/2013 1Marketing del turismo ‐ capitolo 2

Destinazione turistica

La destinazione è un luogo obiettivo di viaggio che il turista desidera visitare grazie alle attrazioni naturali e/o artificiali

Un luogo diviene destinazione quando il mercato ne acquisisce consapevolezza e quando essa si traduce in domanda effettiva grazie alla capacità di comunicare i servizi offerti.



Offerta e

Spazio geografico

Risorse

Offerta e mercato

g g

Risorse, strutture, attività e attori

Amalgama di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio

geografico



La destinazione intesa come amalgama di prodotti diviene prodotto unitario attraverso la fruizione del turista che seleziona gli elementi che compongono la vacanza in base alle proprie preferenze.

Il turista, quindi, diviene essenziale nella definizione e composizione del prodotto turistico offerto dalla destinazione.

Una destinazione è un insieme di prestazioni possibili disponibili in potenza per determinati nuclei turistici i quali compongono i singoli fattori in base ai propri gusti, bisogni e necessità.

Le destinazioni vengono definite dalla domanda attraverso meccanismi che variano nel tempo e nello spazio; una destinazione, quindi, diviene tale solo grazie all’interazione con il mercato



La destinazione turistica è la meta del viaggio compiuto da persone partite dalle rispettive zone d’origine attraverso le zone di transito. (Leiper 1995)

FATTORI PUSH FATTORI PULLFATTORI PUSHStimoli alla domandaprovenienti dall’internodella regione di generazione

FATTORI PULLStimoli alla domanda

provenienti dall’internodella regione di destinazione


FATTORI PUSHLe caratteristiche interne alla regione di generazioneLe caratteristiche interne alla regione di generazione

FATTORI ECONOMICI:

reddito disponibile

distribuzione del reddito

propensione alla spesaGrado di sviluppo economico

p p p

Valore del cambio monetario

FATTORI SOCIALI:

attività economica prevalente

Industriale domanda fortemente stagionale Industriale domanda fortemente stagionale

Post‐industriale destagionalizzazione

livello di istruzione

Nuova struttura della domanda Nuova struttura della domanda

Finalità della vacanza

Motivazioni del viaggio


FATTORI PUSHLe caratteristiche interne alla regione di generazioneLe caratteristiche interne alla regione di generazione

FATTORI DEMOGRAFICI:

età media

aspettativa di vita

dimensione media del nucleo familiare

FATTORI AMBIENTALI:

caratteristiche climatiche e geo‐morfologiche

urbanizzazione urbanizzazione


FATTORI PUSHIl rapporto tra regione generatrice e regione di destinazioneIl rapporto tra regione generatrice e regione di destinazione

FATTORI GEOGRAFICI:

distanza tra le regioni

Chilometri terrestri

Miglia marine

Ore di volo (linea, charter, low cost) FATTORI STORICI: scambi tra regioni

migrazioni migrazioni

visite a parenti/amici e rientri in patria

passaparola

conoscenza linguistica e culturale FATTORI CULTURALI:

conoscenza linguistica e culturale similitudine e compatibilità/diversità

Cultura

Costumi

Tradizione

lingua


FATTORI PULLLe caratteristiche interne alla regione di destinazioneLe caratteristiche interne alla regione di destinazione

ATTRAZIONI: ATTRAZIONI:

elementi naturali

San PietroQuanto più un’attrazione è unica eINIMITABILE tanto più sarà capace di

cascate delle Marmore

Capri

generare flussi divenendo BENEPOSIZIONALE

elementi artificiali

tempo libero

musei e centri culturali

eventi e manifestazioni

Strutture sportive indoor e outdoor

Le attrazioni artificiali sono centrali nel processo di sviluppo turistico ma hanno una minore capacità distintiva

dell’offerta conferendo un vantaggio competitivo meno durevole



Le attrazioni artificiali possono essere replicate e realizzate ovunque Quando la forza attrattiva di una destinazione siLe attrazioni artificiali possono essere replicate e realizzate ovunque. Quando la forza attrattiva di una destinazione si

basa esclusivamente su di esse risulta debole la sua competitività strategica.

