RESUMEN: Gestión del talento humanoChiavenato

CAP. 8: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO

¿Qué medir?

Resultados: concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un período determinado

Desempeño: comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en práctica

Factores críticos de éxito: aspectos fundamentales para que la organización sea exitosa en sus resultados y su desempeño

Concepto de evaluación de desempeño:

1. Definición: Apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades

que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo Sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y cualidades de una persona y su

contribución al negocio de la organización. Se pueden localizar problemas de supervisión y de gerencia, de integración de personas a

la organización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles disonancias o faltas de entrenamiento

Es extremadamente situacional y varía de una persona a otra, pues depende de innumerables factores condicionantes.

determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona realizará. El esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona, de su

percepción del papel que debe desempeñar, del valor de las recompensas y de la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo.

Es la identificación, medición y administración del desempeño humano

Identificación: se apoya en el análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeño

Medición: busca determinar cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos

Administración: debe orientar hacia el futuro para disponer de todo el potencial humano de la organización.

2. Por qué se debe evaluar el desempeño Para que las personas reciban retroalimentación respecto de su desempeño Para que la organización tenga una idea de las potencialidades de sus trabajadores Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones,

transferencias y despidos. Base para guiar y aconsejar a los empleados respecto de su desempeño.

Líneas básicas que debe considerar la evaluación de desempeño (ED): Debe abarcar el desempeño en el cargo ocupado y el alcance de metas y objetivos. Debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresión respecto de los

hábitos personales observados en el trabajo (análisis objetivo) Debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la organización (eficiencia y

eficacia).

Puntos débiles de la ED: Cuando las personas la perciben como una situación de recompensa o castigo por el

desempeño anterior Cuando se hace más énfasis en el diligenciamiento de formularios que en la ED crítica y

objetiva del desempeño Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendencioso Cuando los comentarios desfavorables del evaluador conducen a una reacción negativa

del evaluado Cuando la ED es inocua (está basada en factores que no agregan valor)

3. Quién debe evaluar el desempeño

Autoevaluación del desempeño: Cada persona evalúa constantemente su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en

cuenta determinados parámetros fijados por el superior o por la tarea. Se da en organizaciones abiertas y democráticas.

El gerente: Con la asesoría del órgano de RH que establece los medios y criterios para realizar la ED Ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea gestor de su

personal.El empleado y el gerente:

Tendencia muy corriente El gerente sirve de guía y orientación, mientras que el empleado evalúa su desempeño en

función de la retroalimentación suministrada por el gerente.

Equipo de trabajo:

El equipo evalúa el desempeño de sus participantes y define los objetivos y metas por alcanzar

Programa con cada uno de los miembros las medidas necesarias para mejorar.Evaluación 360°:

Participan todas las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado (jefe, colegas, pares, subordinados, clientes internos y externos, proveedores, etc.)

Evaluación más rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza adaptabilidad y ajuste del empleado a diversas exigencias del ambiente.

El evaluado se vuelve muy vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al sistema.Evaluación hacia arriba:

El equipo evalúa cómo el gerente proporciona los medios y recursos para que el equipo alcance sus objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados.

Comisión de ED: grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los

empleados participan miembros permanentes y estables (presidente de la organización, director de

RH, especialista en ED) moderando y garantizando el equilibrio de los juicios, la atención a los estándares organizacionales y la constancia del sistema.

Participan miembros transitorios (gerente de cada empleado evaluado y su respectivo superior)

Alternativa criticada por su aspecto centralista y su espíritu de juzgamiento relacionado con el pasado.

Alternativa onerosa, difícil y prolongada, porque todos los empleados deben ser evaluadosÓrgano de RH:

Asume totalmente la responsabilidad de la evaluación de todas las personas de la organización.

Limita la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el sistema Desventaja de trabajar con medias y medianas y no con el desempeño individualizado Fuerte tendencia a la estandarización del desempeño al intentar eliminar sus diferencias Carácter centralizador extremo, monopolizador y burocrático.

4. Métodos tradicionales de ED

a) Escalas gráficas: Tabla de doble entrada en que las filas muestran los factores de evaluación y las columnas

los grados de ED. Reduce las opciones de evaluación a los grado de variación de los factores de evaluación,

limitando las posibilidades de evaluador y los resultados de la evaluación a expresiones numéricas mediante tratamientos estadísticos o matemáticos.

Factores de evaluación:- Criterios pertinentes para evaluar el desempeño- Comportamientos y actitudes seleccionados y valorados por a la organización- Van de 5 a 10 factores definido por una descripción resumida, sencilla y objetiva.- Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeño

Grados de evaluación:- Sirven para obtener escalas de variación del desempeño en cada factor de ED- Se utilizan 3, 4 o 5 grados de variación (óptimo, bueno, regular, apenas aceptable,

deficiente) para cada factor.

