Capacity SUD. Linea A.2 PROGETTARE. Il racconto di un'esperienza

Il racconto di un’esperienzagennaio 2012 - maggio 2015

L’APPROCCIO PARTECIPATIVO ALLA PROGETTAZIONE EUROPEA E AL

MIGLIORAMENTO ORGANIZZATIVO

Proponiamo qui un report che cerca di dare conto, alme-

no nelle linee essenziali, delle tante e ricche attività della

linea PROGETTARE di Capacity SUD, progetto realizza-

to da Formez PA all’interno del Programma Operativo

Nazionale “Governance e Azioni di Sistema” (PON GAS

Asse E – Capacità Istituzionale – Obiettivo specifico 5.1)

del Dipartimento della Funzione Pubblica, finalizzato

ad accrescere la capacità amministrativa e istituzionale

della pubblica amministrazione. Capacità amministrativa

relativa alle competenze di progettazione delle politiche

pubbliche e del miglioramento organizzativo nelle quat-

tro Regioni Obiettivo Convergenza (Calabria, Campania,

Puglia e Sicilia).

Il report finale della linea

PROGETTARE

Il report finale della linea PROGETTARE

1. La linea PROGETTARE di Capacity SUD

1.1 Gli obiettivi

1.2 L’articolazione della linea e ambiti di intervento

1.3 L’approccio

1.4 Le modalità di lavoro

2. Progettare le politiche: gli ambiti tematici dei percorsi laboratoriali

2.1 L’esperienza di Monasterace: un Comune in difesa del paesag-gio, del territorio e della legalità

2.2 Innovazione

2.2.1 Laboratorio Smar-tpuglia - Verso la strategia di specializzazione intelli-gente 2014-2020

2.3 Mobilità e Territorio

2.3.1 Laboratorio MOByPuglia - Una valu-tazione partecipata delle politiche aeroportuali in Puglia

2.3.2 Laboratorio Europa 2020: strategia, metodi e strumenti - Le Politiche della Regione Puglia, fra mobilità e territorio

2.4 Politiche inclusive

2.4.1 Laboratorio Quali-ficazione dei servizi semi-residenziali e integrazione con l’Assistenza Domiciliare Integrata in Calabria

2.4.2 Laboratorio I servi-zi di cura per l’infanzia in Calabria

2.4.3 Laboratorio Conci-liazione dei tempi di vita e di lavoro - Un modello integrato e partecipato per la progettazione delle

INDICE6

7

9

12

37

1340

15 41

17

44

21

4723

33

politiche della Regione Calabria

2.5 Sviluppo locale

2.5.1 Laboratorio Gover-nance e organizzazione di un Sistema Territoriale di Sviluppo in Campania

2.5.2 Laboratorio Europa 2020: strategie e opportu-nità per l’Area Vasta Brin-disina

2.5.3 Laboratorio Piano di Sviluppo Rurale della Regione Siciliana: valutare, programmare e definire la governance in modo colla-borativo

2.5.4 Laboratorio GAL Terra dei Messapi: Territori Attivi in Puglia – Opportunità e strategie verso Europa 2020

2.5.5 Laboratorio Pro-grammazione Europea

2014-2020: una cassetta di attrezzi per il Comune di Casamassima in Puglia

2.5.6 Laboratorio Territori attivi: valutare e program-mare in modo collaborativo lo sviluppo del Sistema Cilento in Campania

2.6 Politiche per il lavoro

2.6.1 Laboratorio Piani Locali per il Lavoro della Regione Calabria - Con-divisione e confronto di esperienze

3. Progettare le organizzazioni: i percorsi di sviluppo organizzativo

3.1 L’individuazione degli ambiti di intervento e il coinvolgimento delle amministrazioni

3.2 Laboratorio PROGETTARE in Comune - Molfetta

3.3 Laboratorio PROGETTARE in Comune - Portici

3.4 Laboratorio PROGETTARE in Comune - Turi

3.5 Laboratorio Formazione condivisa per lo sviluppo organiz-zativo della Regione Sicilia

3.6 Laboratorio Biblioteche innovative in rete per il sistema pugliese

4. Progettazione Europea

4.1 Laboratori Project Cycle Ma-nagement (PCM)

4.2 Laboratori di Progettazione esecutiva

5. Il gruppo di lavoro

6. I consulenti

7. I testimoni

8. I credits

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58 82

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74

Capacity SUD come programma generale si è sviluppa-

to a partire da gennaio 2012 fino a maggio 2015 e si è

articolato in due ambiti e quattro linee progettuali.

Il report della linea PROGETTARE vuole informare sul-

le attività realizzate ma soprattutto intende offrire un

percorso di lettura e comunicare il valore di un’esperien-

za che ha conseguito importanti risultati quantitativi, in

termini di numero di attività (laboratori, workshop, focus

group di progettazione, affiancamento, condivisione), e

- speriamo significativi - risultati qualitativi, per il senso

di appartenenza generato, per la rete di relazioni atti-

vate, per le modalità di lavoro realizzate e per le lezioni

apprese.

CAPACITY SUD

3

Il report è strutturato in modo da spiegare brevemen-

te la sostanza del progetto Capacity SUD e della linea

PROGETTARE, la sua articolazione, gli obiettivi e le

modalità di lavoro utilizzate per poi proseguire con il

racconto dei differenti percorsi laboratoriali realizzati. Al

termine di ciascun paragrafo e in alcuni casi di ciascun

sottoparagrafo, sono stati riportati i link al portale di

progetto “Capacità Istituzionale” dove sono archiviati i

report delle attività realizzate.

Abbiamo proposto un approccio alla formazione come

sviluppo di capacità amministrative che produce inno-

vazione nell’organizzazione perché interviene sulle sue

criticità e valorizza i suoi elementi di forza. Abbiamo

lavorato intensamente su quella che a nostro parere é

il maggiore ostacolo all’efficacia delle politiche: la man-

canza di integrazione. Ambiti di intervento che marciano

separati, assessorati che non comunicano, persone che

non si parlano..... Le politiche o sono integrate o non

vanno da nessuna parte, le organizzazioni o sono inte-

grate o diventano luoghi dove si applicano procedure e

basta; le persone o lavorano sapendo cosa fanno le al-

tre e a quali obiettivi tendono o si sentono monadi inutili

e soffrono. Riteniamo necessario favorire il raccordo

fra tutti i “pezzi” che disegnano l’amministrazione come

organismo vitale e far diventare l’accompagnamento

formativo uno strumento formidabile: una formazione

che apra al mondo, che non generi frustrazione, ma che

generi valore, per le singole persone, per la collettività

professionale e per le comunità.

La responsabile di linea ringrazia tutto il gruppo di lavo-

4

ro e insieme, tutti quanti, dedichiamo i risultati del pro-

getto a Rosa Carlone, della Task force Puglia, che ci ha

lasciati nel mese di novembre 2014.

5

1.LA LINEA

PROGETTAREDI CAPACITY SUD

In raccordo con l’obiettivo generale del PON GAS e con

gli orientamenti del Dipartimento della Funzione Pub-

blica, la linea PROGETTARE si è posta nel solco della

riflessione sulla capacità istituzionale che ha caratte-

rizzato la conclusione della vecchia programmazione e

segnato fortemente la definizione della programmazio-

ne 2014-2020.

I tre anni trascorsi affianco alle amministrazioni ci han-

no convinto che la capacità istituzionale si sviluppa

lavorando in modo puntuale ma anche creativo, ascol-

tandole, ma “correggendole”, crescendo noi stessi nel

rapporto di reciprocità e di scambio.

6

La linea ha perseguito i seguenti

obiettivi:

- lo sviluppo delle competenze

e della qualità della progetta-

zione relative agli interventi di

politiche pubbliche;

- lo sviluppo di competenze

per il miglioramento organizza-

tivo e gestionale;

- la diffusione di modalità di

apprendimento collaborativo.

1.1Gli obiettivi

7

Potrete comprendere dai dati finora esposti la numerosità delle realtà territoriali toccate dal progetto e delle persone che hanno partecipato: la peculiarità della linea è stata il protagonismo dei partecipanti, che hanno in gran parte co-progettato i percorsi con noi, a partire dalla individuazione delle priorità programmatiche da affrontare, fino alla definizione di aree progettuali.

Fare capacità istituzionale, come abbiamo detto, ha voluto dire questo: vivere fianco a fianco alle amministrazioni per quasi tre anni, ascoltandole, focalizzandone gli obiettivi, valutando criticità della vecchia programmazione e opportunità della nuova, ridise-gnando un’organizzazione più efficace degli assetti interni e dei sistemi di competenze.

giornate complessive

attività complessive

attività sullo sviluppo organizzativo

attività sulle metodologie di progettazione europea

partecipanti complessivi

attività sulla progettazione delle politiche63/79 gg

3.300

43/47 gg

212

43/86 gg

149

I NUMERI DI CAPACITY SUD

CALABRIACATANZAROCOSENZACROTONELAMEZIA TERME (CATANZARO)REGGIO CALABRIAVIBO VALENTIA

CAMPANIAARCO FELICE DI POZZUOLI (NAPOLI)AVELLINOBACOLI (NAPOLI)BENEVENTOCASERTACASTELNUOVO CILENTO (SALERNO)NAPOLIPADULA (SALERNO)PORTICI (NAPOLI)SALERNOSANT’ARSENIO (SALERNO)VALLO DELLA LUCANIA (SALERNO)

PUGLIABARIBARLETTABRINDISICASAMASSIMA (BARI)FOGGIALECCEMESAGNE (BRINDISI)MODUGNO (BARI)MOLFETTA (BARI)TARANTOTRANITURI (BARI)VALENZANO (BARI)

SICILIAAGRIGENTOCALTANISSETTACATANIAENNAMESSINAPALERMORAGUSASIRACUSATRAPANI

I LUOGHI DOVE SIAMO ANDATI

8

La linea si è articolata in due azioni, per certi versi di-

stinte, ma concettualmente molto legate: il filo rosso

che ha segnato l’intero progetto è che non esistono

politiche efficaci se non si hanno organizzazioni in grado

di realizzarle e persone sufficientemente consapevoli e

motivate per portarle avanti.

Quindi, in sintesi, riportiamo qui sotto l’articolazione

delle linee, sottolineando che il progetto è stato un uni-

cum di attività, risultati, energie vitali che si sono impe-

gnate.

1.2L’articolazione della

linea e ambiti di intervento

9

1. Progettare le politiche - Sviluppo della cultura del

Project Cycle Management (PCM) e di altre metodologie

Europee articolata in quattro differenti attività:

Tavoli di lavoro per l’individuazione di priorità di po-

litiche pubbliche e di ambiti di progettazione.

Workshop regionali sulla programmazione 2014-

2020, metodologie e strumenti di policy design, pro-

gettazione e valutazione.

Laboratori tematici di policy design, progettazione e

valutazione partecipata.

Accompagnamento online di supporto ai laboratori

tematici.

2. Progettare le organizzazioni - Azioni di sviluppo inte-

grato di policy e organizzazione articolati in:

Workshop per l’individuazione di priorità, strategie

d’intervento e ambiti di progettazione.

Azioni per il coinvolgimento attivo delle pubbliche

amministrazioni nella definizione di percorsi di

sviluppo integrato di policy e organizzazione.

Laboratori territoriali di progettazione e azioni di

sviluppo organizzativo.

Workshop, seminari e affiancamento consulenziale

a distanza.

10

Le due linee di azione hanno dato origine a 20 percorsi

multi-attoriali realizzati con un mix di metodologie e

strumenti:

- 18 percorsi laboratoriali complessi, che hanno rigu-

ardato questi temi: innovazione, mobilità e trasporti,

politiche inclusive, sviluppo locale, politiche del lavo-

ro, sviluppo organizzativo e che sono stati articolati

in vari momenti: incontri di lavoro e co-decisione,

focus group, workshop e seminari;

- 2 percorsi laboratoriali, riguardanti le tematiche e

le metodologie di progettazione europea, articolati in

quattro cicli.

11

Le attività della linea sono state

strettamente connesse alle speci-

ficità delle amministrazioni desti-

natarie e alle caratteristiche del

contesto in cui esse operano. Le

metodologie proposte sono state

quindi di volta in volta calibrate e

decise in base alla domanda della

committenza, condivise e, quan-

do è stato necessario, rimodulate

in corso d’opera, sulla base delle

nuove esigenze che andavano

emergendo: l’approccio è stato

quello collaborativo - i processi

di apprendimento non sono sin-

1.3L’approccio

goli ma sono collettivi e nascono

dall’interazione fra i diversi sog-

getti - e del work in progress, per

cui i cambiamenti in corso d’opera

venivano contemplati e talvolta

stimolati, i risultati erano sempre

“una sorpresa”.

12

1.4Le modalità di lavoro

Numerose sono state le modalità di lavoro utilizzate:

Analisi degli stakeholder: realizzata attraverso analisi

desk e focus group, avviata preliminarmente alle altre

attività che ha favorito l’individuazione degli attori mag-

giormente significativi del territorio da coinvolgere a

seconda delle tematiche affrontate.

Laboratori e workshop “Progettare le politiche”: rivolti

al top management pubblico e ai principali stakeholder

con l’intento di individuare criticità, opportunità dei

territori e ambiti di politiche sui quali sviluppare proget-

tazione. Diverse le metodologie partecipative utilizza-

te: Goal Oriented Project Planning (GOPP) e Metaplan®,

analisi European Awareness Scenario Workshop (EASW)

e Strenghts, Weakness, Opportunity and Treaths (SWOT)

13

partecipate.

Laboratori e workshop “Progettare le organizzazioni”:

progettazione e realizzazione di percorsi di sviluppo in-

tegrato di policy e organizzazione delle amministrazioni

pubbliche, a partire dal ridisegno delle politiche e dalla

individuazione di nuove e diverse esigenze organizzati-

ve interne.

Laboratori sulle metodologie di progettazione: svilup-

pati partendo dalle indicazioni emerse delle azioni pre-

cedenti, hanno favorito la redazione di bandi e progetti

secondo il Quadro Logico e l’approccio del Project Cycle

Management (PCM) in forma partecipata da gruppi di

lavoro assistiti da esperti e staff di progetto.

Accompagnamento online: azioni di accompagnamen-

to e di assistenza guidata dallo staff di progetto e da

esperti, che si sono avvalse di strumenti quali piattafor-

me online e forum.

Analisi desk: interviste, ricerche, analisi di casi, con-

sulenza organizzativa a distanza.

14

2.Progettare le

politiche: gli ambiti tematici

dei percorsi laboratoriali

Abbiamo già detto che la riflessione su cui si è basata la

linea è stata la correlazione fra politiche pubbliche e svi-

luppo organizzativo. Una nuova generazione di politiche

- nuove perchè definite da Europa 2020, nuove perchè

stabilite da una amministrazione di recente insedia-

mento, nuove perchè in grado di recepire la complessità

sociale in evoluzione - non può non trovare rappresen-

tazione in un disegno organizzativo coerente.

Un filone della linea - che descriviamo in questo capito-

lo - ha approfondito le competenze di programmazione

degli interventi pubblici, nei più svariati ambiti di politi-

che. Abbiamo ascoltato le amministrazioni, raccolto le

esigenze, individuato le emergenze - come quella del

Comune di Monasterace, che apre questo capitolo - va-

lorizzato le sperimentazioni.

15

Tutto fa ben sperare in una nuova stagione di program-

mazione europea, più asciutta e consapevole, soprat-

tutto con meno sprechi e più obiettivi precisi e

perseguibili.

16

Nell’ambito dei laboratori e workshop “Progettare le

politiche”, in collaborazione con l’Università di Roma

Tre - Dipartimento di Architettura, si è dato continuità

alle azioni già avviate nel 2012 nell’ambito del progetto

ETICA Pubblica per il SUD nel comune di Monasterace

(Provincia di Reggio Calabria), azioni fortemente volute

dall’allora Sindaca Maria Carmela Lanzetta finalizzate

all’elaborazione di strumenti di indirizzo per il governo

del territorio: tema cruciale delle politiche meridionali

con riferimento alle coste e al centro storico, per la criti-

cità di alcune situazioni del nostro Mezzogiorno.

In particolare, per le attività relative alla tutela e valo-

rizzazione del centro storico, l’intento è stato quello

di redigere delle linee guida per l’attuazione del Piano

2.1L’esperienza di

Monasterace: un Comune in difesa

del paesaggio, del territorio e della

legalità

17

Regolatore Generale vigente in cui indicare indirizzi e

comportamenti condivisi utili per migliorare la qualità

delle operazioni edilizie.

L’attività ha visto una prima fase in cui l’Università di

Roma Tre, con la collaborazione dell’amministrazio-

ne comunale, ha realizzato una serie di sopralluoghi e

ricerche specifiche con la produzione di materiale istrut-

torio (raccolta fotografica, classificazioni tipologiche

ecc). Le informazioni provenienti da tale quadro cono-

scitivo sono state quindi sistematizzate in proposte di

intervento per la conservazione dell’edilizia storica e

per la messa in sicurezza sismica. I materiali prodotti,

consistenti in specifiche tavole cognitive-propositive e

specifiche linee guida, sono stati presentati nel corso

del laboratorio realizzato il 1 dicembre 2014.

Con riferimento alle coste è stato offerto al Comune di

Monasterace il sostegno tecnico per l’elaborazione dei

materiali relativi al nuovo Piano Comunale di Spiaggia,

al fine di garantire trasparenza e legalità nelle politiche

di sviluppo, coesione e gestione pianificata del territo-

rio. Il lavoro è stato indirizzato ad accompagnare l’am-

ministrazione nelle azioni di redazione del Piano quale

strumento di Governo del litorale (Monasterace ha circa

5 Km di spiaggia). L’obiettivo era quello di redigere delle

linee guida per l’attuazione del Piano Regolatore Ge-

nerale vigente in cui indicare indirizzi e comportamenti

condivisi utili per migliorare la qualità delle operazioni

edilizie. L’attività di assistenza che ha visto il supporto

18

dell’Università di Roma Tre, ha portato alla redazione

della documentazione e degli elaborati tecnici. Con deli-

bera n. 3 del maggio 2014, l’amministrazione di Mona-

sterace ha adottato il nuovo PCS aprendo una consul-

tazione pubblica. Il laboratorio, realizzato il 2 dicembre

2014 ha permesso all’amministrazione di recepire delle

osservazioni e la conseguente revisione degli elaborati

tecnici.

Gli obiettivi del progetto Monasterace sono stati:

- ridare al Comune un ruolo centrale nell’attività di

pianificazione e regolazione delle trasformazioni

territoriali; migliorare la governance interistituzionale

multilivello e la cooperazione tra Comuni;

19

- rafforzare la capacità amministrativa del Comune;

- fare emergere e rafforzare i processi di collabora-

zione e sviluppo integrato del territorio;

- limitare, e in prospettiva evitare, fenomeni di abu-

sivismo;

- avviare i processi di sviluppo locale a partire dal

risanamento e dalla riqualificazione territoriale;

- promuovere processi di sviluppo locale integrato in

chiave di sostenibilità;

- identificare possibili azioni in linea con la nuova

programmazione dei Fondi Europei 2014-2020.

20

Le politiche per l’innovazione sono centrali nella

nuova programmazione: innovazione intesa in diverse

accezioni, che superano quella usuale legata alla ricerca

e che si estende a diversi ambiti di politiche. Abbiamo

sperimentato che innovazione è la politica pubblica che

maggiormente si presta all’integrazione degli ambiti di

intervento ed è quella multi-attoriale per eccellenza.

