CREARE

TECNICALITÀ E STRUMENTI PER SVILUPPARE PIANI INDUSTRIALIVALUE ORIENTEDL’obiettivo della crescita

Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:l’obiettivo della crescita1

ABSTRACT

TECNICALITA’ E STRUMENTI PER SVILUPPARE PIANI INDUSTRIALI VALUE ORIENTED:

L’OBIETTIVO DELLA CRESCITA

i. La strategicità della crescita

ii. Gli approcci “tradizionali” per ricercare la crescita

iii. “The Quest for Value”

iv. Dar vita ad un “Blue Ocean”

v. Investimenti e Disinvestimenti selettivi

vi. Come passare dalla teoria alla pratica: la sfida organizzativa

Indice

2

Abstract

“Crescere” è un imperativo primario per la sopravviven-

za dell’impresa, ancor più se, come negli ultimi anni,

l’innovazione tecnologica fa sì che i settori e i mercati

si innovino di continuo.

Nonostante la strategicità e la rilevanza del tema, non

sempre questo viene affrontato in modo proattivo e

strutturato. Ciò avviene per due principali ragioni:

• Il management si avvale di “tassonomie supera-

te” per delineare e definire le proprie strategie

di crescita;

• Le imprese conservano culture aziendali sbilan-

ciate o sul lato Commerciale/Produttivo o sul lato

Finance.

Approcci e metodologie basate su metriche di Profitto

Economico, da noi rilette in chiave sia finanziaria che

Commerciale/Produttiva, permettono di far evolvere

le opzioni tradizionali di crescita verso leve che per-

mettono di coniugare l’obiettivo di crescita con l’o-

biettivo di creazione/massimizzazione del valore d’im-

presa e di integrare il linguaggio economico-finanziario

con il mondo legato alle esigenze e al valore percepito

dai propri clienti.

Sono tre i “motori” che si possono utilizzare per piani-

ficare e rilanciare una crescita di lungo periodo:

• “The Quest for Value”: investire risorse in merca-

ti/settori ad alte aspettative di crescita dimensio-

nale, ma anche di valore per gli azionisti;

• Ricercare “Blue Ocean”: battere i competitor

del proprio settore per acquisire quote di mer-

cato analizzando nel continuo le Curve di Utilità

dei propri clienti e definendo le funzioni d’uso da

soddisfare;

• Investimenti e Disinvestimenti selettivi: acqui-

sire quote di mercato attraverso operazioni di

Merger & Acquisition stimando correttamente

le sinergie conseguibili e scongiurando gli errori

tipici di operazioni impostate su multipli dell’E-

bitda o derivanti da semplici ambizioni di crescita

dimensionale.

Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:l’obiettivo della crescita3

La strategicità della crescita

L’innovazione tecnologica di intensità sempre crescen-

te introduce continue discontinuità nelle modalità di

fare business e pone la necessità di crescere (e innova-

re) quale must dell’azione manageriale.

Avere obiettivi di crescita rappresenta, per le imprese

di oggi, una sfida e una condizione essenziale per so-

pravvivere e competere.

Per utilizzare una metafora, la di-

scontinuità derivante dall’innovazio-

ne tecnologica fa sì che tutte le im-

prese si trovino a percorrere in senso

contrario una scala mobile: devono camminare a passo

normale per rimanere almeno ferme e accelerare (cre-

scere) per tentare una risalita.

Gli approcci “tradizionali” per ricercare la crescita

Nell’agenda del management il tema della crescita

rappresenta sì un obiettivo primario e stringente da

affrontare, ma spesso ciò avviene in modo non struttu-

rato o avvalendosi di “tassonomie superate” per deli-

neare le proprie strategie, ovvero:

• Allocare gli investimenti in mercati/settori con

prospettive di domanda crescente;

• Battere i competitor del proprio settore per ac-

quisire quote di mercato;

• Acquisire quote di mercato attraverso operazioni

di M&A.

L’utilizzo di questi approcci tradizionali per affrontare

il tema della crescita può essere aggravato da culture

aziendali sbilanciate o sul lato Commerciale/Produtti-

vo o sul lato Finance. Ciò può condurre alla definizione

di strategie che possono ricadere in due comuni fatti-

specie d’errore:

• Accrescere la dimensione d’impresa o i risultati

commerciali, ma distruggere valore per gli azio-

nisti;

• Perseguire strategie di crescita che creano valore

nel breve termine, ma lo distruggono nel lungo

periodo.