PROS CONTRAS- Facilidad de planeación y construcción del instrumento de ED- Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización- Visión gráfica y global de los factores de ED- Facilidad en la comprensión de los resultados de varios empleados- Fácil retroalimentación de datos al empleados

- Superficialidad y subjetividad en la evaluación- Produce efecto generalizador (halo): si el evaluad recibe bueno un factor, probablemente recibirá buenos los demás.- falla por la gategorización y homogeneización de las características individuales.- Limitación de los factores de ED al funcionar como sistema cerrado.- Rigidez y reduccionismo en el proceso

b) Selección forzada: Bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento Cada bloque está compuesto de dos, cuatro o más frases El evaluador debe escoger forzosamente las frases que más se apliquen al desempeño del

evaluado, o la que más se acerque y la que más se distancie de su desempeño.

PROS CONTRAS- evita el efecto halo en la ED- reduce la influencia personal del evaluador- no requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo.

- complejidad para la planeación y construcción del instrumento- no proporciona visión general de los resultados- no genera retroalimentación de datos ni permite comparación.- no entrega conclusión de los resultados.- ninguna participación activa del evaluado.

c) Investigación de campo

Entrevistas con un especialista en ED (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos empleados.

A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista diligencia un formulario para cada empleado.

El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los resultados.

PROS CONTRAS- responsabilidad de línea y de staff en la ED- permite planear acciones para el futuro- hace énfasis en mejoramiento del desempeño y consecución de resultados- proporciona profundidad en la evaluación- permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de staff.

- costo operacional elevado por requerir asesoría del especialista- proceso de evaluación lento y demorado- poca participación del evaluado en la evaluación y en las medidas que se toman.

d) Método de los incidentes críticos Basado en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño

muy positivo o muy negativo. Cada factor de ED se transforma en incidente crítico o excepcional para evaluar las

fortalezas y debilidades del empleado.

PROS CONTRAS- evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo- las excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, y las negativas se deben corregir o eliminar.- método fácil de montaje y utilización

- no se ocupa de los aspectos normales del desempeño- falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño- carácter tendencioso y parcialidad.

e) Listas de verificación Basado en una relación de factores de ED que se deben considerar en cada empleado

(check-lists) Cada uno de los factores recibe una evaluación cuantitativa Funciona como recordatorio para que el gerente evalúe las características principales de

un empleado Simplificación del método de escalas gráficas.

5. Críticas a los métodos tradicionales de ED

Burocráticos, rutinarios, repetitivos y consideran la evaluación como un fin y no como un medio.

Les falta libertad de forma y contenido Ahora se buscan métodos que orienten los esfuerzos de las personas hacia los objetivos y

metas que sirvan al negocio y sus propios intereses para integrar objetivos organizacionales e individuales sin conflictos.

La evaluación se está volviendo sencilla y relajada, exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y genéricos impuestos por algún órgano centralista y burocrático.

6. Nuevos enfoques en la ED:

Los indicadores deben ser sistémicos: Deben mirar la empresa como un todo homogéneo e integrado que privilegia los aspectos

importantes deben estar ligados a los procesos empresariales y enfocados hacia el cliente deben ser escogidos como criterios específicos de evaluación para premiación,

remuneración variable, participación en los resultados, promoción, etc.

Los indicadores se deben escoger en conjunto: evitar distorsiones y no excluir otros criterios de evaluación

Tipos de indicadores:- indicadores financieros (flujo de caja, rentabilidad, retorno sobre la inversión, relación

costo-beneficio, etc.)- indicadores ligados al cliente (satisfacción del cliente, tiempo de entrega de pedidos,

competitividad en precio o calidad, franja de mercado cubierta, etc.)- indicadores internos (tiempos de proceso, índices de seguridad, índices de

reprocesamiento, ciclo de proceso, etc.)- indicadores de innovación (desarrollo de nuevos procesos, productos, proyectos de

mejoramiento, investigaciones, etc.)

La ED se debe basar en índices objetivos de referencia: indicadores de desempeño global (de toda la empresa) indicadores de desempeño grupal (del equipo) indicadores de desempeño individual (a la persona)

La ED debe tener en cuenta el contexto general: compararla con los indicadores externos amplios y genéricos como índices económicos o

aspectos importantes de las empresas del mismo ramo de negocio

La ED como elemento integrador de las prácticas de RH: integradora de los diferentes procesos de RH como provisión, aplicación, recompensas,

desarrollo, retención y monitoreo de las personas en la organización.

La ED se basa en elementos no estructurados:

liberados de los antiguos rituales burocráticos en el diligenciamiento de formularios y en la comparación con factores de evaluación genéricos y amplios.

Los viejos métodos de evaluación de desempeño están reformulándose para configurar otros nuevos que respondan a las nuevas exigencias.

La ED como forma de retroalimentación a las personas: Retroinformación a las personas para proporcionarles orientación, autoevaluación,

autodirección y autocontrol. Tanto la información la automatización industrial están dejando atrás la especialización

profesional y se orientan hacia la generalidad y la multifuncionalidad. Los cargos dejan de ser individualizados y aislados socialmente, y se transforman en cargos

socialmente interdependientes.Nuevos aspectos que implica:

- Competencia personal (capacidad de aprender y asimilar nuevos y diversos conocimientos y habilidades)

- Competencia tecnológica (capacidad de asimilación del conocimiento de diferentes técnicas necesarias en el ejercicio de la generalidad y la multifuncionalidad)

- Competencia metodológica (capacidad de iniciativa y disposición para resolver problemas de diversa naturaleza

- Competencia social (capacidad de establecer relaciones con personas y grupos, y de trabajar en equipo).