2.2innovazione

21

PUGLIAL’esperienza pugliese ha caratterizzato l’intero percorso

della linea PROGETTARE e ha coinvolto molte istituzioni

e stakeholder di particolare rilevanza strategica. Il la-

boratorio ha goduto di un forte sostegno, sin dall’inizio

del top management regionale, che ha fatto rete con le

Agenzie e con le amministrazioni locali.

Smartpuglia si è articolato in:

Focus group: 25 ottobre 2012 - Bari; 21 marzo 2013

- Bari; 24 settembre 2013 - Bari; 21 gennaio 2015 -

Bari; 18 febbraio 2015 - Bari.

Workshop: 6 dicembre 2012 - Valenzano (Bari); 22

gennaio 2013 - Valenzano (Bari); 19 febbraio 2013

- Valenzano (Bari); 9-10 aprile 2013 - Valenzano

(Bari); 23 maggio 2013 - Bari; 23 luglio 2013 - Bari;

15 novembre 2013 - Lecce; 6 dicembre 2013 - Bari;

7 aprile 2014 - Valenzano (Bari); 13 giugno 2014 -

Bari; 25 marzo 2015 - Brindisi; 6 maggio 2015 - Bari.

2.2.1Laboratorio Smartpuglia

- Verso la strategia di specializzazione intelligente

2014-2020

23

Il laboratorio ha realizzato - a partire da un primo mo-

mento di condivisione del concetto stesso di “innova-

zione” - un processo di autovalutazione e progettazione

sulle politiche della Regione Puglia attraverso una serie

di incontri di progettazione partecipata e di confronto

fra esperienze di sviluppo della comunità di pratica degli

innovatori. Il percorso, che ha coinvolto tutti gli attori del

mondo dell’innovazione in Puglia, ha offerto indicazioni

e prospettive alla strategia regionale della Smart Specia-

lization. Il documento S3_Smart Specialization Strategy è

stato approvato in via definitiva dalla Giunta Regionale il

1 agosto 2014 (DGR n. 1732) a seguito della consulta-

zione pubblica e del percorso partecipativo. La strategia

definita con la partecipazione del partenariato, degli

attori istituzionali e dei portatori di interesse, si è avval-

sa sia degli esiti di ciascuno dei momenti del percorso

condiviso, sia del processo di apprendimento di meto-

dologie partecipative.

OBIETTIVO

Promuovere un approccio partecipato alla Smart Specia-

lization per consolidare una nuova generazione di po-

litiche pubbliche per la ricerca e l’innovazione, connessa

al nuovo ciclo di programmazione 2014-2020, in grado

di realizzare un uso integrato e coerente dei fondi strut-

turali e di altre risorse finanziarie.

AZIONI

Lo scenario di riferimento del laboratorio è stato quello

delle politiche regionali di innovazione realizzate nella

programmazione 2007-2013, la prospettiva è stata

la nuova programmazione 2014-2020. Il laboratorio

si proponeva quindi di arrivare a disegnare la Puglia

nell’anno 2020, ovverosia “la Puglia che vogliamo”. La

“Specializzazione Intelligente” è la strategia richiesta

dagli obiettivi posti da Europa 2020 al fine di raggiun-

24

gere una crescita intelligente, sostenibile ed inclusiva: la

Regione Puglia ha voluto quindi accompagnare il pro-

cesso per la definizione della propria “strategia regio-

nale di ricerca e innovazione, attraverso un percorso

condiviso con istituzioni pubbliche e private, sistema

delle imprese e mondo della ricerca e della creatività.

Il laboratorio ha costruito il suo percorso con gli stessi

partecipanti, realizzando nel suo sviluppo diverse fasi:

momenti di co-progettazione allargata, focus group,

workshop e laboratori.

Le diverse tappe sono state:

Focus group - Bari, 25 ottobre 2012, nel quale è

nato il laboratorio Smartpuglia, in risposta all’esi-

genza di costruire in modo condiviso idee per la

Smart Specialization Strategy.

Workshop “Lo Smart Regional Innovation Meeting”

- Valenzano (Bari), 6 dicembre 2012, nel quale è

stata costruita un’idea condivisa di “innovazione”,

identificandone gli attori e le reti da coinvolgere. Il

cuore del laboratorio è stato come co-progettare e

fare empowerment, attraverso metodi e strumenti

partecipativi. L’attività è stata attuata in sessioni

co-creative, con tecniche di visualizzazione: il Mo-

saico Digitale (MODI) e altre metodologie, basate

sul lavoro di gruppo, da cui sono emersi spunti,

idee, proposte ed è nata la comunità di Smartpu-

glia.

Workshop “Strategia Europa 2020: un approccio

discontinuo e concreto per programmare i nuovi fondi

strutturali” - Valenzano (Bari), 22 gennaio 2013,

in cui è stata presentata la mappa cognitiva della

nuova programmazione con i suoi meccanismi e

novità, evidenziandone la struttura e le relazioni

tra le parti.

Per approfondire i risultati di questa giornata consultare il documento di sintesi della prima fase di Smartpuglia nella sezione “approfondimenti”.

25

Workshop “Autovalutazione Smart Regional Inno-

vation Meeting” - Valenzano (Bari), 19 febbraio

2013, ha favorito un confronto tra gli attori chiave

dell’innovazione in Puglia, per individuare criti-

cità, azioni e priorità. Il Mosaico Digitale (MODI) è

stato utilizzato per l’autovalutazione sui 10 punti

del programma Innovation Union: una delle sette

iniziative FARO della Commissione Europea nella

strategia Europa 2020. Dall’autovalutazione Inno-

vation Union la comunità di Smartpuglia si è allar-

gata e potenziata.

Focus group - Bari, 21 marzo 2013, finalizzato a

identificare tematiche specifiche per la progetta-

zione partecipata. Sono state focalizzate 5 aree di

lavoro: 1) agenda digitale regionale 2) partnership

pubblico-privato 3) capitale umano 4) investimenti

in Ricerca e Sviluppo 5) indicatori, esiti e impatto

della strategia.

Workshop “La cittadinanza digitale attiva: questioni

aperte, opportunità, prospettive” – Valenzano (Bari),

9-10 aprile 2013, ha delineato un quadro di in-

terventi, sul tema dell’Agenda Digitale per la cre-

scita della Cittadinanza Digitale Attiva, interagente

con la PA e con il sistema economico, codesigner

della comunità sociale. E’ stata realizzata anche

una preliminare condivisione dei principi del Project

Cycle Management (PCM) per una progettazione di

qualità.

Workshop “Quali aree di specializzazione per la Puglia

2020: le proposte dei Distretti Tecnologicici Puglie-

si” – Festival dell’innovazione - Bari, 23 maggio

2013, in cui i Distretti Tecnologici, leve della Smart

Specialization Strategy in Puglia, hanno raccontato

le loro specializzazioni, i loro di riferimento e le loro

mission, per alimentare un dibattito con la comu-

nità di Smartpuglia e con il pubblico del Festival.

26

Workshop “Quali tecnologie abilitanti per la Puglia?”

- Bari, 23 luglio 2013, ha approfondito, discusso

e condiviso le opzioni strategiche della Regione

Puglia sul tema delle KETs (Key Enabling Techno-

logies), le tecnologie abilitanti individuate dalla

Commissione Europea. A partire dal documento

dell’Associazione Italiana per la Ricerca Industriale

(AIRI), che indaga l’esaustività delle KETs, è stato

analizzato il possibile impatto delle tecnologie abi-

litanti sulla Puglia e disegnata l’ipotesi di una loro

applicazione.

Focus group - Bari, 24 settembre 2013, nel quale

è stato definito il piano delle attività prioritarie del

laboratorio Smartpuglia per raggiungere gli obiet-

tivi delineati in Puglia Digitale 2020 e le relative

azioni da realizzare (un cronoprogramma di 10

azioni, i principali attori da coinvolgere, gli approc-

ci e le metodologie trasversali: open lab, gli utenti

soggetti attivi, le reti umane multiattoriali a tecno-

logia digitale).

Workshop “Living Lab Smart Cities” – Fiera dell’in-

novazione - Lecce, 15 novembre 2013, in cui c’è

stato un confronto sui bisogni prioritari dei terri-

tori, sulle specificità regionali e sulla traduzione

dell’idea condivisa di “Smart Cities e Communities”,

per definire azioni concrete ed elementi cantiera-

bili.

Workshop “I Territori e l’Economia Creativa e Digitale”

– Bari, 6 dicembre 2013, in cui è stato dato spazio

all’Industria Creativa e Digitale, al fine di rinforza-

re un’idea condivisa di “comunità intelligente” e

di orientare il documento S3_Smart Specialization

Strategy verso il settore della creatività.

27

Workshop “Quale Agenda Regionale per la Respon-

sabilità Sociale d’Impresa nella nuova Programmazio-

ne” – Valenzano (Bari), 7 aprile 2014, in cui è stato

trattato il tema della Responsabilità Sociale d’Im-

presa (RSI), con l’obiettivo di contribuire all’Agenda

Regionale, in vista della definizione del Piano di

Azione sulla RSI. Partendo dalle attività già avviate

dalla Regione e da testimonianze guida, sono stati

trattati su otto tavoli: gli ambiti prioritari, gli stru-

menti per attuare la RSI e i suoi risultati, le ricadu-

te sul territorio, la diffusione della cultura e delle

pratiche di RSI.

Workshop “Smartpuglia 2020: il documento per la

Smart Specialization e il percorso partecipato” – Bari,

13 giugno 2014, durante il quale è stato presen-

tato Il documento “Smart Specialization Strategy

Regione Puglia Smartpuglia 2020” agli attori della

S3_Smart Specialization Strategy, aggiornato dopo

la consultazione pubblica e le riflessioni politiche,

proponendolo a una più larga platea di stakeholder,

di partenariati e di rappresentanze regionali. A val-

le degli interventi introduttivi tematici i lavori della

giornata sono stati caratterizzati dal confronto

aperto, sia sulle linee di indirizzo della S3_Smart

Specialization Strategy illustrate con l’ausilio di

una mappa mentale, sia sui contributi ricevuti dal

documento strategico in sede di consultazione

pubblica.

Workshop “Open Data in Open Space - Laboratorio

partecipativo per la costruzione di comunità di pra-

tiche sugli Open Data” – Brindisi, 25 marzo 2015;

Bari, 6 maggio 2015, ha rappresentato una nuova

tappa del percorso partecipato sulle politiche per

la Smart Specialization, successiva all’approvazione

della versione definitiva del documento strategi-

co regionale “Smart Puglia 2020” e dell’“Agenda

28

Digitale Puglia 2020. A fronte dell’esigenza di

innescare un modello collaborativo continuativo

con il territorio su temi dell’Agenda digitale e con

la finalità di lancio di “comunità di pratiche” è stata

avviata una prima esperienza pilota con il comu-

ne di Brindisi impegnato nella realizzazione del

progetto “Brindisi Smart Lab: Attori, Idee e Proget-

ti per Brindisi 2020”, finanziato con l’intervento

regionale “Patti per le Città”. Il secondo incontro è

stato realizzato con la Regione, il Comune di Bari

e le esperienze di alcune start up che utilizzano gli

Open Data per generare soluzioni e servizi inno-

vativi nella prospettiva di sviluppare un modello

collaborativo sul tema.

29

A CHI SI E’ RIVOLTO

L’integrazione tra gli attori delle politiche e le strutture

organizzative che le realizzano, idea forza dell’intero la-

boratorio, ha portato al coinvolgimento di diverse strut-

ture regionali, delle amministrazioni locali, di tutti gli

stakeholder strategici dell’innovazione e dello sviluppo,

sia pubblici che privati. I partecipanti sono stati selezio-

nati tenendo conto dell’integrazione fra ambiti diversi di

innovazione:

- Dirigenti e referenti istituzionali relativi a: Area

Politiche per lo Sviluppo economico, Area Lavoro e

l’Innovazione, Servizio Ricerca Industriale e Innova-

zione, Servizio Politiche di Inclusione Sociale, Sevizio

Mobilità e Territorio, Servizio Ambiente;

- Autorità di gestione;

- Agenzia Regionale per la Tecnologia e l’Innovazio-

ne (ARTI) e le Società in house (InnovaPuglia, Pu-

gliaSviluppo);

- Aree Vaste e Distretti produttivi e tecnologici;

- Università e il sistema regionale della Ricerca;

- Anci e Upi;

- Paternariato socio-economico: il sistema impren-

ditoriale e dell’associazionismo, le organizzazioni

sindacali, le associazioni datoriali e di categoria;

- Comunità “Bollenti Spiriti” e “Principi attivi”;

- Partecipanti ai Living Labs regionali.

30

METODOLOGIE

L’applicazione di metodi e tecniche partecipative du-

rante i workshop e gli eventi di ascolto allargati, anche

col supporto di modalità innovative (Mosaico Digitale),

ha favorito la discussione e lo scambio di esperienze.

Ciascun partecipante insieme ai consulenti di processo

e agli esperti di innovazione, ha potuto contribuire, par-

tendo da un’idea condivisa di “innovazione”, a costruire

una visione strategica della politica regionale e delle

azioni di sostegno da attivare. Il combinato disposto

delle metodologie e dei contenuti strategici di ciascun

segmento del laboratorio sono serviti a “mettere insie-

me” le voci dei vari attori: non solo quelle dell’ammini-

strazione, ma anche quelle degli stakeholder, portatori di

competenze e rappresentanti del sistema dell’innova-

zione diffuso nei territori.

Il Mosaico Digitale (MODI)

Il Mosaico Digitale (MODI) di IDEAI FUTOUR - ideata e utilizzata all’interno del nostrro percorso dal consulente Paolo Remo Marti-nez - viene utilizzato per raccogliere le idee, facilitare la discussione e dare degli spunti di riflessione al gruppo. Si alternano quattro differenti fasi di lavoro: l’informazione e l’approfondimento; la discussione per piccoli gruppi; la riflessione sugli esiti dei lavori di gruppo; il sondaggio d’opinione. Uno dei vantaggi nell’utilizzo di tale metodologia durante i workshop e gli interventi facilitati è la possibilità, in tempi molto stretti, di ottenere risultati condivisi con la collaborazione di tutti i soggetti presenti in sala. L’utilizzo del Mosaico Digitale, pur lasciando esprimere liberamente i parteci-panti, assecondandone il flusso delle idee, consente di promuovere una discussione di tipo strutturato, seguendo una traccia precisa e trasparente raccolta poi nel rapporto finale.

31

RISULTATI

Attraverso una così ampia gamma di interventi è

stato realizzato un piccolo passo rispetto all’obiettivo

di sviluppare capacità istituzionale e “fare sistema”

nell’ampio e articolato mondo dell’innovazione, nelle

sue diverse accezioni.

Nel realizzare tutto ciò, uno dei contributi qualificanti

che il progetto Capacity SUD ha dato al percorso di

specializzazione intelligente della Regione Puglia, è

stato l’apprendimento dei metodi di progettazione e

la capacità di valorizzazione del risultato raggiunto

attraverso una capillare azione di comunicazione

istituzionale e coinvolgimento di target differenziati.

Il processo partecipato ha fatto emergere proposte

concrete e utilizzabili dagli attori locali, valorizzando le

eccellenze e accompagnando tutte le specializzazioni

produttive verso il ciclo di programmazione 2014-2020.

Inoltre, il laboratorio ha contribuito a:

- la costituzione di una “comunità dell’innovazione”

regionale;

- l’individuazione delle traiettorie dei distretti

tecnologici e produttivi per traguardare gli obiettivi

per una regione “Smart”;

- un confronto sulla sperimentazione di soluzioni

innovative per le sfide dell’economia creativa e

digitale;

- la focalizzazione di soluzioni innovative a servizio

dell’industria creativa;

- la raccolta condivisa di elementi sul tema della

Responsabilità Sociale d’Impresa;

- il lancio dei “Patti per le Città” e della comunità di

pratica in ambito di Agenda Digitale, a partire dagli

Open Data.

APPROFONDIMENTI

32

2.3Mobilità e trasporti

2.3.1Laboratorio

MOByPuglia - Una valutazione

partecipata delle politiche

aeroportuali in Puglia

Il laboratorio ha visto in una prima

fase una forte integrazione fra

due Assessorati: “Infrastrutture e

mobilità” e “Territorio” all’interno

dell’Area Politiche per la mobilità

e qualità urbana della Regione

Puglia; si è poi concentrato sulle

politiche aeroportuali, ma sempre

sottolineando il valore della tutela

del territorio e quelle dello svilup-

po. Dal punto di viste dell’approc-

cio complessivo questo è stato il

percorso più centrato su interviste

e analisi desk, che hanno coinvolto

dirigenti e funzionari della Regio-

ne, che hanno accompagnato la

realizzazione delle diverse azioni.

33

PUGLIAIl laboratorio si è articolato in:

Focus group: 26 ottobre 2012 - Bari.

Workshop: 14 marzo 2013 - Bari.

Il laboratorio si è caratterizzato per la condivisione e la

costruzione collettiva di un percorso di valutazione delle

politiche di potenziamento aeroportuale della Regione

Puglia. A seguito di una prima specifica ricerca, di natura

quantitativa e qualitativa, si è arrivati a definire un

quadro condiviso di valutazione delle politiche del siste-

ma aeroportuale perseguite nell’ultimo decennio dalla

Regione Puglia. Alla fine del percorso sono stati deline-

ati i possibili sviluppi delle nuove politiche aeroportuali

della Regione Puglia, anche in riferimento al nuovo ciclo

di programmazione comunitaria 2014-2020.

OBIETTIVO

Delineare le politiche aeroportuali della Regione Puglia

nel nuovo ciclo di programmazione comunitaria 2014-

2020.

AZIONI

Il laboratorio ha preso avvio da un primo focus group di

co-progettazione del percorso che è proseguito con la

realizzazione di una ricerca quantitativa e qualitativa

sulle politiche aeroportuali regionali degli ultimi dieci

anni. Partendo da questo scenario è stato realizzato un

workshop di valutazione partecipata e condivisione dei

risultati. E’ stata infine avviata la definizione dei possibili

scenari delle nuove politiche aeroportuali.


- Servizio Reti e Infrastrutture per la Mobilità e Area

Politiche per la Mobilità della Regione;

- Agenzie Regionali e Task force Area Vasta Regione

Puglia;

- GAL;

35

- Comune di Bari;

- Confindustria, CCIAA Bari e Confcommercio;

- Aeroporti di Puglia;

- Fiera del Levante;

- Stakeholder delle politiche regionali (Promozione

del Territorio, Promozione della Salute, delle Persone

e delle Pari Opportunità, Servizio Agricoltura, Inter-

nazionalizzazione, Ricerca Industriale e Innovazione,

Reti e Infrastrutture per la Mobilità, Qualità Urbana);

Università.

METODOLOGIE

I lavori sono stati realizzati con diversi strumenti e me-

todologie che hanno permesso di individuare e condivi-

dere con diversi attori il percorso da realizzare. L’ascolto

di grandi stakeholder attraverso interviste a testimoni

privilegiati ha consentito inoltre, la raccolta di informa-

zioni a supporto di una approfondita ricerca qualitativa e

quantitativa.

RISULTATI

Il laboratorio ha permesso la ricostruzione di un quadro

delle politiche aeroportuali e dei processi di cambia-

mento attuati fino ad oggi dalla Regione Puglia. I dati

raccolti hanno consentito la costruzione di una mappa

concettuale delle politiche attuate dalla Regione Puglia

e hanno favorito l’identificazione di un primo sistema di

indirizzi per le nuove politiche aeroportuali.