Metodologie di valutazione e misura basate su metriche

di Profitto Economico (da diffondere nel modus ope-

randi d’impresa sia dal lato Finance che Commerciale/

Produttivo), di cui Active Value Advisors è promotrice,

permettono di superare le criticità proprie di vecchie

tassonomie in materia di strategie di

crescita e di individuare un approccio

metodologico comune tra le Aree Fi-

nance e Commerciale/Produttiva che

integri e porti a complemento il linguaggio economico-

finanziario interno con le esigenze e il valore percepito

dai clienti (Fig. 1).

Qual è, dunque, un approccio strutturato per pianifi-

care/rilanciare una crescita di lungo termine?

Tre sono i “motori” che si possono utilizzare.

1 - “The Quest for Value”

A P P R O C C I O T R A D I Z I O NA L E - Allocare gli investi-

menti in mercati/settori con prospettive di domanda

crescente.

C R I T I C I TA’ - Accrescere il fatturato o l’Ebitda non

significa necessariamente accrescere il valore dell’im-

presa.

L A N O S T R A P R O P O S TA - La prima leva di cresci-

ta consiste nell’individuare i settori non solo ad alta

aspettativa di crescita dimensionale, ma anche di cre-

azione di valore per gli azionisti.

Sono due i momenti rilevanti in cui specifiche metodo-

logie possono essere applicate:

• Capital Allocation/Budget degli investimenti:

dove allocare le risorse disponibili;

“Crescere” è un imperativo

categorico per le imprese

di oggi

• Gestione Corrente: prendere decisioni operative

che non accrescano solo il fatturato, ma anche

la creazione di valore gestionale nelle decisioni

operative.

Per prendere decisioni efficaci è importante avere una

comprensione corretta delle evoluzioni dei settori/

mercati in cui si intende opera-

re. Per questo è opportuno af-

fiancare alle fonti informative

dei principali centri di ricerca

economica anche le informa-

zioni implicite nei corsi azio-

nari. I mercati dei capitali rap-

presentano, infatti, l’arena in cui tutte le informazioni

convergono e trovano una valutazione unitaria.

Attraverso opportune metodologie è possibile, infatti,

scomporre il valore di un settore/mercato in valore

insito nella sola performance corrente (Current Ope-

rations Value, COV) e valore attribuito alle aspettative

di crescita futura che il mercato riconosce al settore

stesso (Future Growth Value, FGV).

Maggiore sarà il peso della

componente di FGV sul valore

totale del settore, maggiore

sarà il potenziale di crescita e

risultato che il mercato ricono-

sce al settore stesso.

Ma come il mercato riesce a

formulare giudizi sulle opportunità di crescita futura

di un’impresa/settore?

Superare gli approcci tradizionali e

dotarsi di un linguaggio comune tra mon-

do Finance e Commerciale/Produttivo

sono le vie per rilanciare una crescita di

lungo periodo

4

Fig. 1 - Un linguaggio comune tra le aree Finance e Commerciale/Produzione

PROFITTO ECONOMICO ROIC WACC Capitale Investito- X)(=

Differenziazione RilevanzaXVALORE PER I CLIENTI =

Esplicitare le leve su cui agire per incrementare il Valore d’Impresa

FINANCE

COMMERCIALE/PRODUZIONE

Disporre di un linguaggio comune

tra i “due mondi” d’impresa

Un approccio Finance cerca di individuare le strategie di crescita attraverso la miglior combinazio-ne tra redditività del Capitale e Investimenti

Capitale Investito

Spre

ad

Combinazioni tra Capitale Investito e Spread che generano lo stesso Valore d’Impresa

Rilevanza

Diff

eren

ziaz

ione

Facendo leva tra Rilevanza e Differenziazione è pos-sibile individuare strategie per massimizzare il Valore d’Impresa

Un approccio Commerciale/Produttivo individua quelle strategie che permettono di crescere nei propri mercati di riferi-mento salvaguardando la distintività della propria offerta

Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:l’obiettivo della crescita

• Una prima componente è legata alle aspettative

riguardanti le attività in cui la singola impresa è

dedicata e da cui sono scaturiti i risultati sin qui

realizzati. In questo caso il mercato formulerà un

giudizio circa la plausibile evoluzione delle atti-

vità associando un determinato valore a possibili

scenari futuri. In un’ottica finanziaria “statica”, è

ciò che si ottiene scontando

i flussi di cassa associati alle

future performance stimate.