La ED hace cada vez más énfasis en los resultados: Los medios están cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretenden alcanzar Lo que interesa es el desempeño eficaz y no sólo el desempeño eficiente.

La ED se está relacionando con la noción de expectación relación entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de

productividad del individuo La productividad vista como resultado intermedio en una cadena que conduce a

determinados resultados finales deseados. Elevar el grado instrumental de la excelencia en el comportamiento de trabajo, lo que

implica que la excelencia en el desempeño trae beneficios a la empresa y a las personas involucradas

7. Métodos modernos de evaluación de desempeño Autoevaluación y autodirección de las personas

Mayor participación del empleado en su propia planeación del desarrollo personal concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeño sustitución de la estructura funcional y departamentalizada de la organización por

procesos y por equipos, lo que modifica los esquemas de indicadores y mediciones dentro de ella.

Participación de los trabajadores en los resultados de las organizaciones, lo que requiere un sistema de medición y de indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus empleados.

Evaluación participativa por objetivos (EPPO) Orientada hacia la planeación del desempeño futuro más que hacia el juzgamiento del

desempeño pasado. Procura orientar el desempeño hacia fines y objetivos previamente negociados y fijados Trata de dotar el desempeño de todos los recursos necesarios para su adecuada

consecución Busca hacerle un seguimiento con mediciones adecuadas y comparativas, y darle

coherencia a través de retroalimentaciones constantes y evaluación continua Trata de verificar qué objetivos se alcanzaron y cómo se puede mejorar el desempeño

para elevar cada vez más las metas y resultados, cuál fue el resultado alcanzado y qué participación tendrá el individuo o grupo que permitió conseguirlo.

da libertad a las personas para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales.

Tiene 6 etapas:1. Formulación de objetivos consensuales:

- Declaración del resultado que se desea alcanzar en determinado periodo- Se establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante intensa

negociación para que exista compromiso de parte del empleado- La superación de los objetivos debe beneficiar a la organización y permitir la participación

directa del evaluado en este beneficio. 2. Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente establecidos:

- El evaluado debe aceptar plenamente los objetivos y comprometerse a alcanzarlos. 3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y medios:

- Definir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos eficazmente4. Desempeño:

- Cada persona debe escoger libre y autónomamente sus propios medios para alcanzar los objetivos definidos

- El gerente puede aconsejar y orientar en vez de dar órdenes, controlar e imponer.

5. Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados- La medición debe tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe y confianza, y

suministren una idea objetiva y clara de la marcha del proceso y del esfuerzo del evaluado

- El mismo evaluado deberá realizar su autoevaluación, y si es necesario, el gerente puede ayudarlo,

6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continua:- El evaluado necesita saber y percibir con claridad cómo marcha para evaluar el esfuerzo-

resultado alcanzado y sacar conclusiones- Si es necesario el gerente puede ayudarlo.

Contrato de desempeño: → Permite la negociación de los objetivos→ establece por escrito las expectativas y compromisos para el próximo período→ acuerdo negociado entre el gerente y el empleado frente a las responsabilidades del

subordinado y del gerente durante el período considerado y las metas y objetivos que se deben alcanzar.

→ El subordinado espera recursos mientras que el gerente espera resultados→ Se basa en el informe de responsabilidades básicas y estándares de desempeño para cada

una de ellas.Informe de responsabilidades básicas: actividades que el empleado deberá desempeñarEstándares de desempeño: descripciones de los resultados y objetivos que debe alcanzar.

8. Aplicaciones de la evaluación de desempeño

Procesos de admisión de personas: Insumo al inventario de habilidades y a la planeación de RH Base de información para el reclutamiento y la selección al indicar características y

actitudes deseadas en los empleados.Procesos de aplicación de personas:

Información sobre cómo se integran e identifican las personas con sus cargos y tareas.Procesos de compensación de personas:

Decidir quién debe recibir compensaciones (aumentos salariales o asensos) o quien debe ser desvinculado de la organización

Procesos de desarrollo de personas: Indica fortalezas y debilidades de cada empleados, cuáles son los empleados que

necesitan entrenamiento y cuáles son los resultados de los programas de entrenamiento Facilita la relación de asesoría entre empleado y superior.

Procesos de mantenimiento de personas: Indica el desempeño y resultados alcanzados por las personas.

Proceso de monitoreo de personas: Retroalimentación a las personas sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo Herramienta para evaluar el programa de RH.

CAP. 9: REMUNERACIÓN

Los procesos de compensación de personas constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la organización, por lo que ocupan un lugar destacado en los procesos de gestión de personas.La compensación de personas incluye la remuneración e incentivos y los beneficios u servicios.