Risulta vincente l’equilibrata miscela di elementi naturali e artificiali che connotano una destinazione nel lungo

termine.

In mancanza di un’efficace combinazione di elementi naturali e artificiali alto risulta il rischio di di standardizzazione e

di tit ibilità i b d i i l f i ldi sostituibilità in base a prezzo, moda, pressione commerciale, forza promozionale.



ACCESSIBILITA’:

accessibilità geografica

accessibilità socio/politica

i tt d ll d ( i ti i) rispetto delle procedure (visti, permessi)

libera circolazione

Servizi a supporto (sicurezza servizi finanziari assistenza sanitaria) Servizi a supporto (sicurezza, servizi finanziari, assistenza sanitaria)

accessibilità economica (regolazione da massa ad esclusività)



INFORMAZIONE, ACCOGLIENZA, RICETTIVITA’:

Questi fattori rappresentano importanti elementi di marketing della destinazione turistica essendo

contemporaneamente fattori di supporto e di attrazione/diversificazione. Informazione e accoglienza sono

principalmente compiti degli enti pubblici locali e delle rappresentanze imprenditoriali mentre nell’ambito ricettivo

operano :operano :

• operatori professionali della ricettività (catene alberghiere, società immobiliari)

• imprenditorialità locale



IMMAGINE TURISTICA:

Elemento determinante per il successo di una destinazione turistica è la considerazione positiva che i mercati

potenziali hanno in termini di idoneità ad essere visitato.

L’elemento che serve al viaggio è la “cosa da vedere”.

Il turista costruisce il suo viaggio in termini simbolici prima di partire lasciando poi alla realizzazione del viaggio la

conferma delle aspettative riposte.


FATTORI PULL e PUSHLe differenzeLe differenze

I fattori PUSH sono relativamente modificabili soprattutto nel breve termine e rispetto ad essi la Regione può solo

cercare di adattare le proprie strategie.

I fattori PULL invece, pur dipendendo dalle caratteristiche naturali, storiche e antropologiche della Regione, sono

influenzabili dal comportamento strategico assunto per influenzare ed intercettare i flussi turistici più congeniali.


FATTORI PULL e PUSHOutgoing e incomingOutgoing e incoming

L’esistenza di fattori PUSH e PULL è alla base della nascita e dello sviluppo di flussi turistici tra due Regioni. Rispetto

all’organizzazione di tali flussi assume rilevanza l’azione di organizzazioni del turismo che svolgono attività di outgoing

nelle regioni generatrici e di incoming in quelle di destinazione


DELIMITAZIONE GEOGRAFICA DELLA DESTINAZIONE

La destinazione turistica può essere vista da due diverse prospettive:

1. da sé medesima – i confini e le limitazioni sono ben definite, tendono a coincidere con i confini amministrativi

della valle, della provincia, della regione, dello stato

2. dalle regioni generatrici della domanda – la destinazione assume confini e contorni meno netti, la domanda tende

ad unire territori anche molto differenti in base a considerazioni qualitative basate sulla fruizione, le destinazioni

diventano spazi geografici noti e percepiti nella loro unicità indipendentemente dalle limitazioni logiche e/o

amministrativeamministrative.

Più specificamente la destinazione turistica assume contorni propri che poco o niente hanno in comune con i

confini ufficiali al punto che lo spazio turistico/geografico si affranca e prevale rispetto allo spazio amministrativo.

