Capitolo 2 + Barney (1991) Le risorse e le competenze...

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Economia e gestione delle imprese 4e

Franco Fontana, Matteo Caroli Copyright © 2013 - The McGraw-Hill Education, srl

Capitolo 2 + Barney (1991)

Le risorse e le competenze

distintive nel sistema impresa

Sara Lombardi

[email protected]

Luiss ‘Guido Carli’

Mercoledì 22 Febbraio 2017



Sara Lombardi - Bio

[email protected]

Assegnista di Ricerca Dipartimento DISEI, Università degli Studidi Firenze

Ph.D. in Management, LUISS «Guido Carli»

Collaborazioni con Copenaghen Business School, LUISS, USILugano, University of Texas at Austin, Tilburg University,Università di Pisa, Liverpool Hope University

Interessi di ricerca: condivisione di conoscenza, motivazione,apprendimento individuale e organizzativo, creatività

Autrice di articoli su knowledge sharing, cultura organizzativa,creatività pubblicati su riviste internazionali (ManDecision, JKM)

mailto:[email protected]

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Agenda

L’analisi dell’ambiente interno

Approccio della Resource-Based View

(RBV)

Le risorse: Classificazione



SISTEMAIMPRESA

PATRIMONIO GENETICO PROGETTO STRATEGICO

Spintaimprenditoriale

Risorsedisponibili

RelazioniVisione e missione

Strategia competitiva

Modello di sviluppo

e Utilizzo

delle risorse

Richiamando…

L’impresa come sistema

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Il patrimonio genetico

E’ costituito da tre componenti:

La spinta imprenditoriale

Le risorse tangibili e intangibili disponibili

Le relazioni che l’impresa è in grado di attivare al suo

interno e con attori esterni

Il termine ‘patrimonio genetico’ non deve essere inteso come

immutabile; gli elementi che lo compongono, infatti, evolvono

nel tempo, seppure a velocità molto diverse e, talvolta, molto

lente



Emerge a integrazione

dell’analisi

dell’ambiente esterno,

il cui approccio alla

strategia d’impresa

viene considerato

limitante

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Quali ragioni rendono

l’analisi dell’ambiente esterno

limitante?



Le imprese sono concepite come attori passivi nel

processo di sviluppo della propria competitività

Le loro strategie, infatti, devono essere adattate al

mercato in cui operano

Sottovaluta il ruolo svolto dalle risorse interne

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A quali domande

risponde

l’analisi dell’ambiente interno?



Cosa potremmo fare con ciò che possediamo?

Cosa potremmo fare combinando in modo diverso

ciò che possediamo?

Quali sono i nostri punti di forza?

Cosa sappiamo fare meglio di altri?

Cosa dovremmo possedere per rafforzare la nostra

competitività?

Cosa induce i nostri clienti a scegliere noi anzichè

la concorrenza?

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L’importanza

dell’analisi dell’ambiente interno

la proliferazione e la frammentazione dei segmenti di mercato

saturazione dei bisogni primari

progressiva sofisticazione delle esigenze della domanda

rapida evoluzione delle esigenze della domanda

accorciamento del ciclo di vita del prodotto

rapidità dei cicli di innovazione tecnologica

la globalizzazione che frantuma i confini dei mercati e riduce il

valore della quota di mercato nazionale o regionale



Per le imprese,

diventa necessario adottare un

comportamento dinamico

«dall’interno»

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Origini

dell’analisi dell’ambiente interno

La centralità delle risorse nel comportamento e

l’evoluzione dell’impresa è stata evidenziata sino dagli

albori degli studi economico-aziendali

Schumpeter (1930 ca.) individuò nella risorsa

imprenditoriale e nella sua azione l’elemento

caratterizzante l’impresa e l’origine del suo processo

evolutivo (Imprenditorialità come distruzione creatrice)