Es importante comparar y evaluar los sistemas de recompensa desarrollados por las organizaciones, algunas usan procesos fijos, rígidos y estandarizados y otras usan procesos flexibles, avanzados y sofisticados.

El enfoque tradicional es el modelo de homo economicus → en que las personas están motivadas de manera exclusiva por incentivos salariales, financieros y materiales. La remuneración se basa en el tiempo y no en el desempeño y se enfatiza en el pasado del empleado (cuanto tiempo lleva) y en valores fijos y estáticos (política generalizada para todos los sujetos pertenecientes a cada rango de cargos)

El enfoque moderno es el modelo de hombre complejo → en que las personas están motivadas por gran variedad de incentivos (salario, objetivos metas, satisfacción en el cargo y en la organización, necesidades de autorrealización, etc.) y la remuneración obedece a esquemas flexibles y procesos personalizados basados en las metas y resultaos que deben alcanzar las personas, con énfasis en su desempeño futuro y en valores variables (política focalizada en la adecuación a cada empleado y sus virtudes).

Efectos de los sistemas de remuneración: producen efecto directo en la capacidad de atraer, mantener y motivar a los empleados, busca incentivar las contribuciones de las personas a la organización pero también afecta los costos laborales.Las personas trabajan en las organizaciones en función de ciertas expectativas y resultados y están dispuestas si la organización les reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo, por lo que el compromiso depende del grado de reciprocidad percibido. Por esto es importante proyectar sistemas de recompensas capaces d aumentar el compromiso de la personas en los negocios de la organización.

Recompensas organizacionalesCada individuo está dispuesto a invertir sus recursos individuales en la medida que obtenga retornos y resultados mayores a las contribuciones efectuadasLos sistemas de compensación deben generar también retornos para la organización.

Concepto de remuneración totalTiene tres componentes, la remuneración básica que incluye el salario mensual o por hora, los incentivos salariales que incluyen bonos por desempeño, participación en los resultados, etc. Y los beneficios que incluyen seguro de vida, de salud, alimentación y transporte subsidiados, vacaciones, etc.El nivel de salarios es el elemento esencial en la posición competitiva de la organización ene l mercado laboral y en sus relaciones con sus empleados.

Compensaciones financieras y no financieras: las compensaciones financieras pueden ser directas (salario directo, bonificaciones y comisiones) o indirectas (vacaciones, primas, propinas, horas extra) y las no financieras son las oportunidades de desarrollo, el reconocimiento y la autoestima, la seguridad en el empleo, la calidad de vida n el trabajo, las promociones, la libertad y autonomía en el cargo, etc.

Salario nominal y salario real: el salario es la principal forma de compensación organizacional, el nominal es el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar al cargo ocupado. Cuando no se actualiza periódicamente con respecto al IPC (Indice de Precios al Cosumidor) se erosiona y pierde poder adquisitivo.El salario real representa la cantidad d bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, es el poder adquisitivo.

El salario se puede considera desde varios aspectos: pago por un trabajo, medida del valor de un individuo en la organización o estatus jerárquico de la persona en la organización.

Concepto de remuneraciónEs el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empelados, derivadas de su empleo. Es la función de RRHH que maneja las recompensas e incluye retornos financieros y servicios tangibles.

Clases de salario: hay tres clases de salario por unidad de tiempo, por resultado y salario-tarea.Por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador permanece a disposición de la empresa (horas, semanas, quincenas, meses).Por resultado es la cantidad o número de piezas producidas e incluye sistemas de incentivo como comisiones o primas de producción.El salario por tarea es una fusión de las dos anteriores, el empleado está sujeto a una jornada de trabajo y el salario está determinado por la cantidad de piezas producidas.

Significados del salario: Es la fuente de renta que da poder adquisitivo a las personas, define el estándar de vida y la satisfacción de la jerarquía de necesidades personales e influye en los sentimientos de autoestima. Afecta a las personas desde el punto de vista económico, sociológico y psicológico.

Composición de los salarios: dependen de varios factores internos de la empresa y eternos del medio ambiente que los condicionan.Factores internos son las tipologías de los cargos en la organización, la política de RRHH, la política salarial, el desempeño y capacidad financiera de la organización y la competitividad de la misma.Factores externos son la situación del mercado laboral, la coyuntura económica, los sindicatos y negociaciones colectivas, la legislación laboral y la competencia en el mercado.

Diseño del sistema de remuneraciónLa elaboración del plan de remuneración requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y ene l desempeño de la organización.El diseño del sistema de remuneraciones presenta dos retos, capacitar la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos y moldear y ajustar a las características únicas de la organización y del ambiente externo que la rodea.