ÈÈ fondamentale che si generi un fenomeno di “sense‐making” che porti a far coincidere la definizione auto

prodotta con l’etero‐percezione da parte del mercato.

questo porta a confermare la supremazia della domanda nel processo di definizione e posizionamento dell’offerta

nonché dell’affermazione di un luogo come destinazione turistica


DELIMITAZIONE GEOGRAFICA DELLA DESTINAZIONE

La definizione del sense‐making tra offerta e domanda deve tener conto di alcuni passaggi delicati:

1. la definizione del sense‐making risulta tanto più complessa quanto maggiore è la distanza (geografica e/o

culturale) tra domanda e offerta

2.La percezione risulta disassata in caso di mancato allineamento tra spazio turistico/geografico e amministrativo

(es. Dolomiti – un’immagine turistica unica si scontra con uno spazio amministrativo diviso in comuni, province e

regioni e nazioni differenti Grazie all’intenso lavoro di comunicazione valorizzazione omogeneizzazioneregioni e nazioni differenti. Grazie all intenso lavoro di comunicazione, valorizzazione, omogeneizzazione

dell’offerta, definizione e valorizzazione del brand la percezione unitaria ha nettamente prevalso rispetto alla

situazione amministrativa)


IL CICLO DI VITA DELLA DESTINAZIONE

Analogamente a quanto accade per i vari prodotti e servizi esiste un ciclo di vita della destinazione turistica, ovvero

un avvicendarsi di fasi che scandiscono la nascita sul mercato turistico fino alla maturità.

Le fasi vengono influenzate da vari fattori quali:

• L’offerta in termini strutturali , infrastrutturali e del grado di capacità operativa

• La notorietà della destinazione

• Il consumo del territorio ossia la porzione di spazio dedicata all’attività turistica

• L’impatto del turismo sulla cultura localeL impatto del turismo sulla cultura locale

Dal punto di vista del Marketing è di tutta evidenza come la possibilità di gestire e coordinare il percorso evolutivo

della destinazione rappresenti un arma notevolissima di stimolo o rallentamento dello sviluppo locale.



1. ESPLORAZIONE: pochi servizi, prevalgono l’originalità e la naturalezza. Opportunità ricettive scarse,

l’integrazione del turista con le attività presenti è rapida come rapida è la nascita di nuove opportunità

professionali

2. COINVOLGIMENTO: le nuove attività sviluppano nuovi servizi e il turismo diviene una fonte di lavoro credibile. Si

avviano le prime iniziative promozionali e il ricettivo inizia a svilupparsi pur mantenendo caratteristiche

pionieristiche. L’impatto ambientale inizia a farsi notare.

3 SVILUPPO: i servizi crescono rapidamente la promozione diventa elemento determinante per aumentare i flussi3. SVILUPPO: i servizi crescono rapidamente, la promozione diventa elemento determinante per aumentare i flussi.

A causa dei volumi la capacità di integrazione si riduce e affiorano i primi segnali di antagonismo. I turisti

diventano “clienti”.

4. CONSOLIDAMENTO: il turismo diviene parte integrante del sistema economico, l’offerta si amplia nel tentativo

di estendere la durata della stagione turistica e stabilizzare i picchi. Affiorano i primi problemi di inquinamento e

deterioramento.



5. STAGNAZIONE: lo sfruttamento è al massimo e la destinazione comincia a diventare “fuori moda”. Il turismo è di

massa , le strutture necessitano di aggiornamenti e ammodernamenti, l’ambiente risulta fortemente impattato

6. POST‐STAGNAZIONE: in questa fase il management della destinazione gioca un ruolo fondamentale potendo

determinare il declino della destinazione e la conseguente uscita di essa dal mercato turistico ovvero il suo

rilancio attraverso un serio e coraggioso processo di change management e di riposizionamento.



Pur considerando inevitabile l’avvicendarsi delle fasi descritte risulta determinante l’attività di indirizzo e controllo da

parte del management nel tentativo di ottimizzare risultati e ricadute in considerazione anche del consistente

impatto sociale e ambientale del turismo sul territorio. Le attività da svolgersi mutano in relazione alla fase

attraversata:

• nelle fasi di lancio prevarrà l’opera di definizione della destinazione, di valorizzazione e sviluppo della notorietà

• In fase di sviluppo determinante è lo sviluppo e la professionalizzazione delle categorie operanti nel settore

• Nella maturità infine risulta fondamentale controllare e contenere l’impatto dei flussi turistici sull’ambiente e sulNella maturità, infine, risulta fondamentale controllare e contenere l impatto dei flussi turistici sull ambiente e sul

paesaggio così come sostenere la competitività e la notorietà del brand.