APPROFONDIMENTI

36

2.3.2 Laboratorio Europa 2020: strategia, metodi e strumenti

- Le Politiche della Regione Puglia, fra mobilità e territorio

37

PUGLIAIl laboratorio ha realizzato, a monte di un percorso

variamente articolato nell’ambito del laboratorio MOBy

Puglia, un evento in presenza:

Workshop: 15-16 novembre 2012 - Modugno (Bari).

L’Unione Europea ha delineato un nuovo scenario e

nuove regole per la programmazione 2014-2020 che

sottolineano l’importanza della territorializzazione delle

politiche di coesione e sviluppo. A partire da questo

contesto, l’Area Politiche per la mobilità e qualità urbana

della Regione Puglia ha inteso rafforzare le competenze

proprie e degli attori locali, nell’ambito della program-

mazione e progettazione dei futuri interventi. Il labora-

torio ha originato l’avvio di un progetto specifico che ha

riguardato il miglioramento e lo sviluppo dell’aeroporto

di Grottaglie attraverso il coinvolgimento di differenti

attori.

OBIETTIVO

Avviare una riflessione sulla dimensione territoriale

dello sviluppo per la realizzazione di progetti specifici

come quelli aeroportuali, condividendo con i partecipan-

ti gli strumenti per una progettazione di qualità.

AZIONI

Durante il laboratorio è stato presentato il nuovo sce-

nario della programmazione 2014–2020, in relazione

ai percorsi regionali d’integrazione delle politiche per la

mobilità e per il territorio.


Assessorato regionale alla Qualità del Territorio;

Dirigenti e Funzionari regionali dei seguenti settori: Mo-

bilità e Trasporti e Assetto del territorio;

Consulenti, collaboratori e dipendenti dell’Agenzia Re-

gionale per la Mobilità.

38

le politiche di coesione e sviluppo territoriale. E’ stato

inoltre, possibile raggiungere una maggiore integrazio-

ne tra i settori mobilità e territorio dell’amministrazione

pugliese, grazie a un confronto concreto sullo stesso

piano operativo di differenti competenze tecniche e

amministrative. E’ stata sperimentata infine la metodo-

logia di progettazione partecipata.

APPROFONDIMENTI

METODOLOGIE

Il percorso realizzato si è caratterizzato per una forte

condivisione della strategia Europa 2020 sulle politiche

di coesione, in riferimento ai temi della mobilità, at-

traverso l’utilizzo di differenti strumenti tra cui:

- approccio del Project Cycle Management e il metodo

Goal Oriented Project Planning (PCM-GOPP) per le at-

tività specifiche che hanno interessato “Lo sviluppo

dell’aeroporto di Grottaglie”;

- narrazione accompagnata da mappe dinamiche e

visuali specifiche su piattaforma Prezi;

- action writing per una restituzione visuale di quanto

emerso dai lavori, mediante la composizione di un

muro nomade.

RISULTATI

Il laboratorio ha permesso ai partecipanti di incremen-

tare le loro conoscenze sugli aspetti fondamentali delle

nuove strategie di programmazione europea riguardanti

39

CALABRIALa Regione Calabria è stata

terreno fertile di sperimentazione

per le politiche inclusive,

anch’esse, come quelle per

l’innovazione, fortemente

caratterizzate da una pluralità di

ambiti strategici e di potenziale

integrazione di attori. La fase

iniziale si è svolta tutta all’interno

delle politiche di coesione

programmate dall’allora Ministro

Fabrizio Barca, e dentro una

temperie culturale caratterizzata

dal suo documento sui metodi

2.4Politiche inclusive

di programmazione, che dava

ampio risalto alle metodologie

partecipative. Politiche per gli

anziani, politiche di conciliazione

dei tempi di vita e di lavoro,

politiche attive per sviluppare

l’imprenditoria e l’occupazione

giovanile sono stati gli ambiti di

intervento affrontati, forieri di

ulteriori attività, da individuare

e definire con la nuova Giunta

Regionale.

40

2.4.1Laboratorio Qualificazione

dei servizi semiresidenziali e integrazione con l’Assistenza

Domiciliare Integrata in Calabria

41

Il laboratorio si è articolato in:

Workshop: 29-30 ottobre 2012 - Catanzaro; 30-31

ottobre 2012 - Cosenza; 4-5 dicembre 2012 - Vibo

Valentia; 17-18 dicembre 2012 - Crotone; 5-6 feb-

braio 2013 - Reggio Calabria.

I servizi di cura per gli anziani hanno rappresentato una

priorità della riprogrammazione dei fondi strutturali eu-

ropei 2007-2013 per il Mezzogiorno e per la program-

mazione regionale calabrese. In questo contesto, insie-

me al Dipartimento 10 - Lavoro, politiche della famiglia,

formazione professionale, cooperazione e volontariato

della Regione Calabria, è nato un percorso che ha co-

involto enti pubblici e rappresentanti del privato-sociale

per lo sviluppo di competenze sulla pianificazione e pro-

gettazione di servizi per l’inclusione sociale degli anziani

nelle cinque province calabresi.

OBIETTIVO

Migliorare la strategia regionale delle politiche per

l’inclusione sociale degli anziani.

AZIONI

Il percorso laboratoriale, articolato in cinque workshop

di progettazione partecipata, uno per ogni provincia, ha

dato origine ad altrettanti progetti pilota finalizzati alla

creazione di un centro diurno per anziani, inteso come

una struttura semiresidenziale specializzata che integri

servizi sanitari e assistenziali.


- Dipartimento 10 - Lavoro, politiche della famiglia,

formazione professionale, cooperazione e volonta-

riato della Regione Calabria;

- Assessorati alle Politiche Sociali delle cinque pro-

vince;

- Aziende Sanitarie Provinciali (ASP) delle cinque

42

RISULTATI

Il lavoro condiviso con gli attori locali ha contribuito a

definire un modello ideale di centro diurno che ha tenu-

to conto delle esigenze prioritarie delle cinque province

e delle problematiche specifiche dei diversi contesti

territoriali coinvolti. Si è giunti quindi, a definire idee

progettuali concrete e alcune ipotesi di intervento per la

valorizzazione del ruolo dell’anziano in Calabria.

APPROFONDIMENTI

province;

- Aziende Ospedaliere;

- FIELD (Ente in house della Regione Calabria);

- Associazione diritti degli anziani (ADA), l’AUSER,

Centro Servizi al Volontariato;

- Patronato ACLI, Associazioni varie operanti sul

territorio.

METODOLOGIE

E’ stato utilizzato l’approccio del Project Cycle Manage-

ment ed il metodo Goal Oriented Project Planning (PCM-

-GOPP) che ha previsto un’alternanza di sessioni plena-

rie e lavori di gruppo. Ciò ha permesso di visualizzare e

organizzare i contributi dei partecipanti in uno schema

chiaro e condiviso (Quadro Logico), ottenendo alla fine

di ogni sessione “prodotti” utili per il lavoro di gruppo

(obiettivi e servizio del centro, caratteristiche operative,

iniziative per attivarlo, ecc...).

43

2.4.2Laboratorio I servizi di cura

per l’infanzia in Calabria

44

CALABRIAIl laboratorio si è articolato in:

Workshop: 11 giugno 2013 - Reggio Calabria; 12 giu-

gno 2013 - Lamezia Terme (Catanzaro).

Il laboratorio, realizzato con il Dipartimento 10 - Lavo-

ro, politiche della famiglia, formazione professionale,

cooperazione e volontariato della Regione Calabria, ha

affiancato gli enti pubblici e i rappresentanti del priva-

to-sociale per lo sviluppo di competenze sulla pianifi-

cazione e progettazione di servizi di cura per l’infanzia.

L’intento è stato l’identificazione di un sistema integrato

di servizi di cura per l’infanzia e il miglioramento dell’of-

ferta anche in riferimento agli obiettivi di servizio previ-

sti a livello europeo.

OBIETTIVO

Promuovere interventi innovativi finalizzati alla qualifi-

cazione dell’offerta dei servizi di cura per l’infanzia della

Regione, previsti dal Piano di Azione e Coesione (PAC).

AZIONI

Nell’ambito dei due workshop realizzati sono state

analizzate linee strategiche Nazionali e Regionali in

riferimento alle politiche di cura per l’infanzia, indivi-

duando le criticità e le possibili strategie da adottare

per il miglioramento dei servizi. Attraverso un percorso

partecipato, sono state quindi individuate alcune azioni

concrete per superare tali criticità e pianificati alcuni in-

terventi innovativi da implementare nei diversi distretti

della Regione.





- Amministrazioni comunali;

- Distretti socio sanitari;

45

mento dell’offerta dei servizi all’infanzia (individu-

azione degli obiettivi, della tempistica, della scelta

del target degli attori chiave);

- la definizione delle possibili soluzioni da adottare

nei diversi distretti della Regione;

- l’individuazione di proposte operative congiunte di

riqualificazione dei servizi di cura per l’infanzia.

APPROFONDIMENTI

- Associazioni di cooperazione e volontariato e

Cooperative.

METODOLOGIE

La metodologia di lavoro è stata quella della progetta-

zione partecipata attraverso l’utilizzo del Project Cycle

Management e Goal Oriented Project Planning

(PCM-GOPP) che tramite l’analisi delle criticità, ha per-

messo l’individuazione delle possibili soluzioni da ado-

ttare nei contesti distrettuali di riferimento, arrivando a

risultati efficaci e a prodotti utili alle attività di program-

mazione e progettazione.

RISULTATI

Al termine del laboratorio l’approfondimento delle co-

noscenze sulle tematiche riguardanti i minori e la fatti-

bilità della politica PAC ha consentito:

- lo sviluppo di una idea progettuale per il migliora-

46

2.4.3Laboratorio Conciliazione

dei tempi di vita e di lavoro - Un modello integrato

e partecipato per la progettazione delle politiche

della Regione Calabria

47

CALABRIAIl laboratorio si è articolato in:

Focus group: 17 settembre 2013 - Catanzaro.

Workshop: 10 ottobre 2013 - Lamezia Terme (Catan-

zaro).

Il laboratorio ha affrontato insieme al Dipartimento 10 -

Lavoro, politiche della famiglia, formazione professiona-

le, cooperazione e volontariato della Regione Calabria, il

tema del miglioramento dei servizi a favore della con-

ciliazione tra tempi di vita e di lavoro per le donne e per

tutti i cittadini. Partendo dall’idea che per raggiungere

obiettivi di inclusione è necessario un sistema inte-

grato degli attori locali interessati alla governance delle

politiche sociali, è stata analizzata l’Intesa del Diparti-

mento delle Pari Opportunità per il 2012, cui i Comuni

beneficiari dovevano attenersi e sono stati individuati

alcuni ambiti su cui progettare interventi integrati di

conciliazione.

OBIETTIVO

Migliorare l’offerta di servizi e interventi a favore della

conciliazione tra tempi di vita e di lavoro per le donne e

per tutti i cittadini, rendendoli maggiormente accessibili,

flessibili e modulabili, in risposta alle crescenti e sempre

più articolate esigenze di conciliazione previste

dall’Intesa.

AZIONI

A partire da un primo focus di co-progettazione, è stata

avviata una sperimentazione con alcuni ambiti territo-

riali calabresi. Durante il workshop sono stati illustrati

i temi della programmazione regionale 2007-2013 in

materia di conciliazione; presentate le finalità e le arti-

colazioni operative dell’Intesa 2012; e individuati, in-

sieme agli attori presenti, target, criticità e ambiti su cui

poter progettare interventi integrati di conciliazione.

48

RISULTATI

Partendo dall’analisi partecipata delle finalità e delle

articolazioni operative dell’Intesa 2012 si è riusciti a

individuare:

- i target dei soggetti beneficiari;

- le criticità incontrate dagli ambiti distrettuali

nell’iter di attuazione dell’Intesa;

- gli ambiti su cui progettare interventi integrati di

conciliazione.

APPROFONDIMENTI





- Dipartimento 8 Urbanistica e governo del territorio;

- Dipartimento 13 Tutela della salute e politiche sa-

nitarie;

- Fondazione Calabria Etica;

- Comuni di: Montalto Uffugo, Serra San Bruno,

Lamezia Terme, Caulonia, Castrovillari;

- Consorzio Servizi Sociali Del Pollino (Cosspo).

METODOLOGIE

Il laboratorio, articolato in sessioni plenarie e sessioni

di lavoro di gruppo, ha previsto l’utilizzo di metodologie

partecipative. I partecipanti coinvolti hanno pertanto

potuto fornire i loro contributi durante la fase di indivi-

duazione dei diversi punti di attuazione dell’Intesa.

49

Il tema dello sviluppo locale è stato centrale nella linea

PROGETTARE, in diverse regioni e con diversi approcci,

alcuni più legati alle politiche regionali e agli aspetti di

pianificazione e sviluppo del territorio, altri centrati sulla

rete di piccoli Comuni che fanno Sistema, altri ancora

sul ruolo dei GAL e di altri attori, in vista della nuova

programmazione.

Nuova programmazione che sostiene - anzi impone -

l’uso di strumenti partecipativi per progettare lo svilup-

po, aspetto questo che speriamo si realizzi in modo non

adempitivo (un pezzo della procedura da rispettare), ma

vitale per il protagonismo reale dei territori e per una

diversa capacità di ripensare lo sviluppo e utilizzare le

tante opportunità che offre la programmazione

europea.

2.5Sviluppo locale

50

51

2.5.1 Laboratorio Governance e organizzazione di un Sistema

Territoriale di Sviluppo in Campania

Piano Territoriale Regionale (PTR) e disegnare una loro

possibile organizzazione amministrativa attraverso un

approccio che valorizzasse il raccordo coi territori e con

gli attori locali.

OBIETTIVO

Individuare un modello organizzativo efficace e

coerente con la nuova programmazione europea 2014-

2020, coinvolgendo i comuni ricadenti nei STS “Area

Flegrea” e “Vallo di Diano”, considerati i più maturi per

intraprendere un percorso pilota.

AZIONI

Il laboratorio, articolato in due distinti percorsi labora-

toriali (uno per ciascun STS) e alcuni momenti comuni,

si è sviluppato attraverso dodici workshop, favorendo il

confronto e la discussione sul disegno

organizzativo dei due STS coinvolti. E’ stata realizzata

l’analisi sul loro stato di attuazione con uno sguardo

52

CAMPANIAIl laboratorio si è articolato in:

Workshop di co-progettazione: 8 febbraio 2013 -

Napoli; 12 febbraio 2013 - Napoli; 1 marzo 2013 -

Padula (Salerno); 14 marzo 2013 - Napoli.

Workshop: 14-15 novembre 2012 - Napoli; 20

marzo 2013 - Padula (Salerno); 28 marzo 2013 -

Bacoli (Napoli); 16 aprile 2013 - Sant’Arsenio (Saler-

no); 7 maggio 2013 - Arco Felice di Pozzuoli (Napoli);

14 maggio 2013 - Bacoli (Napoli); 28-29 maggio

2013 - Bacoli (Napoli); 27-28 giugno 2013 - Padula

(Salerno).

Il laboratorio è nato all’interno della Regione Campania,

che ha dato un forte sostegno con l’Assessore degli Enti

Locali e il Servizio Promozione delle politiche istituzio-

nali e attività di comunicazione a favore degli enti locali

con l’intento di avviare un processo di riconoscimen-

to dei Sistemi Territoriali di Sviluppo (STS) previsti dal

attento agli orientamenti e alle prospettive offerte dalla

nuova programmazione 2014-2020; è stata verificata

l’utilità e l’opportunità dell’evoluzione dei due STS in for-

me più avanzate di cooperazione tra i Comuni; è stata

sviluppata una progettazione dello “sviluppo orientato

ai luoghi”.

Le diverse tappe sono state:

Workshop “Europa 2020: strategia, organizzazione,

metodi e strumenti - Le Politiche “per i luoghi” del-

la Regione Campania” - Napoli, 14-15 novembre

2012, è stato il primo passo del percorso labora-

toriale in cui si è presentato lo scenario della

nuova programmazione con particolare riferimen-

to al tema della territorializzazione delle politiche.

Workshop di co-progettazione e condivisione degli

obiettivi del percorso - Vallo di Diano – Napoli, 8

53

febbraio 2013, durante il quale è stata avviata la

pianificazione del laboratorio e del primo workshop

individuando i partecipanti e l’organizzazione

interna per la realizzazione delle attività.


obiettivi del percorso - Area Flegrea – Napoli, 12

febbraio 2012, in cui è stato pianificato il laborato-

rio e il primo workshop, individuando i partecipanti

e l’organizzazione interna per la realizzazione delle

attività.


obiettivi del percorso e dei partecipanti - Vallo

di Diano - Padula (Salerno), 1 marzo 2013, dove

sono stati condivisi gli obiettivi del percorso labo-

ratoriale e una valutazione delle azioni già avviate

per arrivare a definire le azioni successive e la pub-

blicazione della notizia sui siti istituzionali.

zione del Sistema Territoriale di Sviluppo dell’Area

Flegrea attraverso l’analisi strategica partecipata

sullo stato dell’arte.

Workshop “STS Vallo di Diano” - Sant’Arsenio (Sa-

lerno), 16 aprile 2013, è stato il secondo evento

aperto a tutti gli attori del territorio Vallo di Diano

che ha affrontato i temi della programmazione eu-

ropea e le implicazioni organizzative per i Sistemi

Territoriali di Sviluppo (STS).

Workshop “STS Area Flegrea” - Arco Felice di

Pozzuoli (Napoli), 7 maggio 2013, secondo evento

aperto a tutti gli attori del territorio dell’Area Fle-

grea in cui sono stati affrontati i temi della pro-

grammazione europea e le implicazioni organizza-

tive per i Sistemi Territoriali di Sviluppo (STS).

54


obiettivi del percorso e dei partecipanti - Area

Flegrea - Napoli, 14 marzo 2013, durante il quale

è stata effettuata una condivisone degli obiettivi

del percorso laboratoriale e una valutazione delle

azioni già avviate e pianificate le azioni successive

per l’avvio del percorso.

Workshop “STS Vallo di Diano” - Padula (Salerno),

20 marzo 2013, è stato il primo evento aperto a

tutti gli attori del territorio in cui è stata realizzata

una valutazione dell’organizzazione del Sistema

Territoriale di Sviluppo Vallo di Diano, attraverso

l’analisi strategica partecipata sullo stato dell’arte.

Workshop “STS Area Flegrea” – Bacoli (Napoli), 28

marzo 2013, primo evento aperto a tutti gli attori

del territorio in cui è stata valutata l’organizza-

Workshop “STS comune Area Flegrea e Vallo di Dia-

no” – Bacoli (Napoli), 14 maggio 2013, in cui è

stato avviato il confronto dei risultati delle analisi

realizzate con i STS “Vallo di Diano” e “Area Fle-

grea” e individuato un modello organizzativo che

valorizzi l’istituzione e le possibili azioni di in-

tervento.

Workshop “STS Area Flegrea” – Bacoli (Napoli),

28-29 maggio 2013, in cui è stata realizzata una

attività formativa sul “Project Cycle Management

(PCM), una metodologia europea per migliorare le

capacità di progettazione delle amministrazioni

pubbliche” in vista della nuova programmazione

europea 2014-2020.