• Una seconda componente

riguarda, invece, le aspetta-

tive sui prevedibili sviluppi

delle attività stesse (si pensi

ad esempio ai diversi modelli di prodotto che di

volta in volta si susseguono nel campo dell’elet-

tronica).

• L’ultima componente è infine legata a tutte le

possibili innovazioni che il mercato attribuisce al

settore/impresa per il prossimo futuro o ai nuovi

prodotti cui potrà affacciarsi in virtù della capaci-

tà/propensione all’innovazione dimostrata.

Il mercato dei capitali può dunque esprimere giudizi da

“leggere” per cogliere le opportunità di settori/mercati

a più alto potenziale e, dall’ottica delle imprese, per

verificarne/validarne le strategie correnti affinché i

cambiamenti in atto possano riconoscersi nel valore

d’impresa.

Il settore dell’editoria (Fig. 2) è

emblematico del peso delle tre

componenti di crescita futura

riconosciuta dal mercato dei ca-

pitali.

Il settore sta infatti attraversan-

do una fase di discontinuità do-

vuta allo sviluppo di nuovi metodi di comunicazione,

a innovazioni tecnologiche quali l’iPad e i tablet che

rendono possibile la fruizione “anytime, everywhe-

re” di contenuti prima veicolati in modalità cartacea

(come quotidiani, riviste, libri) e, non ultimo, l’affac-

ciarsi di nuove tipologie di concorrenti.

La crescita futura complessiva_FGV riconosciuta dal

Fig. 2 - Il settore dell’editoria - Aspettative complessive di creazione di valore rapportate al Capitale Investito

I PRINCIPALI PLAYER DEL SETTORE DELL’EDITORIA

I grafici sottostanti riportano le aspettative complessive di creazione di valore formulate dal mercato nei confronti di alcuni player del settore editoriale. Nel grafico a sinistra e a destra, tali aspettative sono rapportate al Capitale Investito, rispettiva-

mente al netto o inclusivo del goodwill.Nel primo caso (grafico a sinistra) sono dunque rappresentate le aspettative di creazione di valore che il mercato riconosce

alle singole società in virtù delle proprie aree di attività e scelte strategiche.Nel secondo caso (grafico a destra) sono invece rappresentate le ulteriori aspettative di creazione di valore riconosciute dal

mercato rispetto a quelle gia “comprate” dalle società.

Fonte: Elaborazioni AVA. Market Cap del 19/01/2011. Analisi effettuate assumendo un WACC costante (8%) per tutte le società.

La prima leva di crescita:

individuare i settori ad alte

aspettative di crescita dimensionale

e di valore per gli azionisti

5

‐11% 

37% 

61% 

117% 

329% 

678% 

1092% 

RCS 

GRUPPO EDITORIALE L'ESPRESSO 

INDEPENDENT N&M 

MONDADORI 

MEDIA SETTORE 

AXEL SPRINGER 

WOLTERS KLUVER 

‐11% 

29% 

32% 

16% 

80% 

307% 

108% 

RCS 

GRUPPO EDITORIALE L'ESPRESSO 

INDEPENDENT N&M 

MONDADORI 

MEDIA SETTORE 

AXEL SPRINGER 

WOLTERS KLUVER 

mercato riflette, dunque, in parte le deboli aspettative

riposte nei prodotti/servizi più tradizionali che genera-

no i ritorni attuali (componente che definiamo FGV a

breve termine, in questo caso “negativa” e che andrà a

decrescere nel tempo) e in parte un potenziale di cre-

scita più alto per i prodotti/servizi multimediali di più

recente immisione nel mercato (componente che defi-

niamo FGV a lungo termine, in questo caso “positiva”).

