bilancio sociale2011pierreci codess dalla fusionead oggi

bilancio sociale 2011pierreci codess dalla fusione ad oggi

Introduzione del Presidente Giovanna Barni

Nota metodologica

PARTE I – IDENTITÀ AZIENDALE

Pierreci Codess: l’identità aziendale

La nuova Mission

Un nuovo logo e nuovi valori

La capacità multisettoriale

Alcuni numeri

La diffusione territoriale

Le Sedi

L’ASSETTO ISTITUZIONALE

Governance e organizzazione

Il nuovo modello organizzativo

UN INSIEME DI VALORI

La vision e i valori della cooperazione

Gli standard di riferimento: ISO 9001, SA 8000, OHSAS 18001, ISO 26000

OBIETTIVI E FINALITÀ

Analisi di mercato

Alcune strategie di breve e lungo periodo

PARTE II - LA SITUAZIONE ECONOMICA E LA DISTRIBUZIONE DEL VALORE

AGGIUNTO

La situazione economica e la distribuzione del valore aggiunto

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indice

PARTE III – LA RELAZIONE SOCIALE

Il Personale dipendente

Le aspettative dei soci

STAKEHOLDER

Pierreci Codess e gli Stakeholder

La mappatura

Area del contesto

Area del mercato

Area del Servizio

Area del sistema interno

PARTE IV – ALTRE INFORMAZIONI

Storie e progetti d’eccellenza

Il Local Marketing

Pierreci Codess per il sociale

Le opinioni di alcuni stakeholder

PARTE V – I RICONOSCIMENTI

Le certifi cazioni e i premi

Gli encomi

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Introduzionedel PresidenteGiovanna BarniPierreci Codess presenta il suo primo bilancio sociale, è un bilancio che vuole rendere conto del percorso intrapreso dall’azienda dal momento della fusione, di quanto fatto fi nora e di quanto ci prefi ggiamo di fare da qui in avanti.

Il 2011 è stato un anno importante che ci ha visto impegnati nella defi nizione di un nuovo assetto organizzativo unitario, punto d’arrivo del processo di integrazione tra le due ex cooperative Pierreci e Codess Cultura.Per giungere a tale risultato il percorso è stato lungo e complesso, perché, nello spirito cooperativo di mettere al centro le persone ed i loro saperi, è stato costruito sulla base delle competenze disponibili in azienda e della loro migliore valorizzazione, cercando di amalgamare stili aziendali diversi e facendo leva sui valori comuni.L’esito fi nale di tale percorso restituisce un’azienda molto articolata nelle funzioni e dotata di un ricco e vario patrimonio di competenze che può contribuire ad affrontare le nuove sfi de del mercato.

L’essere cooperativa e la fusione hanno sicuramente contribuito a mantenere e rinforzare una posizione di leadership in un anno caratterizzato da una crisi oltre che globale anche settoriale. Ciò nonostante il bilancio presenta un lieve incremento del fatturato e chiude in positivo.

Auspichiamo che tutti gli interlocutori esterni (clienti, utenti, fornitori, componenti sociali, Enti Pubblici ecc.) possano trovare nei dati e nelle analisi qui proposte, informazioni adeguate per conoscere meglio Pierreci Codess, i suoi obiettivi imprenditoriali e sociali, i punti di forza come anche quelli di criticità. L’azienda coglie, anche in questa occasione, l’opportunità per rilevare giudizi critici costruttivi da parte di tutti gli stakeholder, e si impegna a raccoglierli in modo strutturato, riconoscendone la grande utilità ai fi ni della messa in pratica del “miglioramento continuo” che governa e ispira, come principio programmatico, il comportamento aziendale nel suo complesso.

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Il bilancio sociale, in quanto tale, è unanimemente riconosciuto come importante strumento di analisi e di verifi ca della coerenza tra i comportamenti aziendali ed i principi enunciati nella propria mission sociale: interna, verso i soci e i lavoratori, esterna, verso clienti/committenti e utenti, fruitori dei servizi offerti. La scelta di redigere, a fi anco di quello economico, uno specifi co Bilancio Sociale è rafforzata, per Pierreci Codess, dall’importante cambiamento determinato dalla fusione, dall’esigenza di motivarsi internamente ad una maggior trasparenza e coerenza di comportamenti, oltre che dalla volontà di affermare e rafforzare la natura cooperativa dell’organizzazione, essendo i valori cooperativi vissuti dai soci come patrimonio identitario irrinunciabile. Resta forte, nel Bilancio Sociale 2011, l’esigenza di comunicare con precisione i punti salienti della specifi cità aziendale continuando a privilegiare gli strumenti di analisi e di rendicontazione, ma è evidente anche che comincia ad affermarsi la necessità, di fronte alle sfi de imposte dai mutati contesti economici e sociali, di individuare aspetti, orientamenti e indicatori, che più di altri siano idonei a garantire la corretta interpretazione dei tempi che stiamo vivendo e la sostenibilità delle scelte aziendali per il futuro. Si registra peraltro, rispetto al passato, il tentativo di meglio integrare i risultati economici con gli aspetti sociali, e anzi

di interpretare gli uni e gli altri secondo un vero e proprio approccio integrato che consideri i “valori tangibili” e i “valori intangibili” dell’azienda come fattori interdipendenti: leggendo correttamente, monitorando, combinando e comunicando tutte le valenze che l’azienda contiene in sé e comunicandole in forma integrata a tutti gli stakeholder, si costituisce la base per l’avvio di strategie aziendali davvero sostenibili.Fenomeni quali la globalizzazione, l’emergenza ambientale, l’affermarsi del movimento dei diritti umani e delle pari opportunità, l’affermarsi di clienti e consumatori “critici” (attenti cioè non solo alla qualità dei prodotti/servizi, ma anche alle modalità con cui sono realizzati), la fi nanza etica (che investe solo in imprese attente alle problematiche sociali e ambientali), l’attenzione dei media alla qualità della supply chain, hanno infi nitamente allargato i confi ni di ciò rispetto al quale l’impresa deve “rendere conto”.Nel caso specifi co di Pierreci Codess la mission sociale si sviluppa concretamente intorno ad alcune linee peculiari di implementazione della Responsabilità Sociale, opportunamente individuate nel quadro della norma generale SA 8000. La volontà di tradurre in modo autentico il percorso di Responsabilità Sociale, verso il quale ci si è incamminati ormai da anni, ci ha spinto a considerare la possibilità di attingere, soprattutto per le strategie di

Nota metodologica

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monitoraggio e di autovalutazione, alle nuove linee guida per la responsabilità sociale contenute nello standard ISO 26000. Lo sforzo è anche quello di meglio caratterizzare la propria mission rispetto ai settori peculiari di attività: operare “nella” e “per” la cultura implica già di per sé una forte connotazione sociale e di radicamento locale (comunitario), in quanto comporta l’inevitabile condizione di trovarsi ad agire in relazione e in collaborazione con tutti i soggetti, pubblici e privati, che compongono la specifi cità di un territorio e/o di un presidio culturale. Il documento che segue è stato redatto avendo a riferimento, in via prioritaria, tutte queste fi nalità, ma con uno sguardo sensibile e allargato ai possibili scenari futuri. Sguardo focalizzato primariamente su effettive, concrete, sostenibili prospettive di sviluppo.

Il gruppo di lavoro ha seguito, nella redazione, i principi di rendicontazione individuati dalle linee guida del GBS (Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale) Associazione Nazionale per la ricerca scientifi ca sul bilancio sociale; il Bilancio Sociale si articola in cinque parti principali:

PARTE I – IDENTITÀ AZIENDALEPresentazione di Pierreci Codess, suo assetto istituzionale e organizzativo, sistema valoriale di riferimento.

PARTE II – PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE DEL VALORE AGGIUNTOPresentazione dei dati economici e fi nanziari riletti nell’ottica della distribuzione del valore aggiunto e degli investimenti sostenuti.

PARTE III – RELAZIONE SOCIALERifl essione sulle relazioni che Pierreci Codess crea e mantiene con i soggetti con cui entra in contatto, con particolare attenzione allo stakeholder principale: il socio lavoratore.

PARTE IV – ALTRE INFORMAZIONI SU PIERRECI CODESSIllustrazione di casi di eccellenza per il loro valore socialeOpinioni di alcuni stakeholder.

PARTE V – I RICONOSCIMENTI

Parte I / Identità aziendale

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Pierreci Codess:l’identità aziendaleDal 1° gennaio 2010 Codess Cultura e Pierreci si fondono in Pierreci Codess. La nuova società consente:

l’integrazione di due percorsi aziendali di successo affi ni e complementari

la più vasta gamma di servizi destinati al mercato di riferimento, frutto della unifi cazione delle più specifi che competenze nel settore delle biblioteche e dei servizi strumentali di Codess Cultura con quelle nei cosiddetti servizi aggiuntivi di Pierreci

una presenza diffusa nei principali luoghi di cultura su tutto il territorio nazionale, in 13 regioni, grazie, anche in questo caso, alla unifi cazione delle due diverse aree territoriali di intervento coperte dalle due ex cooperative

un’ampia offerta rivolta al pubblico sempre aperta all’innovazione ed alla sperimentazione di nuovi linguaggi

Già nei mesi successivi alla fusione si continuano a produrre importanti novità su diversi fronti:

in ambito tecnologico: il 2010 vede il varo di I-MiBAC - Top 40, da parte del Ministero per i Beni e le Attività Culturali, un’accuratissima applicazione per smartphone che consente di accedere ad ogni tipo di informazione connessa con un sito e le attività che vi vengono svolte e che, grazie al nostro contributo, si arricchisce della possibilità di acquisto del biglietto e di accesso automatizzato: la smaterializzazione del biglietto è un’ulteriore innovazione nel campo del ticketing on line, dopo il Ticket home e le card caricabili;

nella valorizzazione dell’interculturalità: nell’ambito della gestione delle Sinagoghe e del Museo Ebraico di Venezia, in occasione della Settimana della cultura ebraica dedicata a Ebr@ismo 2.0 Dal Talmud ad Internet, Pierreci Codess presenta il nuovo sito internet e le applicazioni multicanali (social network, you tube ecc.), attraverso le quali la Comunità potrà produrre contenuti in modo rapido e fl essibile e gestire relazioni. Musei e monumenti come occasione di incontro interculturale sono anche alla base della progettazione di supporti di fruizione che sperimentano nuovi linguaggi multi target: nasce la prima audio guida in lingua latina al Colosseo, destinata a tutti i popoli di origine latina;

nei progetti di integrazione tra i luoghi della cultura ed il patrimonio diffuso: continua il lavoro di costruzione di tour ed itinerari, strutturati anche con servizi di trasporto, con l’ideazione nel 2010 della Caravaggio Card che - in occasione della mostra Caravaggio. La rivoluzione dell’arte (Roma, Scuderie del Quirinale) – propone un tour alla scoperta di alcuni capolavori dell’artista. Con la passeggiata tra natura e archeologica Appiapiedi nasce anche la nuova formula del Trekking nelle Città d’Arte, una formula slow e sostenibile dedicata a turisti e residenti;

nei progetti di inclusione sociale: Il 2011 è l’anno di nascita di In.Arte un progetto di valorizzazione dei beni culturali come contesti privilegiati per la promozione dell’inclusione sociale che vede insieme Save the Children e Pierreci Codess: 750 bambini provenienti da scuole delle periferie di Roma seguono un percorso di educazione ai Diritti dell’Infanzia a partire dalle testimonianze del mondo romano presso il museo epigrafi co alle Terme di Diocleziano;

negli strumenti di supporti per la fruizione dedicati a target speciali, in particolare le scuole e le associazioni, grazie alla preparazione di materiali didattici, scaricabili gratuitamente on line, destinati agli insegnanti ed alle guide, affi nché la visita alle mostre possa essere inserita all’interno di un percorso didattico completo a più tappe:

i Quaderni  per gli insegnanti, con lo scopo di organizzare in classe una lezione introduttiva sul tema e sul backstage della mostra;

le Verifi che, per valutare il raggiungimento degli obiettivi didattici da parte degli studenti dopo la visita della mostra.

le Anteprime con la lista completa delle opere che verranno in mostra con relative didascalie ed una scheda tecnica.

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La nuovaMission

Nel 2012 il “sistema didattico” Pierreci Codess ottiene, unica azienda privata, due importanti riconoscimenti: il prestigioso premio CECA (Commettes for Education and Cultural Action) dell’ICOM International Council of Museums e l’accreditamento da parte del MIUR Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca, per la formazione del personale della scuola.

migliorare qualità e varietà dei servizi di fruizione al pubblico, sfruttando tutte le potenzialità di SVILUPPO che derivano dall’integrazione fra cultura e turismo e fra beni culturali e territorio;

realizzare iniziative innovative per avvicinare i diversi pubblici all’arte, anche avvalendosi delle migliori TECNOLOGIE, ed offrendo percorsi di fruizione differenziati per linguaggi e modalità, esperienze sensoriali in cui l’arte incontra la musica, il teatro, la danza, il gusto, ecc...;

sviluppare l’idea della COMUNICAZIONE del patrimonio culturale come fattore di integrazione sociale per la comunità territoriale in tutte le sue componenti: famiglie, giovani, bambini, anziani, comunità immigrate;

porsi come soggetto cerniera tra le istituzioni ed i soggetti economici, al fi ne di creare CIRCUITI DI VALORIZZAZIONE e salvaguardia del patrimonio culturale e paesaggistico.

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Un nuovo logoe nuovi valori

Una linea verticale:un fi lo che unisce due mondi, un punto di contatto fra due realtà, un diaframma che mette in comunicazione due esperienze. È nella semplicità la vera forza di un segno, nella sua capacità - con pochi ed effi caci riferimenti - di evocare valori e signifi cati.

La sintesi è la sua grammatica.

La linea articola due elementi “testuali” che compongono il marchio.Da una parte la parola CO-OP che richiama senza eccessive mediazioni il mondo della cooperazione, della co-liberazione, del “fare insieme”.Lo richiama ma, al tempo stesso, lo “ricompone” spezzando in due parti la parola (CO-OP).Ricomporre vuol dire creare di nuovo, re-inventare, non è un semplice adeguamento ad una situazione esistente, è una re-invenzione di un modo di agire, rimodellato secondo i nuovi tempi.

Dall’altra parte della linea troviamo il lemma CUL-TU-RE, anch’esso scomposto e ricomposto.Perchè scomposta e ricomposta è la fruizione della cultura, non più secondo i codici della fruizione tradizionale ma secondo una innovativa re-invenzione della fruizione (non spetta al marchio ma alla comunicazione esplicitare il “come”).

Il risultato che ne deriva è un quadrato stabile ma disarticolato al suo interno, univoco ma fl essibile, scomposto ma altamente leggibile. Idealmente, rimanda a strutture che possono essere composte e ricomposte all’infi nito e pur variando restano sempre se stesse.

Questa attitudine della scomposizione e della ricomposizione costituisce il nucleo del marchio, la sua idea fondante. Signifi cativa delle “diverse” esperienze che si possono vivere attraverso la marca “coopculture” ma anche delle diverse attività dell’azienda.

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La prova evidente è nella capacità del segno di riprodursi, di declinarsi restando se stesso, anche con denominazioni assai diverse. Persino le due parti (destra e sinistra) sono mutuabili, si possono invertire mutando il brand name ma senza toccare minimamente l’identità visiva. È necessario solo un minimo cambio del segno per sottolineare la diversità.