• Nel declino, infine, è prioritario rilanciare la destinazione scoprendo nuove offerte, ringiovanendo e adeguando

l’offerta anche infrastrutturale, riposizionando adeguatamente la destinazione sul mercato ormai mutato.


LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONE

La nascita e l’evoluzione di una destinazione turistica può legarsi con maggiore o minore intensità a motivazioni e

processi spontanei ovvero da attenta e scrupolosa pianificazione:

• SPONTANEISMO

• Grand Tour (XVII e XVIII sec.)

• Costa Azzurra

• TaorminaTaormina

• Monte Bianco

• Dolomiti

•PIANIFICAZIONE

• Costiera Romagnola

• Stazioni sciistiche

• Stazioni Termali


LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI CORPORATEDESTINAZIONI CORPORATE

Le destinazioni “Corporate” sono luoghi dove l’offerta economica è progettata e promossa sul mercato in base a

logiche di marketing da parte di un’organizzazione in possesso dei fattori attrattivi, delle strutture e delle

infrastrutture turistiche:

• imprese immobiliari specializzate nella costruzione di villaggi, residence, strutture alberghiere (villaggi turistici)

• rami d’azienda di grandi tour operator che aggregano e coordinano strutture per l’ospitalità, vettori, supporto al

turismo (Consorzio Costa Smeralda, stazioni sciistiche)

• divisioni di holding finanziarie (parchi tematici es “Disneyland Paris”)divisioni di holding finanziarie (parchi tematici es. Disneyland Paris )

Unica è la gestione, il controllo e la gerarchia è di tipo aziendale/proprietaria. La logica di gestione è quella tipica

delle “business unit” attraverso piani strategici, piani di marketing, piani operativi e finanziari. In questo modo è

agevole impostare e far evolvere l’offerta turistica seguendo efficacemente la tendenza del mercato e la domanda

turistica, praticare efficacemente il cross‐selling, l’up‐selling e comunque varie strategie di marketing che consentono

l’integrazione e l’efficientamento del processo di offerta e di vendita. È inoltre possibile controllare efficacemente la

leva del prezzo. Le politiche commerciali e di marketing risultano di stampo tipicamente aziendale con preferenza

verso la formula “all inclusive” che ben si conforma alle esigenze di vendita del canale Tour Operator e webverso la formula all inclusive che ben si conforma alle esigenze di vendita del canale Tour Operator e web.



I luoghi di insediamento, dovendo fungere da “contenitore”, devono avere alcune determinanti caratteristiche

“location factor” quali:

• clima (piacevolezza del soggiorno, stagionalità, attività praticabili, esigenze costruttive)

• dimensioni, spazi, acqua, ecc.

• attrazioni naturali e artificiali

• accessibilità fisica e di mercato

• norme regolamentatrici per l’uso del territorio (piani regolatori vincoli paesaggistici)norme regolamentatrici per l uso del territorio (piani regolatori, vincoli paesaggistici)

• altri elementi quali le politiche governative (supporto e sostegno amministrativo, normativo e logistico) la

predisposizione sociale e culturale della popolazione residente, la capacità di carico antropico, presenza di risorse

umane adatte all’impiego, ecc.



Per la struttura stessa del modello corporate i benefici provenienti dal fenomeno turistico tendono a ricadere sugli

investitori e molto limitatamente sul contesto sociale che accoglie l’iniziativa. In effetti :

• i profitti operativi ricadono sugli investitori, spesso operanti all’esterno del paese che accoglie la struttura

• la maggior parte dei servizi turistici viene offerta all’interno dell’insediamento con conseguente limitato

coinvolgimento economico dei residenti

• il personale specializzato e professionalmente preparato è solitamente dipendente dell’investitore e solo la mano

d’opera generica viene acquisita sul postod opera generica viene acquisita sul posto

• una volta completato il periodo di recupero dell’investimento (pay‐back period), può mancare la volontà di

rinnovare l’investimento a beneficio di nuovi investimenti in altri siti

• il sostegno promozionale e commerciale si realizza solitamente per periodi relativamente brevi trascorsi i quali la

location non viene ulteriormente sostenuta



Le caratteristiche connotanti le destinazioni Corporate ne fanno un esempio molto tipico di insediamento esogeno

apparentemente poco in grado di favorire e sostenere lo sviluppo economico, sociale ed ecologico della comunità

che accoglie l’iniziativa.