2 - Dar vita ad un “Blue Ocean”

A P P R O C C I O T R A D I Z I O NA L E - Battere i competi-

tor del proprio settore per acquisire quote di mercato.

C R I T I C I TA’ - Il concetto di settore è spesso limi-

tato alla logica delle combinazioni

“prodotto-mercato”. Questo tipo di

approccio può essere rischioso poichè

può innescare una pericolosa confu-

sione tra cause ed effetti.

L A N O S T R A P R O P O S TA - Analiz-

zare nel continuo e proattivamente le Curve di Utilità

dei propri clienti definendo chiaramente nella mission

d’impresa le funzioni d’uso da soddisfare.

Le dimensioni rilevanti di un settore possono essere ri-

condotte ai seguenti aspetti:

• Funzioni d’uso: funzionalità/esigenza soddifatta

ovvero il “COSA”

• Gruppi di Clienti: i clienti diretti e/o utilizzatori

finali ovvero il ”CHI”

• Tecnologia: il prodotto o qualsiasi modalità per

soddisfare la funzione d’uso ovvero il “COME”

• Ambito Geografico: l’ambiente competitivo ovve-

ro il “DOVE”

Circoscritti e delineati tali elementi concettuali è pos-

sibile individuare più d’una via strategica per “batte-

re” i propri concorrenti. L’errore da evitare è quello

di interpretare il proprio ambito competitivo (settore)

come dato dalla combinazione prodotto-mercato ovve-

ro il COME e il CHI/DOVE. Noi suggeriamo di analizzare

l’ambito competitivo come risultato della combinazio-

ne tra il COSA e il CHI/DOVE.

Pertanto, l’obiettivo per conquistare

quote di mercato non potrà essere la

massimizzazione della domanda at-

traverso criteri di competitività noti

(benchmark di prodotto, guerra dei

prezzi, etc.), ma decidere di comprendere le dimen-

sioni rilevanti del proprio business (Funzioni d’uso,

Gruppi di Clienti, Tecnologia e Ambito Geografico) e

offrire nuove soluzioni (Fig. 3).

Fig. 3 - Dar vita ad un Blue Ocean

ARENA COMPETITIVA NOTA

• Comprende tutti i settori attualmente esistenti

• Prevede una continua lotta tra competitor per aggiudicarsi una maggior quota di mercato all’interno dello stesso settore

• Pensiero innovativo “in the box”

• La concorrenza globale tende ad aumentare l’offerta e a ridurre conseguentemente i margini di profitto delle imprese

BLUE OCEAN

• E’ caratterizzato dalla presenza di nuove idee

• Nasce da un insieme di azioni e decisioni manageriali legate all’offerta di nuovi prodotti/servizi e alla soddisfa-zione di nuove funzioni d’uso

• Non utilizza il benchmark come mezzo strategico, ma prevede la ricerca di nuove modalità con cui costruire la propria proposta di valore (soluzioni “out of the box”)

• Approccio strategico basato non sulle modalità per sconfiggere la concorrenza, bensì su quelle per renderla irrilevante

UN DOPPIO OBIETTIVO CONSEGUIBILE: DIFFERENZIAZIONE E CONTENIMENTO DEI COSTI

Evasione dal proprio mercato competitivo per ricercarne uno nuovo in cui è possibile prosperare e crescere perché non esiste benchmarking.

Una seconda leva di crescita:

conquistare quote di merca-

to aggirando la concorrenza

e spezzando il trade-off tra

costo e valore

6

Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:l’obiettivo della crescita

Fig. 4 - Un esempio di Strategia Blue Ocean: Nintendo WII

LA SITUAZIONE PRE-LANCIO

• Estenuanti lotte per sottrarre quote di mercato ai compe-titor puntando su continue innovazioni tecnologiche e, dunque, altissimi costi di R&D

• Mercato in declino da metà anni ‘90 a causa di crescenti costi di sviluppo, elevata concorrenzialità e riduzione dei margini

LA SITUAZIONE DOPO IL LANCIO

• Creazione di un nuovo grande mercato prima inesistente

• Avvicinamento ai desiderata dei consumatori e individua-zione di opportunità innovative attraverso l’interpretazio-ne del sistema di preferenze dei clienti