Workshop “Vallo di Diano” - Padula (Salerno), 27-28

giugno 2013, che ha visto la realizzazione di una

attività formativa sul “Project Cycle Management

55

(PCM), una metodologia europea per migliorare le

capacità di progettazione delle amministrazioni pub-

bliche” in vista della nuova programmazione eu-

ropea 2014-2020.


- Funzionari e Dirigenti della Regione Campania;

- STS “Area Flegrea” e “Vallo di Diano”;

- Comuni;

- Comunità Montane e Parchi regionali;

- Università;

- Associazioni locali tra cui Legautonomie;

- Soprintendenza ai Beni culturali;

- Altri Stakeholder.

56

METODOLOGIE

Le tecniche di progettazione partecipata hanno per-

messo ai partecipanti di discutere dei problemi e degli

obiettivi legati ai loro territori per poi definire in maniera

condivisa un quadro logico delle azioni da realizzare.

In particolare, la metodologia Metaplan® ha favorito un

processo di condivisione e integrazione delle tematiche

individuate dai soggetti istituzionali coinvolti, e ha per-

messo di visualizzare e clusterizzare le idee espresse da

tutti i presenti. Per l’analisi strategica partecipata sullo

stato dell’arte dell’organizzazione del STS, è stata uti-

lizzata una matrice SWOT (Strenghts, Weakness, Oppor-

tunity and Treaths) che ha individuato punti di forza,

debolezza, opportunità e minacce relative ai territori

“Area Flegrea” e “Vallo di Diano”.

L’approccio e la metodologia Metaplan®

Metaplan® è una metodologia di facilitazione della discussione di gruppo, basata sulla visualizzazione, sviluppata negli anni ‘70 in Germania, e da allora utilizzata con successo in infinite realtà organizzative di ogni tipo e dimen-sione, per affrontare e risolvere, in forma condivisa, specifici problemi. Essa consente, infatti, di gestire una discussione di gruppo e raccogliere, seleziona-re e omogeneizzare i diversi contenuti espressi dai partecipanti (esperienze, opinioni, soluzioni, domande, risposte). L’obiettivo della metodologia è eviden-ziare i punti di vista di un gruppo di individui su un determinato tema, per arri-vare ad un’analisi che consideri le affermazioni di tutti e mantenga la ricchezza delle proposte individuali, portando il gruppo verso un risultato operativo. Il metodo fornisce una versione sinergica e collettiva determinata dal processo di gruppo. Permette con efficacia di analizzare un problema, mettendone in luce tutti gli aspetti; trovare la sintesi tra posizioni diverse; pianificare le azioni conseguenti, coinvolgendo le persone e definendone i ruoli. Il Metaplan® è una tecnica per la facilitazione di qualsiasi tipo di processo, basato su pochi semplici concetti: pianificare il contenuto delle discussioni, per concentrare lo sforzo su obiettivi ben configurati e noti in anticipo; visualizzare lo svolgimen-to delle discussioni, per far sì che ciò che via via viene acquisito sia fissato, e il discorso possa procedere verso gli altri punti in esame; sviluppare il report durante la discussione, in modo aperto e collaborativo, affinchè ciascuno dei partecipanti all’incontro abbia piena comprensione e condivisione su quanto discusso, e possa quindi essere responsabile dell’attuazione delle decisioni prese. Nonostante i principi siano estremamente semplici, la loro mancata ap-plicazione è alla base dell’insuccesso di qualsiasi processo, dalla più semplice riunione alla più complessa attività di progettazione o analisi: tornare più e più volte sullo stesso punto; rimettere continuamente in discussione quanto pa-reva acquisito; procedere senza ordine, generando la sensazione che nessun punto possa essere trattato a sé; discutere a braccio, senza un disegno che guidi il passaggio da un punto a un altro; creare consenso falso o superficiale, compromettendo l’efficacia delle azioni conseguenti; non formalizzare quanto discusso, confidando nella memoria e scrupolosità di ciascuno. La gestione dei workshop con questa metodologia permette la definizione di report dei lavori, che tengano traccia delle diverse fasi del percorso, restituendo la ricchezza delle discussioni intervenute durante gli incontri e mantenendo la ricchezza delle proposte individuali degli attori del processo.

57

RISULTATI

Il percorso laboratoriale ha posto le basi per avviare un

processo di riconoscimento dei STS quali unità minima

di programmazione. Contestualmente ha permesso di

individuare nuove prospettive e soluzioni operative per i

STS coerenti con la nuova programmazione comunitaria

2014 -2020. Nello specifico grazie al laboratorio è stato

individuato un modello di gestione del STS da attuare

nei due ambiti territoriali “Area Flegrea” e “Vallo di Dia-

no” per conferire loro caratteri di maggiore efficienza,

efficacia, ed economicità.

2.5.2Laboratorio Europa 2020: stra-tegie e opportunità per l’Area

Vasta Brindisina

58


Workshop: 16 maggio 2013 - Brindisi; 11 febbraio

2014 - Brindisi.

Il laboratorio ha analizzato e approfondito i problemi e

le azioni necessarie per lo sviluppo del territorio Area

Vasta Brindisina, alla luce dello scenario della nuova

programmazione europea 2014-2020. Nello specifico,

sono state focalizzate le questioni più urgenti relative

all’individuazione delle linee strategiche e delle oppor-

tunità sulle quali costruire progetti di qualità.

OBIETTIVO

Migliorare la qualità degli interventi per lo sviluppo del

territorio Area Vasta Brindisina.

AZIONI

Sono stati realizzati due workshop: il primo dedicato

59

alla presentazione delle opportunità offerte dalla nuova

programmazione 2014-2020, il secondo finalizzato ad

analizzare le iniziative già realizzate sul territorio, le pro-

blematiche esistenti e a individuare le azioni prioritarie

per il miglioramento dell’Area Vasta Brindisina.


Amministratori (Vicesindaci e Assessori) e tecnici dei

Comuni dell’Area Vasta Brindisina, attori locali.

METODOLOGIE

I lavori sono stati realizzati con metodologie partecipa-

te, che hanno favorito una riflessione condivisa con gli

attori locali della nuova strategia di Europa 2020, delle

tematiche prioritarie per il territorio, degli attori strate-

gici da coinvolgere, delle politiche e dei

possibili interventi da attuare per lo sviluppo dell’Area

Vasta Brindisina. In particolare, l’utilizzo di tecniche di

visualizzazione, ha permesso di evidenziare i punti di

Un muro nomade per un paesaggio sensibile: un action writing come flusso di consapevolezza dei discorsi

Il muro nomade consiste nella generazione di una mappa comune che trasfor-ma i discorsi di tutti i presenti in un paesaggio unificato su una parete collet-tiva, mentre le parole fluiscono. È un meccanismo per il racconto in tempo reale dei ragionamenti, che una comunità rilascia in un luogo. Il muro è la tela delle persone narranti, che sgorga come flusso consapevole di contenuti, per il desiderio collettivo d’ascolto. L’action writing, la scrittura d’azione, genera il muro, accanto ad altre tecniche più classiche di visualizzazione. I portatori di singoli interessi e competenze, di varia grandezza, perdono l’esclusività di una posizione dominante, affidando le proprie idee alla contaminazione colletti-va. Dentro l’accadimento di questa scena, unico e non replicabile, questioni e posizioni divergenti accettano relazioni istantanee di vicinanza: un presente comune, pronto per lo sguardo, si afferma come destino contingente di una comunità nomade di autori.

32

vista del gruppo rispetto alle tematiche prevalenti. A

supporto è stata utilizzata la tecnica del “muro noma-

de”, utile alla ricostruzione delle sequenze discorsive

delle diverse fasi di lavoro.

60

RISULTATI

Maggiore conoscenza dei temi della nuova programma-

zione e delle iniziative già realizzate, in corso di realizza-

zione e da realizzare sul territorio, rispetto anche allo

scenario del Piano Strategico dell’Area Vasta Brindisina

e degli ambiti prioritari sui quali intervenire nella futura

fase di progettazione (rigenerazione urbana e gestione

dei rifiuti).

APPROFONDIMENTI

61

2.5.3Laboratorio Piano di Sviluppo Rurale della Regione Siciliana:

valutare, programmare e definire la governance in

modo collaborativo

62

SICILIAL’Autorità di Gestione FEASR della Regione Siciliana, con

la struttura Assessoriale dell’Agricoltura, dello Sviluppo

Rurale e della Pesca Mediterranea, Dipartimento Regio-

nale dell’Agricoltura, sono stati preziosi committenti di

uno dei percorsi laboratoriali di PROGETTARE più inte-

ressanti ed efficaci quanto a indicazioni emerse e attori

coinvolti. Il laboratorio Piano di Sviluppo Rurale (PSR) è

stato un campo di sperimentazione di tematiche speci-

fiche e di tematiche strategiche molto soddisfacente dal

punto di vista dei contenuti e delle metodologie adotta-

te.


Focus group: 15 ottobre 2013 - Palermo.

Workshop: 19-20 novembre 2013 - Palermo; 27

novembre 2013 - Palermo; 26 marzo 2014 -

Palermo; 20 giugno 2014 - Palermo; 19 novembre

2014 - Palermo; 15 aprile 2015 - Palermo.

Il laboratorio ha affrontato il tema delle politiche per lo

sviluppo rurale nella Regione Siciliana, approfondendo

due sottotemi:

1. Il processo di definizione del Piano di Sviluppo

Rurale (PSR) 2014-2020.

Durante questi incontri, è stata realizzata in manie-

ra condivisa e partecipata un’analisi strategica dei

documenti riguardanti la vecchia programmazione

e la definizione dei nuovi fabbisogni legati ad alcu-

ne priorità tematiche della nuova programmazione

(Ambiente e Innovazione), propedeutici alla definizio-

ne del nuovo Programma.

2. Il tema della governance interna ed esterna e dello

sviluppo locale.

In questo caso, le attività realizzate si sono confi-

gurate come due momenti tra loro strettamente

collegati: uno più interno, volto a definire nuovi pro-

cessi per un migliore presidio delle attività in capo al

Dipartimento Agricoltura, compreso il disegno di una

63

tematiche della nuova programmazione e

propedeutici alla definizione del Programma di Svilup-

po Rurale 2014-2020, contribuendo concretamente a

orientare alcune scelte e a ipotizzare nuove soluzioni.

Gli incontri realizzati, dedicati ai temi “AMBIENTE” e

“INNOVAZIONE”, si sono articolati in diversi momenti e

hanno riguardato:

- Gestione delle risorse idriche in agricoltura.

- Approvvigionamento e uso dell’energia in agricol-

tura.

- Attività agricola e salvaguardia della biodiversità,

degli habitat e del paesaggio rurale.

- Innovazione e trasferimento delle conoscenze nel

settore agricolo e forestale e nelle zone rurali.

A seguire, sono stati organizzati quattro workshop di

respiro più generale, che hanno affrontato il tema della

governance e dell’organizzazione per la definizione del

PSR 2014-2020. Nello specifico, nel primo incontro

64

struttura interna in grado di realizzarle; l’altro più

allargato, per condividere e integrare i fabbisogni dei

territori, individuando azioni concrete da intrapren-

dere in riferimento alla misura 19 LEADER.

OBIETTIVO

Migliorare la programmazione strategica rispetto ai

temi dell’Ambiente e dell’Innovazione nel settore agri-

colo, forestale e rurale, coinvolgendo le amministrazioni

locali, i portatori di interesse e i centri di competenza

attivi sul territorio. Migliorare la governance interna ed

esterna relativamente al tema dello sviluppo locale per

la definizione del PSR 2014-2020 anche attraverso

l’organizzazione di una struttura interna all’amministra-

zione.

AZIONI

I workshop hanno dapprima approfondito l’analisi stra-

tegica e la definizione dei fabbisogni legati alle priorità

sulla governance interna, sono state individuate soluzio-

ni organizzative attraverso un lavoro di riesame critico

realizzato con gli attori delle strutture di governance

coinvolte e in riferimento all’esperienza condotta nello

scorso periodo di programmazione. Una particolare at-

tenzione è stata data ai temi: efficienza amministrativa,

risorse umane, formazione, sistemi informatici, defini-

zione dei criteri di selezione, procedure e strumenti di

monitoraggio e di valutazione.

Nei successivi due incontri riguardanti il processo di

governance dello sviluppo locale si è arrivati all’indivi-

duazione di una proposta di sviluppo integrato di or-

ganizzazione attraverso la condivisione dell’approccio

LEADER e la definizione del ruolo dei GAL. Grazie alle

esperienze vissute durante la vecchia programmazione

si è arrivati a identificare i contenuti salienti per orien-

tare la stesura della bozza del nuovo PSR 2014-2020,

raccogliendo molteplici informazioni sull’organizzazio-

ne del territorio (Governance e Piani di Sviluppo) oltre a

suggerimenti su disposizioni attuative e semplificazione

procedurale.

Nell’ultimo incontro è stato affrontata l’impostazione

del “Community-led local development (CLLD)”, strumento

previsto dai regolamenti comunitari per perseguire fi-

nalità di sviluppo locale integrato su scala sub-regionale

con il contributo prioritario delle forze locali.

65


- Amministrazione regionale: attori regionali dei

diversi Dipartimenti dell’Assessorato dell’Agricoltura

della Regione Siciliana e uffici interni e periferici dello

stesso;

- Dipartimento Pesca, Dipartimento Programmazio-

ne e Dipartimento Territorio/Ambiente e loro Uffici e

Agenzie;

- GAL Siciliani;

- Stakeholders pubblici e privati;

- Distretti Produttivi e Parchi tecnologici;

- Agenzie di sviluppo;

- Organismi e Associazioni di categoria;

- Centri di Ricerca e Università;

- Realtà imprenditoriali private (specialmente legate

al tema dell’Ambiente e dell’Innovazione).

METODOLOGIE

Tutti gli incontri hanno visto un coinvolgimento diretto

dei partecipanti che, attraverso un’analisi strategica

SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunity and Treaths)

partecipata e l’analisi dei fabbisogni del territorio,

hanno consentito di raccogliere le opinioni e organizza-

re i contributi emersi in blocchi logici ottenendo così

informazioni utili al lavoro di definizione del documen-

to PSR. Inoltre, il laboratorio si è caratterizzato per un

coinvolgimento attivo dei partecipanti, efficace rispetto

al raggiungimento dei risultati raggiunti. Durante gli

incontri sono stati utilizzati sistemi di visualizzazione

per organizzare i contributi in modo efficace rispetto

alla redazione del nuovo documento PSR. Tra le altre è

stata utilizzata anche la metodologia Metaplan® che si è

rivelata strategica rispetto alla possibilità di far emerge-

re proposte concrete.

67

68

Da oltre due decenni, l’approccio partecipativo è alla base delle politiche di sviluppo rurale finanziate dall’Unione Europea. Nelle Regioni, gli stakeholders nei territori sono oramai soliti prendere parte all’impostazione e all’attuazione delle strategie di sviluppo. Ciononostante, ben poco di questo approccio si è trasferito sul livello istituzionale: la gran parte delle attività legate alla pro-grammazione di livello regionale continua a essere gestita in logica prevalen-temente centralistica, e questo è all’origine di seri problemi organizzativi, che anche nel 2007-2013 hanno minato l’efficacia delle strategie oltre che della spesa. L’Assessorato Regionale dell’Agricoltura, dello Sviluppo Rurale e della Pesca della Regione Siciliana ha scelto, attraverso il progetto Capacity SUD, di adottare un approccio partecipativo proprio sugli ambiti in cui più comples-sa è l’attività di analisi e di presa di decisioni. Attraverso una lunga serie di workshop partecipativi si è aperto un canale di comunicazione di inedita effica-cia tra istituzione e territori, nonché tra parti diverse dell’istituzione. E si è così riusciti a superare problematicità importanti e concrete, affrontando passo per passo le scelte che, partendo dal riesame di quanto successo nel 2007-2013, hanno portato a definire dapprima il rinnovato fabbisogno dei territori, e poi, via via, la logica di funzionamento delle amministrazioni stesse, a gettare le basi per una più efficace gestione del 2014-2020.

RISULTATI

Il percorso di co-progettazione con l’amministrazione

regionale ha definito le filiere di policy, i territori desti-

natari con le loro eventuali aggregazioni e gli attori da

coinvolgere nelle attività. Sono state, inoltre,

individuate le azioni efficaci e coerenti con le priorità

tematiche della nuova programmazione, in grado di

rispondere ai bisogni delle comunità e alle esigenze di

sviluppo rurale.

Nello specifico, il percorso laboratoriale ha contribuito:

- al miglioramento dei processi decisionali, svilup-

pando le conoscenze e le competenze degli attori

coinvolti;

- all’innalzamento dell’efficacia degli interventi nel

territorio, migliorando la qualità delle azioni di pro-

grammazione/progettazione;

- a incrementare l’integrazione delle policy.

Il percorso sulla governance ha poi portato gli attori del

territorio, istituzionali e non, alla condivisione di azioni

efficaci da realizzare e rappresentative dei bisogni delle

comunità; al miglioramento dei processi organizzativi

e decisionali grazie ai percorsi di analisi e valutazione

condivisa attivati; all’accrescimento delle competenze e

delle azioni di programmazione/progettazione.

È stata infine precisata e condivisa la logica da seguire

nella integrazione pluri-fondo FEASR-FESR che guiderà

l’applicazione dell’approccio CLLD nel 2014-2020.

69

APPROFONDIMENTI

Intervista al dott. Gaetano Cimò, Dirigente Assessora-

to Risorse Agricole e Alimentari della Regione Siciliana

(Dipartimento degli Interventi Strutturali per l’Agricol-

tura Area 4 – Programmazione interventi nel settore

delle attività produttive)

70

2.5.4Laboratorio GAL Terra dei Messapi: Territori Attivi in

Puglia - Opportunità e strategie verso Europa 2020


Workshop: 27 novembre 2013 - Mesagne (Brindisi);

7 marzo 2014 - Mesagne (Brindisi); 10-11 aprile

2014 - Mesagne (Brindisi); 30 maggio 2014 - Mesa-

gne (Brindisi).

Il laboratorio intendeva favorire il rafforzamento del

ruolo dei Gruppi di Azione Locale (GAL) come soggetti

singoli e autonomi, ma ha finito col rafforzare il ruolo

della rete dei GAL come soggetto collettivo che per

operare al meglio necessita del raccordo con gli attori

strategici della programmazione territoriale. Le attività

hanno proposto strumenti di progettazione tali da per-

mettere ai GAL di realizzare progetti di qualità, anche in

vista della nuova programmazione comunitaria 2014-

2020.

71

OBIETTIVO

Sviluppare le competenze e le capacità di progettazione

delle persone impegnate nelle amministrazioni e sul

territorio, al fine di promuovere iniziative di sviluppo che

vedano i GAL diventare sempre più importanti e strate-

gici attori del territorio pugliese, tenendo conto di

quanto realizzato nel passato ciclo di programmazione

e della prospettiva del nuovo ciclo 2014-2020.

AZIONI

Il percorso laboratoriale è stato avviato con una rifles-

sione sul ruolo dei GAL, utile a focalizzarne le priorità di

azione, cui ha fatto seguito la presentazione del nuovo

scenario di Europa 2020 finalizzata a illustrare il quadro

di riferimento generale delle politiche e delle strategie

di Europa 2020 e del contesto rurale. Alla luce dello

scenario delineato, il confronto tra i partecipanti ha

permesso di definire alcune priorità di intervento. Infine,

è stata attuata l’identificazione partecipata delle pos-

sibili iniziative progettuali di sviluppo locale integrato

e presentata la ricerca “Cooperazione intercomunale per

lo sviluppo. I GAL pugliesi nel periodo di programmazione

2007-2013”, dedicata al ruolo che i GAL hanno avuto

nella precedente programmazione e alle attività poste

in essere, evidenziandone criticità e punti di forza.