Pur essendo questo senza dubbio vero, altrettanto inconfutabile è il ruolo di motore e di stimolo che

l’insediamento corporate svolge soprattutto in contesti socialmente ed economicamente poco sviluppati.

Qual’è dunque la componente in grado di impostare il processo in modo tale da farne discendere effetti positivi

ovvero negativi?ovvero negativi?

È evidente come il ruolo della funzione pubblica è in questo ambito del tutto fondamentale e irrinunciabile. Un

struttura pubblica in grado di influenzare positivamente l’istituzione che gestisce l’investimento potrà portare

enormi benefici alla comunità che rappresenta in termini di sviluppo, infrastrutturale, economico. Potrà negoziare

efficacemente sostegni all’imprenditorialità locale, opportunità di incentivazione e di indennizzo, di formazione

professionale, ecc. infine la conclusione dell’investimento e la conseguente uscita del privato potrà rappresentare

l’opportunità di subentro per l’impresa locale avviando una fase di sviluppo e rilancio. (Seychelles, Capo Verde)


LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEDESTINAZIONI COMMUNITYDESTINAZIONI COMMUNITY

Tali destinazioni sono configurate da integrazioni di più operatori locali che agiscono e si propongono al mercato

turistico sotto un medesimo brand. Le caratteristiche principali sono:

• quello che si propone è un territorio nel suo insieme (riviera, valle alpina, ecc.) offrendo un insieme di attrazioni

naturali ed artificiali che determinano una versatile offerta turistica

• L’intero territorio (la valle, la città, la riviera) si propone al mercato turistico offrendo un sistema integrato di

attrazioni naturali e artificiali che tutte concorrono alla definizione dell’offerta

• le risorse e le attività ancorché riunite all’interno di un unico contenitore di marketing sono diffuse e quindile risorse e le attività, ancorché riunite all interno di un unico contenitore di marketing, sono diffuse e quindi

possedute da diversi attori indipendenti in termini di obiettivi imprenditoriali e reddituali

• l’ente pubblico ha un ruolo determinante controllando le risorse paesaggistiche e i beni pubblici ma anche

attraverso il sostegno e lo stimolo della nascita e dello sviluppo delle diverse iniziative imprenditoriali



La gestione di una destinazione community risulta più complessa del caso precedente in quanto:

• il management deve operare secondo strategie unitarie e rispettose di obiettivi e finalità imprenditoriali affatto

distinte e individuali

• il conferimento di un aspetto sistemico a ciò che per definizione nasce individuale e personale diviene elemento

chiave imprescindibile

• la necessità di considerazione e rispetto della prospettiva pubblica come impostazione di lungo termine si

aggiunge alla prospettiva privatistica e individualistica rendendo assai più complesso il quadro d’insiemeaggiunge alla prospettiva privatistica e individualistica rendendo assai più complesso il quadro d insieme.

• Forte è l’interazione tra territorio e turista che non rimane all’interno della struttura ricettiva bensì si immerge ed

occupa l’intero territorio fruendone in maniera individuale, soggettiva e, almeno per certi aspetti, non prevedibile

né codificabile.



La fruizione dell’offerta turistica in un contesto di tipo community da parte del turista può avvenire secondo tre

configurazioni:

• configurazione punto‐punto: tipico setup della fase spontaneista, il turista fruisce e beneficia dei servizi in virtù di

singole e specifiche relazioni con altrettanti specifici attori – il target è il turista esploratore

• configurazione package: un operatore (tour operator, agenzia di incoming) opera da tramite e propone al turista

un’offerta completa riducendo se non annullando la personale opera di ricerca e composizione della vacanza – il

target è il turista efficientetarget è il turista efficiente

• configurazione network: è la composizione più complicata nella quale un gruppo di attori locali offre al turista una

combinazione dei propri servizi valorizzandoli in termini di assortimento, complementarietà e varietà – il target è il

turista residente



L’affermarsi di una delle tre configurazioni dipende principalmente dalla capacità/possibilità della destinazione –

intesa principalmente in termini sociali – di affermare sul mercato un’offerta integrata e sinergica.