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La capacitàmultisettoriale

Musei, Monumenti e Mostre

In questo settore Pierreci Codess ha investito moltissimo in termini di ricerca ed innovazione, riscontrando un successo costante e crescente sia nei risultati ottenuti presso il pubblico dei visitatori, sia per il notevole consenso ricevuto dai diversi committenti.Da un lato la presenza in molti tra i più importanti luoghi d’arte in Italia, musei e sedi espositive, con attività di accoglienza e supporto alla fruizione e dall’altro la notevole esperienza maturata nella progettazione e nella erogazione di servizi dedicati a target diversi, dagli operatori del turismo alle scuole, dagli insegnanti a coloro che vivono condizioni di disagio sociale, hanno consentito a Pierreci Codess di rendere la cultura più accessibile per tutti oltre che di rendere sempre più effi ciente la propria organizzazione. Ciò fa si che oggi l’azienda sia tra i soggetti più altamente specializzati e qualifi cati nel settore, non solo in ambito nazionale.

Le attività

I servizi di front lineL’accoglienza del visitatore, nel suo signifi cato più esteso, si confi gura come momento “centrale” dell’erogazione dei servizi gestiti nell’ambito dei luoghi d’arte e di cultura: informazioni (anche telefoniche), accoglienza, assistenza di sala, audio guide e guardaroba, concorrono a formare l’immagine aziendale presso i visitatori e presso i committenti. È per questo che Pierreci Codess, attraverso personale adeguatamente selezionato e formato, si impegna a:

assistere i visitatori ponendo attenzione alle loro esigenze

accogliere i visitatori, fornendo informazioni sul sito, sui servizi attivati, sulle opere esposte, sul calendario delle mostre e degli eventi, sugli itinerari di visita, sul patrimonio e sul territorio

ascoltare i visitatori, con disponibilità ed attenzione

orientare i visitatori e offrire loro supporto alla visita, anche attraverso il sostegno nell’utilizzo degli apparati didattici e tecnologici presenti e la distribuzione di materiali informativi e promozionali

utilizzare le attrezzature eventualmente predisposte per il superamento delle barriere architettoniche

offrire supporti d’informazione all’avanguardia e in diverse lingue

occuparsi della sicurezza e del confort dei visitatori

tenere conto di suggerimenti ed osservazioni di visitatori e committenti

I servizi di ticketing e booking multicanaleSi tratta di servizi indissolubilmente legati alla multicanalità. Quella che è stata una delle intuizioni primigenie dell’azienda è oggi un vero e proprio atout: Pierreci Codess ha costruito negli anni un sistema in grado di facilitare l’accesso a diverse tipologie di utenti, mediante:

il contact center

il sito web, che consente oltre al mero acquisto on line anche il cd. tick@print, che offre la possibilità si stampare direttamente il biglietto d’ingresso

l’IPhone ticketing

ebooking per i grandi clienti con la possibilità di preacquisto fl essibile

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Naturalmente, Pierreci Codess gestisce questi servizi anche in situ, essendosi occupata sin dal 1997 dell’installazione, gestione e manutenzione di oltre 80 biglietterie nei maggiori monumenti e musei d’Italia (tra cui l’Area Archeologica Centrale a Roma e l’intero sistema museale di Napoli, il cui funzionamento è stato peraltro armonizzato con importanti card turistiche quali la Roma Pass e la Campania ArteCard) ed ha all’attivo l’emissione di circa 9.000.000 di biglietti/anno e circa 15.000 biglietti/giorno.

La didattica e l’edutainementLe attività didattiche, disponibili sia in italiano sia nelle principali lingue straniere sono destinate a visitatori singoli e gruppi precostituiti di adulti, nell’ottica dell’apprendimento permanente, a scuole di ogni ordine e grado, ad autorità e delegazioni di rappresentanza italiane e straniere, a soggetti diversamente abili. Tra le principali attività, accanto alle visite generali di musei ed esposizioni ed ai laboratori “del fare”:

visite gioco, interpretazioni in forma ludico-didattica dell’esperienza di visita ad un sito

visite spettacolo, animate da interventi di attori

itinerari a tema, dedicati all’approfondimento di un argomento attraverso la lettura di più siti che ne documentano i diversi aspetti

itinerari turistici, ovvero percorsi sul territorio condotti da guide abilitate

viaggi d’istruzione, dedicati all’approfondimento di un argomento attraverso la lettura di più siti e che includono servizi turistici

visite tattili, per ipovedenti e non vedenti

visite di rappresentanza, presentazioni di uno o più siti, riservati ad ospiti delle Istituzioni affi datarie

Il servizio di prenotazioni ed il contact centerIl Contact Center Pierreci Codess opera per i principali siti e musei italiani e si avvale delle più moderne e avanzate tecnologie esistenti oggi sul mercato delle telecomunicazioni. Il servizio offre, oltre alla possibilità di numeri dedicati con gestione informatizzata della coda, teleconferenze, automatizzazione delle prenotazioni attraverso la tastiera telefonica dell’utente negli orari di chiusura degli uffi ci, reportistica sui fl ussi delle telefonate, numeri dedicati per i grandi clienti, i gruppi e le scuole. La struttura, con tecnologie e sistemi avanzati per l’in-bound e l’out-bound telefonico, è attivo dal lunedì al venerdì dalle 9 alle 18 ed il sabato dalle 9 alle 14, con personale plurilingue esperto del servizio, oltre che 24 ore su 24 con informazioni automatizzate.

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Principali musei ed aree archeologiche

TORINO e PiemonteMuseo Nazionale del Risorgimento ItalianoMuseo Pietro MiccaMuseo della FruttaMuseo Nazionale della MontagnaMuseo TorinoMuseo della resistenza e Deportazione, Fondazione Sandretto Re RebaudengoMuseo Civico Casa CavassaCastigliaTorre civicaCasa Museo Silvio PellicoAntico Palazzo Comunale, SaluzzoLa Venaria Reale

VENEZIA e VenetoPalazzo DucaleMuseo CorrerCa’ RezzonicoMuseo di Palazzo MocenigoCa’ PesaroMuseo FortunyMuseo del VetroMuseo del MerlettoMuseo di Storia NaturaleMuseo e Biblioteca Fondazione Querini StampaliaFondazione La BiennalePeggy Guggenheim CollectionMuseo EbraicoMuseo del Manicomio di San Servolo

PARMA e Emilia RomagnaRocca di Fontanellato

NAPOLI e CampaniaMuseo Archeologico Nazionale di NapoliScavi di PompeiScavi di ErcolanoMuseo di CapodimonteMuseo di San MartinoCastel Sant’ElmoMADREGrotta Azzurra, Villa Jovis e Giardini di Augusto, Capri

ROMA e LazioColosseoForo Romano e PalatinoMuseo Nazionale RomanoTerme di CaracallaMausoleo di Cecilia MetellaVilla dei QuintiliPalazzo delle EsposizioniScuderie del QuirinaleGalleria Nazionale d’Arte ModernaMAXXIVilla Adriana, TivoliVilla Gregoriana, Tivoli

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Archivi e Biblioteche

Pierreci Codess collabora con biblioteche comunali e nazionali, pubbliche e private, proponendo servizi a vari livelli: dalla gestione totale dei servizi bibliotecari, partendo dall’analisi dei bisogni e delle potenzialità della struttura e del territorio, alla progettazione e realizzazione di specifi che azioni e iniziative all’interno della biblioteca, alla selezione di personale preparato per lo svolgimento di servizi qualifi cati e di base. L’obiettivo è offrire un servizio costruito su misura per le esigenze di ogni singola biblioteca, applicando gli standard nazionali ed internazionali.

Le attività

Gestione bibliotecheIl servizio è rivolto agli Enti che intendono delegare attività e procedure necessarie alla gestione di una biblioteca: apertura e chiusura dei locali, acquisto dei libri, gestione abbonamenti periodici, ingressatura, catalogazione e collocazione a scaffale, reference, prestito, organizzazione degli spazi, periodica spolveratura e riscontro inventariale, statistiche ed inoltre promozione della biblioteca, implementazione di attività didattiche, educative e culturali fi nalizzate ad un miglior utilizzo del patrimonio della biblioteca e al raggiungimento di nuove fasce d’utenza.

Catalogazione informatizzataCatalogazione ex novo e recupero di monografi e, periodici, no-book materials, letteratura grigia, nel rispetto delle norme internazionali (ISBD) e nazionali (RICA e REICAT) e con l’utilizzo dei più diffusi programmi informatici (SBN, Clavis, Erasmonet, Aleph, Sebina, Biblo-Isis, Geac ed altri). Tra le operazioni previste: indicizzazione semantica, utilizzo ed implementazione di thesaurus, catalogazione dei beni culturali.

Trattamento del libro antico, manoscritto e a stampaComprende la cura lato sensu del bene librario e documentario, intendendo per tali la ricerca e la catalogazione relative a fondi librari antichi, manoscritti e a stampa (anche musicali), la ricerca e la cura relative ai fondi archivistici storici, la trascrizione e l’edizione scientifi che di testi tratti da manoscritti, libri antichi e documenti medievali e moderni, la redazione di repertori bibliografi ci specializzati. Per tale attività si avvale di paleografi , diplomatisti, archivisti, codicologi, biblioteconomi, fi lologi e storici.

Revisione inventariale e bonifi ca cataloghi cartaceiControllo della corrispondenza tra patrimonio librario, catalogo cartaceo e inventario con redazione di liste di volumi mancanti, schede mancanti e volumi privi di inventario; evidenziazione di mancate corrispondenze tra gli inventari dei volumi, delle schede e del registro.

Progetti specialiIl servizio è rivolto agli Enti che si propongono obiettivi di riorganizzazione e miglioramento dei propri servizi. L’attività di consulenza prevede un’analisi del patrimonio posseduto, delle risorse disponibili, dell’utenza tradizionale, dell’organizzazione e delle procedure in corso, degli obiettivi di miglioramento che si desiderano raggiungere. Sulla base del lavoro di analisi svolto con la collaborazione dei referenti dell’Ente, si elabora un progetto articolato che può prevedere un cambiamento di procedure fi nalizzato al miglioramento del servizio e all’ottimizzazione delle risorse e l’introduzione di nuovi servizi mirati all’allargamento della base di utenza e ad una più precisa risposta alle richieste informative del pubblico.

I Servizi al pubblicoIl servizio è rivolto agli Enti che, pur mantenendo la direzione e la gestione della biblioteca, per mancanza di personale chiedono un supporto per la realizzazione dei servizi al pubblico quali: controllo accessi, servizio di prestito, supporto alla consultazione del catalogo, informazioni bibliografi che con utilizzo di repertori su supporto cartaceo ed informatico.Oltre ai meri servizi di front line, Pierreci Codess è specializzata nella progettazione e realizzazione di eventi di promozione della lettura oltre che nella progettazione e realizzazione di appositi percorsi formativi per bibliotecari.

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Promozione della letturaL’azienda progetta e realizza iniziative di promozione della lettura per bambini e ragazzi con l’intento ambizioso di dimostrare ai piccoli lettori quanto il libro sia vicino alle loro vite, quanta libertà di movimento emotivo possano avere leggendo e quanto sia facile entrare nel meccanismo narrativo. Si elaborano percorsi per la libera utenza e per le scuole all’interno del programma didattico permanente della biblioteca, oppure su richiesta del committente si costruiscono eventi promozionali a supporto delle attività istituzionali.

FormazioneL’Azienda, infi ne, si occupa di progettazione e realizzazione di percorsi formativi per bibliotecari, operatori di biblioteca e volontari, attraverso lo studio del percorso formativo ad hoc e la selezione dei docenti. Si propone come segreteria organizzativa, raccogliendo gli abstract o redigendo materiali di corso e dispense. Tra i corsi già realizzati: La promozione della lettura ai ragazzi dai 12 ai 14 anni; Il progetto Nati per Leggere: obiettivi azioni e buone pratiche; La revisione delle raccolte e lo scarto; Gestione di situazioni critiche nei servizi al pubblico.

Le Principali Biblioteche

TORINO e PiemonteUniversità degli studi di Torino, Biblioteche del polo umanistico e polo medico biologicoBiblioteca Nazionale Universitaria di TorinoSistema Bibliotecario Area Metropolitana Torinese area ovest, nord ovest e sud estSistema Bibliotecario d’Ivrea e del CanaveseBiblioteca del Consiglio Regionale del PiemonteBiblioteca civica Niccolò e Paola Francone di ChieriBiblioteca civica di CollegnoBiblioteca civica di BeinascoBiblioteca civica di SaluzzoBiblioteca civica di Torre PelliceBiblioteca civica di Borgo San Dalmazzo

VENEZIA e VenetoComune di Venezia – Biblioteche dei Musei Civici VenezianiConsiglio Regionale del Veneto – Biblioteca specialisticaComune di Mira – Biblioteche comunali di Mira e OriagoComune di Mirano – Biblioteca comunaleFondazione Scientifi ca Querini Stampalia di VeneziaComunità Ebraica di Venezia – Biblioteca specialistica “Renato Maestro”Comune di San Donà – Biblioteca comunaleComune di Chioggia – Biblioteca comunaleComune di Verona – Biblioteca comunaleComune di Isola Vicentina – Biblioteca comunaleComune di Quarto d’Altino – Biblioteca comunaleComune di Jesolo – Biblioteca comunaleComune di Padova – Biblioteca comunale

LazioICCU – manutenzione indice nazionale SBN

Emilia RomagnaComune di Bologna – Biblioteca BorgesMuseo di Arte moderna di BolognaRegione Emilia Romagna - Polo bibliotecario PiacentinoIstituto per i Beni artistici culturali naturali della Regione Emilia Romagna

Friuli Venezia GiuliaComune di Varmo – Biblioteca comunaleComune di San Pier d’Isonzo – Biblioteca comunaleComune di Fogliano Redipuglia – Biblioteca Comunale

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Comune di Monfalcone – Biblioteca comunaleComune di Villesse – Biblioteca comunaleComune di Precenicco – Biblioteca comunaleComune di Palazzolo dello Stella – Biblioteca ComunaleComune di Grado – Biblioteca comunale

MILANO e LombardiaBiblioteca Nazionale Braidense e Mediateca Santa Teresa, MilanoRaccolte civiche Bertarelli, MilanoUniversità degli Studi di Pavia

FIRENZE e ToscanaComune di Vecchiano – Biblioteca comunaleUnione della Valdera – Rete Bibliolandia – biblioteche e archivi della Provincia di PisaComune di Firenze – Biblioteca delle OblateComune di Firenze – Servizio MuseiComune di Pontassieve – Biblioteca e archivio comunaleComune di Prato – Biblioteca Lazzerini e sistema decentrato di letturaProvincia di Firenze – Biblioteca Moreniana

MarcheComune di Fabriano – Biblioteca comunaleComune di Pesaro – Biblioteca comunale San Giovanni e Biblioteche di QuartiereComune di Jesi – Biblioteca Planettiana – Polo bibliotecario della Provincia di AnconaComune di Maiolati Spontini – Biblioteca comunale

Trentino Alto AdigeCentro culturale Trevi (Centro multilingue e centro audiovisivi)Mediateca multilingue di Merano

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Marketing territoriale e Progetti di rete

I territori sono da sempre al centro del nostro interesse. Da sempre Pierreci Codess è impegnata nella “scoperta” del territorio e della sua identità culturale mediante interventi di diversa portata ed entità: dall’attivazione di percorsi e itinerari volti a valorizzare le risorse storico-culturali, archeologiche e naturalistiche, alla valorizzazione dei prodotti tipici dell’enogastronomia e dell’artigianato artistico, fi no alla costituzione di veri e propri sistemi strutturati, mediante il coinvolgimento di operatori socio-economici interessati alla costruzione di un’offerta turistica integrata del territorio, in una dimensione di sviluppo locale.