- Dipendenti e collaboratori dei GAL presenti nel

territorio del Sud della Puglia (Province di Brindisi,

Taranto e Lecce);

- Referenti Istituzionali Comuni aderenti ai GAL;

- Stakeholder del territorio.

METODOLOGIE

Il percorso laboratoriale, condotto con metodologie

partecipative, ha favorito l’emergere di riflessioni condi-

vise sulle problematiche emergenti a livello locale. Sono

stati utilizzati principi e strumenti propri del Project Cycle

72

Management (PCM). In particolare, è stato sperimentato

il Goal Oriented Project Planning (GOPP), una metodolo-

gia di lavoro che ha permesso di analizzare gli elementi

chiave alla base della strategia di intervento (indivi-

duazione degli stakeholder, analisi dei problemi e degli

obiettivi, sviluppo di logiche di progetto).

RISULTATI

Il laboratorio ha rappresentato un’opportunità per mi-

gliorare la capacità di progettazione, favorire un più

agevole accesso ai finanziamenti europei e promuovere

la costruzione di reti interne ed esterne al territorio.

Nello specifico, sono stati conseguiti i seguenti risultati:

- conoscenza degli elementi principali della nuova

programmazione;

- consapevolezza del ruolo dei GAL come soggetti

della nuova programmazione;

- rafforzamento delle relazioni con gli attori del terri-

torio (istituzioni e stakeholder);

- sviluppo di una visione progettuale più ampia

rispetto ai Piani di Sviluppo Locale per l’individuazio-

ne di bandi specifici appropriati per il territorio;

- sviluppo delle competenze di progettazione

europea e fund raising.

APPROFONDIMENTI

73

74

2.5.5Laboratorio Programmazione

Europea 2014-2020: una cassetta di attrezzi per il

Comune di Casamassima in Puglia


Workshop: 12 marzo 2014 - Casamassima (Bari); 26

maggio 2014 - Casamassima (Bari); 10-11 giugno

2014 - Casamassima (Bari).

Il laboratorio ha attivato una riflessione condivisa su

problematiche comuni a differenti amministrazioni

locali contigue a Casamassima - Noicattaro, Triggiano,

Rutigliano, Gioia del Colle, Capurso, Sammichele - favo-

rendo l’individuazione di linee strategiche e opportunità

sulle quali lavorare insieme per costruire concretamente

interventi e progetti di qualità sulla base della nuova

programmazione europea 2014-2020.

OBIETTIVO

Migliorare le conoscenze sulla nuova programmazione

europea 2014-2020 e sul ciclo di progetto per

individuare linee strategiche e opportunità per lo svilup-

75

po degli Enti Locali del territorio.

AZIONI

Durante i primi due workshop è stata realizzata un’ana-

lisi condivisa delle principali criticità e problematiche

esistenti sui territori per poi presentare il nuovo sce-

nario di Europa 2020, con specifico riferimento allo

sviluppo locale, nell’ottica integrata dei metodi e degli

strumenti di programmazione per lo sviluppo territo-

riale partecipato. E’ stato, infine, realizzato un workshop

sull’applicazione della metodologia europea di progetta-

zione partecipata Goal Oriented Project Planning (GOPP)

e dell’approccio Project Cycle Management (PCM), con

l’intento di trasferire competenze per una progettazione

di qualità e rafforzare le capacità di progettazione degli

attori chiave del territorio.


- Amministrazione comunale di Casamassima;

- Rappresentanti dei seguenti Comuni: Noicattaro,

Triggiano, Rutigliano, Gioia del Colle, Capurso, Sam-

michele;

- Sistema Scolastico;

- Gruppi di Azione Locale (GAL);

- Associazioni culturali;

- Consulenti delle amministrazioni coinvolte.

METODOLOGIE

In una prima fase sono stati realizzati momenti di

co-progettazione del percorso che, a partire dal con-

testo di riferimento e dalle modalità di organizzazione

e gestione delle relazioni tra i vari Enti Locali, potesse

consentire di scegliere e circoscrivere le problematiche

più urgenti e i temi di maggiore interesse su cui svilup-

pare le azioni successive. Durante la fase di analisi

delle problematiche più rilevanti del territorio, è stata

utilizzata la visualizzazione e la clusterizzazione par-

tecipata delle idee espresse. In una fase successiva,

76

che si configura più come di progettazione, sono state

sperimentate il PCM e il metodo GOPP mirate al mi-

glioramento dei processi decisionali di programmazione

e progettazione e all’innalzamento della qualità degli

interventi da realizzare.

RISULTATI

Il percorso ha permesso:

- l’attivazione di una riflessione condivisa su proble-

matiche comuni e individuazione di linee strategiche

e opportunità sulle quali costruire realmente in-

terventi di qualità;

- il rafforzamento delle conoscenze e competenze

sulla nuova programmazione europea 2014-2020 e

sul ciclo di progetto, con riflessi anche sul migliora-

mento organizzativo delle amministrazioni coinvolte;

- la condivisione di “una cassetta di attrezzi” per

favorire nelle amministrazioni modi di agire condivisi;

- la creazione di veri e propri “cantieri”, ovvero

gruppi di lavoro con l’obiettivo di sviluppare dei pro-

getti specifici;

- il miglioramento delle relazioni istituzionali tra gli

Enti Locali coinvolti.

APPROFONDIMENTI

77

78

2.5.6Laboratorio Territori attivi: valutare e programmare

in modo collaborativo lo sviluppo del Sistema Cilento in

Campania

CAMPANIA


Focus group: 6 novembre 2013 - Vallo della Lucania

(Salerno).

Workshop: 22 gennaio 2014 - Vallo della Lucania

(Salerno); 25-26 marzo 2014 - Vallo della Lucania

(Salerno); 20 novembre 2014 - Castelnuovo Cilento

(Salerno).

Il laboratorio ha affrontato il tema delle politiche per lo

sviluppo del Cilento con l’intento di rafforzare le com-

petenze e le conoscenze degli attori locali coinvolti. La

condivisione e la valutazione partecipata dei

risultati relativi allo scorso ciclo di programmazione

hanno permesso il disegno di nuove prospettive e so-

luzioni operative riguardanti differenti tematiche. In

alcuni territori sono stati avviati, in forma sperimentale,

alcuni interventi strategici e azioni di sviluppo locale da

realizzare in riferimento alle policy disegnate e declina-

79

te con gli obiettivi e i metodi della programmazione di

Europa 2020.

OBIETTIVO

Promuovere lo sviluppo dell’area del Cilento attraverso

l’individuazione di interventi integrati e coerenti con la

programmazione Europa 2020.

AZIONI

Il percorso è stato avviato con un’analisi dei problemi

presenti sul territorio e con una valutazione dei progetti

già realizzati in modo tale da individuare meglio esi-

genze specifiche e definire la strategia di sviluppo con

particolare riferimento al tema del turismo ambientale e

culturale dell’area del Cilento.

Il secondo incontro è stato finalizzato a ideare, con la

partecipazione attiva degli attori pubblici e privati pre-

senti sul territorio, un intervento integrato di sviluppo

turistico, ambientale e culturale, dell’area del Cilento at-

traverso l’approccio del Project Cycle Management (PCM).

Infine, nonostante il percorso fosse terminato, è stato

realizzato un ulteriore incontro accogliendo l’esigenza

del Sistema Cilento di approfondire alcuni temi riguar-

danti: la programmazione 2014-2020 e le scelte stra-

tegiche della Regione Campania, la Strategia Nazionale

delle Aree interne e le politiche di sviluppo rurale, non-

ché avviare una riflessione su quanto realizzato nella

precedente programmazione e sulle nuove opportunità

da realizzare nella programmazione 2014-2020.


- Comuni;

- Provincia;

- Parco Regionale;

- GAL;

- Ordini professionali;

- Università;

80

- Associazioni e imprenditori.

METODOLOGIE

E’ stata realizzata un’analisi partecipata dei problemi

del territorio e individuati gli ambiti strategici su cui

avviare la progettazione con il Metaplan®, una tecnica di

visualizzazione e clusterizzazione delle idee espresse in

maniera partecipata da tutti i presenti.

Successivamente, si è proceduto con la progettazione di

un intervento integrato di sviluppo attraverso l’approc-

cio del Project Cycle Management (PCM) e l’utilizzo della

matrice del Quadro Logico (Logical Framework), stru-

mento centrale della metodologia, finalizzata ad ideare

interventi integrati di sviluppo territoriale di qualità.

RISULTATI

Il percorso ha condotto all’ideazione di una strategia di

intervento da implementare nell’area del Cilento per lo

sviluppo turistico, ambientale e culturale. Contestual-

mente, questo risultato ha consentito di:

- sviluppare la capacità di progettazione degli attori

locali impegnati nelle amministrazioni;

- innalzare la qualità degli interventi nel territorio;

- rafforzare il rapporto fiduciario fra amministrazioni

e territorio.

APPROFONDIMENTI

81

82

2.6Politiche per

il lavoro

2.6.1Laboratorio Piani

Locali per il Lavoro della Regione Ca-

labria - Condivisio-ne e confronto di

esperienze

83

CALABRIA

In forte raccordo coi temi affrontati nei laboratori sulle

politiche inclusive, l’intervento sui Piani Locali per il

Lavoro è stato soltanto avviato ma è foriero di sviluppi

alla luce delle nuove politiche regionali e di una più

generale riflessione sui temi di welfare, innovazione,

competitività dei territori e sviluppo occupazionale.


Focus group: 17 settembre 2013 - Catanzaro

Workshop: 14 marzo 2014 - Lamezia Terme

(Catanzaro).

Un aspetto centrale della programmazione comunitaria

2014-2020 è far coesistere e dialogare, in chiave di

sviluppo locale, le politiche attive per l’occupazione

e quelle per la competitività dei sistemi produttivi. In

tale contesto, il Dipartimento 10 - Lavoro, politiche

della famiglia, formazione professionale, cooperazione

e volontariato della Regione Calabria ha attivato un

percorso di progettazione partecipata finalizzato a dare

valore alla cultura della cooperazione per un’efficace

realizzazione delle politiche regionali finalizzate

all’attuazione dei Piani Locali per il Lavoro (PLL).

OBIETTIVO

Migliorare il raccordo fra Regione e attori del territorio

e promuovere la partecipazione consapevole nelle

diverse fasi di progettazione e di realizzazione dei PLL

dei diversi attori coinvolti, al fine di rispondere ai nuovi

fabbisogni dei sistemi produttivi locali e creare “buona

occupabilità”.

AZIONI

E’ stata realizzata un’intensa attività di progettazione

che ha indirizzato la Regione Calabria nella

individuazione di percorsi finalizzati a facilitare processi

efficienti di incontro tra “domanda” e “offerta” di lavoro.

Durante il laboratorio si è lavorato per condividere

il contesto in cui operano i PLL, focalizzando le

opportunità di sviluppo dei contesti produttivi (reti di

imprese) e individuando le modalità di coinvolgimento

dei profili professionali (giovani) attraverso azioni capaci

di intercettare il loro interesse.

Le attività a seguito del laboratorio hanno portato

all’identificazione di un’azione pilota da attuare su due

dei quattordici PLL approvati e finalizzata a consentire

la realizzazione di azioni di matching domanda-offerta

per l’attuazione dell’intervento prioritario riferito ai

voucher per la buona occupabilità.


- Dirigenti e responsabili di politiche strategiche

per la realizzazione dei PLL del Dipartimento

10 - Lavoro, politiche della famiglia, formazione

professionale, cooperazione e volontariato della

Regione Calabria;

- Comuni capofila dei Piani Locali per il Lavoro e

referenti di progetto da loro individuati;

- Altri attori istituzionali e non istituzionali rilevanti

per la realizzazione delle politiche.

METODOLOGIE

I tavoli di discussione realizzati hanno consentito lo

scambio di esperienze e competenze fra attori del

territorio, testimoni privilegiati, dirigenti e/o funzionari

del Dipartimento 10 e di altri settori strategici per le

politiche per il lavoro.

RISULTATI

Attraverso le attività di progettazione si è pervenuti

all’individuazione di azioni fondamentali e strategiche

per l’efficace riuscita dei Piani, delle opportunità per lo

sviluppo di ogni PLL e più in generale per innovare gli

strumenti di politica per l’occupazione, tali da rendere

gli interventi/azioni sostenibili ed efficaci negli effetti

prodotti sul territorio muovendosi in una logica di

84

integrazione e condivisione.

APPROFONDIMENTI

85

86

3.Progettare le

organizzazioni: i percorsi

di sviluppo organizzativo

Citiamo dal capitolo precedente: “La riflessione su cui

si è basata la linea è stata la correlazione fra politiche

pubbliche e sviluppo organizzativo. Una nuova gene-

razione di politiche, nuove perchè definite da Europa

2020, nuove perchè stabilite da un’amministrazione di

recente insediamento, nuove perchè in grado di recepire

la complessità sociale in evoluzione, non può non trova-

re rappresentazione in un disegno organizzativo coe-

rente”. Se un obiettivo era quindi, quello di “migliorare le

politiche”, l’altro è stato quello di “migliorare le organiz-

zazioni”. Questa correlazione è la conseguente visione

dell’organizzazione non come una “macchina” (termine

che da tempo abbiamo abolito dal nostro vocabolario),

ma come organismo vitale, fatto di sistemi di relazioni

fra persone che mirano a un obiettivo comune: il buon

governo. É il passaggio cruciale di qualsiasi azione di

politica pubblica, quello che decide la concretizzazione o

meno delle migliori intenzioni.

Alla base del miglioramento organizzativo ci deve esse-

re un patto fra dirigenza politica e corpo vivo dell’ammi-

nistrazione, in cui - in una leale e trasparente reciprocità

- gli amministratori si impegnino a dare alle persone gli

strumenti per lavorare bene e le persone si impegnino

a dare il meglio della loro intelligenza e della loro pro-

fessionalità. Regole chiare e condivise, coinvolgimento

intelligente e responsabile nelle decisioni, valutazione

e autovalutazione, costruzione condivisa degli obietti-

vi, valorizzazione – coraggiosa - delle competenze. Su

queste regole e sulla fiducia reciproca si fonda il patto

di responsabilità che determina il buon funzionamento

delle organizzazioni pubbliche.

La FORMAZIONE come uno degli strumenti perché

questa responsabilità sia dispiegata al meglio: forma-

zione come apprendimento collettivo, da realizzare su

interventi concreti: si impara facendo, sperimentando

diverse modalità di lavoro, utilizzando una pluralità di

metodologie, immettendosi operativamente nel flusso

dei processi operativi. Proponendo soluzioni, correg-

gendo in itinere, diventando protagonisti anche della

propria formazione.

In questo senso abbiamo inteso nella linea PROGET-

TARE sottolineare l’esigenza di un’amministrazione che

dia “centralità delle persone”: vogliamo che la forma-

zione sia un pezzo (non il solo) della Capacity Building.

Costruire la capacità istituzionale sta a significare che

l’approccio è complesso, strettamente interrelato alle

politiche, apertissimo a ciò che si muove nella società:

una formazione che dia strumenti per leggere la realtà,

che supporti l’attuazione dei programmi, che serva a

valutarne risultati, effetti, impatto.

87

Preliminare ai percorsi di sviluppo organizzativo è stato

significativo il ruolo svolto da Cittalia - Fondazione Anci

Ricerche, struttura dell’Anci dedicata agli studi e alle

ricerche, nel supporto all’individuazione degli ambiti

di intervento sui quali sviluppare i percorsi di sviluppo

organizzativo integrato con le policy e nelle attività di

comunicazione e promozione. L’attività ha preso avvio

da un’analisi di scenario sugli assetti istituzionali e

organizzativi in fase di evoluzione nelle quattro regioni

dell’Obiettivo Convergenza. Nello specifico l’indagine

ha riguardato i processi di innovazione, integrazione

e networking attivati nell’ambito di alcuni programmi

selezionati tra quelli più rilevanti nelle quattro regioni:

Piani Integrati Territoriali in Calabria, Programma

Integrato Urbano (PIU) Europa in Campania, Piano

urbano della mobilità in Puglia, Piani Integrati di

Sviluppo Urbano (PISU) in Sicilia, ecc. Le modalità di

lavoro utilizzate sono state la ricerca desk e l’analisi sul

campo con interviste ad esperti e attori istituzionali

3.1L’individuazione degli ambiti di intervento e il coinvolgimento

delle amministrazioni

88

che più direttamente hanno seguito i processi di

innovazione. La ricerca ha prodotto una riflessione

complessiva relativa alle dinamiche sviluppate dai

territori in occasione della realizzazione di programmi

infraistituzionali e multi-policy.

Per quanto riguarda le attività di comunicazione

per il coinvolgimento delle amministrazioni, Cittalia

ha progettato e realizzato quattro incontri (uno per

regione), per identificare i nessi tra organizzazione

amministrativa e politiche pubbliche nel quadro di un

processo istituzionale di riforma in atto e giungere alla

definizione di azioni progettuali da poter realizzare per

rafforzare le capacità istituzionali.

L’attività di Cittalia ha consentito infine di formulare

quattro ambiti di intervento - e relative schede progetto

- con la descrizione di possibili percorsi da realizzare per

lo sviluppo delle capacità amministrative da rinforzare

nel nuovo quadro istituzionale.

Gli ambiti di intervento individuati sono stati:

- Conoscenza e disponibilità di dati per

programmare, monitorare, valutare le politiche

pubbliche.

- Razionalizzazione degli ambiti territoriali di

intervento e ridefinizione dei confini delle politiche

pubbliche.

- Accessibilità dei territori.

- Sviluppo economico e incremento dell’efficienza

delle PA nelle relative politiche.

89

3.2 Laboratorio

PROGETTARE in Comune - Molfetta

91


Focus group: 23 settembre 2013 - Molfetta (Bari); 15

aprile 2014 - Molfetta (Bari).

Workshop di pianificazione strategica: 29 ottobre

2013 - Molfetta (Bari); 14 novembre 2013 - Molfet-

ta (Bari); 30 gennaio 2014 - Molfetta (Bari).

Workshop di consulenza organizzativa: 13 febbraio

2014 - Molfetta (Bari); 27 febbraio 2014 - Molfetta

(Bari); 6 marzo 2014 - Molfetta (Bari); 13 maggio

2014 - Molfetta (Bari); 24 giugno 2014 - Molfetta

(Bari).

Workshop di coprogettazione di consulenza orga-

nizzativa: 20 dicembre 2013 - Molfetta (Bari).

Workshop: 4 aprile 2014 - Molfetta (Bari); 3-4 luglio

2014 - Molfetta (Bari).

Seminari: 3 giugno 2014 - Molfetta (Bari);18 set-

tembre 2014 - Molfetta (Bari); 28 ottobre 2014 -

Molfetta (Bari); 5 febbraio 2015 - Molfetta (Bari); 18

febbraio 2015 - Molfetta (Bari); 24 febbraio 2015

- Molfetta (Bari); 3 marzo 2015 - Molfetta (Bari); 12

marzo 2015 Molfetta (Bari); 18 marzo 2015 - Mol-

fetta (Bari); 26 marzo 2015 - Molfetta (Bari).