Nel primo caso gli operatori affidano di fatto al turista il ruolo di compositore della propria vacanza; la scarsezza

dell’offerta e dei servizi viene ‐ per quel tipo di turista – abbondantemente sostituita dalla possibilità di plasmare la

vacanza sui propri interessi e sulle proprie motivazioni in maniera non precostituita ma del tutto improvvisata

facendo prevalere il senso di avventura e di scoperta.

Nella configurazione package invece prevale nettamente la comodità di trovare una risposta a qualsiasi necessitàNella configurazione package, invece, prevale nettamente la comodità di trovare una risposta a qualsiasi necessità

non dovendo, quindi, improvvisare nulla . Il turista qui cerca maggiore strutturazione dell’offerta, maggiore ampiezza

della gamma dei servizi offerti, una cura e un’assistenza continue anche e soprattutto con personale esperto e

professionalmente formato.

La terza configurazione, infine, è appartenente a quelle destinazioni in grado di miscelare quanto di buono c’è nelle

precedenti. In pratica alla spontaneità e all’imprevedibilità della prima si somma la semplicità di fruizione e la

tranquillità della seconda trasformando la vacanza in un’esperienza di condivisione di vita locale.



La destinazione che riesce a porre in essere una configurazione di tipo network deve affermare una forte logica di

collaborazione tra i diversi operatori ed enfatizza il ruolo dell’ente pubblico quale promotore e facilitatore delle

relazioni tra gli operatori.

Questa situazione organizzativa rappresenta il punto di partenza per la realizzazione di un sistema locale di offerta

turistica (SLOT). Con tale termine si intende un insieme di attività e fattori attrattivi che, in uno spazio limitato, sono

in grado di proporre un’offerta turistica articolata e integrata, ossia un sistema di ospitalità turistica distintiva che

valorizza le risorse e la cultura localivalorizza le risorse e la cultura locali.



In tale contesto l’ente pubblico rappresenta, in ogni configurazione, un elemento di fondo per lo sviluppo. In tale

veste l’ente preposto dovrà:

• sostenere in maniera unitaria un’industria tipicamente individuale e frammentata

• massimizzare i benefici per la comunità

• monitorare e gestire gli impatti sul territorio

• regolamentare e coordinare lo svolgimento delle attività sul territorio

• correggere se non pervenire eventuali effetti disfunzionali eventuali imperfezioni e fallimenti individuali affinchècorreggere se non pervenire eventuali effetti disfunzionali, eventuali imperfezioni e fallimenti individuali affinchè

non si propaghino ad altri operatori

• stimolare o promuovere lo sviluppo attraverso la realizzazione di opere strutturali e infrastrutturali

• sostenere e potenziare l’iniziativa imprenditoriale locale qualora composta prevalentemente da operatori di

dimensioni così ridotte da non consentire loro le operatività elementari quali, per esempio, il ricorso al credito e

l’investimento in innovazione e risorse umane



La capacità di una destinazione Community di porre in essere un’offerta sistemica esalta la fondamentale differenza

rispetto alla destinazione Corporate:

l’esigenza di coordinamento dei diversi attori che, nel rispetto della loro autonomia operativa e istituzionale, sono

parte integrante e insostituibile dell’offerta stessa dato che in tale contesto la vacanza si configura come un mix

(amalgama) di servizi che nel loro insieme portano il turista a soddisfare le proprie esigenze di svago (relax, sport,

socializzazione, cultura)

È quindi necessario individuare le diverse forme di coordinamento che portino le destinazioni community ad operareÈ quindi necessario individuare le diverse forme di coordinamento che portino le destinazioni community ad operare

come sistemi integrati di offerta.