Nella nostra visione, un “sistema culturale territoriale” interagisce, sempre, almeno con altri tre sistemi:

Il sistema ambientale e dell’offerta delle “valenze territoriali”

Il sistema artigianale e delle produzioni tipiche

Il sistema turistico e dell’ospitalità in genere

In quest’ottica, sin dal 2002 Pierreci Codess ha investito nella progettazione e nella defi nizione di modelli sempre più evoluti di tourist card.La consapevolezza del trend da tempo in atto nell’ambito del turismo culturale che ha visto la vacanza sempre più intesa come esperienza e non come oggetto di consumo, producendo uno spostamento del fuoco dal luogo e dai suoi attrattori all’esperienza del luogo ed alla sua fruibilità, accompagnata da alcune caratteristiche che vanno peraltro consolidandosi:

scelte sempre più personalizzate e costruite in modo autonomo

ricerca di esperienze che connettono i valori emozionali del paesaggio in una sorta di apprendimento e rendono il visitatore da spettatore passivo a protagonista, a partire dalla fase di scelta del viaggio.

Messa dunque da parte la strategia di ampliamento delle offerte - più servizi, eventi, spettacolarizzazioni - che dalla fi ne degli anni Novanta al 2006  ha accompagnato la crescita costante di visitatori e che ha comportato ingenti investimenti, siamo passati, in un’ottica di investimento di lunga durata e di valorizzazione integrata delle risorse, alla messa a punto di interventi mirati alla struttura stessa dell’offerta piuttosto che alla mera implementazione:

diversifi care maggiormente le modalità di visita adeguandole anche a nuovi segmenti di domanda

collegare la visita ai diversi contesti territoriali, progettandola in funzione degli stessi

tenere conto della stagionalità, dell’insieme delle attrattive e dei valori relativi ad un territorio

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Vigilanza, presidio e security

La sorveglianza e la custodia delle opere d’arte in aree espositive è l’altro fronte dei servizi a diretto contatto con il pubblico, particolarmente delicato per musei ed esposizioni temporanee, soprattutto in considerazione delle esigenze di sicurezza e tutela del patrimonio culturale.Pierreci Codess opera in questi servizi con personale in divisa, adeguatamente formato nell’ambito dei rapporti con il pubblico e nella gestione delle emergenze.

Le attività:Portineria, centralino e securityCustodiaSorveglianza notturna non armata

Alcuni numeriI Committenti

Istituzioni: 82 università ed enti d’istruzione: 15 privati: fondazioni 21, associazioni 10, società 11

I Clienti fi delizzati

top clients: 163tour operator, agenzie e strutture ricettive: 17.000gruppi associativi: 6.000scuole e insegnanti: 11.000utenti: 18.000

Gli utenti

biglietti ingresso emessi nei siti gestiti: 13.520.922 prenotazioni: 2.324.365 visite didattiche: 445.646 visite didattiche scuole: 155.361 laboratori didattici: 16.142 utenti audio guide: 658.773

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La diffusione territoriale

I luoghi e le committenze oltre 100 tra musei, luoghi d’arte e fondazionicirca 100 tra enti ed istituzionioltre 40 aziendeoltre 80 tra archivi, biblioteche ed università

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Le sedi

Sede legale e direzionearea centro nord: Corso del Popolo, 4030172 Mestre VeneziaTel. 0410991100 - fax 0410991120segreteria.venezia@pierrecicodess.it

Sede operativaVeneziaCampo S. Polo, 2120 - 30125Tel. 041710200 - fax 041717771segreteria.venezia@pierrecicodess.it

Direzione area centro sud: Via Tunisi, 400192 RomaTel. 063908071 - fax 0639750950segreteria.roma@pierrecicodess.it

Sede operativaTorinoVia Sant’Anselmo, 6 - 10125 Tel. 0116699725 - 0116566022 fax 0116508190segreteria.torino@pierrecicodess.it

Sede operativaNapoliCentro Direzionale Isola E7 - 80143Tel. 08119305701 - fax 0815626945segreteria.napoli@pierrecicodess.it

Sede operativaPalermovia Alfonso Borrelli, 3 - 90139Tel. 0918776970 - fax 091619712

Sede operativaRomaVia Goito, 39 - 00199 Tel. 06897875 - fax 0689787533segreteria.roma@pierrecicodess.it

L’assetto istituzionale

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‘La Cooperativa, retta e disciplinata dai principi della mutualità, solidarietà, rispetto della persona, della democraticità interna e esterna, dell’associazionismo tra cooperative, senza fi ni di speculazione privata e senza scopo di lucro, si propone di fornire servizi a soggetti pubblici e privati, a vantaggio della collettività. …’

Dallo statuto di Pierreci Codess

“articolo 4 – scopo”

La forma giuridica

Pierreci Codess nasce dalla fusione di due società cooperative, essa interpreta i principi dell’impresa cooperativa attraverso la propria attività nel rapporto che instaura con i propri stakeholder, in particolare con i propri soci lavoratori.

L’Assemblea dei Soci è l’organo supremo della struttura al quale compete ogni anno l’approvazione del bilancio e ogni tre l’elezione dei componenti del Consiglio di Amministrazione della cooperativa. Alle Assemblee ordinarie dei Soci, partecipano con diritto di voto tutti i Soci ordinari, straordinari e fi nanziatori; alle Assemblee Straordinarie partecipano con diritto di voti i soci ordinari e fi nanziatori. L’Assemblea adotta i regolamenti statutari ed interni al fi ne del miglior funzionamento della società; delibera in merito alla costituzione di fondi per lo sviluppo dell’attività mutualistica; è deputata all’approvazione di qualsiasi modifi ca dell’atto costitutivo, di operazioni straordinarie che coinvolgano la cooperativa e alla decisione su ogni oggetto sottoposto al suo esame dal Consiglio di Amministrazione.

Nel 2009 i soci sono stati 722Nel 2010 i soci sono stati 744Nel 2011 i soci sono stati 761

Il Consiglio di Amministrazione è l’organo collegiale al quale è affi data la gestione delle società cooperative. Tra gli Organi Sociali è quello che può concretamente agire per orientare i percorsi aziendali.Gli amministratori hanno il compito di analizzare in profondità la struttura aziendale e gli elementi che potrebbero trasformarsi in fattori di debolezza mettendo in crisi l’organizzazione raggiunta; ha inoltre il dovere fondamentale di guardare al futuro e prevedere nuovi scenari in cui l’azienda possa svilupparsi e mantenere la propria posizione sul mercato. In seno al CdA vi è quindi un continuo lavoro di analisi e progettazione. Il Consiglio di Amministrazione determina gli indirizzi di carattere strategico, gli obiettivi di sviluppo, le linee di comunicazione attuate dalla Presidenza, nonché gli indirizzi di carattere gestionale seguiti dalle direzioni.Il CdA attuale è in carica dal 2010 e sintetizza i due Consigli di Amministrazione delle aziende prima della fusione; l’obiettivo perseguito in questi anni dai consiglieri è stato quello di portare a compimento il processo di unifi cazione delle due strutture sviluppandone i punti di forza e valorizzando le risorse.L’attuale Consiglio di Amministrazione, in carica fi no all’approvazione del Bilancio d’esercizio 2012, è composto da tre donne e tre uomini; l’età media del gruppo è di 50 anni. Nel 2011 il Consiglio di Amministrazione si è riunito 10 volte.

Governance e organizzazione

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Il Presidente ha la rappresentanza della società di fronte ai terzi, è il garante del rapporto tra i soci e la cooperativa, cura l’esecuzione delle delibere del Consiglio di Amministrazione.

Giovanna Barni (presidente)Cristiana Del Monaco (vice presidente) Letizia CasuccioUgo D’AntonioAdriano RizziFranco Tumino

Il Collegio Sindacale controlla l’amministrazione della società, vigila sull’osservanza delle leggi e dello statuto, accerta la regolare tenuta della contabilità e la corrispondenza del bilancio alle risultanze dei libri contabili e delle scritture, effettua le ispezioni e gli accertamenti periodici. I sindaci relazionano, in occasione dell’approvazione del bilancio di esercizio, sui criteri seguiti nella gestione sociale per il conseguimento dello scopo mutualistico e sulla sussistenza del requisito della prevalenza mutualistica.

Massimo Da Re (presidente del collegio sindacale) Mirco Trevisan, Alberto Rimicci (sindaci effettivi)

La fusione societaria di fi ne 2009 ha dato avvio ad un processo di rielaborazione e ristrutturazione del modello organizzativo, necessario per integrare le due strutture aziendali preesistenti e adeguare la società alla nuova dimensione geografi ca, professionale e di know how.

L’obiettivo che ha guidato il processo è stato facilitare l’integrazione tra le due strutture (ex Codess, ex Pierreci) rispettando competenze e individualità. Integrazione signifi cava dare forma ad una nuova società con un’identità aziendale forte, condivisa dai soci stessi della cooperativa, e quindi motivo di identifi cazione e appartenenza, e riconoscibile dagli stakeholder “esterni”. Al contempo la dimensione nazionale acquisita e le nuove potenzialità createsi con la fusione di competenze appartenenti alla storia delle due cooperative hanno reso necessario studiare e avviare un processo di proceduralizzazione al fi ne di standardizzare e ottimizzare le procedure di lavoro. Era infatti fondamentale integrare le modalità operative delle diverse sedi, nel rispetto delle modalità di lavoro esistenti, dei differenti settori di attività, del radicamento territoriale e con il fi ne di creare a livello nazionale procedure effi caci e riconoscibili. Il principio seguito è stato il superamento delle divisioni territoriali a favore della creazione di uffi ci nazionali articolati nelle diverse sedi.

La scelta è andata verso un modello a matrice, una struttura organizzativa quindi più complessa ma più fl uida rispetto alle precedenti organizzazioni e maggiormente funzionale per la valorizzazione delle professionalità interne e per una risposta effi ciente alle esigenze del mercato del lavoro e in generale del mondo della cultura in rapida e continua evoluzione.

I punti di forza del nuovo modello organizzativo sono:

equilibrio tra specializzazione e coordinamentoequilibrio tra organizzazione per funzioni e direzioni per aree geografi che-progettiequilibrio tra standardizzazione e autonomia

Il nuovo modello organizzativo

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Il modello organizzativo attuale è quindi quello che appare nel seguente organigramma:

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L’azienda si articola in 4 aree di governo cui il CdA ha conferito deleghe dirette per ciascuna funzione presieduta. Le direzioni generali operano per ambiti territoriali; le funzioni sviluppo, sociale e amministrativa operano attraverso uffi ci trasversali.

Alle Direzioni generali di area è affi dato il management delle commesse in portafoglio (gestione del personale, forniture locali, monitoraggio budget e consuntivi, rapporti con clienti, ecc.), avvalendosi di funzioni di linea dedicate: i Responsabili di commessa, in particolare nei processi di avvio della commessa, gestione ed erogazione, monitoraggio dei servizi; i Coordinatori di servizio, che presidiano la supervisione tecnica a garanzia del rispetto delle procedure stabilite e degli standard di qualità defi niti.

Alle Direzioni generali sono inoltre delegate le funzioni in materia di lavoro, risorse umane e sicurezza, attraverso gli uffi ci: gestione del personale, sicurezza e controllo commesse. Alla Direzione amministrativa fanno capo le funzioni di contabilità generale e fi nanziaria, controllo di gestione generale, sistemi di reporting e statistica, acquisti centralizzati, svolte attraverso uffi ci articolati nelle sedi di Venezia e Roma.

Il Responsabile dello Sviluppo sulla base delle elaborazioni dei dati di monitoraggio e di analisi dello scenario, con il supporto delle funzioni a staff, defi nisce piani strategici di sviluppo di nuovo business (nuovi territori, servizi, target, partnership, comunicazione) o delle commesse in portafoglio, del Tavolo Commerciale. Presidia gli uffi ci Commerciale, Sistemi, Marketing e Comunicazione.

L’Uffi cio Commerciale partecipazione ai bandi (Gare e Progettazione) si occupa dell’analisi e partecipazione dei bandi di gara.

I Sistemi presiedono su scala nazionale gli standard di servizio, l’omogeneità di procedure e l’eventuale miglioramento dei settori di intervento, con il supporto dei Coordinatori di Settore di cui garantiscono competenza e aggiornamento.

Sistemi principali: Fruizione Museale e Biblioteche. Altri sistemi: Shop, Presidio e safety, Judaica.

L’Uffi cio Marketing e Comunicazione defi nisce le linee di strategia per la comunicazione e il marketing operativo, la cui attuazione è assicurata dall’Uffi cio Vendite mediante la gestione dei canali di promozione e vendita differenziati per target e attivi sul terriotorio nazionale.

L’Uffi cio Responsabilità Sociale e sistemi certifi cati è deputato al mantenimento e all’implementazione dei sistemi certifi cati per la qualità (ISO 9001) attraverso l’Uffi cio Qualità e di responsabilità sociale (SA 8000).

Un insieme di valori

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‘L’impresa cooperativa è un’associazione autonoma di persone volontariamente riunite per soddisfare aspirazioni economiche, sociali e culturali comuni per mezzo di un’impresa a proprietà collettiva e con un potere esercitato democraticamente’

Dal Congresso dell’Alleanza Cooperativa Internazionale del 1995

Crediamo nella cultura come valore per tutti.Crediamo che PARTECIPAZIONE ed ESPERIENZA siano fondamentali per promuovere una fruizione ampiadel patrimonio culturale e siano determinanti nei processi di INCLUSIONE SOCIALE.Crediamo che il fare RETE sia uno strumento di valorizzazione culturale e territoriale e che l’INNOVAZIONE debba essere un principio ispiratore in ogni processo di sviluppo.Crediamo nelle capacità delle PERSONE che lavorano con noie siamo impegnati nel creare in modo RESPONSABILEe SOSTENIBILE valore sociale ed economico.

La vision e i valoridella cooperazione

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I valori della cooperazione

Pierreci Codess nasce dalla fusione tra due società cooperative ed esprime fi no in fondo i valori della cooperativa, in particolare il suo essere attenta al benessere dei lavoratori e della collettività. Oggi, in questo diffi cile scenario economico, la collaborazione più che la competizione, la creazione di reti più che di strutture verticistiche, e il radicamento effi cace nelle comunità di riferimento, sono i veri fattori strategici di successo che consentiranno alle aziende di meglio reagire alla crisi. L’implementazione dei requisiti etici della qualità, la forte valenza sociale che accompagna quasi naturalmente i servizi culturali (core business della nostra impresa), una maggiore attenzione al benessere organizzativo, contribuiscono a garantire alla cooperativa solidità, opportunità di crescita, competitività strategica.

‘La libertà non è uno spazio libero,la libertà è partecipazione.’

Giorgio Gaber

I soci e la vita associativa

Nell’ ottobre del 2009 in una doppia assemblea straordinaria, 215 soci di Codess a Venezia e 217 soci di Pierreci a Roma, con una video votazione “in diretta” hanno approvato la defi nitiva fusione delle due cooperative nella nuova Pierreci Codess, e contestualmente hanno approvato il nuovo statuto.Da allora, ogni anno, per ovviare alle diffi coltà per così dire logistico/organizzative e permettere la partecipazione al maggior numero possibile di soci, vengono convocate tre assemblee separate ciascuna deputata ad un’ area geografi ca (nord, centro e sud) nelle quali si discute, si delibera sul medesimo ordine del giorno e si eleggono i delegati che saranno i portavoce di tutta la compagine sociale in una successiva assemblea Generale.