Il laboratorio nasce a seguito delle esigenze espresse

dall’amministrazione comunale di Molfetta di aumenta-

re l’efficacia dell’azione di governo della città, attraverso

la definizione di una più chiara strategia, una migliore

organizzazione e una più intensa partecipazione. Nello

specifico, il laboratorio ha portato alla realizzazione

dell’Action Plan dell’amministrazione ed ha supportato

l’organo politico e la dirigenza nell’analisi e revisione

dell’assetto organizzativo.

OBIETTIVO

Migliorare la qualità dell’organizzazione attraverso un

nuovo disegno organizzativo, coerente con gli obietti-

vi di governo, lo sviluppo del sistema di competenze e

93

pletare il Piano di Azione attraverso la realizzazione di

ulteriori interviste rivolte ad assessori e dirigenti.

Nella seconda fase, l’organo politico e la dirigenza sono

stati supportati nell’analisi e revisione dell’attuale as-

setto organizzativo per arrivare alla definizione di un

organigramma basato sulle competenze professionali

dell’organizzazione e ottimizzato sulla base dei processi

di lavoro. Nello specifico, è stato realizzato un workshop

di restituzione a cui hanno partecipato, oltre al perso-

nale, anche la Giunta ed il Capo di Gabinetto e in cui è

emersa la richiesta di aggiornare il Piano di Azione e

organizzare un ulteriore incontro con i dirigenti.

Nel corso del progetto sono state realizzate due spe-

cifiche sessioni dedicate alla nuova programmazione

2014-2020 e alla presentazione della metodologia

GOPP-PCM con la sperimentazione su reali ambiti di

intervento.

Sono stati realizzati dieci seminari dedicati al rafforza-

mento del ruolo dei Responsabili Unici di Procedimento

un processo di inclusione del personale nei momenti di

impostazione e condivisione strategica, per accrescere

l’appartenenza organizzativa.

AZIONI

Il percorso è stato articolato in due fasi: la Pianifica-

zione strategica e la Consulenza organizzativa. Nella

prima fase sono state realizzate numerose interviste

rivolte a dirigenti e personale per raccogliere materiali

e informazioni sulla struttura organizzativa che han-

no permesso di aggiornare e modificare i documenti

riguardanti l’organico. Sono stati realizzati inoltre, tre

workshop che, partendo dal programma di governo ed

identificando obiettivi, azioni, attori e tempi, priorità e

sequenzialità delle strategie, hanno permesso di co-

struire in modo partecipato l’Action Plan, arrivando a

definire un documento dettagliato su obiettivi e azioni

dell’amministrazione durante il mandato. A seguito

dell’ultimo workshop si è proceduto ad integrare e com-

94

(RUP), cinque generali e cinque per settori con i relativi

dirigenti. Gli incontri hanno permesso di migliorare la

messa a fuoco degli obiettivi prefissati, di rafforzare il

middle management, di potenziare la comunicazione tra

RUP e dirigenti, di chiarire funzioni e responsabilità di

ciascuno, di analizzare le criticità presenti nella gestione

dei procedimenti amministrativi e di trovare soluzioni

alle stesse.


Amministrazione comunale: Sindaca, Assessori, Segre-

tario Comunale, Dirigenti, Alte Professionalità, Posizioni

Organizzative, RUP, dipendenti comunali raggruppati

per settori (Affari Generali, Programmazione Economico

Finanziaria e Fiscalità,Territorio, Lavori Pubblici, Welfare

Cittadino, Corpo Polizia Municipale).

METODOLOGIE

Per la realizzazione delle attività sono state utilizzate

diverse metodologie e strumenti tra cui: analisi desk

per la raccolta di materiali sulla struttura organizza-

tiva; interviste che hanno permesso di avere ulteriori

informazioni per aggiornare i documenti sull’organico;

Metaplan® che ha favorito un processo di condivisione

e integrazione delle tematiche individuate dai soggetti

istituzionali coinvolti ed ha permesso di visualizzare e

clusterizzare le idee espresse da tutti i presenti; Goal

Oriented Project Planning (GOPP) che ha permesso di

analizzare gli elementi chiave alla base della strategia

di intervento (individuazione degli stakeholder, analisi

dei problemi e degli obiettivi, sviluppo di logiche di pro-

getto); Project Cycle Management (PCM), con l’intento di

trasferire competenze per una progettazione di qualità

e rafforzare le capacità di progettazione degli attori

chiave del territorio. Le metodologie utilizzate durante

gli incontri sono state un mix di modalità di partecipa-

95

Tornare agli obiettivi

Nonostante un crescente interesse per gli approcci partecipativi, spesso l’applicazione di questi approcci nelle pubbliche amministrazioni genera derive tecnicistiche. Le migliori intenzioni si infrangono su processi e documenti la cui comprensione e interpretazione è preclusa ai più. Non è questo il caso di Molfetta, in cui una Sindaca giovane e con un rilevante background nella comu-nicazione ha saputo montare e guidare un processo in cui si è fatta la cosa più semplice e importante: riprendere gli obiettivi – quelli stessi rispetto ai quali gli amministratori avevano ottenuto il consenso dagli elettori – e dargli ordine, spessore, analiticità e verificabilità. Il Piano di Azione che ne è risultato è però il frutto del contributo congiunto non solo di chi quegli obiettivi aveva elaborato, ma anche di chi è chiamato a declinarli ed attuarli: i dirigenti e il personale tut-to. E poiché l’attuazione è cosa complessa, il processo ha previsto anche una revisione organizzativa armonica rispetto alle strategie definite.Insomma, un processo completo, che possiamo già considerare un metodo di riferimento a livello nazionale.

zione e di facilitazione guidate per l’individuazione di

soluzioni concrete alle criticità identificate.

RISULTATI

Il percorso ha favorito momenti di progettazione con-

divisa di politiche integrate e l’acquisizione di una più

esaustiva conoscenza della complessità dei processi

attuati quotidianamente nel Comune ed un più for-

te senso di appartenenza all’organizzazione. Inoltre, il

percorso ha messo a disposizione di amministratori e

dirigenti – e, indirettamente, del personale e della co-

munità intera – uno strumento concreto e pratico per

fissare e gestire l’avanzamento dell’azione amministra-

tiva in coerenza con gli obiettivi rispetto ai quali i cittadi-

ni hanno eletto l’attuale amministrazione.

Al termine del laboratorio sono stati raggiunti i seguenti

risultati:

- la creazione di una forte motivazione ed il conse-

guente coinvolgimento dei dipendenti;

- la redazione del Piano di Azione delle Politiche Co-

munali;

- il disegno del nuovo organigramma;

- l’incremento delle competenze dell’amministrazio-

ne in riferimento ai temi riguardanti la nuova pro-

grammazione;

- una maggiore integrazione tra RUP, dirigenti e se-

gretario comunale, e tra dirigenti stessi.

96

Consulenza strategicaObiettivi Supportare l’organo politico nell’affinamento

delle strategie già elaborate in modo parteci-pativo in fase di campagna elettorale e poi nei primi 100 giorni di governo, attribuire priorità e sequenzialità alle strategie, formalizzare la pianificazione strategica in un Action Plan (AP) che orienti i tempi dell’azione di governo, sup-portare l’organo politico nel controllo strategico

Azioni Analisi documentale desk sui materiali messi a disposizione dall’amministrazione

Workshop di pianificazione strategica con am-ministratori e dirigenti, per l’attribuzione di pri-orità e tempificazione dell’attività di governo della città

Impostazione dell’Action Plan attraverso la for-malizzazione dei risultati e il confronto con i ri-sultati dell’analisi documentale

Condivisione dell’AP col personale nell’ambito di un incontro

Workshop di controllo strategico facilitati, con amministratori, per il monitoraggio dell’azione di governo

Output previsti Report intermedi di pianificazione strategica, Action Plan e di controllo strategico

Attori coinvolti Sindaco, Assessori, Dirigenti, testimoni chiave, tutto il personale

L’attività di pianificazione strategica è stata strutturata

come definito nello schema che segue ed è stata posta

all’avvio del percorso progettuale. Sono stati realizzati

workshop partecipativi, facilitati con la metodologia Me-

taplan® che hanno portato alla stesura dell’Action Plan.

97

L’Attività di consulenza organizzativa, strutturata come

definito nello schema che segue, è stata realizzata

attraverso incontri di approfondimento tematico, nei

quali sono state svolte delle analisi, delle interviste e

98

Consulenza organizzativaObiettivi Supportare l’organo politico e la dirigenza nell’analisi e revisione dell’attuale assetto organizzativo, realizzare un organigramma

di fatto, migliorare metodi e modelli per la distribuzione delle competenze professionali nelle diverse unità organizzative, intro-durre logiche di gestione per processi nei principali servizi all’utenza erogati, realizzare un organigramma ottimizzato sulla base dell’analisi e del lavoro di progettazione organizzativa partecipativo condotto

Azioni Analisi documentale e interviste al personale sui materiali messi a disposizione dall’amministrazione tese a ricostruire l’organi-gramma di fatto dell’amministrazione

Workshop di analisi organizzativa facilitato, per completare la ricostruzione dell’organigramma di fatto dell’amministrazione

Interviste al personale per a ricostruire il sistema delle competenze e la mappa delle professionalità esistenti nell’amministrazione

Analisi dei macroprocessi principali attraverso workshop facilitati che coinvolgano nel complesso tutto il personale, suddiviso per aree organizzative ad esempio in questi gruppi: a) cultura e istruzione, b) servizi alla persona, c) lavori pubblici, viabilità, gestione del verde, d) servizi demografici, vigilanza, elettorale, e) ragioneria e bilancio, economato, tributi locali

Workshop di gestione delle competenze facilitato, per riprogettare i sistemi di base per la gestione delle risorse umane su base professionale nell’amministrazione

Workshop di progettazione organizzativa facilitato, per ridefinire, sulla base delle risultanze dei workshop precedenti, il nuovo or-ganigramma (e gli altri aspetti dell’amministrazione)

Output previsti Report intermedi, workshop di analisi organizzativa, organigramma di fatto, mappa delle aree di competenza del personale dell’am-ministrazione, workshop di analisi dei macroprocessi dell’amministrazione, workshop di riprogettazione del sistema di gestione delle competenze, mappa dei talenti, workshop di progettazione organizzativa, nuovo organigramma

Attori coinvolti Sindaco, Assessori, Dirigenti, testimoni chiave, tutto il personale (ripartito per aree organizzative)

dei workshop partecipativi facilitati con la metodologia

Metaplan®.

Per quanto riguarda il percorso laboratoriale realizzato con il Comune di Molfetta non sono stati pubblicati i report perchè contenenti dati interni relativi al processo di riorganizzazione in atto.

Intervista a Paola Natalicchio Sindaco, del Comune

di Molfetta

99

3.3Laboratorio

PROGETTARE in Comune - Portici

100

OBIETTIVO

Aumentare l’efficacia dell’azione di governo della cit-

tà attraverso la definizione di una più chiara strategia

a partire dalle linee programmatiche del mandato, un

nuovo disegno organizzativo coerente con gli obiettivi di

governo, uno sviluppo del sistema di competenze e un

accrescimento del benessere organizzativo.

AZIONI

Il percorso si è articolato in due fasi: la Pianificazione

strategica e la Consulenza organizzativa. Nella prima

fase sono stati realizzati quattro workshop in cui sono

state individuate le principali aree strategiche d’in-

tervento, stabiliti con chiarezza gli obiettivi e pianificate

le azioni utili che hanno portato a costruire in modo

partecipato l’Action Plan. Nella seconda fase, concepita

come supporto all’organo politico e dirigenza nell’analisi

dell’assetto organizzativo, sono state realizzate: analisi

desk dei documenti organizzativi, due serie di interviste

CAMPANIAIl laboratorio si è articolato in:

Workshop di co-progettazione: 9 gennaio 2014 -

Portici (Napoli).

Workshop di pianificazione strategica: 14 febbraio

2014- Portici (Napoli); 14 marzo 2014 - Portici (Na-

poli).

Workshop: 17 aprile 2014 - Portici (Napoli).

Workshop di controllo strategico: 22 maggio 2014 -

Portici (Napoli).

Il laboratorio nasce dalla volontà dell’amministrazio-

ne comunale di Portici di individuare un modo efficace

di programmare e progettare le azioni strategiche di

governo verificando la coerenza tra la struttura orga-

nizzativa attuale e quella necessaria per realizzare il

programma di mandato.

101

semi-strutturate rivolte ai dirigenti ed alle posizioni

organizzative.

Nell’ambito del laboratorio è stato realizzato inoltre,

un workshop sulla programmazione 2014-2020 che ha

coinvolto l’amministrazione comunale e gli attori del

territorio interessati al tema. Dopo la prima sessione,

di presentazione della strategia, degli obiettivi tematici,

dell’approccio e delle metodologie della nuova program-

mazione, si è giunti a disegnare con un gruppo ristret-

to di funzionari e stakeholder strategici e con modalità

partecipative il progetto di servizio informativo Eurodesk

del Comune.


Amministrazione comunale: Sindaco, Segretario Comu-

nale, Assessori, Consiglieri, Nucleo di Valutazione, Diri-

genti, Responsabili di Posizioni Organizzative.

METODOLOGIE

E’ stata utilizzata la metodologia Metaplan® utile a co-

struire in modo partecipato l’Action Plan e un approccio

flessibile che si è avvalso di un mix vario di strumenti e

metodologie pur dentro una cornice di processo ben de-

finito che ha consentito di rispondere con tempestività

alle criticità via via presentate. Tutte le azioni previste si

sono basate sull’ascolto governato e strutturato delle

persone impegnate nell’amministrazione.

102

RISULTATI

Gli esiti del lavoro sono stati sintetizzati in due docu-

menti consegnati al Comune di Portici: l’Action Plan e

il report di Consulenza organizzativa. L’Action Plan è il

risultato del processo di pianificazione e controllo stra-

tegico e declina nel tempo il Programma di mandato

dell’amministrazione comunale. È un documento che

definisce con chiarezza obiettivi, azioni, attori e tempi

per ognuno dei cinque punti strategici del Programma di

mandato 2013-2018. Il report di Consulenza organizza-

tiva, esito della seconda fase, ha fornito all’ammini-

strazione le indicazioni per una più efficace implemen-

tazione del nuovo modello organizzativo individuato,

formulate a partire dalla rilevazione delle posizioni di

responsabilità presenti nella struttura. Ha definito inol-

tre, le priorità e la sequenza delle azioni da realizzare.

Per quanto riguarda il percorso laboratoriale realizzato con il Comune di Portici non sono stati pubblicati i report perchè contenenti dati interni relativi al processo di riorganizzazio-ne in atto.

105

3.4Laboratorio

PROGETTARE in Comune - Turi

106

OBIETTIVO

Migliorare la capacità istituzionale del Comune,

attraverso il supporto nella programmazione di

interventi mirati a indirizzare specifiche esigenze

“urgenti” e prioritarie per gli amministratori.

AZIONI

Il laboratorio si è articolato in tre workshop durante

i quali l’amministrazione è stata affiancata in un

processo di traduzione delle strategie (desunte dal

programma di mandato, dalla relazione previsionale

e programmatica, ecc.) in obiettivi, secondo logica

coerente con il D.Lgs. 150/2009 e propedeutico alla

predisposizione del Piano degli Obiettivi 2015 ed in

coerenza con il Sistema di Valutazione dell’Ente.

E’ stata inoltre, affiancata nell’analisi delle criticità

organizzative riscontrate dai responsabili di posizione

organizzativa nella gestione dei settori di competenza,

per arrivare ad individuare le soluzioni operative da


Workshop di consulenza strategica: 18 novembre

2014 - Turi (Bari).

Workshop di consulenza organizzativa: 16 dicembre

2014 - Turi (Bari); 5 marzo 2015 - Turi (Bari).

Il progetto muove dalla volontà del neo-insediato

organo politico di aumentare l’efficacia dell’azione di

governo della città, tramite una efficace traduzione della

strategia nei corrispondenti obiettivi, che possano poi

essere raggiunti tramite una adeguata organizzazione.

L’intento è stato avviare un processo di cambiamento

trasparente ed inclusivo dove ognuno potesse

comprendere e ricoprire il proprio ruolo con chiarezza e

motivazione.

107

implementare prioritariamente.


Amministrazione comunale: Sindaco, Vice Sindaco,

Segretario comunale, Assessori, Consiglieri,

Responsabili di Posizioni Organizzative.

METODOLOGIE

Il laboratorio, interamente co-progettato con gli

amministratori si è caratterizzato per un forte

coinvolgimento attivo dei partecipanti. Tra le altre è

stata utilizzata anche la metodologia Metaplan® che si

è rivelata strategica rispetto al raggiungimento degli

obiettivi ma soprattutto rispetto alla possibilità di far

emergere nuove proposte concrete in risposta alle

criticità evidenziate. Completano il quadro sessioni di

formazione tecnico-giuridica e sul tema della leadership

e della managerialità.

RISULTATI

Il laboratorio attraverso un’analisi partecipata delle

criticità concretamente riscontrate nelle prassi

lavorative quotidiane, ai diversi livelli organizzativi,

ha permesso di individuare soluzioni operative

immediatamente cantierabili. In questo modo si è dato

un contributo al miglioramento dell’azione di governo

della città, grazie ad una efficace traduzione della

strategia nei corrispondenti obiettivi, ad oggi condivisi e

più chiari grazie alle attività realizzate.

Per quanto riguarda il percorso laboratoriale realizzato con il Comune di Turi non sono stati pubblicati i report perchè contenenti dati interni relativi al processo di riorganizzazione in atto.

108

3.5Laboratorio

Formazione condivisa per lo sviluppo

organizzativo della Regione Siciliana

109

LABORATORIO FORMAZIONE CONDIVISAmaggiori informazioni su www.capacitaistituzionale.formez.it

LINEA A.2 - PROGETTARE

La metafora utilizzata da

Gianni Agnesa che per il

Formez PA ha coordinato

le attività è metafora cic-

listica molto efficace: un

percorso in salita - perché

fare bilanci di competen-

ze, formazione e miglio-

ramento organizzativo

sono cose molto faticose

per un’amministrazione

complessa - ma poi tut-

to diventa più facile, una

volta implementati i pro-

cessi di cambiamento e

messe le persone giuste

al posto giusto.

110

SICILIAIl laboratorio si è articolato in:

Focus group: 25 marzo 2014 - Palermo; 10 giugno

2014 - Palermo.

Workshop: 11 dicembre 2013 - Palermo; 21 gennaio

2014 - Palermo; 11 febbraio 2014 - Palermo; 24

marzo 2014 - Palermo; 29 aprile 2014 - Palermo;

15 ottobre 2014 - Palermo.

Il laboratorio ha tracciato un percorso di sviluppo e mi-

glioramento organizzativo che ha coinvolto in via speri-

mentale tre dipartimenti dell’amministrazione siciliana

(Funzione Pubblica, Urbanistica, ex Interventi Strutturali

dell’Agricoltura) per la definizione di un “Piano di Mi-

glioramento”: un documento finalizzato ad individuare

e proporre percorsi di crescita rispetto alle competenze

professionali del personale regionale, in vista del nuovo

ciclo di programmazione comunitaria 2014-2020.

OBIETTIVO

Migliorare le competenze professionali necessarie

all’amministrazione regionale per la gestione efficace

del nuovo ciclo di programmazione.