En la construcción de un plan de remuneración se deben definir nueve criterios:1. Equilibrio interno versus equilibrio externo2. Remuneración fija o remuneración variable3. Desempeño o tiempo en la empresa4. Remuneración del cargo o de la persona

5. Igualitarismo o elitismo (la remuneración puede incluir al mayor nuevos de empelados bajo un mismo sistema de remuneración o establecer diferentes planes según niveles jerárquicos)6. Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado7. Premios monetarios o no monetarios (los primeros refuerzan la responsabilidad y el alcance individual de objetivos, predominando en organizaciones que actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo y los segundos refuerzan el compromiso con la organización)8. Remuneración abierta o remuneración confidencial (si se conoce o no la remuneración de otros empleaos)9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales (controladas por un órgano central o delegadas en los gerentes de las unidades organizacionales)Concepto de administración de salariosConjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes cargos de la organización y para establecer y mantener estructuras salariales equitativas es necesario tener dos formas de equilibrio, el interno entre salarios y cargos y el externo entre salarios de distintas organizaciones del mismo rubro.

Objetivos de la administración de salarios: motivación y compromiso personal, aumento de la productividad, control de costos, tratamiento justo de los empleados y cumplimiento de la legislación.

Evaluación y clasificación de cargosPara garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administración salarial usa la evaluación y la clasificación de los cargos para compararlos y perfilarlos en la estructura de salarios.- La evaluación es el proceso de aplicar criterios de comparación de cargos para conseguir una valoración relativa interna de los salarios de los distintos cargos.- La clasificación es el proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarquía de clases usada de base para la estructura salarial.

Métodos tradicionales de evaluación de cargos: la evaluación destaca la naturaleza y el contenido de los cargos, no las características de las personas que los ocupan. Existen varios métodos de evaluación que se dividen en tres grupos los de comparación sencilla, los de comparación no cuantitativa (ejemplos 1 y 2) y los de comparación cuantitativa (ejemplos 3 y 4).

Algunos ejemplos de los principales métodos de evaluación de cargos:1. Método de jerarquización o escalonamiento simple → consiste en disponer los cargos en una lista elaborada de acuerdo con el criterio elegido, que sirve de estándar de comparación cargo a cargo. Este método no es muy completo, es global y superficial.El primer paso es la descripción y análisis de cargos, luego la definición del criterio de comparación luego se definen los límites superior e inferior del criterio elegido para finalmente comparar todos los cargos con el criterio elegido y hacer una jerarquización.

2. Método de categorías predeterminadas → es una variante del anterior que requiere la división y separación de los cargos en categorías predeterminadas que suelen ser, cargos no calificados, cargos calificados y cargos especializados. La ventaja de este método es que permite agrupar gran número de cargos en categorías para tratarlos de modo uniforme y su desventaja es que dificulta describir con exactitud cada categoría porque incluye muchos cargos.

3. Método de comparación por factores → es el perfeccionamiento del método de jerarquización ya que proporciona varias comparaciones con cada uno de los factores de comparación, permitiendo evaluar y comparar los cargos.Primero se requiere información sobre los cargos, luego se eligen los factores de evaluación que suelen ser requisitos intelectuales, requisitos físicos, habilidades requeridas, responsabilidad y condiciones de trabajo. El tercer lugar se seleccionan los cargos de referencia que representen la población de cargos d la organización y cubran la amplitud de cargos a evaluar luego se hace la evaluación de los cargos de referencia en base a los 5 factores mencionados, se les asigna un valor monetario a los 5 factores de evaluación, se construye una escala de comparación e cargos y finalmente se usa la escala.La ventaja de este método es que es cuantificable, sistemático, preciso y lógico, su desventaja es que es complejo y usa pocos factores para comparar los cargos.

4. Método de evaluación por puntos → es el método más usado ene l mundo, su técnica es analítica y compara los cargos mediante factores de evaluación a los que se asignan puntos, obteniendo así un valor total para cada cargo sumando los puntos obtenidos.Primero se elabora la descripción y el análisis de los cargos que se van a evaluar, luego se eligen los factores de evaluación que deberán tener universalidad (presentarse en todos los cargos a evaluar) y variabilidad (presentar diversos valores en cada cargo). En tercer lugar se definen los factores de evaluación, luego se hace una gradación de los factores (en general se usan de 4 a 6 grados para representar los posibles valores de cada factor), luego se hace una ponderación de los factores de evaluación, es decir se les atribuye la importancia relativa a los factores en el proceso de evaluación y finalmente se asignan puntos a los grados de los factores y a partir de ahí se elabora un manual de evaluación de cargos que debe contener todos los factores definidos, sus grados de variación y sus puntajes.

Organización sin cargosLa evaluación de cargos es un examen sistemático de los cargos para especificar su valor relativo, sin esa base de datos, la evaluación se convierte en un proceso subjetivo.Dados los cambios ocurridos en las organizaciones en la actualidad la evaluación de cargos tradicional tiende a desaparecer, pues ya no se concentra en los cargos en sí, sino en las personas que los ocupan. El nuevo proceso se preocupa por el valor que cada sujeto agrega a la organización en habilidades, conocimientos, comportamientos, etc.Las competencias solicitadas a las personas se deben detallar en la planeación estratégica de RRHH para que la organización pueda remunerar aquellas características que le ayudan a alcanzar sus objetivos.