Nel 2010 per l’Assemblea Generale che si è tenuta a Firenze, 357 soci sono stati rappresentati da 40 delegati nominati nelle precedenti assemblee separate di Venezia, Roma e Napoli, per deliberare sul seguente ordine del giorno:

Analisi e approvazione del bilancio d’esercizio chiuso al 31/12/2009; relazione sulla gestione; relazione del Collegio Sindacale. Delibere inerenti e conseguenti;

Nomina degli amministratori e determinazione loro emolumenti.

Nel 2011 per l’Assemblea Generale che si è tenuta a Torino, 361 soci sono stati rappresentati da 39 delegati nominati nelle precedenti assemblee separate di Napoli, Venezia e Roma, per deliberare sul seguente ordine del giorno:

Analisi e approvazione del bilancio d’esercizio chiuso al 31/12/2010; relazione sulla gestione; relazione del Collegio Sindacale. Delibere inerenti e conseguenti;

Approvazione del Regolamento Interno;

Comunicazione su programmi e strategie di sviluppo e sugli indirizzi organizzativi della cooperativa.

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Gli standard di riferimento:ISO 9001, SA 8000,OHSAS 18001, ISO 26000

Qualità, Etica, Responsabilità sociale: i modelli di riferimento

Il nuovo e più forte soggetto nato dalla fusione, in continuità con le scelte effettuate in passato, relativamente ai sistemi di qualità e di responsabilità sociale implementati, è orientato verso modelli più attuali di gestione, che, permettano di integrare in un insieme organico e coerente tutti i fattori legati alla qualità, alla responsabilità sociale, all’etica, alla sicurezza sul lavoro, come concretamente vissuti e affrontati dalla cooperativa. L’esperienza in questi ambiti si è tradotta storicamente in un percorso di integrazione della responsabilità sociale nel sistema qualità, facendo leva sull’approccio qualitativo che è alla base dei due principali standard presi a riferimento: ISO 9001:2008 per la qualità, SA 8000:2008 per la responsabilità sociale.Si impone d’ora in avanti uno sforzo di attualizzazione che porti, senza rinunciare ai valori cooperativi da una parte, e a quelli della competizione e del mercato dall’altra, alla costituzione di un soggetto che si confi guri come solido e competitivo anche in virtù del carattere socialmente responsabile della stessa organizzazione aziendale, basata su una valutazione sapiente ed equilibrata di tutte le valenze “tangibili” e “intangibili” che concorrono a formarla.

Il Sistema di gestione per la Qualità e per la Responsabilità Sociale di Pierreci Codess è lo strumento per:

conseguire la soddisfazione del Cliente;

dimostrare la propria capacità di eseguire servizi conformi alle specifi che del cliente e alle norme cogenti applicabili;

gestire le attività lavorative garantendo i migliori livelli di sicurezza ed il rispetto dei diritti umani e legali;

raggiungere gli obiettivi defi niti, anche attraverso opportuni processi di miglioramento;

‘Riconoscendosi pienamente nei principi e nei valori sanciti dalla Costituzione Repubblicana e in economia di libero mercato, e ponendosi l’obiettivo di contribuire alla crescita economica, civile e democratica del Paese a partire dalla realtà in cui opera, la Cooperativa intende perseguire l’affermazione di un codice etico e del comportamento imprenditoriale e deontologico con i suoi associati, i dirigenti ed i dipendenti. In tal senso la cooperativa si pone come espressione di una identità etica e collettiva ed impegna se stessa ed i suoi componenti ad adottare modelli di comportamento ispirati all’autonomia, all’integrità, all’eticità, alla correttezza nonché all’interesse generale del sistema cooperativistico.’

Dallo statuto art. 4

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sviluppare, mantenere e rafforzare le politiche e le procedure per gestire le situazioni che può controllare o infl uenzare;

dimostrare in maniera credibile alle parti interessate che le politiche, le procedure, le prassi ed i comportamenti esistenti in cooperativa sono conformi ai requisiti previsti dalla norma S.A.8000:2008 e UNI EN ISO 9001:2008.

La certifi cazione di Qualità

Il Sistema Qualità è uno strumento di gestione che permette di defi nire gli standard qualitativi dei servizi che l’azienda eroga, le modalità di erogazione, le modalità di controllo e di miglioramento.Esso implica in prima istanza un sistema documentale, ossia la stesura diretta del Manuale Qualità e di Procedure, fi no a costituire una raccolta organica di politiche, criteri, norme, capitolati, specifi che ed altri documenti inerenti la defi nizione, la pianifi cazione e la realizzazione della “qualità in azienda”. La politica della qualità è normalmente funzionale ad una serie di obiettivi di carattere organizzativo e gestionale che l’azienda riconosce come propri, e al raggiungimento dei quali si impegna attraverso il contributo delle diverse risorse professionali impiegate.La defi nizione delle procedure è frutto invece di scelte dettate da esigenze specifi che imposte dalle tipologie dei servizi erogati. Esse si confi gurano pertanto come interpretazioni peculiari e personalizzazioni dello standard generale.Gli strumenti che defi niscono modalità di erogazione e di monitoraggio della qualità dei servizi erogati sono i Piani di Servizio e i Piani di Commessa. I Piani di Servizio garantiscono il rispetto degli standard nazionali e le modalità di misurazione periodica fi nalizzata al miglioramento; i Piani di Commessa stabiliscono le procedure operative di gestione della commessa nel rispetto dal contesto specifi co, del cliente, delle sedi e del territorio.

Oggetto di certifi cazione:Progettazione e gestione di servizi integrati per la cultura, l’arte, lo spettacolo ed il tempo libero: accoglienza, informazione, prenotazione, biglietteria, controllo accessi, guardaroba, vigilanza non armata, guida e assistenza didattica (ivi inclusi i supporti audio e video), gestione dei correlati punti vendita.Progettazione e gestione dei servizi di portineria e sorveglianza, bibliotecari ed archivistici, congressuali e fi eristici, di informazione e di progetti formativi nell’ambito della cultura.Progettazione ed organizzazione di manifestazioni culturali e di attività promozionali per la valorizzazione dei luoghi della cultura.

Certifi cato Qualità n. 7827/02/S rilasciato da Rina spa

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Il sistema di responsabilità sociale e la certifi cazione etica

Gli standard internazionali introdotti dalla Social Accountability 8000 – emanati in contesto anglosassone dal SAI (Social Accountability International), che rappresenta l’ente di accreditamento internazionale a cui devono rivolgersi gli organismi terzi (tipicamente le società di consulenza) – sono relativi a sicurezza, salute, lavoro infantile, discriminazione, retribuzione e orario di lavoro e tracciano linee guida cui le aziende sono chiamate a far riferimento, prescrivendo i requisiti minimi per vedere riconosciuti e misurati il grado etico e la responsabilità sociale. Lo standard SA8000 si fonda, in particolare, sul rispetto da parte delle imprese di nove requisiti che traggono ispirazione dalle convenzioni e raccomandazioni ILO, dalla Dichiarazione universale dei diritti umani e dalla Convenzione ONU per i diritti dei bambini:

1 Lavoro infantile2 Lavoro obbligato3 Salute e sicurezza4 Libertà di associazione e contrattazione collettiva5 Discriminazione6 Procedure disciplinari7 Orario di lavoro8 Retribuzione9 Sistema di gestione

Il vero elemento innovativo della SA8000 è proprio l’implementazione, prevista dal nono requisito, di un sistema di gestione della Responsabilità Sociale analogo a quello previsto per la Gestione Qualità, e basato sui seguenti elementi:

A. PoliticaB. Riesame della direzioneC. Rappresentanti dell’organizzazioneD. Pianifi cazione e implementazioneE. Controllo dei fornitori e subappaltatoriF. Problematiche e azioni correttiveG. Comunicazione esternaH. Accesso alla verifi caI. Registrazioni

Nel caso specifi co della nostra cooperativa, la prima risposta fornita, all’inizio del percorso aziendale, è stata l’introduzione di un codice contenente norme relative sia al funzionamento interno, sia ai rapporti con soggetti terzi. La Carta etica, in particolare, riporta i principi ed i valori su cui si fonda la Cooperativa, ivi inclusi la valorizzazione delle risorse umane, il rispetto dei diritti dei lavoratori, le pari opportunità di crescita e di carriera, la valutazione dei rischi in merito a salute e sicurezza nelle sedi di lavoro, e si impegna prima di tutto a dare continuità lavorativa ai propri soci e dipendenti alle migliori condizioni professionali, prestando attenzione alle esigenze dei singoli. In relazione ai soggetti terzi, la Carta etica si impegna alla massima trasparenza nei confronti di tutti gli stakeholder.

Le azioni volte a verifi care il rispetto dei diritti fondamentali dei lavoratori, nelle fasi a monte della “catena del valore” (gestione risorse umane), trovano un valido complemento nel ruolo attribuito al Comitato etico, il quale, democraticamente eletto da tutti i dipendenti soci e non soci, verifi ca, dall’interno, le situazioni di disagio dichiarate ed eventuali criticità.Dal Sistema correttamente applicato conseguono fra l’altro: una maggiore garanzia del rispetto dei diritti, l’affi namento della capacità di monitoraggio e valutazione, il miglioramento della comunicazione interna, l’aumento della partecipazione dei lavoratori alla vita della cooperativa.Uno stile di gestione delle risorse umane attento e rispettoso della persona era caratteristica fondante di entrambe le aziende, Pierreci e Codess Cultura, anche prima della fusione. Su tali basi, la certifi cazione etica ha la funzione di contribuire al perfezionamento di un sistema integrato di gestione.

Certifi cato SA 8000:2008 (Social Accountability) n. 50 rilasciato da Rina spa.

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il nuovo Comitato eticoreferenti per sede di Mestre, Venezia e servizi afferenti: Irene Martini, Maria Antonietta Romano, Ornella Casalini

referenti per sede di Torino e servizi afferenti: Rita Cassetta, Cesarina Cheli

referenti per sede di Roma e servizi afferenti: Valentina Cappuccini, Cristiana Mele, Joseph Bryan Miles

referente per sede di Napoli e servizi afferenti: Michele Arcangelo Auletta

OHSAS 18001

La sicurezza del lavoro (safety) costituisce una delle principali aree della protezione aziendale e una dimensione fondamentale della responsabilità sociale d’impresa. Il tema gode da molto tempo di un’ampia e dettagliata tutela normativa, oltre ad essere oggetto di costante attenzione da parte degli stessi lavoratori, degli organi di controllo e della collettività in generale. La Cooperativa ha piena consapevolezza di quali siano i rischi connessi alle mansioni svolte dai propri lavoratori e ai luoghi (e alle sedi) che li vedono attivi. Sia le mansioni, sia i rischi sono stati esaustivamente classifi cati ed opportunamente correlati, grazie ad un’azione continua di monitoraggio delle situazioni specifi che e di aggiornamento costante dei criteri di valutazione, oltre che delle procedure di intervento. Essendo la Cooperativa costituita prevalentemente da donne, grande è l’attenzione dedicata alla salute e alla tutela delle lavoratrici madri e alle loro esigenze, alla conciliazione vita-lavoro. Particolare riguardo viene conferito inoltre alla misurazione dello stress, dei carichi di lavoro, del benessere organizzativo. La forte diversifi cazione delle attività nell’ambito del settore culturale, così come la presenza su tutto il territorio nazionale, ha indotto un alto grado di articolazione nel Sistema di Protezione e Prevenzione di cui l’azienda è venuta a dotarsi, con un Responsabile del Sistema diverso dal Datore di Lavoro, ASPP in aggiunta, RLS per aree geografi che, medici competenti, consulenti etc.Pierreci Codess ha scelto di implementare, per la corretta gestione degli aspetti legati alla Sicurezza e alla Salute dei propri lavoratori, dipendenti e collaboratori, il sistema OHSAS 18001:2007. L’acronimo OHSAS sta per Occupational Health and Safety Assessment Series ed identifi ca uno standard internazionale per la getione della Sicurezza e della Salute dei Lavoratori. La norma OHSAS 18001 è stata emanata dal British Standards Institution (BSI) nel 1999 e rivista nel 2007, così da poter disporre di uno standard per il quale potesse essere rilasciata una certifi cazione di conformità. La certifi cazione OHSAS attesta l’applicazione volontaria, all’interno di un’organizzazione, di un sistema che permette di garantire un adeguato controllo riguardo alla Sicurezza e la Salute dei Lavoratori, oltre che al rispetto delle norme cogenti.

L’iter di certifi cazione è tutt’ora in corso; si prevede l’ottenimento entro il 2012.

Nel corso del 2011 Pierreci Codess ha sostenuto le seguenti azioni relative alla Sicurezza:

indagine sul rischio da stress correlato (per i dettagli si veda il paragrafo dedicato);formazione specifi ca sui temi della sicurezzasorveglianza sanitariavalutazione dei rischiredazione del nuovo DVR

ISO 26000

La Cooperativa, impegnata in un continuo sforzo di integrazione dei propri sistemi di gestione, riconosce nel nuovo standard sulla Responsabilità Sociale ISO 26000 una importante fonte-guida, cui ispirarsi per portare avanti, correttamente, tale processo. ISO 26000 è infatti lo standard più completo sulla Responsabilità sociale sviluppato dalla International Standards Organization (ISO). E’ la somma delle linee guida alle quali le organizzazioni dovrebbero ispirarsi nelle loro performance, considerando gli aspetti economici, sociali e ambientali, diretti o indiretti, tangibili ed intangibili, che caratterizzano le loro azioni. La norma è innovativa nel suo design e soprattutto permette di uscire dalla logica dell’ottenimento di una certifi cazione e di entrare nell’ottica dell’ autoresponsabilizzazione matura.

L’obiettivo della cooperativa è continuare il percorso intrapreso, con rinnovata fi ducia, investendo in uno sforzo orientato all’aggiornamento, all’acquisizione e alla integrazione di tutti gli standard, alla misurazione di tutti i requisiti che compongono la responsabilità sociale, ma anche e soprattutto alla comunicazione diffusa dei valori fondanti che ispirano il processo, affi nché “agire in modo socialmente responsabile” diventi abito e attitudine aziendale ad ogni livello.

Obiettivi e fi nalità

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Criticità del settore

Il mercato dei servizi per la fruizione dei beni culturali è costituito da concessioni e/o appalti di servizi. Le prime in prevalenza sono utilizzate per l’esternalizzazione di servizi da parte delle Soprintendenze speciali e Direzioni Regionali del Mibac, le seconde da Comuni, Province e più raramente Regioni e sono prevalentemente diffuse nel centro nord, anche se spesso nella forma frammentata di piccoli appalti di musei e biblioteche civiche.In entrambi i settori, caratterizzati da dimensioni modeste ( 50-60 ml di fatturato complessivo per ciascuna area ) e, soprattutto per gli appalti di servizi culturali, a rischio diminuzione a causa dei tagli alla spesa pubblica, Pierreci Codess occupa una posizione rilevante e guarda con attenzione alle criticità nuove e vecchie così riassumibili:

per le concessioni:

Scarsa possibilità di crescita dell’attuale modello che, secondo le attuali regole, è applicabile solo al 30% del patrimonio culturale italiano (i primi 20 musei su un totale di oltre 400 assorbono il 50% dei visitatori totali);

Stretta dipendenza dai fl ussi turistici e dal livello di infrastrutturazione del contesto territoriale in termini di accessibilità e di accoglienza (la spesa media per visitatore varia dai 3 euro in Toscana a meno di 1 euro in Campania, ove i visitatori erano già calati di oltre il 20% dal 2006 al 2009);

Concorrenzialità di modelli inhouse e di fondazioni pubbliche che tendono alla internalizzazione anche di molti servizi al pubblico.