Penrose (1959) interpretò l’impresa nella sua essenza

come collection of resources



A partire dalla rilevanza riconosciuta

alle risorse interne,

si sviluppa un nuovo approccio

allo studio d’impresa…

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Le risorse nel sistema azienda (1)

Tale approccio considera le risorse quali fondamenta

principali dell’evoluzione dell’impresa

Secondo tale idea, l’evoluzione dell’impresa è

determinata dal suo patrimonio di risorse

Assunto: alla base delle scelte aziendali c’è l’obiettivo di

accrescere nel tempo la dimensione e la qualità di tale

patrimonio



Le risorse nel sistema azienda (2)

L’impresa non è un contenitore statico di risorse da

utilizzare in maniera più o meno efficiente

Bensì è un sistema che attiva meccanismi di

generazione, utilizzazione e riproduzione di risorse, al

fine di raggiungere i propri risultati economici

Il patrimonio di risorse di ogni impresa ha infatti una

propria capacità auto-generativa

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Le imprese sono diverse le une dalle altre in termini di risorse e

capacità interne

Ottenere risultati migliori dei concorrenti è possibile grazie allo

sviluppo interno di risorse superiori e/o al raggiungimento di una

maggiore efficienza nella loro combinazione

La chiave per il successo non consiste nella capacità di imitare i

concorrenti quanto nello sfruttamento delle differenze rispetto ai

concorrenti stessi

Il vantaggio competitivo può essere ottenuto attraverso strategie che

riconoscono e sviluppano elementi specifici e distintivi

dell’impresa

La Resource-Based View (1)

Penrose (1959);

Wernerfelt (1984);

Barney (1991);

Peteraf (1993)



Vengono messi in discussione assunti di base della teoria

d’impresa:

1. L’omogeneità delle risorse e delle strategie tra le

imprese di un determinato settore o gruppo strategico

2. La perfetta mobilità e replicabilità delle risorse, che

possono essere facilmente acquisite sul mercato da

chiunque le richieda


Penrose (1959);

Wernerfelt (1984);

Barney (1991);

Peteraf (1993)

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Di quali risorse stiamo

parlando?

Di tutte le risorse interne

possedute da un’impresa?




Le risorse diventano strategiche

(=fonti critiche di vantaggi competitivi)

quando rispettano

contemporaneamente

4 criteri (Barney, 1991)

“VRIN” framework

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Valuable

Consentono

all’impresa di

sfruttare le

opportunità o

neutralizzare le

minacce presenti

nell’ambiente

(es. capitale

umano)

Rare

Risorse che

pochi, o nessun

concorrente

possiede

“Quanti

concorrenti sono

in possesso di

queste risorse?”

Imperfectly

imitable

Risorse costose

da imitare in

ragione di:

Fattori culturali

‘Causal

ambiguity’

Complessità

sociale

di cui le risorse si

fanno portatrici

Non

substitutable

Risorse che non

hanno equivalenti

strategici, ossia

per le quali non

esistono sostituti

che consentano di

supportare la

stessa strategia




La risorsa è di

VALORE?

La risorsa è

RARA?

La risorsa è

DIFFICILE

DA IMITARE?

La risorsa è NON

SOSTITUIBILE?

Conseguenze

competitive

Implicazioni di

performance

No No No NoSvantaggio

competitivo

Ritorni sotto la

media

Sì No No Sì/NoParità

competitivaRitorni medi

Sì Sì No Sì/No

Vantaggio

competitivo

temporaneo

Ritorni

medi/Sopra la

media

Sì Sì Sì Sì

Vantaggio

competitivo

sostenibile

Ritorni sopra la

media

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La relazione tra VRIN framework e il vantaggio competitivo sostenibile (Barney, 1991: 112)



Le componenti dell’ambiente interno

RISORSE CAPACITA’COMPETENZE

DISTINTIVE

AMBIENTE INTERNO DELL’IMPRESA

Building blocks del vantaggio competitivo d’impresa

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Come possiamo definire

una «risorsa»

dell’impresa?