Gruppi di Clienti (CHI) PRE-LANCIO Gruppi di Clienti (CHI) DOPO IL LANCIO

• Giovanissimi (4-16 anni)

• Hardcore Players

• Giocatori appassionati

• Adulti

• Anziani

• Donne

• Genitori

Persone che non giocavano, ma avrebbero giocato se fosse stata offerta loro una giusta interfaccia o qualora avessero individuato funzioni d’uso di loro interesse

Funzioni d’uso (COSA) PRE-LANCIO Funzioni d’uso (COSA) DOPO IL LANCIO

• Intrattenimento

• Svago

• Intrattenimento

• Svago

• Possibilità di fare sport in modo semplice e a costi bassi

• Rappresenta un momento di unione tra genitori e figli

7

Quando la curva di valore di un’impresa, che rappre-

senta la performance aziendale relativamente ai fatto-

ri competitivi del suo settore, converge con quella dei

competitor, l’impresa è intrappolata nella concorren-

za. La sua strategia tende a battere i concorrenti sulla

base del prezzo o della qualità e ciò la porta a crescere

lentamente. L’invito è quello di rendere irrilevante

la concorrenza tendendo alla soddisfazione di nuove

funzioni d’uso dei propri clienti o ricercando spazi di

mercato “incontaminati”.

U N E S E M P I O - Non costituirà novità per nessu-

no come le donne di oggi vogliano essere “snelle, ma

sane; in forma, ma senza esagerare” e siano spesso

alla ricerca di soluzioni semplici e a basso costo.

La maggior parte delle donne, infatti, lotta costante-

mente con la propria salute, il peso, la forma fisica ed

è ansiosa di trovare un modo migliore per farlo. Esse

rappresentano un’opportunità non ancora sfruttata

pienamente.

Seppur non rivolta espressamente al target femminile,

le donne di tutte le età hanno scoperto Wii Fit e l’han-

no accolta come un colpo di genio e come un ottimo

esempio di strategia Blue Ocean (Fig. 4).

Il gioco ha venduto oltre 14 milioni di copie in tutto

il mondo dal mese di dicembre 2007 e le sue scorte

vengono invariabilmente esaurite sia nei negozi statu-

nitensi che in quelli europei fin dal lancio avvenuto tra

l’aprile e il maggio 2008.

U N U LT E R I O R E E S E M P I O è legato a sistemi

d’offerta che danno valore alla consulenza e alle infor-

mazioni disponibili vs il semplice prodotto.

Anche in un settore di servizi come quello dell’ener-

gia, infatti, disporre e utilizzare in modo strutturato

le informazioni disponibili/acquisibili dai propri clienti

può dar vita a sistemi d’offerta estremamente perso-

nalizzati.

Oggi, uno dei driver critici in termini di creazione di va-

lore è poter bilanciare il livello di domanda di energia

con la produzione ed erogazione della stessa.

Ciò è possibile attraverso un sistema di Pianificazione

Strategica e Marketing operativo che possa basarsi su

un utilizzo combinato di contatori elettronici ed elet-

trodomestici “intelligenti” che permetta di disporre

di informazioni dettagliate sull’effettiva domanda di

energia da parte dei singoli clienti da soddisfare at-

traverso offerte personalizzate da parte dell’operatore

energetico.

3 - Investimenti e Disinvestimenti selettivi

A P P R O C C I O T R A D I Z I O NA L E - Acquisire quote di

mercato attraverso operazioni di M&A.

C R I T I C I TA’ - Tali operazioni possono rappresentare

la via più semplice per distruggere valore. Ciò avviene

pagando ai cedenti un prezzo che include abbondan-

temente i Profitti Economici futuri

verosimilmente conseguibili.

L A N O S T R A P R O P O S TA - Me-

todologie di valutazione basate su

metriche di Profitto Economico pos-

sono essere utilizzate per stimare

correttamente le sinergie conseguibili e dunque il va-

lore totale creato dalle operazioni di investimento e

disinvestimento.

Se da una parte questo terzo ”motore” di crescita per-

mette di entrare in tempi rapidi in settori target e di

ottenere così un effetto moltiplicatore sulla crescita

complessiva sfruttando opportunità di consolidamento

e nuove competenze/tecnologie, numerose evidenze

empiriche mostrano come in gran parte delle transa-

zioni il valore creato sia un beneficio per gli azionisti

delle società target, sintomo di un overpay da parte

della società acquirente.