A causa della scarsa redditività del settore, il mercato delle concessioni museali vede pochi soggetti specializzati concorrenti.

Analisidel mercato

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per gli appalti e le biblioteche:

Esposizione immediata ai tagli della spesa pubblica e ritardi gravi nei pagamenti

Competitività crescente a causa della diminuizione della spesa e tendenza al massimo ribasso nelle gare a scapito della qualità dei servizi

Diffi coltà a superare la frammentazione dei bandi attraverso la creazione di sistemi tra più istituzioni nell’ambito di un medesimo territorio

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Ricorrono agli appalti di servizi prevalentemente realtà locali di modeste dimensioni, perciò gli importi per singolo bando sono modesti e tendono alla diminuzione. La concorrenza è alta: molte sono le imprese locali anche monoappalto che non possiedono una adeguata tecnostruttura. Rari, ma di successo, sono i casi di appalti misti, in cui gli introiti sono generati non solo da un corrispettivo fi sso da parte dell’ente, ma anche da servizi in concessioni, dove diventa elemento competitivo la capacità dell’impresa di generare maggiori introiti, con benefi ci sia per l’amministrazione che per il privato.I dati riportati si riferiscono ai bandi analizzati: 160 dal 2007 al 2009.

Dal 2007 al 2009 sono cresciuti in maniera signifi cativa il numero dei bandi ed il valore totale del settore biblioteche, passando da poco più di 10 ml del 2008 a circa 20 ml del 2009.Il numero di soggetti, anche di piccole dimensioni, è maggiore rispetto ai precedenti ambiti e ciò è dovuto al carattere ancora più locale del mercato attuale. Pierreci Codess è al primo posto ed è l’unico soggetto che opera su tutto il territorio nazionale.

Linee strategiche di breve e lungo periodoSulla base delle suddette criticità, ed in considerazione del primario ruolo coperto nel settore che rende l’azienda un punto di riferimento per il comparto del turismo culturale e per il mercato del lavoro nei servizi culturali, sono state defi nite alcune linee strategiche con l’intento di contribuire a superarne le debolezze più tipiche ma anche quelle più generali attribuibili alla grave crisi economica di questi anni.

Obiettivi di breve: consolidamento del posizionamento nelle principali aree di business e gestione rigorosa ed attenta a tutte le potenzialità di massimizzazione degli introiti dei servizi e di razionalizzazione dei costi.

Modalità adottate:

Strutturazione di un uffi cio gare e progettazione nazionale, in grado di partecipare a oltre 90 bandi annui di cui oltre il 35% in media aggiudicato, con una prevalenza nel settore biblioteche (tot 20 gare aggiudicate su 41 bandi); a seguire nel settore dei servizi in appalto, mentre le 11 concessioni risultano tuttora sospese.

Strutturazione di un controllo di gestione su base territoriale in grado di ottimizzare le risorse, massimizzare i profi tti, tagliare i costi superfl ui seppure mantenendo intatti i livelli occupazionali.

Obiettivo di medio-lungo termine: assunzione di un ruolo di leadership responsabile per contribuire a migliorare il contesto della pubblica fruizione e a sperimentare nuovi modelli e nuove regole per il partenariato pubblico-privato, con il coinvolgimento delle comunità locali.

Modalità adottate:

un ruolo di partner progettuale che include la messa a disposizione delle committenze di una progettualità verso nuovi modelli sostenibili che facciano crescere gli standard qualitativi dei servizi nell’ambito di un sistema territoriale, inteso come un sistema fl essibile e coordinato di servizi di rete, di musei e biblioteche, di beni storici e naturali, di beni materiali e immateriali;

un ruolo di facilitatore nella creazione di reti tra i diversi attori del sistema : nell’ambito della cooperazione valorizzando le cooperative locali anche di piccole dimensioni, nell’ambito del settore culturale in senso ampio favorendo sinergie tra le arti, la musica, la gastronomia, l’ artigianato, o con i settori contigui del turismo e dei trasporti per proporre offerte integrate;

un ruolo di mediazione culturale nei confronti dell’utenza esterna che includa non solo l’ascolto e il miglioramento continuo dei servizi ma anche, con il supporto delle tecnologie più innovative, l’interazione, lo scambio, per favorire l’incontro tra domanda e offerta e il life long learning a tutti i livelli, con particolare attenzione alle categorie svantaggiate.

Alcune strategie di brevee lungo periodo

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Partecipazione a gare

Le principali gare relative alle concessioni museali statali hanno subito una sospensione e pertanto il portafoglio di tale settore, concentrato nel centro sud, non ha visto grandi cambiamenti, bensì come già accennato precedentemente, una buona ottimizzazione dei risultati della gestione; il settore dei servizi museali e bibliotecari in appalto, grazie all’ intensa e profi cua attività di partecipazione a gare, risulta ancora stabile nel 2012, nonostante la presenza di un esasperato livello di concorrenzialità generato dalle gare al massimo ribasso. In totale nel corso del 2011 sono stati esaminati 212 bandi di gara/domande di partecipazione, di cui 92 hanno avuto seguito, i rimanenti sono stati archiviati perché considerati non in linea con gli obiettivi e/o requisiti aziendali. Dei 92, 82 sono le offerte presentate di cui 35 hanno avuto esito positivo; tra queste ritroviamo rinnovi di servizi già gestiti da Pierreci Codess, tra cui il servizio di reference per le biblioteche dell’Università di Torino, i servizi bibliotecari presso la biblioteca civica di Chieri; particolarmente importante è l’aggiudicazione della gara relativa ai servizi museali bandita dal Consorzio di Valorizzazione della Venaria Reale. Delle non aggiudicate per 11 non si è ancora conclusa la procedura (in particolare per le concessioni). Le rimanenti 10 sono domande di partecipazione per gare, le quali sono state tutte accolte.

Segue un’analisi dettagliata delle gare partecipate in relazione al settore:

settore numero gare partecipate numero gare aggiudicate

Concessioni museali 12* 1*

Servizi bibliotecari 41 20

Servizi museali 20 9

Servizi non museali 6 2

Eventi 2 2

Marketing 1 1

*circa 2/3 delle procedure sono ancora aperte

Rispetto ai settori emerge chiaramente che i due principali settori di partecipazione a gare sono i servizi bibliotecari e museali, nei quali la percentuale di aggiudicazione si attesta attorno al 50%.

Rispetto ai territori di partecipazione emerge che le gare più numerose si concentrano nelle regioni delle sedi, in particolare nelle regioni di Veneto e Piemonte.

Parte II / La situazione economicae la distribuzione del valore aggiunto

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La situazione economicae la distribuzionedel valore aggiunto

La situazione economica

I dati ed i grafi ci di seguito riportati forniscono un quadro della situazione economica con riferimento sia agli ambiti di business che alle aree territoriali.

categoria 2011 2010 2009

Concessioni museali € 20.186.790,00 € 18.417.064,00 € 13.235.789,00

Servizi museali € 5.724.360,00 € 6.543.753,00 € 7.895.329,00

Biblioteche € 6.066.767,00 € 6.199.617,00 € 5.567.475,00

Servizi non museali € 4.483.283,00 € 4.112.468,00 € 4.216.178,00

Marketing / promozione € 1.126.490,00 € 1.133.579,00 € 2.784.202,00

Eventi / fi ere € 112.304,00 € 587.874,00 € 645.180,00

€ 37.699.994,00 € 36.994.355,00 € 34.344.153,00

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Area geografi ca

categoria 2011 2010 2009

Veneto € 11.488.187,00 € 10.531.751,00 € 8.265.325,00

Alto nord est € 890.438,00 € 1.134.741,00 € 1.626.082,00

Piemonte nord ovest € 4.693.813,00 € 4.649.237,00 € 3.841.345,00

Centro € 2.678.177,00 € 2.679.351,00 € 1.968.233,00

Lazio € 15.245.461,00 € 14.328.607,00 € 12.581.693,00

Sud € 2.703.918,00 € 3.670.668,00 € 6.061.475,00

€ 37.699.994,00 € 36.994.355,00 € 34.344.153,00

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Produzione e distribuzione del valore aggiunto

Il valore aggiunto è la “ricchezza” prodotta dall’azienda che viene creata attraverso la propria attività di produzione di beni e servizi.Il valore aggiunto viene determinato attraverso una riclassifi cazione del bilancio civilistico, è dato dalla differenza tra il valore dei ricavi dei beni e servizi prodotti dall’azienda e l’ammontare dei costi sostenuti per l’acquisizione di tali beni e servizi.E’ interessante verifi care e analizzare come viene distribuito il valore aggiunto tra le varie categorie di portatori di interesse.

Produzione del valore aggiunto

2011 2010

Valore della produzione 37.683.133 37.019.691

Costi intermedi della produzione 7.090.151 7.026.200

Valore aggiunto caratteristico lordo

30.592.982 29.993.491

Distribuzione del valore aggiunto

2011 2010

Personale 23.012.559 23.202.720

Pubblica Amministrazione 854.250 729.170

Finanziatori 202.970 179.696

Soci 0 0

Riserve 47.598 -136.546

Movimento cooperativo 56.389 55.236

Liberalità 11.565 4.443

Remunerazione dell’azienda 567.858 380.526

Valore aggiunto globale netto 30.025.124 29.612.965

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Nel 2011 la Cooperativa ha incrementato di circa il 2% il proprio volume d’affari grazie ai diversi settori distribuiti nelle 10 regioni d’Italia. Le commesse più rilevanti nel 2011 sono state I Musei Civici di Venezia, acquisiti nel 2010 con un affi damento più consistente rispetto a quello precedente, e la Soprintendenza Archeologica di Roma che anche nel 2011 ha confermato la buona crescita dovuta soprattutto al costante aumento di visitatori. È importante rilevare che nel complesso la Cooperativa ha mantenuto le posizioni territoriali e la leadership nel mercato nonostante la crisi nazionale e internazionale che si ripercuote soprattutto sul settore culturale.Con l’ aumento del fatturato sono incrementate anche le imposte (l’incremento è però ben più visibile pari a oltre il 17% rispetto all’anno precedente) destinate alla Pubblica Amministrazione.

Continuano ad aumentare invece in maniera rilevante la quota destinata ai fi nanziatori (Istituti bancari) con l’incremento degli interessi passivi: il maggior fatturato, i tempi di pagamento da parte di alcuni clienti, che ormai superano i 180 giorni, il pagamento degli interessi sui fi nanziamenti e l’aumento dei tassi passivi bancari avuti per quasi tutto l’anno 2011, hanno comportato inevitabilmente un maggiore carico di oneri e spese bancarie per la Cooperativa. La maggior parte del valore aggiunto viene destinato al personale impiegato sotto forma di retribuzione. Tale voce infatti registra una percentuale sul valore aggiunto lordo pari a poco oltre il 75% di poco inferiore rispetto al precedente esercizio (77%).Circa il capitale sociale dobbiamo evidenziare l’ingresso in Cooperativa del socio Finanziatore Coopfond entrato a luglio 2010 entrato anche per un consolidamento del patrimonio netto della Cooperativa in seguito al progetto di Fusione. A questo dobbiamo aggiungere l’incremento del numero dei soci scaturito anche dal principio della “porta aperta” in base al quale le nuove ammissioni sono risultate coerenti con la capacità economica della Cooperativa di soddisfare gli interessi dei soci. Il saldo tra le entrate e le uscite è pari a 18.

Gli investimenti della cooperativa si sono concentrati tra il 2009 e il 2011 soprattutto per:

Arredo e riordino degli spazi di nuove sedi

Acquisizione di hardware e software con particolare rilevanza all’area contabile amministrativa necessaria al fi ne di utilizzare strumenti comuni a seguito della fusione

Acquisizione di un nuovo software di call center e di un sistema di telefonia unico tra le principali sedi

Lo studio del nuovo nome e della comunicazione aziendale

Per il 2012 sono previsti investimenti per completare le attività iniziate nel 2011 tra cui il nuovo sito web e la comunicazione aziendale. A tali attività sono da aggiungere lo studio di una nuova piattaforma tecnologica per il settore delle promozioni e delle prenotazioni.

Parte III / La relazione sociale

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Il personaledipendenteLa politica retributiva

Pierreci Codess è una realtà di dimensioni nazionali che vuole coniugare alla necessaria capacità imprenditoriale, l’identità cooperativa e l’ attenzione verso il singolo lavoratore.

La politica solidale e attenta alla salvaguardia del lavoro dei soci e dei dipendenti trova riscontro nella tutela del lavoratore, la salvaguardia dei salari, l’applicazione integrale di Contratti Nazionali del Lavoro, la retribuzione completa di indennità di malattia e di infortunio.La tutela delle garanzie del lavoro si esplica anche nella scelta di instaurare preferibilmente rapporti di lavoro subordinato (contratti a termine o fi no a fi ne appalto). La percentuale di contratti di lavoro subordinato resta quindi sempre alta, rispetto ai contratti di collaborazione e incarichi professionali.

Si evidenziano i seguenti dati:

Il 91% degli operatori è assunto con un contratto di lavoro subordinato,

il 9 % ha un rapporto di contratto per specifi ci progetti.

La retribuzione dei soci e dei dipendenti è regolata in base al tipo di contratto applicato. I contratti maggiormente applicati sono CCNL Multiservizi, CCNL del comparto Socio-assistenziale-educativo, quello del Terziario (commercio) e quello dello Spettacolo (sale cinematografi che). L’utilizzo di CCNL diversi è anche determinato dalle indicazioni delle gare d’appalto, che a volte ne impongono una specifi ca applicazione. In proposito continuiamo anche a rilevare che le basi d’asta consentono di frequente solo l’applicazione di livelli contrattuali medio-bassi e conseguenti livelli retributivi non sempre adeguati al tipo di professionalità richiesta.Il 2011 è stato anche un anno di signifi cativi adeguamenti contrattuali: sia il CCNL del comparto Socio assistenziale educativo che il CCNL Multiservizi sono stati rinnovati.

Nel corso del 2011 l’incremento occupazionale è stato di 70 unità mediamente impiegate, dato importante se confrontato con il dato sull’occupazione in Italia, che dal 2009 al 2011 è calata dell’1,75%. Questo dimostra la solidità di Pierreci Codess e la sua capacità di dare continuità lavorativa ai propri soci e dipendenti anche in un periodo di crisi economica.

I livelli in cui sono inquadrati gli operatori, corrispondono alle mansioni svolte. Resta la diffi coltà per i servizi bibliotecari di identifi care un contratto corrispondente al profi lo professionale del bibliotecario, fi gura specifi ca per la quale non esiste ancora un contratto e un profi lo a livello nazionale, come rilevato anche dalle associazioni di categoria.

La composizione delle risorse umane di Pierreci Codess, relativamente alle mansioni è suddivisa in quattro categorie tutte abbastanza importanti in termini numerici: operatori museali, operatori bibliotecari, operatori didattica, addetti ai servizi non museali. Ciò a conferma dell’equilibrata politica di diversifi cazione delle attività, che garantisce stabilità e sviluppo di azienda.