Investigación salarialLos salarios deben obedecer a un equilibrio interno y externo. El equilibrio interno se garantiza a través de la evaluación y clasificación de cargos y el externo se logra mediante la investigación salarial en el mercado laboral que incluye muestras de cargos que representan los demás cargos de la organización y muestras de empresas que representan el mercado laboral.

Los cargos de referencia seleccionados para no estudiar todos los cargos de una organización deben tener 3 características, representar los diversos puntos de la curva salarial de la org., representar los diversos sectores de actividad de la org., y ser identificables con facilidad en el mercado.

Las empresas seleccionadas deben seguir criterios de localización geográfica (que operen en la misma área), sector de actividad (que pertenezcan al mismo sector productivo), tamaño (que sean de tamaños parecidos) y política salarial (que su política salarial sea interesante para la organización estudiada).

Dado que la investigación salarial implica costos operacionales y tiempo, muchas empresas prefieren recurrir a consultorías de RRHH y comprar sus investigaciones.

Efectos de los salariosPor cada unidad monetaria pagada en salario, la empresa debe pagar al gobierno las prestaciones sociales correspondientes.

Política salarialConjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración y los beneficios concedidos a los empleados.El objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización sus empleados. Para que sea eficaz, la política salarial debe atender 7 criterios, ser adecuada, equitativa, equilibrada, eficaz en costos, segura, incentivadora y aceptable para los empleados.

CAP. 12: ENTRENAMIENTO

El capital humano de las organizaciones, compuesto por personas que van desde el más simple obrero hasta el principal ejecutivo, se convirtió en un asunto vital para el éxito.

El capital humano es La principal diferencia competitiva de las organizaciones exitosas. Para tener éxito, las organizaciones deben contratar personas ágiles, expertas,

emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos. Para conseguirlo, es imprescindible el entrenamiento y desarrollo de la persona.

Las organizaciones más exitosas invierten mucho en entrenamiento para obtener un retorno garantizado. Para éstas, el entrenamiento no es un simple gasto, sino una inversión valiosa en la organización o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de los clientes.

Concepto de entrenamiento

Antes algunos especialistas en RRHH creían que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos ocupados.

Recientemente se amplió el concepto al considerar el entrenamiento como un medio para apalancar el desempeño del cargo.

En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas.

Así, el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio.

El entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes.

Algunas definiciones de entrenamiento

1. Proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con l fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales.

El propósito es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos.2. Proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para

desempeñar sus cargos3. Proceso sistemático de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar

los objetivos organizacionales4. Experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el

individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo.

Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes (ambos constituyen procesos de aprendizaje), su perspectiva temporal es diferente.

El entrenamiento se orienta hacia el presente. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas

habilidades y capacidades exigidas.

Las 4 clases de cambio de comportamiento logrado en el entrenamiento

1. Transmisión de informaciones: aumentar el conocimiento de las personas (información sobre la organización, productos, servicios, políticas, etc.)

2. Desarrollo de habilidades: mejorar las habilidades y destrezas (capacitar para ejecución de tareas, manejo de equipos, etc.)

3. Desarrollo de actitudes: desarrollar o modificar comportamientos (cambio de actitudes negativas a actitudes favorables)

4. Desarrollo de conceptos: elevar el nivel de abstracción (ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios).

Se habla mucho de aprendizaje organizacional para referirse a la cultura de perfeccionamiento de las personas que predomina en organizaciones exitosas.

La mayoría de los programas de entrenamiento se concentra en transmitir información al empleado sobre la organización, sus políticas y directrices, reglas y procedimientos, misión y visión, sus productos y servicios, sus clientes, competidores, etc.

Casi siempre las organizaciones utilizan simultáneamente varios tipos de cambio de comportamiento en los programas de entrenamiento.

Gran parte de los programas de entrenamiento trata de cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras que mejoren su espíritu de equipo y su creatividad.

La disciplina de los líderes de mercado

Las tres características vitales en las empresas líderes de mercado

1. Enfocarse en un solo punto valorado por los clientes: sólo ofrecer lo que el cliente valora2. Mejorar con mucha dedicación y continuamente el valor que ofrecen a los clientes:

intentar mejorar todos los días y ser óptimos.3. La más importante: lograr la excelencia de manera disciplinada.

La formación y el entrenamiento de los empleados están orientados hacia esa meta y su cultura corporativa apoya totalmente a las personas para que consigan esa meta con rapidez.

Proceso de entrenamiento

Es un proceso cíclico y continuo compuesto por 4 etapas

1. Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se debe satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.Compuesta por: objetivos de la organización, competencias necesarias, problemas de producción, problemas de personal, resultados de la evaluación de desempeño.

2. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer necesidades diagnosticadas. Compuesto por la decisión sobre la estrategia: programación sobre el entrenamiento.

3. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento4. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento. Compuesto por el monitoreo

del proceso, comparación de la situación actual con la situación anterior, análisis del costo-beneficio.

Estas 4 etapas incluyen el diagnóstico de la situación, la elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción y la evaluación y control de los resultados de las acciones de entrenamiento.