U N E S E M P I O emblematico è quello costituito da

società del settore farmaceutico alle quali il mercato

dei capitali è solito riconoscere alti premi per gli in-

genti investimenti nel campo della Ricerca & Sviluppo

e i possibili prodotti/farmaci commercializzabili in fu-

turo. Tali società, infatti, nella maggior parte dei casi,

riportano stand alone alti multipli equity side quali, ad

esempio, valori di Price to Book Value superiori all’u-

nità.

Per evitare stime erronee del valore della target o del-

le sinergie conseguibili post integrazione, il maggior

prezzo pagato da una ipotetica società acquirente ri-

spetto al valore di mercato della target dovrà dunque

trovar giustificazione in aspettative di miglioramento

della performance ulteriori rispetto a quelle che il

mercato già riconosce alla target stand alone.

Metodologie di misura basate su metriche di Profitto

Economico possono essere utilizzate come fulcro per

sistemi di valutazione coerenti con le effettive poten-

zialità di creazione di valore dell’operazione.

Se, infatti, il Market Value Added_MVA (ovvero la

differenza tra il Valore di Mercato e il Capitale Inve-

stito nell’attività d’impresa) rappresenta una misura

del valore creato in eccesso rispetto alle risorse già

vincolate, nell’attività di M&A tale

parametro può costituire la miglior

misura del successo o del fallimento

dell’operazione in termini di creazio-

ne di valore.

Si può affermare, infatti, che ad

incrementi di MVA post transazione

corrispondano incrementi in termini di ricchezza per

gli azionisti, e viceversa.

Immaginiamo, ad esempio, una società A che voglia ac-

quisire una società B.

Il MVA di B (MVAB) aumenterà qualora il prezzo d’acqui-

sto superi il valore di mercato di B (MVB). Tale incre-

mento di MVA (ΔMVAB) sarà pari al “premio” sul valore

di mercato di B pagato da A. Finché gli acquirenti pa-

gheranno un premio per acquisire la società non deve

stupirci che gli azionisti della target realizzino un in-

cremento di valore.

Ma cosa accade agli azionisti della società A?

La terza leva di crescita:

acquisire quote di mercato

attraverso operazioni di M&A

8

Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:l’obiettivo della crescita

Fig. 5 - Merger & Acquisition

BUYER (Società A)

• Incremento di ricchezza per gli azionisti:

ΔMVAA = SV - ΔMVAB

TARGET (Società B)

• Incremento di ricchezza per gli azionisti:

ΔMVAB = Prezzo d’acquisto - MVB

SV = MVBA - MVB

Total Wealth Effect = ΔMVAB + ΔMVAA = SV

• Market Value Added_MVA: misura del valore creato in eccesso rispetto alle risose già vincolate

• Market Value_MV: valore di mercato della società

• Future Growth Value_FGV: valore dei miglioramenti di Profitto Economico attesi

• Valore Corrente: valore attuale di un flusso perpetuo di Profitto Economico ipotizzato costante

• Current Operation Value_COV: valore della performance corrente

• Sinergy Value_SV: valore delle sinergie conseguibili/conseguite

MVB

Stand Alone

Capitale Investito

Capitale Investito

MVA

Premium

FGV

Valore Corrente

COV

Se gli azionisti buyer vorranno realizzare un incremen-

to di valore per l’acquisto di B dovranno far in modo

che il valore di mercato di B sotto la nuova gestione

manageriale di A (MVBA) sia maggiore del valore di B

prima della transazione (MVB).

La differenza tra questi due valori non rappresenta al-

tro che il valore delle sinergie (SV) conseguibili da A

attraverso l’acquisizione di B (SV = MVBA - MVB).

Conseguire sinergie positive garantisce, dunque, un

incremento di ricchezza per gli azionisti di A?

Ciò è vero quando il valore delle sinergie conseguite

supera il “premio” d’acquisto pagato (SV > ΔMVAB).

L’impatto di ricchezza sugli azionisti di A (ΔMVAA) sarà

dunque pari a SV - ΔMVAB (Fig. 5).