‘Lo scopo che i soci cooperatori della Cooperativa intendono perseguire è quello di ottenere e conservare, tramite la gestione in forma associata e con la prestazione della propria attività lavorativa, continuità di occupazione e le migliori condizioni economiche, sociali e professionali.’

Dallo Statuto Art. 4

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Operatori Didattica 123

Operatori Bibliotecari 207

Operatori Museali 629

Add. Servizi non museali 218

Struttura e call center 92

1.269

Tratto distintivo della maggioranza delle situazioni lavorative in Codess è l’opportunità di utilizzare contratti part-time: ben il 69% del personale ha un contratto di lavoro a tempo parziale. Tale fl essibilità offerta dalla Cooperativa permette ai lavoratori, soprattutto donne, di integrare tempo di vita e tempo di lavoro.

Numero medio occupati:

2009 2010 2011

Totale 1196 1252 1269

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57

Nel 2009 Pierreci Codess ha commissionato alla facoltà di sociologia dell’ Università la Sapienza di Roma una indagine sulle motivazioni e aspettative dei soci e dipendenti. L’indagine è stata realizzata somministrando a tutto il personale un questionario autocompilato. I questionari raccolti sono stati pari a circa il 75% del totale e sono da considerare tutti validi.L’età media degli intervistati è tra i 31 e 35 anni dato che caratterizza l’azienda come “giovane”. Le donne sono in netta maggioranza in ogni classe di età. Il 60% circa degli intervistati non è né coniugata né convivente e solo il 30% ha fi gli. Il livello di istruzione è molto elevato. Tra quanti hanno risposto la metà circa ha conseguito una laurea e di questi quasi un terzo ha un titolo post-laurea. Dei restanti un po’ più del 41% ha un diploma di scuola superiore e il 16% circa sta ancora studiando.Il livello di istruzione è più alto tra i non coniugati o conviventi così come lo è tra quanti non hanno fi gli.In sintesi, il socio-lavoratore di Pierreci Codess si caratterizza per essere soprattutto donna, intorno ai 35 anni, con un livello di istruzione medio-alto, non coniugata e senza fi gli.

Il lavoroLa specifi cità organizzativa di Pierreci Codess e la eterogeneità dei servizi offerti emergono entrambe con evidenza prendendo in considerazione la mansione prevalente svolta dagli intervistati.

Mansione Prevalente

Le aspettativedei soci

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Da un lato c’è una sostanziale omogeneità di fondo nel tipo di lavoro svolto, che in più dell’80% dei casi prevede un contatto diretto con il pubblico, dal quale sono escluse solo le quattro mansioni amministrative (direttore, responsabile di commessa, caposervizio e addetto alla segreteria/amministrazione) e quella di addetto alla catalogazione e archiviazione. Dall’altro lato, invece, risultano evidenti i tre ambiti in cui opera Pierreci Codess: le attività museali, quelle bibliotecario/archivistiche e quelle di front line.Di queste la prima è la più numerosa (interessa l’80% degli intervistati) e anche la più eterogenea, con mansioni che vanno dall’operatore didattico all’addetto ai punti vendita, dall’addetto alla biglietteria e/o guardaroba all’addetto alla vigilanza delle sale espositive.

L’età non sembra caratterizzare in maniera particolare alcune mansioni rispetto ad altre. Quelle dirigenziali sono svolte quasi esclusivamente da chi ha almeno 36 anni; più del 40% di chi svolge ruoli di supervisione e coordinamento ha almeno 36 anni, sono invece soprattutto giovani quelli che svolgono le mansioni più “operative” come quelle di addetti alle biglietterie e alle sale. Il livello di istruzione riscontrato in precedenza è distribuito in maniera non del tutto omogenea tra le mansioni. I direttori, responsabili di commessa e gli addetti ai servizi educativi e gli operatori didattici hanno tutti un’istruzione elevata, vale a dire una laurea o più. Li seguono con un livello di poco più basso gli addetti ai servizi bibliografi ci e archivistici, tra i quali è assente il livello basso di istruzione. I livelli più bassi – che si attestano comunque intorno al livello medio – sono invece concentrati tra gli addetti di sala, alla vigilanza e punti vendita. Infi ne va tenuto presente che una quota signifi cativa di addetti ai servizi di front-line e ai servizi bibliografi ci dichiarano di continuare gli studi.

Circa i 2/3 degli intervistati lavorano con un regime di orario part-time. A differenza che in altri contesti, però, il part-time non è legato alla condizione di madre con fi gli. Di quanti lavorano part-time il 70% non è né sposato, né convivente e non ha fi gli. Se la condizione di part-timer non sembra correlata alla condizione familiare sembra esserlo invece con quella di studente: 1/3 di chi lavora con questo regime orario dichiara di continuare gli studi per conseguire una laurea o un livello post laurea.Ciò farebbe ipotizzare la tendenza di una possibilità virtuosa offerta dall’azienda di poter combinare studio e lavoro per passare poi ad una condizione più stabile. A parziale conferma di ciò è interessante notare come, indipendentemente dal regime orario, circa l’80% degli intervistati dichiara che l’orario di lavoro si concilia “almeno in parte” con le proprie esigenze di vita, mentre sono pochissimi quelli per i quali non si concilia “per niente”.

Le aspettative e i giudiziRispetto alle aspettative iniziali, l’80% circa degli intervistati si dichiara complessivamente soddisfatto, il dato è confermato anche sul giudizio complessivo rispetto al lavoro.Tra i delusi troviamo più femmine che maschi, più soggetti non coniugati né conviventi, senza fi gli, con un elevato livello di istruzione.Pur in una sostanziale soddisfazione generalizzata rispetto alle aspettative iniziali sono quelli che svolgono mansioni che richiedono una qualifi cazione non troppo elevata ad esprimere una quota maggiore di insoddisfazione: gli addetti alle sale espositive, guardaroba, punti vendite e alla front-line.

Prendendo in considerazione le caratteristiche del lavoro svolto va notato che più del 70% degli intervistati ritengono i carichi di lavoro complessivamente sostenibili e in generale li considerano adeguati. Ulteriori elementi su come i soci di Pierreci Codess Cultura vedono il loro lavoro ci vengono dalla loro opinione al riguardo. Più di 1/3 lo defi nisce “molto interessante” ai quali possiamo avvicinare la ristretta quota (circa il 17%) di chi lo considera “utile alla società”. I restanti si dividono equamente tra coloro che pensano che sia un lavoro come un altro e che sia poco gratifi cante.

%

È un lavoro come un altro 23,86

È un lavoro molto interessante 34,87

È un lavoro poco gratifi cante 23,72

È un lavoro utile alla società 17,54

n. rispondenti 100,00

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Chi si esprime positivamente è soprattutto il management seguito dagli addetti ai servizi educativi e operatori didattici e dagli amministrativi. I meno soddisfatti sono quelli che svolgono un lavoro più “quantitativo” come gli addetti alla sorveglianza delle sale e vigilanza. Agli intervistati, è stato infi ne chiesto di optare per una defi nizione di cooperativa tra le alternative prefi ssate. L’idea di cooperativa come “una particolare forma di impresa, governata dai soci” prevale anche tra i dipendenti di Pierreci Codess (58%) mentre circa ¼ degli intervistati ritiene che una cooperativa sia un particolare modo speciale per la produzione di beni o servizi.

%

Una particolare forma di impresa, governata dai soci 57,83

Un tipo di impresa regolata da apposite leggi 15,14

Un’associazione di persone con le medesime idee 5,03

Un modo speciale per organizzare la produzione di beni e servizi 22,01

n. rispondenti 100,00

Dall’indagine emerge complessivamente l’immagine di un’organizzazione che non sembra presentare criticità evidenti. I lavoratori esprimono nel loro complesso un giudizio complessivamente positivo sul loro lavoro e uno non eccessivamente negativo sui carichi di lavoro. Il giudizio sui rapporti con i colleghi è molto positivo e, mediamente, lo è anche quello con i superiori.

Tuttavia l’analisi specifi ca dei dati rivela la presenza di almeno quattro gruppi diversi, ognuno portatore di istanze diverse che fi nisce per costituire una quasi-azienda, almeno nell’esperienza di chi vi lavora.

Il primo gruppo, che potremmo defi nire degli amministrativi, è costituito dall’amministrazione in senso stretto, vale a dire dal management (direttori, responsabili, capi commessa, coordinatori e capi servizio) e dal personale di segreteria e amministrazione, ai quali si possono assimilare anche gli addetti all’informazione, prenotazione, distribuzione e promozione. Nella complessiva giovane età media dell’azienda è il gruppo più anziano, con un livello di istruzione medio-alto e composto in netta maggioranza dai soci. Sono quelli che dichiarano di svolgere più mansioni e di dover sostenere un carico di lavoro elevato ma allo stesso tempo affermano di sentirsi ben utilizzati da parte dell’azienda e sono infatti tra i più soddisfatti della scelta di lavorare in Pierreci Codess.

Il secondo gruppo è costituito dalle guide, vale a dire gli addetti ai servizi educativi e gli operatori didattici, con un contatto “personalizzato” con il pubblico. E’ quello meno numeroso ed è caratterizzato da una forte omogeneità al suo interno. Il dato che più connota i soggetti che lo compongono è il livello di istruzione molto elevato. Questi intervistati si lamentano per le diffi coltà di carriera, si dichiarano insoddisfatti di lavorare in Pierreci Codess e del carico di lavoro, ma allo stesso tempo più degli altri sono quelli che dichiarano di poter fare ciò che sanno fare meglio.

Il terzo gruppo è quello delle attività museali in senso lato, vale a dire quei lavoratori che svolgono mansioni di front-offi ce ma con un contatto “non personalizzato” con i visitatori. Sono quelli che hanno il livello di istruzione più basso tra i quattro gruppi e sono quelli che esprimono il giudizio meno negativo sul carico di lavoro. Allo stesso tempo, però, sono di gran lunga quelli che dichiarano di non avere la possibilità di fare ciò che sanno fare meglio e infatti giudicano negativamente la qualità dei compiti svolti.

Il quarto gruppo è quello delle attività bibliotecario/archivistiche. Sono complessivamente i più soddisfatti di lavorare in Pierreci Codess, giudicano il carico di lavoro adeguato e dichiarano di poter fare sempre ciò che sanno fare meglio.

Da queste diverse condizioni non possono che nascere identità, giudizi e aspettative anche molto diverse che rappresentano una sfi da gestionale complessa, dalla quale non si potrà prescindere per poter garantire anche in futuro standard soddisfacenti nell’offerta dei servizi, inevitabilmente legati ad aspettative soddisfatte di chi le offre.

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Le condizioni di lavoro (rilevazione stress 2011)Il report sulla Valutazione Rischio Stress Lavoro correlato è stato realizzato da esperti in comunicazione e psicologi specializzati in tale ambito della I-Relax Srl utilizzando modelli di valutazione rispondenti alle indicazioni della letteratura scientifi ca internazionale e del Legislatore nel corso del 2011 (in particolare le Linee Guida emanate dalla Commissione consultiva e permanente per la salute e la sicurezza sul lavoro, il 17/11/2010).Dai risultati, articolati nelle due aree centro-nord e centro-sud, emerge un livello di stress vissuto dai lavoratori che si attesta intorno a valori medio-bassi.

Grafi co 1.1: Cause di stress area centro nord

Grafi co 1.2: Cause di stress area centro sud

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Ambiente di lavoro.Alcuni gruppi di lavoratori lamentano il mantenimento per molto tempo la stessa posizione in piedi o seduta. Per quanto riguarda il rischio da videoterminale le aree più esposte risultano: Area Operatori, Area Front Offi ce, Area Biblioteca e Area Struttura. Per l’Area Didattica emergono problemi che riguardano l’adeguatezza dell’ambiente di lavoro in termini di: illuminazione, ventilazione e grandezza dei locali.

Orari e spostamenti.Alcuni lavoratori dichiarano di avere diffi coltà nel concordare con i colleghi cambi turno e ferie, di non poter recuperare eventuali ritardi.

Responsabilità.In particolare vengono segnalate diffi coltà dagli operatori dell’Area Didattica a gestire le relazioni con i clienti e/o colleghi e le loro aspettative, mentre l’Area Cantiere avverte il legame tra il proprio lavoro e la salute e sicurezza di altre persone.

Circolazione delle informazioni.Non si evidenziano elementi di criticità signifi cativi, tuttavia alcuni lavoratori segnalano che le informazioni non circolano in modo adeguato, soprattutto per quanto concerne chiarezza e tempestività.

Relazioni interpersonali.Non sembrano emergere particolari confl itti, né orizzontali né verticali.

Soddisfazione lavorativa.Un problema rilevante è quello del salario che è percepito da buona parte della popolazione come non suffi ciente e non adeguato al lavoro svolto.

Stakeholder

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Pierreci Codess in oltre 20 anni di attività ha costruito importanti relazioni con diversi pubblici, sia esterni che interni.La costruzione ed il mantenimento di tale sistema di rapporti sono costantemente all’attenzione della Cooperativa, da sempre impegnata ad individuare ed utilizzare per ciascun pubblico, obiettivi da realizzare e condividere, modalità d’approccio e di interfacciamento, linguaggi e strumenti dedicati.