Entrenamiento significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, es deseable una cultura interna favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios.

*Las empresas gastan fortunas en el entrenamiento.

Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento

La primera etapa del entrenamiento es la evaluación de necesidades de entrenamiento de la organización, que no siempre son muy claras y deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas.

Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas. Son una descompensación entre lo que debería ser y lo que realmente es.

Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es benéfico para los empleados, para la organización, y sobre todo, para el cliente. En caso contrario, representará un desperdicio o una pérdida de tiempo.

La base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante capacitación de las personas para lograr niveles de desempeño cada vez más elevados.

Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento

1. Evaluar el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de personas, costos laborales elevados, etc.

2. Retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento de la organización.

3. Visión de futuro: introducción de nuevas tecnologías o equipos, nuevos procesos para fabricar los productos o servicios de la organización.

El inventario de las necesidades de entrenamiento se puede realizar en 3 niveles de análisis

1. Análisis organizacional: a partir del diagnóstico de la organización, verificar los aspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el entrenamiento.

2. Análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas, determinar cuáles son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarios para que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

3. Análisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuáles son las habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos.

4. Análisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se deberán utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.

Indicadores de necesidades de entrenamiento

Existen indicadores que señalan necesidades futuras (a priori): si ocurren, provocarán necesidades de entrenamiento futuras, fácilmente previstas como:1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados2. Reducción del número de empleados3. Cambio de método de procesos de trabajo,

Etc.

y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori): son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aún, como:1. Problemas de producción: baja calidad de producción, baja productividad, averías

frecuentes en equipos, etc.2. Problemas de personal: relaciones deficientes entre el personal, número excesivo de

quejas, mala atención al cliente, etc.

Diseño del programa de entrenamiento

La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeación de las acciones de entrenamiento.

Es necesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.

Programar el entrenamiento significa definir seis componentes básicos: 1. A quién debe entrenarse2. Cómo debe entrenarse3. En qué4. Quién debe entrenarlo5. Dónde 6. Cuándo

El programa de entrenamiento debe estar asociado a las necesidades estratégicas de la organización.

Es preciso evaluar las necesidades de la organización y de las personas, y establecer criterios precisos para fijar el nivel de desempeño esperado.

Para evitar desperdicios y garantizar el retorno deseado de la inversión, es imprescindible ser pragmático en la programación del entrenamiento: la manera de conciliar la inversión con el retorno es implementar el denominado entrenamiento orientado hacia los resultados, por más difícil que sea definirlos y verificarlos.

Tecnología de entrenamiento

Se refiere a los recursos didácticos, pedagógicos e instruccionales utilizados en el entrenamiento.

La tecnología de la información influye en los métodos de entrenamiento y reduce los costos operacionales.

En la actualidad, nuevas técnicas de entrenamiento se imponen a las tradicionales, entre las cuales:1. Recursos audiovisuales: imágenes visuales e información en audio son poderosas

herramientas de comunicación. Permiten grabar programas de entrenamiento que se pueden distribuir y presentar en varios locales diferentes en cualquier momento.

2. Teleconferencias

3. Comunicaciones electrónicas: comunicación interactiva entre personas físicamente distantes.

4. Correo electrónico5. Tecnología de multimedia

Conducción del programa de entrenamiento

Es la tercera etapa del proceso. Existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. Las dos principales técnicas para transmitir y divulgar información son:1. Conferencias: la técnica más utilizada para transmitir información en programas de

entrenamiento. Es un medio de comunicación de una sola vía, en que un instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes.Ventajas el instructor expone una cantidad máxima de información dentro de determinado tiempo.Desventajas los entrenados adoptan una postura pasiva, existe poca o ninguna oportunidad de aclarar dudas o significados, o verificar si se comprendió lo expuesto, poca o nula oportunidad de practicar lo aprendido. Producto de lo anterior, la conferencia no tiene mucho valor para promover cambios de actitud o de comportamiento.

2. Instrucción programada: técnica utilizada para transmitir información en programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es una técnica para instruir sin la presencia e intervención del instructor humano.Ventajas se puede computarizar y los entrenados aprenden en sus propias casas, saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan activamente en el proceso.Desventaja no presentan las respuestas al entrenado.

Las técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se dividen en:

1. Entrenamiento en el cargo: suministra información, conocimiento y experiencia relacionados con el cargo. Puede incluir conducción, rotación de cargos y asignación de proyectos especiales.

2. Técnicas de clase: utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencia relacionados con el cargo. Las habilidades varían y van desde habilidades técnicas hasta habilidades interpersonales. Las técnicas de clase pueden desarrollar habilidades sociales e incluir actividades de dramatización (role playing) y juegos de negocios (business games).

Aplicación de la teoría del aprendizaje al entrenamiento

El entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implementación de programas formales e informales de entrenamiento.1. El entrenado debe estar motivado para aprender: si el entrenado percibe que el

entrenamiento no traerá resultados o si no está motivado, poco puede esperarse de un programa de entrenamiento.