La necessità di coordinamento è direttamente proporzionale alla varietà della domanda.

Se la domanda è concentrata verso un’unica attività specifica il coordinamento sarà più semplice

Quando viceversa la domanda spazia tra diverse attività il sistema spontaneo di offerta degli operatori individuali va

rapidamente in crisi e affiora imponente il bisogno di coordinamento



In questa situazione di stress la capacità di operare dei singoli imprenditori (o sedicenti tali) non è particolarmente

utile per trovare la strada della collaborazione sistemica. L’imprenditore singolo si trova più a proprio agio con la

struttura punto a punto, trovando agevole il decidere e il valutare per sé e per il proprio cliente. La maggiore

complessità sta nel fatto che:

• La visione strategica di una destinazione deve risultare dalla sommatoria delle visioni strategiche dei singoli

operatori coinvolti

• Il livello di coinvolgimento dei singoli operatori è diverso sia in termini di contributo al risultato complessivo dellaIl livello di coinvolgimento dei singoli operatori è diverso sia in termini di contributo al risultato complessivo della

corsa alla generazione di valore

• La definizione di una visione strategica per una destinazione implica la presa di decisioni che impattano su un

orizzonte temporale diverso e più ampio rispetto a quello della singola impresa fino a doversi confrontare con

decisioni pressoché irreversibili


LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEIL NETWORK APPROACHIL NETWORK APPROACH

La teoria del “Network Approach” proviene in realtà dal marketing industriale.

Un network è in pratica un insieme di legami e relazioni i cui partecipanti tendono a sviluppare una competenza e/o

una capacità che consenta loro di acquisire un ruolo dominante all’interno del sistema delle relazioni strategiche.

Nel network, l’evoluzione degli scambi e delle relazioni tende rapidamente ad aumentare peso e frequenza dei

contatti e degli scambi fino al punto in cui, pur mantenendo una sostanziale unicità e indipendenza, si configura una

sostanziale dipendenza da tutti gli altri attori in base da un lato alle risorse possedute da altri e necessarie per lui,

dall’altro dal volume di investimenti realizzati per entrare e rimanere nel network Le forze che operano sono:dall altro dal volume di investimenti realizzati per entrare e rimanere nel network. Le forze che operano sono:

• interdipendenza funzionale

• il controllo delle risorse disponibili che genera la struttura del potere

• la struttura della conoscenza interna al network che porta a forme di apprendimento individuale e collettivo

• il fattore tempo per cui il network prende senso e rilevanza dalla propria stessa storia


LA NASCITA DI UNA DESTINAZIONEIL NETWORK APPROACHIL NETWORK APPROACH

In questo intreccio di relazioni, al contempo collaborative e competitive, l’impresa tenta di acquisire posizione

dominante. Tale posizione dipende dalla capacità di influenzare e coinvolgere quindi, in ultima analisi, dalla capacità

di “investire” nella relazione.

Quella del potere (che si traduce infine in rilevanza e affermazione economica) è solo una delle dimensioni rilevanti;

ad essa si aggiunge la fiducia. Essa unisce i membri del network nella convinzione che tutti operino a vantaggio

esclusivo del network, privi di spinte autonomiste o di velleità opportunistiche. Il binomio potere/trust, quindi,

influisce in ogni momento sulle relazioni come nella teoria degli scacchi per la quale la forza e l’importanza di ciascuninfluisce in ogni momento sulle relazioni come nella teoria degli scacchi per la quale la forza e l importanza di ciascun

pezzo è, ad ogni mossa, funzione della sua posizione, della posizione di tutti gli altri, della strategia generale e della

tattica specifica.

L’interazione tra imprese all’interno di un network è un processo che dipende:

• Dai partecipanti

• Dalle condizioni interne in cui si opera

• Conflitto – Collaborazione – Fiducia – vicinanza o distanza dei rispettivi obiettivi

• Dalle condizioni esterne in cui si opera


Capitolo 2 - Destinazione Turistica e Territorio

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