Questo percorso consente oggi a Pierreci Codess di:

offrire un contributo e partecipare, con un’adeguata rappresentanza, alla progettazione di nuove reti di servizi tra i diversi settori, mettendo a disposizione il proprio know how ed in particolare lo specifi co bagaglio d’esperienza derivante dalla funzione di «cerniera» tra gli enti da un lato ed i fruitori dall’altro

proporsi quale partner operativo, in grado di offrire un sistema di fruizione trasversale tra musei, archivi, biblioteche e parchi, mettendo a disposizione una piattaforma di servizi ad alta specializzazione che garantiscono omogenei livelli qualitativi e che possono essere messi in rete tra più amministrazioni: call center di prenotazione e informazione, attività didattiche, attività di marketing territoriale e trademarketing

proporsi quale partner d’impresa in grado di migliorare la sostenibilità economica e quindi il livello di copertura dei servizi, anche ai siti e alle biblioteche minori, attraverso la sperimentazione anche di nuovi servizi a reddito a benefi cio dell’utenza e a minor costo dell’amministrazione

contribuire con la propria mission alla pubblica fruizione del patrimonio culturale e alla crescita della collettività, investendo nella qualità a 360° come principio d’ispirazione, come caratteristica dei servizi erogati, come valore guida dell’organizzazione aziendale:

orientamento al visitatore e sistema di controllo: adozione di schemi di normazione e certifi cazione per assicurare la qualità ai propri servizi e processi dei servizi (Sistema Qualità aziendale certifi cato ISO 9001 per singoli servizi)

responsabilità etica verso i lavoratori: tutela del lavoro, partecipazione attiva, uguali opportunità di crescita, formazione sulla salute e sicurezza nei luoghi di lavoro (SA8000)

responsabilità etica verso i pubblici esterni: adozione di sistemi di monitoraggio e di consultazione, in particolare per le attività didattiche rivolte alle scuole, correlati all’adesione all’International Committee for Education and Cultural Action (CECA) ed al riconoscimento da parte del MIUR dell’abilitazione al rilascio di crediti formativi agli insegnanti

sostegno a progetti per la difesa del diritto alla comune fruizione del patrimonio culturale (tra i tanti, il Progetto Accoglienza della Cultura rivolto alle comunità immigrate e, nel 2011 il Progetto in. Arte in partnership con Save the Children, che mira a diffondere una maggiore conoscenza dei diritti sanciti dalla Convention on the Rights of the Child)

Pierreci Codesse gli Stakeholder

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La mappatura

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Areadel contesto

Comunità di riferimento

La socialità cooperativa si manifesta nell’attenzione al singolo socio (mutualità interna) e alla collettività in cui opera (mutualità esterna). Ciò richiede la capacità dell’impresa di saper dialogare con l’ambiente sociale, di trarne stimoli e di recepirne i valori, e contemporaneamente di capirne gli elementi distintivi e di dare risposta ai bisogni. Data la caratteristica dei servizi offerti, cioè servizi al pubblico di tutela, valorizzazione e promozione di beni culturali inevitabile è la ricaduta sulla Comunità di riferimento. Un primo dato evidente è la ricaduta occupazionale. Nei territori in cui opera ed interagisce Pierreci Codess cerca un radicamento profondo. I progetti di gestione dei servizi si concretizzano in primo luogo con opportunità lavorative per le quali viene privilegiato il personale residente nel territorio. Purtroppo la crisi economica degli ultimi anni ha causato una contrazione nelle richieste di servizi con un’immediata ricaduta sulla realtà occupazionale. La politica del personale di Pierreci Codess è comunque improntata alla salvaguardia delle persone avviando quindi sui cantieri più delicati politiche di sostegno all’occupazione con percorsi di riqualifi cazione, mobilità, trasferimenti e utilizzo di ammortizzatori sociali limitando quindi l’impatto sociale negativo sulla comunità del territorio.In secondo luogo la comunità di riferimento è anche user e benefi ciario delle iniziative di promozione culturale promosse da Pierreci Codess siano esse le attività didattiche con le scuole, le famiglie o l’utenza libera svolte da biblioteche, musei e siti culturali, attività di promozione culturale e progetti di con ricadute sul medio/lungo periodo o veri e propri progetti di promozione territoriale. I diversi progetti attivati hanno tutti come comune obiettivo la comunicazione e diffusione dei valori del patrimonio culturale. L’impatto sulla comunità di riferimento è quantifi cabile solo in parte, nello specifi co per quel che riguarda il raggiungimento dell’obiettivo di apprendimento nei progetti didattici con le scuole e nelle iniziative di educazione permanente o di aggiornamento professionale rivolte agli adulti o nella misurazione della ricaduta dei servizi bibliotecari sul territorio di riferimento. Più ampia è sicuramente la ricaduta tenendo conto anche della valorizzazione dei beni culturali agli occhi della stessa comunità di riferimento attraverso processi di life long learning che portano a una maggiore consapevolezza, tutela e orgoglio della comunità per il bene appartenente.

Movimento cooperativo

La cooperativa aderisce a Legacoop, associazione nazionale di imprese che promuove lo sviluppo della cooperazione, della mutualità e la diffusione dei valori cooperativi. Per gestire al meglio il grande numero di associate, Legacoop è suddivisa in settori omogenei per attività: Pierreci Codess aderisce infatti a Legacoop Servizi.Sia in ambito nazionale che regionale, Pierreci Codess ha dei suoi rappresentanti eletti negli organismi direttivi. La funzione svolta tali organismi è di coordinamento e di confronto fra le varie realtà operanti nel nostro settore da un lato e di dialogo con le Istituzioni dall’altro.

Organizzazioni sindacali

Nel corso degli anni Pierreci Codess ha costruito con le organizzazioni sindacali un rapporto continuativo e diretto. Anche nel 2011 la cooperativa ha portato avanti un dialogo continuo con le organizzazioni sindacali fi nalizzato in alcuni casi alla soluzione di situazioni di crisi in ambito regionale.A dicembre 2011 erano 330 i dipendenti iscritti al sindacato.

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Areadel mercato

Partecipazioni

Pierreci Codess possiede partecipazioni in numerose società che operano nel settore dei servizi culturali in attività ad essa funzionali:

ATI La Corte Reale società consortile a r. l.Campania Arte società consortile a r.l.CNS Consorzio Nazionale Servizi Soc CoopConfi rcoop Sviluppo Coop.Consorzio COVARConsorzio ERFES CampaniaConsorzio Finanziario Sviluppo Soc. Coop.Consorzio In&CoConvention BureauGrid Modena s.r.l.Isfi d Prisma Soc. Coop.Linea D’Arte Cooperativa socialeSedoc srl (società controllata)

Partner commerciali

Il principio che guida Pierreci Codess nella sua relazione con i soggetti partner è lo sviluppo dell’impresa cooperativa e del radicamento col territorio. La Cooperativa ha sviluppato negli anni intense relazioni con diversi soggetti in forme diverse: partecipazioni, partnership e forniture. Pierreci Codess persegue, nel rapporto con i propri partner e fornitori, una politica di coinvolgimento e collaborazione mirata da un lato alla ricerca della massima qualità dall’altro alla costruzione di una rete territoriale di relazioni Nel corso del 2011 i servizi gestiti in RTI o in qualità di associata delle consortili CNS e IN&CO sono stati 30.

Banche

Pierreci Codess intrattiene rapporti con i seguenti Istituti di Credito: Banca Intesa, Banca Nazionale del Lavoro, Cassa di Risparmio di Venezia, Banca Popolare di Milano, Unipol, Unicredit, Banco di Napoli.Le linee di fi nanziamento sono: anticipo di fatture e scoperti di cassa, mutui (per acquisto immobili e opere di ristrutturazione). Considerando le performance aziendali di questi ultimi anni gli Istituti di credito hanno sempre accordato buone condizioni contrattuali alla Cooperativa.

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Areadel servizio

Enti ed istituzioni del territorio

Pierreci Codess intrattiene con enti ed istituzioni del territorio soprattutto rapporti di natura commerciale. Rispetto ai propri committenti, per la maggior parte pubblici, Pierreci Codess si pone sempre più come partner strategico, nella volontà di superare il tradizionale rapporto di fornitura e instaurare rapporti di collaborazione e crescita reciproca; in particolare la cooperativa intende progettare e offrire ai committenti servizi innovativi a partire dalle loro esigenze e dalle peculiarità dell’istituzione. I servizi di Pierreci Codess sono rivolti a quanti si occupano di tutela, conservazione e valorizzazione del patrimonio artistico e culturale. Nel 2011 la percentuale di fatturato di Pierreci Codess che deriva da clienti pubblici è del 90%.

Tra i committenti pubblici ci sono:

70 COMUNI, tra cui: comune di Venezia, Padova, Verona, Bologna, Trieste, Pesaro, Alessandria, Torino, Firenze, Prato, Brescia e Napoli; 5 PROVINCE (Firenze, Pesaro ed Urbino, Gorizia, Roma e la Provincia Autonoma di Bolzano)3 REGIONI (Veneto, Piemonte e Lombardia), e ancora:MIBAC – Ministero per i beni e le attività culturaliRegione LombardiaAzienda Usl di PiacenzaUniversità degli Studi di Torino ed EDISU TorinoUniversità degli studi di PaviaIUAV – Università Architettura Venezia Azienda Promozione Turistica VeneziaBiblioteca Nazionale MarcianaFondazione La Biennale di VeneziaFondazione Scientifi ca Querini StampaliaFondazione Musei Civici VeneziaIstituto degli Innocenti di FirenzeFondazione MAXXISoprintendenza speciale per i beni archeologici di Napoli e PompeiMentre fra i committenti privati ci sono:Comunità ebraica di VeneziaPalazzo Grassi spaThe Solomon R. Guggenheim FoundationFondo per l’Ambiente Italiano Saipem spaTecnomare spaThe Swatch group SpaProgetto Prada arte SrlFondazione Brescia Musei

Oltre ai rapporti di natura contrattuale, Pierreci Codess intrattiene con soggetti della Pubblica Amministrazione, quali enti di previdenza sociale e assicurativi (INPS, ENPALS e INAIL), relazioni continuative nell’ambito della gestione del proprio personale.

Scuole

Il solido rapporto costruito negli anni con il pubblico delle scuole è il frutto di un sistema di azioni e strumenti derivanti da un grande impegno professionale ed economico pluriennale. Per attrarre il pubblico degli studenti e mantenere il rapporto con il mercato già fi delizzato delle scuole non è suffi ciente, infatti, solo la capacità di un’offerta qualifi cata di servizi interni e di iniziative attraenti e di alto valore culturale, ma si rendono necessarie azioni di comunicazione che raggiungano segmenti mirati di domanda potenziale e segmenti di domanda consolidata ma in continua evoluzione.

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Areadel sistema interno

Lo strumento operativo alla base di ogni azione di contatto e promozione è un database relazionale di cui Pierreci Codess dispone costituito da categorie fi delizzate e profi late sulla base dell’interesse culturale e della partecipazione: oltre 11.000 contatti scuole ed insegnanti fi delizzati.

Il Turismo sociale e associato

Il circuito del turismo sociale e associato ha generato oltre due milioni di vacanze degli italiani nel 2010, pari al 2,2% del totale (dati rapporto Isnart per l’Osservatorio Italiano del Turismo Sociale e Associato). Si tratta di un fenomeno in costante evoluzione, nel quale operano CRAL aziendali, organizzazioni religiose, circoli e associazioni culturali e sportive e Amministrazioni comunali, mossi soprattutto verso la scoperta di territori e tipicità oltre che delle bellezze artistiche e monumentali. Con tali interlocutori, Pierreci Codess ha saputo instaurare negli anni un rapporto intenso e profi ttevole, creando oltre 6.000 contatti fi delizzati. CRAL aziendali, gruppi organizzati ed associazioni sono oggi destinatari oltre che di specifi che iniziative di direct marketing anche di un vero e proprio catalogo di offerte studiate sulle esigenze del “gruppo”.

Tour operator ed agenzie di viaggio

Il lavoro intenso svolto negli anni nei confronti di tour operator ed agenzie di viaggio, attraverso la costruzione di offerte e proposte mirate che tenessero conto delle esigenze anche di programmazione di tali soggetti, ha condotto alla costruzione di una imponente rete di contatti: oltre 16.000 contatti tra Italia ed estero. Tutti questi, oltre a ricevere una newsletter informativa periodica, sono destinatari di azioni specifi che di direct marketing. Modalità e condizioni di favore sono poi indirizzate ai cd. Grandi Clienti, circa 90 tour operator con i quali nel corso degli anni si è perfezionato un rapporto privilegiato.

Le risorse umane: soci, dipendenti e collaboratori.La Cooperativa opera da sempre nella convinzione che il principale fattore di successo di ogni impresa sia costituito dal contributo professionale delle persone che vi operano: è attraverso il rapporto con i lavoratori, che la Cooperativa riesce ad individuare punti di forza e di debolezza nella defi nizione e gestione delle relazioni interne, riuscendo così a mantenere adeguati standard di azione ed a predisporre eventuali interventi migliorativi.

Pierreci Codess lavora costantemente a:

promuovere le potenzialità di ciascun lavoratore dipendente, sviluppandone capacità, crescita professionale e competenze per conseguire il successo individuale e d’impresa

ottenere un elevato grado di soddisfazione delle aspettative dei dipendenti

sviluppare motivazione individuale e di gruppo

offrire un ambiente di lavoro adeguato

Parte IV / Altre informazioni

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Storie e progettid’eccellenza

Musei e Monumenti

L’interculturalità. L’approccio interculturale ha da sempre contraddistinto le attività di Pierreci Codess destinate a contesti multiculturali, nella convinzione che l’interculturalità, quale processo di mediazione di tipo dinamico incentrato sullo scambio, possa trasformare l’incontro ed il confronto tra diversi modelli in una risorsa per la crescita delle persone e della società. Tra le proposte maggiormente rappresentative di questo tipo di approccio:

Pan Studios 2010. Pierreci Codess organizza e promuove per il PAN, Palazzo delle Arti di Napoli un programma internazionale di residenze d’artista per favorire e promuovere la mobilità di giovani artisti. A dirigere l’advisory board, Daniel Buren

In. Arte. Dalla collaborazione con Save the Children insieme, nella comune consapevolezza che i beni culturali possano essere dei contesti privilegiati per la promozione dell’inclusione sociale, è nato questo progetto volto a facilitare lo “spostamento fi sico e intellettuale” dei bambini e delle bambine da contesti caratterizzati da scarsità di risorse culturali verso luoghi maggiormente attrattivi e signifi cativi. Per il 2011/2012  il progetto è destinato a circa 750 bambini e bambine di scuole primarie del Comune di Roma collocate in zone di maggiore disagio economico e culturale.

Biblioteche

Biblioteca Lazzerini di Prato. La biblioteca comunale possiede circa 227.000 documenti a cui si aggiungono 40.745 documenti della Biblioteca dell’Istituto Francese di Firenze, 2.407 periodici di cui 564 in corso, 10.257 fi lm in videocassetta e dvd, musica in cd e dvd, circa 150 audiolibri, 13 lettori digitali di e-books e 9 tablets. L’accesso alla biblioteca e ai suoi servizi è libero e gratuito. In ogni sala si trovano postazioni accoglienti di lettura e studio e soprattutto un servizio continuativo di assistenza al pubblico.Distribuiti nelle varie aree, sono disponibili pc per la consultazione di cataloghi locali e internazionali, di quotidiani e riviste online, di banche dati, per la navigazione in internet, la visione di fi lm e tv satellitare, l’apprendimento online e stazioni per l’ascolto di musica. Tutti gli ambienti sono dotati della connessione wireless gratuita alla rete internet.Un centro culturale da vivere pienamente anche attraverso la partecipazione ad eventi, laboratori, presentazioni di libri, convegni e mostre.La biblioteca è anche agenzia formativa, riconosciuta uffi cialmente dal luglio 2005 ed è certifi cata ISO 9001.La biblioteca coordina la rete bibliotecaria, composta da oltre 40 biblioteche pubbliche e private della provincia, con l’obiettivo di sviluppare, attraverso la cooperazione, servizi di lettura, informazione e documentazione sempre più adeguati ai bisogni dei cittadini e del territorio. Fra i servizi e le attività offerte: il catalogo collettivo provinciale, il servizio di prestito interbibliotecario e il programma annuale di eventi di promozione del libro e della lettura.