“Riorganizzando” l’equazione: SV = ΔMVAB + ΔMVAA.

In sintesi, le variazioni di Market Value Added_MVA

delle società A e B (ΔMVAB + ΔMVAA), rispettivamente

buyer e target dell’operazione, rappresentano il Total

Weath Effect (TWE) dell’operazione ovvero il valore

delle sinergie conseguite (TWE = ΔMVAB + ΔMVAA = SV).

Quali, dunque, le domande da porsi?

Se gli azionisti della target incrementano la propria

ricchezza attraverso l’operazione di fusione/acquisi-

zione (ΔMVAB > 0), anche gli azionisti della buyer otter-

ranno benefici dall’acquisizione (ΔMVAA > 0)?

L’operazione nel suo complesso, crea o distrugge valo-

re (TWE = ΔMVAA + ΔMVAB > 0)?

Nella pagina successiva è illustrato un summary sulle

Best Practice in tema di valutazione (Fig. 6).

Come passare dalla teoria alla pratica: la sfida organizzativa

Per implementare efficacemente all’interno delle im-

prese le leve di crescita finora esposte è necessaria

e propedeutica un’attività di “sviluppo organizzativo”.

9

Fig. 6 - Summary sulle Best Practice in termini di valutazione

CONVENTIONAL PRACTICE

• Si privilegiano solitamente metodo-logie di valutazione dell’intero ciclo economico dell’operazione/proget-to (NPV/IRR)

IPOTESI DI BEST PRACTICE QUALI BENEFICI

• Utilizzo del Modello del Valore (attualizzzazione dei Profitti Econo-mici attesi aggiungendo il Capitale Impiegato)

• E’ possibile evidenziare in ogni periodo di riferimento quanto valore è stato aggiunto o sottratto al patrimonio e gestire meglio il rischio associato

• Il Terminal Value riveste una grande importanza nella valutazione. Ciò può porre in discussione le assumption iniziali

• Iniziare l’analisi da una corretta definizione del Valore Corrente d’Impresa (COV) e ragionare in ter-mini di Future Growth Value (FGV) permette, attraverso analisi di tipo differenziale, di ridurre notevolmen-te il “peso” del Terminal Value

• Attraverso una stima realistica del profilo di rischi e del valore legato al progetto, l’acquirente può analiz-zare, in un’ottica di lungo periodo, la compatibilità tra i propri intenti competitivi/strategici e le dinamiche di business

• Le Sinergie conseguibili attraverso l’operazione sono spesso stimate solo dalla prospettiva dell’acqui-rente

• Analisi del profilo di miglioramento atteso in termini di Profitto Econo-mico incorporato nel valore stand alone della società target

• Valutazione esplicita delle sinergie e del valore della target per altri potenziali acquirenti

• E’ possibile stimare in modo più rea-listico le sinergie, aiutare il buyer ad evitare “doppi conteggi” e dunque un overpaying

• Aumentare la consapevolezza e le informazioni a disposizione dell’ac-quirente durante la fase d’offerta e di scelta del range di prezzo

• La struttura del deal (mix di cash e equity) è spesso pensata e utilizzata in modo tattico, come strumento di negoziazione o come mezzo per manipolare gli utili contabili

• Comprensione dell’impatto della struttura del deal sul profilo di crea-zione del valore

• Si consente all’impresa acquirente di condividere i rischi soprattutto in acquisizioni dove la creazione di valore è una prospettiva futura

10

Il punto maggiormente critico riguarda le modalità di

interrelazione tra le diverse funzioni aziendali e, in

particolare, tra chi governa “i numeri” e chi conosce

le esigenze e i desiderata dei clienti.

A nostro avviso l’attività di Pianificazione Strategica

dovrà essere arricchita e integrata anche da attività di

Marketing “Strategico” client-oriented.

L’attività di sviluppo di un Piano Industriale può essere

un’ottima occasione per mettere in pratica tecnicalità

e modus operandi che, una volta instaurati, permet-

tono di diffondere, seguendo il paradigma illustrato in

precedenza (Fig. 1), un linguaggio comune tra le me-

triche economico-finanziarie e quelle espressive del

valore percepito dai propri clienti.

Active Value Advisors.

T +39 02 36697100

F +39 02 36697101

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