AZIONI

Il laboratorio, articolato in otto incontri, ha preso avvio

da una accurata analisi dei fabbisogni formativi dell’am-

ministrazione siciliana attraverso l’utilizzo di differenti

strumenti (analisi documentale, interviste, questionari

e focus group con stakeholder). Questa prima fase ha

permesso di delineare le competenze presenti nell’am-

ministrazione e le competenze da implementare anche

in riferimento alla nuova programmazione europea.

Successivamente, partendo dal concetto di formazione

come modo per sviluppare un complesso di competen-

ze definite e specifiche per le diverse persone oltre che

un potente “motore di cambiamento”, si è passati alla

definizione del Piano di Formazione ovvero all’individu-

111

azione dei possibili moduli formativi per ciascuna area di

competenza da migliorare.

In ultimo si è arrivati a definire un documento, il “Piano

di Formazione per la nuova programmazione” corredato

da una serie di indicazioni e raccomandazioni di miglio-

ramento organizzativo.

Partendo da tali presupposti, sono state realizzate,

come illustrato in precedenza, analisi mirate (Docu-

mentali, Interviste e Questionari) attraverso le quali è

stato possibile delineare un quadro di riferimento sulle

necessità dell’amministrazione Siciliana che ha orienta-

to la successiva fase di individuazione di azioni formati-

ve e azioni di miglioramento più generali.


- Dirigenti e Funzionari di tre Dipartimenti della Re-

gione siciliana: Funzione Pubblica - Settore forma-

zione del personale, ex Interventi Strutturali dell’As-

sessorato Agricoltura, Urbanistica;

- Stakeholder interni: Direttori e Dirigenti di altri Di-

partimenti;

- Stakeholder esterni: Comuni, Enti, Università, As-

sociazioni, Imprese.

METODOLOGIE

Il laboratorio è stato caratterizzato dall’applicazione di

metodologie partecipative. Nello specifico, per la re-

alizzazione dell’analisi dei fabbisogni formativi dell’am-

ministrazione, è stato scelto l’Appreciative Inquiry: un

metodo di progettazione efficace e rapido con un forte

“focus sul positivo”, utile per facilitare il cambiamento

organizzativo, sviluppando capacità creative e miglio-

rando le relazioni tra le persone.

RISULTATI

Principale risultato del laboratorio è stato l’elaborazio-

ne del Piano di Miglioramento, un accurato dossier sugli

aspetti di miglioramento e sulle possibili modalità di

112

attuazione nel quale le informazioni raccolte hanno por-

tato alla creazione di un quadro analitico delle esigenze

dei dipartimenti coinvolti molto ricco, multisettoriale,

accuratamente sistematizzato, elaborato, integrato e

verificato anche dagli stakeholder. Il lavoro svolto è stato

di riferimento per la Regione nella redazione del nuovo

PRA (Piano di Rafforzamento Amministrativo) nel luglio

2014.

APPROFONDIMENTI

Brani tratti dal report finale del laboratorio

“Il Piano di Miglioramento ha inteso la formazione nel suo senso più ampio:

“un’azione che produce apprendimento”, cioè sviluppo di competenze e valore

aggiunto prodotto dalle persone come soggetti organizzativi. Affianco allo

sviluppo di competenze, e dunque al trasferimento sul lavoro di nuovi saperi

e nuove capacità, sono stati individuati un’ampia gamma di “comportamenti”

organizzativi su cui lavorare attraverso percorsi formativi.

L’ampia gamma di azioni a supporto del cambiamento in chiave di migliora-

mento organizzativo, che proponiamo come Piano di Formazione Condivisa,

non esaurisce le potenzialità di innovazione che l’analisi condotta può e deve

produrre.

Infatti, il coinvolgimento delle persone nella definizione delle competenze da

sviluppare (per sé e per gli altri) - utilizzato come approccio complessivo di

progetto - consente una revisione più ampia degli interventidell’amministra-

zione; il coinvolgimento degli stakeholder in questo processo di empowerment,

arricchisce ulteriormente il sistema di “indicazioni e suggerimenti” che for-

niscono a loro volta importanti piste di lavoro per il miglioramento in diversi

ambiti (es. quello organizzativo, tecnologico e procedurale), pur esulando in

parte dalla formazione”.

113

L’integrazione con le politiche del personale

Il Piano dei Corsi che abbiamo presentato, costituisce – se esaminato nel suo insieme – un repertorio delle competenze necessarie a ricoprire ruoli di responsabilità (in primo luogo) ovvero ruoli organizzativi anche operativi. In questo senso può essere utilizzato per proget-tare percorsi di crescita e rafforzamento delle competenze professionali per i singoli dipen-denti regionali.

Può cioè essere assunto come riferimento per la valutazione delle competenze da parte dei dirigenti responsabili di risorse umane, per individuare gli ambiti di necessario sviluppo delle competenze dei propri collaboratori e disegnare, insieme ad essi e con l’assistenza della funzione Formazione del Personale, percorsi di raffor-zamento delle competenze a breve e a medio termine.

Al tempo stesso, la partecipazione da parte dei dipendenti ai percorsi di rafforzamento delle proprie competenze, definiti di concerto con i propri dirigenti e con la funzione Formazione del Personale, può costituire elemento da conside-rare nell’ambito della valutazione delle perfor-mance individuali.

L’integrazione con le politiche di innovazione organizzativa

L’attivazione del Piano di Formazione avverrà, in linea di massima, nel medesimo periodo in cui si apre la nuova stagione 2014-2020 di programmazione dei fondi comunitari, che prevedono tra l’altro azioni di Capa-city Building – l’Obiettivo Tematico (OT)11 “Potenziamento della capacità istituzionale” - ed a breve termine l’attuazione di un Programma di Rafforzamento Amministrativo (PRA).

In entrambi i casi, l’amministrazione regionale è chiamata a definire percorsi di innovazione organizzativa, che, per avere successo, sollecitano un avanzamento nel sistema delle competenze professionali dei dipen-denti regionali. Al tempo stesso, gran parte degli obiettivi formativi proposti dal Piano di Formazione, per potersi compiutamente realizzare, nel senso di attivare un sistema di competenze spendibili nell’organizza-zione, hanno bisogno di profonde innovazioni organizzative e gestionali.Il Piano di Formazione può in questo senso divenire uno strumento delle politiche di Capacity Building, a patto di creare le opportune connessioni tra:

- politiche generali di innovazione amministrativa;- progetti di innovazione organizzativa definiti e realizzati all’interno di singole Direzioni/Servizi regionali;- progetti di formazione per i dipendenti coinvolti in cui quei progetti di innovazione organizzativa, co-struiti utilizzando le previsioni del Piano di Formazione.

Tali connessioni “logiche” per essere implementate, richiedono tuttavia la costruzione di relazioni organizza-tive e di modalità di coordinamento, tra:

- i responsabili delle politiche di innovazione amministrativa (OT 11 e PRA);- la dirigenza regionale, a livello di responsabili di Dipartimenti in primo luogo e poi di Servizi;- i responsabili del Piano di Formazione.

Potrebbe quindi essere di qualche utilità immaginare forme di coordinamento – sul modello delle cabine di regia – che associno queste figure nell’impostazione e gestione dei percorsi di innovazione amministrativa.Sotto il profilo della gestione del Piano di Formazione, potrebbe essere utile prevedere una “riserva” di ore-formazione – pari almeno al 30 % del monte ore complessivo finanziato - da dedicare ai percorsi forma-tivi individuati all’interno delle politiche di innovazione amministrativa. Il budget della formazione potrebbe così avere una doppia modalità di attivazione:

- a domanda individuale, laddove singoli dipendenti decidano di iscriversi a percorsi formativi sulla base delle proprie inclinazioni e progetti di crescita professionale;- a domanda organizzativa – per una quota significativa – laddove i percorsi siano attivati a sostegno di più complessivi progetti di innovazione e la stessa scelta dei partecipanti avvenga non sulla base di inclinazioni personali, ma di scelte organizzative.

114

3.6Laboratorio

Biblioteche innovative in rete per il sistema

pugliese

115

PUGLIALa Regione Puglia è stata uno dei partner di progetto più

attivo e propositivo. Nella complessità della sua pro-

grammazione in ambito culturale, ci siamo soffermati

sulla specificità delle biblioteche. Il laboratorio è stato

promosso dall’Area Politiche per la Promozione del Ter-

ritorio dei Saperi e dei Talenti e il Servizio Beni Culturali

della Regione Puglia, con l’intento di migliorare la defini-

zione e l’attuazione delle politiche orientate al Sistema

delle Biblioteche Pugliesi. Attraverso un percorso di pro-

gettazione sono stati coinvolti Enti locali, Poli bibliote-

cari, Biblioteche pubbliche. Il laboratorio si è concentra-

to sulla strategia regionale in corso di definizione e sulle

possibili criticità e opportunità che ne potranno derivare

per le singole realtà locali.


Workshop: 15 luglio 2014 - Bari; 11 novembre 2014

- Bari; 4 dicembre 2014 - Bari; 5 marzo 2015 - Bari.

OBIETTIVO

Sviluppare e innovare il Sistema bibliotecario pugliese

a fronte del riordino normativo in corso da parte della

Regione.

AZIONI

Il laboratorio, articolato in quattro workshop, ha ana-

lizzato e valutato i servizi erogati dalle biblioteche di

pubblica lettura nella regione pugliese, attraverso l’uti-

lizzo ed il confronto con i principali indicatori IFLA (Inter-

national Federation of Library Associations) /AIB (Associa-

zione Italiana Biblioteche).

Il primo incontro ha avuto lo scopo di compiere un primo

confronto sullo stato dell’arte del sistema bibliotecario

in Puglia al fine di individuare delle possibili aree di mi-

glioramento lavorando su tre aspetti funzionali: mana-

gement avanzato, fidelizzazione dell’utenza, approccio

welfaristico.

116

blioteche);

- Rappresentanti di Fondazioni, Associazioni, Coope-

rative operanti nel settore.

METODOLOGIE

I lavori si sono avvalsi della metodologia Metaplan®,

che ha permesso ai partecipanti di avviare un confronto

partecipativo e di far emergere non solo le aspettati-

ve di sviluppo del sistema bibliotecario regionale, ma

anche le attuali criticità da affrontare sia a livello strut-

turale (interno al territorio regionale) sia in vista della

riforma Delrio e dei cambiamenti che la stessa compor-

terà in termini di gestione e finanziamento del sistema

stesso.

Successivamente, il lavoro si è focalizzato su un con-

fronto ed analisi dei principali dati nazionali e di alcune

Regioni Italiane relativi alle linee guida e agli indicatori

standard (IFLA/AIB) per arrivare alla definizione di un

sistema di indicatori standard specifico per le biblioteche

della Regione Puglia, da inserire all’interno del Regola-

mento regionale e che costituisse parte integrante della

nuova strategia di sviluppo del sistema bibliotecario.


- Dirigenti e Funzionari dell’Assessorato Cultura della

Regione Puglia;

- Referenti dei sei Poli Bibliotecari Provinciali e delle

principali Biblioteche, sia quelle civiche che quelle

più specialistiche quali quelle universitarie, di settore

(Mediateca Regionale), ecclesiastiche;

- Referenti di Biblioteche di pubblica lettura di livello

regionale, provinciale e comunale;

- Rappresentanti dell’AIB (Associazione Italiana Bi-

117

RISULTATI

Il processo collaborativo e partecipativo che ha contrad-

distinto l’intero percorso laboratoriale ha contribuito al:

- rafforzamento della consapevolezza del ruolo della

biblioteca nel territorio, soprattutto in virtù di un

sistema culturale che vede oggi grosse forme di evo-

luzione e che non può più essere considerato locale

in senso stretto;

- miglioramento della capacità di fare rete, di ana-

Linee guida per lo sviluppo del servizio bibliotecario pubblico

L’IFLA (International Federation of Library Associations)/Unesco, già dal 2000, ha pubblicato delle linee guida per lo sviluppo del servizio bibliotecario pubblico. Tali indirizzi sono stati recepiti da tutti i paesi e anche dall’Italia attraverso l’AIB (Associazione Italiana Biblioteche), soprattutto per i grandi cambiamenti introdotti nel settore dell’informazione e della comunicazione dalle recenti innovazioni tecnologiche e da internet, che hanno mutato profondamente anche il contesto in cui le biblioteche operano. Tali indirizzi consentono infatti di seguire una metodologia che, attraverso la misurazione e valutazione dei servizi bibliotecari, con l’utilizzo di indicatori, ne consente un monitoraggio continuo, volto al miglioramento del funzionamento e dei servizi offerti. La stessa metodologia consente anche di procedere a comparazioni e confronti con le misurazioni rilevabili in altre biblioteche di pubblica lettura al fine di costruire dati di livello territoriale a differente scala.

lizzare i problemi e ricercare soluzioni condivise tra

gli attori rilevanti del sistema bibliotecario regionale;

- individuazione di aree di miglioramento sulle quali

investire nei prossimi anni e delle principali strategie

da perseguire per portare ad un miglioramento ge-

nerale del sistema bibliotecario regionale;

Infine, il confronto fra le singole Biblioteche coinvolte,

ha permesso l’acquisizione, all’interno del Regolamento

regionale e dei relativi standard, di un sistema premiale

legato proprio al concetto di reti territoriali di luoghi di

cultura.

APPROFONDIMENTI

118

4.Progettazione

Europea

Uno degli obiettivi del PON GAS Capacity SUD, nelle sue diverse articolazioni, era quello di migliorare la capacità di progettazione dei fondi comunitari, che come si sa è una delle criticità che ha provocato scarsa spesa e inefficacia degli interventi.

All’avvio del proprio percorso la linea PROGETTARE ha deciso di pianificare una serie di laboratori “standard” di progettazione europea che dessero gli elementi fondamentali della metodologia indicata come buona pratica dalla Commissio-ne stessa.

Iniziati in sordina, i laboratori hanno riscosso un enorme successo e sollecitato una forte domanda: abbiamo dovuto triplicarne le edizioni e progettare moduli di approfondimento.

Il percorso alla fine è stato articolato in due tipologie di laboratori, Project Cycle Management (PCM) e Progettazione esecutiva, non legati ad una committenza specifica ma promossi attraverso una attività di comunicazione dedicata.

Pensiamo che questo sia un filone da sviluppare, perchè scrivere progetti correttamente, a partire dall’analisi di contesto fino all’individuazione degli indicatori di risultato non è facile: è un lavoro che richiede molta sperimenta-zione e un affiancamento di qualità.

119

4.1Laboratori Project Cycle Management

(PCM)

120

- Trapani; 8-9 aprile 2014 Caltanissetta; 22-23 maggio

2014 - Enna; 6-7 novembre 2014 - Palermo; 27-28

gennaio 2015 - Catania; 21-22 aprile 2015 - Messina.

In vista della nuova programmazione europea 2014-

2020 sono stati organizzati dei laboratori didattici su

“Una metodologia europea per migliorare le capacità di

progettazione delle amministrazioni pubbliche”, dedicati

all’approccio del Project Cycle Management (PCM) e al

metodo Goal Oriented Project Planning (GOPP), promossi

dalla Commissione Europea per la definizione di proget-

ti di qualità.

OBIETTIVO

Migliorare le competenze di programmazione e pro-

gettazione delle pubbliche amministrazioni e degli altri

attori locali attraverso l’approccio del PCM.

CALABRIA: 14-15 maggio 2013 - Lamezia Terme (Ca-

tanzaro); 21-22 maggio 2013 Reggio Calabria; 13-14

giugno 2013 - Cosenza; 11-12 luglio 2013 Cosenza;

30-31 gennaio 2014 - Crotone; 4-5 marzo 2014 - Vibo

Valentia; 11-12 dicembre 2014 - Catanzaro.

CAMPANIA: 26-27 marzo 2013 - Benevento; 18-19

aprile 2013 - Arco Felice di Pozzuoli (Napoli); 28-29

maggio 2013 - Salerno; 20-21 febbraio 2014 - Caserta;

6-7 maggio 2014 - Avellino; 25-26 novembre 2014 -

Arco Felice di Pozzuoli (Napoli).

PUGLIA: 11-12 aprile 2013 - Bari; 16-17 aprile 2013

- Bari; 7-8 maggio 2013 - Foggia; 4-5 giugno 2013

- Bari; 2-3 luglio 2013 - Lecce; 16-17 ottobre 2014 -

Taranto; 4-5 febbraio 2015 - Trani; 30-31 marzo 2015

- Barletta.

SICILIA: 7-8 maggio 2013 - Agrigento; 16-17 maggio

2013 - Catania; 18-19 giugno 2013 - Palermo; 12-13

dicembre 2013 - Messina; 14-15 gennaio 2014 - Sira-

cusa; 4-5 febbraio 2014 - Ragusa; 20-21 marzo 2014

121

AZIONI

Sono stati organizzati complessivamente 33 laboratori

della durata di una giornata e mezza, durante i quali è

stato presentato l’approccio al PCM con i suoi principi e

strumenti. Successivamente, è stato analizzato il ciclo

di vita di un progetto e si è proceduto con l’illustrazione

della metodologia GOPP e delle sue fasi (analisi e pro-

gettazione).


Le attività hanno coinvolto 1408 partecipanti nei diversi

capoluoghi di provincia delle quattro regioni interessate,

in particolare:

- Dirigenti, Funzionari, tecnici di amministrazioni

pubbliche locali;

- Altri attori pubblici o pubblico/privati (ASL, Univer-

sità, GAL, Agenzie locali di sviluppo, etc.);

- Attori socio economici dei territori interessati (as-

sociazioni di categoria, associazioni culturali e am-

bientali e Onlus).

METODOLOGIE

L’attività svolta nei laboratori si è basata su casi reali e

con un’alternanza di sessioni plenarie e lavori di gruppo

in cui si è sperimentato l’approccio del PCM. Tale ap-

proccio, si fonda sul presupposto che una progettazione

efficace tenga conto, sin dall’inizio, dalle reali esigenze

dei destinatari il cui coinvolgimento è strategico per

la realizzazione di proposte di qualità. Il PCM utilizza il

metodo GOPP, standard nell’ambito della progettazione

comunitaria. Il GOPP prevede una fase iniziale di ana-

lisi partecipativa del contesto territoriale e/o tematico

nel quale si intende intervenire, cui segue una fase di

progettazione dell’intervento attraverso l’utilizzo del-

la matrice di progettazione del Quadro Logico (Logical

Framework).

122

L’approccio del Project Cycle Management (PCM) e a metodologia di proget-tazione partecipata Goal Oriented Project Planning (GOPP)

L’approccio integrato del Project Cycle Management viene promosso dall’Unione Europea negli anni ‘90, con l’obiettivo di incrementare l’efficacia dei progetti, elevando la qualità e migliorando il processo decisionale di programmazione e progettazione. Uno degli elementi fondamentali che caratterizza l’approc-cio del PCM è che i progetti sono identificati con l’apporto degli attori chiave, gli stakeholder, compresi i beneficiari finali degli interventi, di un determinato ambito tematico in un contesto territoriale definito. Ciò per garantire l’identi-ficazione di progetti che includano le vere esigenze (i problemi) dei destinatari degli interventi e che siano dunque soluzioni concrete a problemi reali dei be-neficiari e che sin dall’inizio siano condivisi dagli attori locali. Il PCM si compone di diversi strumenti, quali la struttura logica del progetto o Logical Framework e la metodologia di progettazione partecipata GOPP e si basa su alcuni fon-damentali principi chiave, quali il ciclo di vita del progetto, l’orientamento al beneficiario, la verifica dei fattori di sostenibilità dei progetti, una struttura sistematica per il monitoraggio e la valutazione.