Wernerfelt (1984): tutto ciò che l’organizzazione che la

detiene e la utilizza può considerare un punto di forza o di

debolezza

Penrose (1959): un insieme di input tangibili ed intangibili

controllati dall’impresa, che li utilizza all’interno dei suoi

processi

Stock di fattori disponibili, posseduti o controllabili

dall’impresa ed impiegati per la formulazione delle strategie


Le risorse organizzative (1)

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Le risorse organizzative (2)

RISORSE

TANGIBILI

RISORSE

INTANGIBILI

RISORSE

UMANE

RISORSE ORGANIZZATIVE



«Le risorse hanno valore

se combinate tra di loro»

Che significato e che implicazioni

ha questa frase per le imprese?

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Prese singolarmente non creano valore

Da sole non sono sufficienti a condurre ad un

vantaggio competitivo

Il loro valore dipende dall’utilizzo che se ne

fa di esse.

Un loro migliore utilizzo conduce a maggior

valore per l’impresa

L’evoluzione dell’impresa è infatti fortemente

dipendente dalla sua capacità di creare e

rinnovare il suo patrimonio di risorse


Le risorse organizzative: Proprietà

Ruolo attivo e

proattivo

dell’impresa!



Alcuni esempi

delle tre categorie di risorse? (tangibili, intangibili, umane)

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Sono fattori fisici e finanziari

Sono le risorse più semplici da

identificare

Riscontro quantitativo nella

situazione patrimoniale d’impresa

Determinano la capacità di

investimento dell’organizzazione

Facili da contabilizzare,

quantificare e valutare


Le risorse tangibili



Più difficili da valorizzare

oggettivamente


Le risorse intangibili (1)

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Alcune di esse

possono essere in

parte valorizzate

in maniera

oggettiva nel

bilancio

d’impresa





Si manifestano in due aree fondamentali della

gestione aziendale:



MERCATOSISTEMA

AZIENDALE

- Immagine

- Identità percepita

- Reputazione

- Fedeltà dei clienti

- Relazioni consolidate con essi

- Etc.

- Tecnologia (es. brevetti e copyright)

- Accesso alle informazioni

- Relazioni con gli stakeholder esterni

- Cultura aziendale

- Grado di coesione interna

- Motivazione del personale

- Imprenditorialità

- Etc.

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Le risorse intangibili determinano, in maniera

diretta o indiretta, un valore dell’impresa

superiore a quello corrispondente al capitale

finanziario

Complessivamente, possono essere definite con il

termine capitale intellettuale dell’azienda





Le risorse intangibili ridefiniscono il

valore dell’impresa

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Le risorse intangibili: Il valore dell’impresa

VALORE DELL’IMPRESA

Capitale

finanziario

Capitale

intellettuale

Capitale umano Capitale strutturale

Es. Competenze delle persone

ClientiCapitale

organizzativo

Struttura, processi, valori

Capitale sociale



Abbiamo descritto le proprietà

delle «risorse» in generale…

cosa contraddistingue invece le

risorse «intangibili»?

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1. Sono sedimentabili all’interno dell’organizzazione, come

risultato di un processo di accumulazione Questo le rende altamente firm-specific (=imperfettamente mobili)

2. Il processo di loro creazione è generalmente lento e

scarsamente pianificabile ex-ante

3. Sono deperibili: nel tempo possono perdere consistenza e rilievo

ai fini dello sviluppo d’impresa E’ il caso in cui, ad esempio, l’evoluzione delle condizioni ambientali

le rendono obsolete (es. brevetto)

4. Sono flessibili in quanto facilmente trasferibili all’interno

dell’organizzazione che le possiede e utilizzabili in contesti

competitivi anche diversi


Le risorse intangibili: Proprietà



Grazie dell’attenzione

Luiss ‘Guido Carli’

Mercoledì 22 Febbraio 2017

Sara Lombardi

[email protected]

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