2. El entrenado debe estar capacitado para aprender: la persona debe poseer ciertas aptitudes para aprender asuntos más complejos.

3. El aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzo: el aprendiz debe ser recompensado por el nuevo comportamiento y esa recompensa debe satisfacer necesidades como salario, reconocimiento, desarrollo y promoción.

4. La aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamiento: pragmatismo, se debe dar tiempo para que el aprendiz asimile lo aprendido, para que acepte, interiorice y tenga confianza en lo aprendido. Éste debe experimentar cambios producidos por lo aprendido en nuevas técnicas y habilidades.

5. El material del entrenado debe ser significativo: los métodos de aprendizaje utilizados deben ser variados e innovadores. La monotonía perjudica el aprendizaje, y produce fatiga.

6. El material se debe comunicar con eficacia: entrenamiento es un proceso de comunicación que se debe realizar de manera integrada y amplia para garantizar asimilación e incorporación de nuevos temas, como información, habilidades, actitudes y conceptos.

7. El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo: el entrenado debe recibir el entrenamiento lo más cerca posible de su realidad de trabajo para que el material aprendido sea aplicable de inmediato en la práctica.

Técnicas del entrenamiento

1. En cuanto al uso Orientadas hacia el contenido: conferencia, instrucción programada, instrucción asistida por computador. Orientadas hacia el proceso: dramatización, entrenamiento de la sensibilidad,

desarrollo de grupos. Mixtas (contenido y proceso): estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y

técnicas diversas en el sitio de trabajo.

2. En cuanto al tiempo (época) Antes del ingreso a la empresa: programa de inducción o de integración a la empresa Después del ingreso en la empresa: entrenamiento en el sitio de trabajo o por fuera

del sitio de trabajo

3. En cuanto al sitio de trabajo

En el sitio de trabajo: entrenamiento en tareas, rotación de cargos, enriquecimiento de cargos

Fuera del sitio de trabajo: clases, películas, paneles, casos, dramatización, debates, etc.

Evaluación del programa de entrenamiento

Etapa final del entrenamiento, donde se comprueba la eficacia de éste, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y del cliente.

Se requiere que se produzca un retorno razonable. Las respuestas a las preguntas que aparecen a continuación pueden ayudar a determinar

la eficacia del programa de entrenamiento: ¿se eliminarán los rechazos y los desperdicios?, ¿se eliminaron las barreras?, etc.

Datos que pueden servir como elementos de evaluación de los resultados de entrenamiento

1. Datos concretos: ahorros de costo, mejoramiento de la calidad, ahorro de tiempo, etc.2. Medidas de resultados: clientes atendidos, tareas completadas, productividad, etc.3. Ejemplo de ahorros de costos4. Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la calidad5. Posibilidades de ahorro de tiempo

Evaluación de los resultados del entrenamiento

La evaluación de los programas de entrenamiento se puede llevar a cabo en cuatro niveles:

1. Evaluación en el nivel organizacional: aumento de eficacia organizacional, mejoramiento de la imagen de la empresa, mejoramiento del clima organizacional, etc.

2. Evaluación en el nivel de recursos humanos: reducción de la rotación y del ausentismo del personal, aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados, aumento del conocimiento de las personas, etc.

3. Evaluación en el nivel de los cargos: adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos, mejoramiento del espíritu de equipo y cooperación, aumento de la productividad, etc.

4. Evaluación del nivel de entrenamiento: consecución de los objetivos del entrenamiento, retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento.

Lo que puede proporcionar un programa de entrenamiento exitoso

Internamente

1. Mejoramiento de la eficiencia de los servicios2. Aumento de la eficacia de los resultados3. Creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al mercado4. Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo5. Calidad y productividad

6. Mejoramiento en la atención al cliente

Externamente

1. Mayor competitividad organizacional2. Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa3. Mejoramiento de la imagen de la organización

Cómo obtener el máximo beneficio de los programas de entrenamiento

1. El apoyo y el compromiso de la cúpula son indispensables, como ocurre en los programas de calidad total

2. El involucramiento de la alta dirección significa que el programa es serio. 3. Importancia de relacionar la programación de entrenamiento con los objetivos

estratégicos del negocio.4. La empresa debe crear un clima interno favorable al entrenamiento y la capacitación de

las personas, en el que se incentiven nuevas habilidades, se privilegien la creatividad y la innovación, y se valoren los nuevos conocimientos. Lo ideal sería establecer una cultura organizacional que valore y destaque el entrenamiento y proporcione oportunidades de poner en práctica los nuevos conocimientos y las nuevas soluciones.

Conclusiones

El capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente. El entrenamiento es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y enriquece

el patrimonio humano de la organización. El entrenamiento es un proceso sistemático de mejoramiento del comportamiento de

las personas, para conseguir los objetivos organizacionales. El entrenamiento y desarrollo constituye un proceso de aprendizaje, es decir, de

modificación del comportamiento de la personas a través de cuatro tipos de cambio:1. Transmisión de información2. Desarrollo de habilidades3. Desarrollo de actitudes4. Desarrollo de conceptos.