Il ciclo di vita del progetto

Il PCM distingue chiaramente sei fasi del ciclo di vita di un progetto che sono: - programmazione; - analisi del contesto e identificazione delle possibili strategie; - formulazione degli interventi; - pianificazione e progettazione esecutiva; - finanziamento; - attuazione delle attività del progetto; - valutazione.

L’orientamento al beneficiario: la progettazione partecipata per obiettivi

La metodologia di progettazione partecipata utilizzata nell’ambito dell’approc-cio PCM è il GOPP, Goal Oriented Project Planning, un metodo di facilitazione di gruppi di lavoro, basato su una procedura strutturata di progettazione per obiettivi, che si avvale di tecniche di visualizzazione e di discussione di gruppo.Il metodo GOPP prevede la realizzazione di workshop partecipativi con gli attori locali, da realizzarsi nelle diverse fasi del ciclo di vita di un progetto, e priorita-riamente nelle fasi di analisi/identificazione e di formulazione/progettazione.I workshop sono gestiti da un facilitatore, un consulente di processo esper-to del metodo, che non porta soluzioni bensì agisce una consulenza di tipo bottom up, affiancando gli attori locali, facendo emergere il loro know how, attivando le risorse presenti, gestendo il percorso metodologico per definire il progetto.La prima fase di lavoro prevede una corretta definizione dell’entità/tema su cui attivare il percorso di progettazione partecipata, e una approfondita mappa-tura e analisi degli attori-chiave. Le fasi di lavoro di un workshop di analisi e identificazione sono:

- analisi dei problemi (costruzione dell’Albero dei problemi);- definizione degli obiettivi (costruzione dell’Albero degli obiettivi);- individuazione dei possibili ambiti di intervento (clustering).

Le fasi di lavoro di un workshop di progettazione sono:

- scelta degli ambiti di intervento (scoping);- definizione della logica di intervento con la matrice del Quadro Logico (obiettivi generali, obiettivi specifici, risultati, attività);- analisi del rischio;- definizione di indicatori oggettivamente verificabili;- programmazione temporale delle attività.

123

La struttura logica del progetto

Un altro strumento di grande rilevanza dell’approccio PCM è la Struttura Logica del progetto definita in una matrice detta Logical Framework o Quadro Logico, e discende in stretta coerenza dall’Albero degli obiettivi e presenta una progettazione per obiettivi contrapposta alla più tradizionale e meno efficace programmazione per attività. La matrice del Quadro Logico viene definita nella fase di formulazione del progetto durante il workshop partecipativo di proget-tazione.Il grande vantaggio dato dalla struttura logica di progetto è l’elevata coerenza interna che viene garantita in quanto la definizione degli obiettivi avviene a partire dall’individuazione dei problemi che si intendono affrontare e risolvere con il progetto.

124

RISULTATI

I laboratori hanno consentito di:

- approfondire le tematiche della nuova

programmazione 2014-2020;

- migliorare le capacità di progettazione per un più

agevole accesso ai finanziamenti europei;

- rafforzare il coinvolgimento degli attori locali e la

loro capacità di interagire in vista di una migliore

efficacia dei processi di progettazione.

APPROFONDIMENTI

125

4.2 Laboratori di

Progettazione esecutiva

126

OBIETTIVO

Promuovere le capacità di programmazione e progetta-

zione delle pubbliche amministrazioni e degli altri attori

locali, in particolare in vista della nuova programmazio-

ne europea 2014-2020, per un più agevole accesso ai

finanziamenti europei.

AZIONI

Sono stati realizzati 10 laboratori della durata di una

giornata e mezza, durante i quali è stata presentata la

logica ed il funzionamento dei programmi a gestione

diretta e indiretta promossi dall’Unione Europea e ana-

lizzati alcuni bandi e i relativi formulari al fine di poter

ricavare gli elementi essenziali per una progettazione

coerente con i requisiti richiesti. Sulla base di questa

analisi, sono state sviluppate proposte progettali basa-

te su casi reali, con l’utilizzo del PCM-GOPP.

CALABRIA: 3-4 febbraio 2015 - Lamezia Terme (Catan-

zaro);

CAMPANIA: 13-14 gennaio 2015 - Arco Felice di Po-

zzuoli (Napoli); 24-25 febbraio 2015 - Arco Felice di

Pozzuoli (Napoli);

PUGLIA: 4-5 dicembre 2014 - Taranto; 25-26 febbraio

2015 - Trani; 3-4 marzo 2015 - Bari; 14-15 aprile 2015

- Barletta;

SICILIA: 20-21 gennaio 2015 - Palermo; 14-15 aprile -

Catania; 5-6 maggio - Messina.

In vista della nuova programmazione europea 2014-

2020 sono stati organizzati laboratori formativi su “Le

opportunità di finanziamento per le amministrazioni

pubbliche nella nuova programmazione 2014-2020”,

dedicati alla progettazione esecutiva su fondi comuni-

tari diretti e indiretti attraverso l’utilizzo del Project Cycle

Management (PCM) e del Goal Oriented Project Planning

(GOPP) per la definizione di progetti di qualità.

127


Le attività hanno coinvolto 216 partecipanti nei diversi

capoluoghi di provincia delle quattro regioni coinvolte, in

particolare:

- Dirigenti, Funzionari, tecnici di amministrazioni

pubbliche locali;

- Altri attori pubblici o pubblico/privati (ASL, Univer-

sità, GAL, Agenzie locali di sviluppo, etc.);

- Attori socio economici dei territori interessati (as-

sociazioni di categoria, associazioni culturali e am-

bientali e Onlus).

METODOLOGIE

La metodologia didattica è stata di tipo partecipativo,

con esercitazioni e simulazioni basate su casi reali e

con un’alternanza di sessioni plenarie e lavori di gruppo

in cui grazie all’utilizzo della metodologia GOPP-PCM

è stato possibile sviluppare gli elementi operativi della

progettazione esecutiva, arrivando a sviluppare propo-

ste progettuali concrete.

RISULTATI

I laboratori hanno consentito di:

- rafforzare le capacità di progettazione e appro-

fondire le tematiche della nuova programmazione

2014-2020 attraverso l’approfondimento di nuovi

bandi a gestione diretta tra cui “Cosme” ed

“Erasmus”;

- sperimentare operativamente le modalità di scrit-

tura di un progetto ed incrementare le conoscenze

rispetto alla realizzazione di progetti efficaci.

APPROFONDIMENTI

128

5. Il gruppo di

lavoro

Non indichiamo i ruoli specifici delle persone che hanno costituito le Task force, centrale e territoriali. Sono stati ruoli molto diversi, alcuni di assistenza al coordinamento, altri molto specifici; alcuni svolti per tutta la durata del progetto, altri per periodi brevi. Tutti hanno contribuito alla realiz-zazione della linea PROGETTARE e quindi tutti sono stati preziosi.

129

Responsabile di linea

Elena Tropeano

Task force centrale

Gianni Agnesa

Fabiana Cocco

Emanuela Collini

Cristina Defalchi

Alice Fanni

Emma Maxia

Patrizia Murru

Maria Francesca Piano

Donatella Spiga

Alberto Valtellino

Task force territoriale Calabria

Annarita Le Piane

Monica Grazia Maraziti

Lorella Vivona

Task force territoriale Campania

Daria Corbo

Annapina Cuccurullo

Fabia Francesconi

Ilaria Lembo

Task force territoriale Puglia

Renata Brandimarte

Rosa Carlone

Angela Ornella Cirilli

Fedele Congedo

Andrea Gelao

Conny Lattarulo

Marilena Martino

Germana Pignatelli

Nicola Recchia

Task force territoriale Sicilia

Angela Clemente

Valeria D’Angelo

Giovanna Di Gangi

Giuseppe Glaviano

130

6. I consulenti

Anche per i consulenti vale il discorso fatto per le Task force: alcuni hanno seguito l’intero percorso, altri brevi parti. Tutti hanno lavorato con lo staff in modo coeso e finalizzato ai medesimi obiettivi di qualità.

131

CONSULENTI DI METODI E PROCESSI

NOME COGNOME AMBITO DI COMPETENZA

Matteo Baronti Metodologia partecipativa EASW (European Awareness Scenario Workshop)Federico Bussi Metodologie di progettazione, processi e strumenti partecipativiLaura Carta Facilitazione dei processi partecipativiBarbara Chiavarino Progettazione partecipata di bandi europeiAndrea Lorenti Analisi e Progettazione partecipata per lo sviluppo organizzativoPaolo Mario Remo

Martinez Metodologie partecipative, con specifico riferimento al Mosaico Digitale e a EASW (European Awareness Scena-rio Workshop)

Luca Melis Progettazione partecipata delle politiche e dello sviluppo organizzativoAlessandra Modi Metodologia partecipativa EASW (European Awareness Scenario Workshop)Marina Orefice Analisi e progettazione partecipata per lo sviluppo organizzativoSerenella Paci Progettazione partecipata delle politiche e dello sviluppo organizzativoMonica Puel Metodologie di progettazione, processi e strumenti partecipativiAugusto Vino Politiche pubbliche, sviluppo organizzativo e formazione

132

CONSULENTI TEMATICI

NOME COGNOME AMBITO DI COMPETENZAAnnaflavia Bianchi Agenda digitale Osvaldo Cammarota Sviluppo localeLorenzo Campioni Servizi di cura per l’infanziaSalvatore Capezzuto Aspetti giuridici dei Sistemi Territoriali di SviluppoBarbara Chiavarino Progettazione europea e programmazione 2014-2020Raffaele Colaizzo Programmazione 2014-2020, processi e strumenti per lo sviluppo localeMarco Ruffino Mappe concettuali per la programmazione 2014-2020Laura Pisu Servizi bibliotecari innovativiAntonella Saracino Metodologie di censimento nelle biblioteche

Renato Scordamaglia Politiche inclusive e welfare sociale

CONSULENTI TECNICI

Massimiliano Cosi Grafica

Maurizio Difronzo Riprese videoMarco Piccolo Comunicazione webUbaldo Proto Riprese video

133

GRUPPO DI LAVORO DELL’UNIVERSITÀ ROMA TRE - DIPARTIMENTO DI ARCHITETTURA

Andrea Filpa Docente di Urbanistica

Simone Ombuen Docente di Urbanistica

Francesca Geremia Docente di Restauro

Michele Zampilli Docente di Restauro

Pierfrancesco Ungari Consigliere di Stato, Docente di Legislazione dei beni culturali

Un ringraziamento agli studenti del Dipartimento di Architettura dell’U-niversità di Roma Tre.

GRUPPO DI LAVORO DI CITTALIA

Massimo Allulli Analisi e valutazione politiche pubbliche e gestione processi partecipativi

Simone D’Antonio Comunicazione esterna e comu-nicazione integrata

Angela Gallo Ricerca e comunicazione

Annalisa Gramigna Ricerca e gestione processi partecipativi

Massimo La Nave Ricerca e gestione progetti complessi

Un ringraziamento particolare a Paolo Testa per il suo qualificato sup-porto.

134

7. I testimoni

135

NOME COGNOME ORGANIZZAZIONE DI APPARTENENZA

IN QUALE ATTIVITÀ SONO INTERVENUTI

Luigi Ambrosio Dipartimento Scienze Chimiche e Tecnologie dei Materiali - Con-siglio Nazionale delle Ricerche

Smartpuglia, 23 luglio 2013 - L’importanza delle tecnologie abilitanti per uno sviluppo inte-grato e sostenibile

Dario Cacace Istituto Nazionale di Economia Agraria (INEA)

Sistema Cilento, 20 novembre 2014 - Europa 2020 e le politiche di sviluppo rurale - Il Leader

Paolo Castelnovi Fondazione Fitzcar-raldo

Smartpuglia, 6 dicembre 2013 - Management, economia, politiche della cultura, delle arti e dei media

Umberto Costamagna Call&Call Smartpuglia, 7 aprile 2014 - Responsabilità sociale di impresaGabriel Crean Commissariato all’

Energia Atomica e alle Energie Alternative (CEA)

Smartpuglia, 23 luglio 2013 - Key Enabling Technologies for competitive Italy and Europe

Gianni Dominici Forum PA Smartpuglia, 15 novembre 2013 - Smart cities and communities Annamaria Ferretti Giornalista Smartpuglia, 15 novembre 2013 e 6 dicembre 2013 - Esperienze di innovazione in PugliaCarlo Infante performingmedia.org Smartpuglia, 6 dicembre 2013 - Creatività sociale delle retiDomenico Liotto Gabinetto presidente

regione CampaniaSistema Cilento, 20 novembre 2014 - Strategia Nazionale delle Aree interne: lo stato dell’arte nella programmazione della Regione Campania

Marta Mainieri collaboriamo.org Smartpuglia, 6 dicembre 2013 - Consumo collaborativo, sharing economy, servizi collaborativi digitali

Antonio Massari Learning Cities - Pu-glia

Area Vasta Brindisina 16 maggio 2013 - Orientamenti e priorità area vasta brindisina sulle politiche della nuova programmazione

136

NOME COGNOME ORGANIZZAZIONE DI APPARTENENZA

IN QUALE ATTIVITÀ SONO INTERVENUTI

Pierpaolo Pallara Istituto Nazionale di Economia Agraria (INEA)

Gal Messapi, 7 marzo 2014 - Sviluppo rurale nella programmazione 2014-2020

Valentina Piersanti Associazione Nazio-nale Comuni Italiani (Anci)

Smartpuglia, 15 novembre 2013 - Smart cities and communities

Marco Ruffino Università di Bologna - Koinè S.r.l.

Smartpuglia, 22 gennaio 2013 - Mappe cognitive della programmazione 2014-2020

Sesto Viticoli Associazione Italiana per la Ricerca Indu-striale (AIRI)

Smartpuglia, 23 luglio 2013 - Le KETs e le tecnologie prioritarie dell’industria Italiana

137

8.I credits

Le persone cui la linea PROGETTARE deve la propria

realizzazione e che ringraziamo tutte sono indicate coi

ruoli che avevano al momento dell’avvio delle attività:

ruoli che talvolta sono cambiati. Noi le citiamo “così

come erano”.

138

CALABRIARegione Calabria: Bruno Calvetta (Direttore Generale

Dipartimento 10 - Lavoro, politiche della famiglia, for-

mazione professionale, cooperazione e volontariato e

AdG FSE), Alessandra Celi (Dirigente), Cosimo Cuomo

(Dirigente), Giuseppe Campisi (Funzionario).

Comune di Monasterace: Maria Carmela Lanzetta (Sin-

daco); Cesare Deleo (Sindaco), Caterina De Nisi (Respon-

sabile ufficio tecnico), Giuseppe Carnuccio (Responsabile

area tecnica), Francesco Coluccio (Tecnico comunale).

CAMPANIARegione Campania: Pasquale Sommese (Assessore agli

Enti Locali), Paola Canneva (Funzionario), Maria Caristo

(Dirigente), Francesco Escalona (Funzionario).

Comunità Montana Vallo di Diano: Raffaele Accetta

(Presidente), Michele Rienzo (Direttore tecnico).

Comune di Portici: Nicola Marrone (Sindaco), Antonio

Martucci (Assessore al Personale e alla Municipalità),

Adele Scarano (Assessore al Turismo, ai Beni Culturali

e allo Sviluppo), Clotilde De Giovanni (Segretaria Asses-

sorato al Personale e alla Municipalità), tutta la Giunta

Comunale.

Sistema Cilento: Aniello Onorati (Presidente), Daniela

Baldi (Responsabile amministrativo).

PUGLIARegione Puglia: Angela Barbanente (Vice Presidente e

Assessore al Territorio), Loredana Capone (Assessore

allo Sviluppo economico), Guglielmo Minervini (Asses-

sore alla Mobilità e Infrsatrutture), Antonella Bisceglia

(Direttore d’Area Politiche per lo sviluppo economico,

lavoro e innovazione), Adriana Agrimi (Dirigente),

Claudia Germano (Funzionario); Roberto Carlo Giannì

(Direttore d’Area Politiche per la mobilità e qualità urba-

na), Enrico Campanile (Dirigente), Carmela Iadaresta (Di-

rigente); Francesco Palumbo (Direttore d’Area Politiche

per la Promozione del Territorio, dei Saperi e dei Talenti),

139

Silvia Pellegrini (Dirigente), Massimiliano Colonna (Diri-

gente), Mariella Anselmi (Funzionario).

InnovaPuglia Spa: Francesco Surico (Direttore Generale).

ARTI-Agenzia Regionale per la Tecnologia e Innovazione

della Regione Puglia: Eva Milella (Presidente).

Comune Casamassima: Margherita Diana (Funzionario).

Comune Molfetta: Paola Natalicchio (Sindaco),

Francesco Bellifemine (Assessore allo Sviluppo Econo-

mico, Lavoro, Innovazione), Carlo Casalino (Segretario

Generale), Corrado La Forgia (Capo di Gabinetto),

Gianluca De Bari (Funzionario), Enzo La Forgia (Funzio-

nario), Rosa Losito (Funzionario), Teresa Morgese (Fun-

zionario), Ottavia Paola Antonucci (Funzionario), tutta la

Giunta Comunale e tutti i Dirigenti.

Comune di Turi: Domenico Coppi (Sindaco),

Lavinia Orlando (Vice Sindaco), Francesco Mancini (Se-

gretario Generale).

Gal Messapi: Cristiano Legittimo (Responsabile anima-

zione territoriale).

Area Vasta Brindisina: Candida Bitetto (Consulente).

Un ringraziamento particolare a Maria Sasso, dal 2007

ispiratrice e compagna di viaggio di tanti progetti regio-

nali e territoriali.

SICILIARegione Sicilia: Rosaria Barresi (AdG FEASR e Dirigente

Generale Dipartimento Interventi Strutturali per l’Agri-

coltura), Gaetano Cimò (Dirigente), Annamaria Pileri

(Dirigente), Anna Greco (Dirigente); Luciana Giammanco

(Dirigente Generale Dipartimento Funzione Pubblica),

Antonino Cangemi (Dirigente).

FORMEZ PAAnna Gammaldi: Dirigente Politiche di sviluppo e fondi

strutturali - Responsabile del progetto di Capacity SUD.

Valeria Spagnuolo: Dirigente supervisore Area Sviluppo

capacità istituzionale, qualità dei servizi, competitività

territoriale e pianificazione strategica.

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RINGRAZIAMENTI

Un ringraziamento particolare è rivolto a tutte le ammi-

nistrazioni regionali, provinciali e comunali che ci hanno

offerto le proprie sedi istituzionali per la realizzazio-

ne delle attività. Ringraziamo le altre organizzazioni

(Acquedotti di Puglia, Istituto Nazionale di Urbanistica

di Catania, Hotel Terme Stufe di Nerone di Bacoli, Ho-

tel La Villa dei Gourmets di Foggia, Tecnopolis - Parco

Scientifico Tecnoclogico di Valenzano, The HUB - Fiera

del Levante di Bari, ecc.) che ci hanno ospitato nelle loro

strutture mettendoci a disposizione spazi di lavoro, per-

sonale e strumentazione.

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Realizzato con il cofinanziamentodell’unione europea e con il contributo diPON GOVERNANCE E AZIONI DI SISTEMAAsse E - capacità istituzionale - Obiettivo specifico 5.1

capacity SUDLinea A.2 - PROGETTARE

[email protected]/070 67956246; f/070 666287

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Capacity SUD. Linea A.2 PROGETTARE. Il racconto di un'esperienza

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