Le attività date in appalto sono:

Informazioni e assistenza

Prestito e fornitura documenti

Servizi online e accesso a Internet

Nati per Leggere. Il progetto nazionale Nati per Leggere promosso dall’Associazione Italiana Biblioteche, dall’Associazione Culturale dei Pediatri e dal Centro per la salute del bambino onlus, vede un’inedita alleanza tra pediatri e bibliotecari per promuovere l’abitudine alla lettura ad alta voce ai bambini fi n dalla primissima infanzia. Ispirato ad analoghi progetti americani e inglesi, il progetto italiano si muove in modo capillare sul territorio nazionale al fi ne di creare una rete di sinergie e realizzare azioni tese a promuovere l’avvicinamento al libro e alla lettura come buona pratica per lo sviluppo e il benessere del bambino. Sin dal 2002 la cooperativa ha aderito alla campagna nazionale Nati per Leggere impegnandosi attivamente,

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grazie all’entusiasmo e alla condivisione degli obiettivi di diversi bibliotecari per ragazzi e responsabili di servizio, in particolare in area piemontese dove il progetto ha avuto diffusione capillare grazie al sostegno della Ragione Piemonte.Da allora la cooperativa ha ideato, sviluppato e coordinato con successo progetti locali “Nati per Leggere” a Chieri, Trofarello, Riva presso Chieri, Pecetto Torinese, Pino Torinese, Cambiano, Druento. Dal 2006 è attiva la collaborazione con la Città di Torino e ITER (Istituzione Torinese per un’Educazione Responsabile) per la realizzazione di laboratori di lettura per il progetto Tempoinsieme presso i laboratori di lettura del Comune di Torino (Villino Caprifoglio, Atelier di lettura Elios, Pinocchio, Le masche). Nell’ambito di questa collaborazione la cooperativa ha partecipato alle iniziative Storie Piccine, anni 2006 2007 2008 2010 e Salone Internazionale del Libro, edizioni 2006 2007 2008 2009 2010. Dal 2008 Pierreci Codess cura gli incontri di aggiornamento e sensibilizzazione per genitori per il progetto NPL del Sistema Bibliotecario di Ivrea e del Canavese. Da novembre 2009 a novembre 2011 si sono svolti incontri di formazione e aggiornamento per adulti ed incontri educativi di lettura per bambini per la Biblioteca Civica di Cuneo, la Biblioteca dei bambini e dei ragazzi di Cuneo e il Centro rete di Cuneo.Dal 2010 è attiva la collaborazione al coordinamento del progetto Libri e coccole: Nati per Leggere nello Sbam Nord Ovest. Il progetto coinvolge sette biblioteche civiche e l’area del Sistema Bibliotecario d’area metropolitana facente capo alla Biblioteca civica di Collegno.Nel 2011 è stato pubblicato in collaborazione con la Città di Chieri e la Biblioteca civica “Niccolò e Paola Francone” il bilancio delle attività dell’area nell’opuscolo Nati per Leggere a Chieri, con la raccolta delle testimonianze, il monitoraggio del progetto e l’esempio di buone pratiche, nella speranza che sia strumento utile per gli operatori.La cooperativa ha curato la formazione dei bibliotecari, degli operatori sanitari, degli insegnanti e degli educatori impegnati nel progetto Nati per Leggere:Anno 2007. Sistema Bibliotecario di Ivrea e del Canavese : 44 Comuni coinvolti, 16 giornate di formazioneAnno 2007. Sistema Bibliotecario d’area metropolitana – area sud ovest: 8 Comuni coinvolti, 6 giornate di formazioneAnni 2009-2010. Centro rete di Pinerolo: 78 Comuni coinvolti, 2 giornate di formazioneAnno 2011. Sistema Bibliotecario d’area metropolitana – area sud ovest: 22 Comuni coinvolti, 8 giornate di formazione.

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La rifl essione di una bibliotecaria: l’esperienza nel Chierese

Orietta BergoBiblioteca civica Niccolò e Paola Francone, Chieri

‘Quando si interviene sul territorio con una adeguata rete di collaborazioni che coinvolge gli operatori locali, la sensibilizzazione delle famiglie sull’importanza della lettura precoce, incide, pur con percentuali differenti, sulle abitudini dei genitori rispetto alla lettura.Il risultato è l’avvicinamento al libro come oggetto di condivisione, la frequentazione della biblioteca, la curiosità per i libri destinati al proprio fi glio, che conduce alla scoperta della lettura anche di per se stessa. Insomma l’impegno su fronti diversi è accomunato dalla riscoperta del libro e dalla relazione che questo crea tra genitori e fi gli. Gli strumenti principali di cui ci si è avvalsi per promuovere il progetto, dai corsi pre-parto al dono dei libri presso i pediatri, dalle scatole itineranti di NpL alle letture ad alta voce dei volontari, hanno contribuito a diffondere la lettura ai bambini in età precoce e ad avvicinare grandi e piccoli alla biblioteca.Quest’ultima ha ampliato le dotazioni bibliografi che per i più piccoli in sezione ragazzi, e ha ospitato letture e attività destinate ai bambini.Da quando lavoro qui a Chieri (2006), sono impegnata personalmente nella ideazione e nello svolgimento di percorsi didattici per i gruppi provenienti dai nidi e dalle scuole per l’infanzia: letture ad alta voce, laboratori tattili, laboratori artistici. Il coinvolgimento e la recettività dei bambini sono molto forti sia durante l’ascolto sia nella pratica dell’attività manuale. Se poi si associa la continuità del lavoro di educatori e insegnanti e il rinforzo attuato a casa dai genitori con la lettura ad alta voce, cresce e si alimenta nel bambino la curiosità per i libri. Nel passaggio dalla materna alla scuola elementare, i bambini continuano a scoprire i libri, non solo osservandoli e facendoseli leggere, ma anche da soli, imparando a leggere a partire dallo stampatello maiuscolo.Memori delle attività svolte in biblioteca, associano il luogo a un’attività piacevole e chiedono ai genitori di accompagnarli, per fermarsi a guardare e sfogliare i libri e spesso per prenderli in prestito.Riconoscono nella bibliotecaria non solo una persona che registra un libro da portare a casa, ma qualcuno che li ha presi per mano nell’ascolto e nella visione dei libri.Non si accontentano più del prestito di un libro solo, ma ne chiedono di più ai genitori, i quali, talvolta iscrivono anche se stessi. Questo, particolarmente per coloro che non frequentano la biblioteca, è un grande passo: la lettura ad alta voce destinata ai fi gli crea un ponte con il luogo che io, nel parlare con i piccoli, defi nisco sempre come “la casa dei libri”: i libri escono, rientrano, escono di nuovo come fi gli liberi di farsi conoscere e farsi strada nel cuore dei lettori!’

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Il LocalMarketing

L’esperienza di Campania Artecard: la destination card

Nel 2002 è nata Campania Artecard, con l’obiettivo di migliorare l’accessibilità all’intero patrimonio, decongestionando i siti maggiori a favore di tutti gli altri e favorire la visita a più siti e musei in connessione con il sistema dei trasporti pubblici regionali. Nel 2008 il modello si è evoluto in Campania Artecard Plus, una destination card oggetto di grande interesse per gli studiosi e di benchmarking per gli addetti ai lavori sia in Italia che all’estero. Più fl essibile per tipologia, prezzo e possibilità di personalizzazione, si presta a veicolare proposte sempre nuove di itinerari strutturati legati a circuiti territoriali, mettendo in rete le risorse naturalistiche, paesaggistiche, archeologiche, artistiche e storiche di un territorio con un sistema integrato di visite.

Dal 2008 si è avviata la progettazione di itinerari sperimentali che hanno contribuito a dare nuova identità ai territori:

2008 ReTour Campi Flegrei “Un lento viaggiare tra mito, storia e natura”

2009 La Baia di Napoli

2009 Naturalmente Cilento

2010 Barocco in Scena

2011 Terre d’aMare

2011 Campania Bellezza Millenaria

2012 America’s Cup

I Musei diffusi: dal museo a territorio

Conseguenza naturale del lavoro svolto nei musei da un lato e su territori dall’altro, non poteva che essere la creazione di progetti ed iniziative che mettessero in relazione questi due poli generatori di fl ussi, facendo sì che potessero alimentarsi reciprocamente. E dunque questi progetti consentono da un lato di spostare l’attenzione dei frequentatori di musei e mostre su ciò che sta intorno e fuori dal museo e dall’altro consentono di portare nei musei coloro i quali partono da un interesse per luoghi altri della città, raggiungendo in entrambi i casi dei risultati ragguardevoli in termini di gradimento e di redistribuzione dei fl ussi. Tra i casi da citare:

Il “Museo Diffuso” dell’antico Ghetto di VeneziaSi tratta di un itinerario costruito per conoscere più da vicino l’affascinante mondo ebraico, attraverso una straordinaria panoramica della cultura ebraica e della storia del ghetto veneziano: festività, oggetti di uso quotidiano, arredi liturgici e la loro funzione anche all’interno della Sinagoga. Dunque non solo il Museo, ma anche le Sinagoghe, l’Antico Cimitero Ebraico ed il Ghetto sono uniti in questo interessante. Il Museo Ebraico di Venezia è attualmente, insieme a quello di Roma, il più importante museo ebraico d’Italia, sia per la qualità del materiale d’esposizione, sia per l’attività didattico - culturale che da anni intraprende, attraverso mostre, seminari, presentazione di libri. Inaugurato nel 1954 il museo fu riordinato negli anni ’70, e quindi ampliato e rinnovato nell’ordinamento, negli anni ’80. Per alcuni decenni l’apertura al pubblico del museo fu possibile grazie a volontari, negli anni ottanta la Comunità affi dò la gestione dei servizi al pubblico del museo ad una piccola società, che iniziò ad aprire il museo con continuità seppure con orario limitato nell’arco della settimana. Nel 1990 la Comunità Ebraica di Venezia per garantire la migliore fruibilità possibile da parte del pubblico di questi beni di inestimabile valore, stipulò una convenzione con Codess Cultura (ora Pierreci Codess). Da allora l’aumento quasi costante del fl usso turistico in generale e la stabilizzazione (per motivi logistici) di quello scolastico che si è riscontrato nel corso degli anni continua a confortare la nostra gestione che persiste nell’intenzione di rendere il Museo Ebraico di Venezia sempre più non solo un luogo di promozione turistica ma anche culturale.

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Un viaggio intorno a Caravaggio: la Caravaggio CardIn occasione della mostra dedicata al grande maestro presso le Scuderie del Quirinale, il progetto della card prevedeva, oltre all’ingresso alla mostra a condizioni agevolate, un itinerario in bus navetta alla scoperta di alcune tele di Caravaggio presso alcune chiese di Roma: Sant’Agostino, San Luigi de’ Francesi e Santa Maria del Popolo.

Sol mansi Onlus

Sol mansi mansi onlus (www.solmansi.org) è un’associazione no-profi t che fa cooperazione in Guinea Bissau (Africa Occidentale), in vita dal 2006, con cui Codess Cultura, attraverso le sedi di Venezia e di Roma, ha collaborato in più di un’occasione. Si è passati, negli anni, dal sostegno meramente fi nanziario, per la realizzazione di opere infrastrutturali nei villaggi alla periferia della capitale, Bissau (in particolare, la condotta idrica realizzata nel villaggio di Kuyo), alla vera e propria collaborazione nell’ambito di progetti per la promozione della cultura e per lo sviluppo dell’ informazione. Si dimentica spesso che anche l’accesso all’informazione è un diritto (universale) irrinunciabile, da garantire, diffondere, difendere. L’impossibilità di accedere ad un’informazione ampia, corretta ed effi cace va considerata oltre che un diritto negato, una delle maggiori cause impedienti di ogni reale sviluppo. Codess Cultura, a partire dal 2009 è partner di Sol mansi ed Engim Internazionale (www.engiminternazionale.org), nel Progetto 3D – net: una rete per l’informazione e lo sviluppo, co-fi nanziato dal Comune di Roma (1a fase) e dalla CEI (2a fase).

L’edifi cio principale, di riferimento, in cui hanno trovato attuazione le attività formative in loco e presso il quale ha sede il Centro di cultura e di documentazione (Centro polivalente), è stato realizzato a cura di SOL MANSI, su uno spazio legalmente concesso dalla comunità residente nella tabanka di Kuyo (Antula) e registrato agli atti del Municipio di Bissau. L’intero impianto didattico ed operativo, legato al centro di documentazione, ha potuto contare, costantemente, sull’assistenza specialistica garantita dalla partecipazione al progetto di Codess Cultura, che ha messo a disposizione personale specializzato nell’organizzazione e nella gestione dell’informazione e dei servizi di documentazione.A settembre 2009 si è conclusa la prima fase del progetto, che ha visto il coinvolgimento di 3 organizzazioni locali nelle attività di formazione, nella costituzione del centro di documentazione ad Antula, nell’avvio di una piattaforma on-line. La cooperativa ha supportato e continua a supportare, dal punto di vista tecnico e organizzativo il Centro di documentazione istituito presso l’edifi cio principale che ospita il Centro Polivalente di Kuyo. In questa fase si sta curando la raccolta di documenti relativi alla letteratura per bambini e alla letteratura professionale per gli insegnanti.

Pierreci Codessper il sociale

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Antonella AgnoliMembro del cda dell’Istituzione biblioteche di Bologna, ha diretto la biblioteca di Spinea (Venezia) e concepito la biblioteca San Giovanni di Pesaro, di cui è stata anche direttore scientifi co. Lavora con architetti ed enti locali per la progettazione di spazi e servizi e per la formazione del personale. A questa attività sul campo, Antonella Agnoli ha affi ancato un’intensa attività saggistica e pubblicistica.

Pierreci Codess ha avuto come riferimento Antonella Agnoli prima alla Biblioteca di Spinea poi al San Giovanni di Pesaro. Abbiamo quindi ritenuto interessante intervistarla in quanto riferimento scientifi co e di progetto in diverse attività gestite da Pierreci Codess fi n dai suoi esordi nella gestione dei servizi bibliotecari. Antonella ha avuto modo di osservare la crescita della cooperativa in termini numerici, geografi ci e di complessità di servizi, di relazionarsi con tutti gli uffi ci preposti alla gestione dei servizi (uffi cio gare, amministrazione, responsabili di commessa e di progetto).

‘ “competenza, gentilezza, buona organizzazione “È la sintesi, l’istantanea di impressioni sulla collaborazione lavorativa con la cooperativa. Non saprei invece segnalare aspetti da migliorare o negativi.Dovendo dare dei voti sento di potermi esprimere nel seguente modo: In una scala da 1 a 10 un 8 per la corrispondenza tra il servizio erogato da Pierreci Codess e le mie attese , tra il servizio erogato dalla cooperativa e le specifi che del servizio stesso.9 invece è il voto che do alla qualità della relazione con il personale operativo nei servizi, con il Responsabile del servizio e gli uffi ci della Cooperativa.Rispetto all’adeguatezza del numero e alla professionalità delle risorse umane impiegate sui servizi di cui mi sono occupata 8 il voto che darei a Pierreci Codess.’

Le opinionidi alcuni stakeholder

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Mattia AgnettiSegretario Organizzativo Fondazione Musei Civici di Venezia

L’azienda ha partecipato alla gara pubblica europea bandita dalla Fondazione Musei Civici di Venezia nel 2009 per la gestione dei servizi museali. In tale contesto partecipa quindi alla gestione ordinaria dei servizi.In generale l’azienda ha una buona capacità di reazione alle richieste ordinarie e straordinarie che le vengono indirizzate. Il personale impiegato nei Musei evidenzia complessivamente una buona preparazione e contribuisce quindi alla qualità dell’offerta al pubblico, tanto per le collezioni permanenti quanto per le esposizioni temporanee. L’azienda inoltre, interpretando il suo ruolo attivo, si caratterizza per la capacità propositiva e progettuale mirante a migliorare ed arricchire l’offerta al visitatore.

Nel contesto di un appalto complesso come quello summenzionato un elemento diffi cile e di sfi da organizzativa è certamente quello del coordinamento con gli altri partner o con i propri fornitori terzi nell’erogazione del servizio al committente. In questo quadro si ritiene possano esserci margini di miglioramento tecnico e organizzativo che possono portare benefi cio tanto alla committente quanto all’azienda in ragione dei risultati comuni che poi possono essere comunicati e veicolati.

‘Dovendo dare dei voti sento di potermi esprimere nel seguente modo:In una scala da 1 a 10 un 8 per la corrispondenza tra il servizio erogato da Pierreci Codess e le nostre attese e tra il servizio erogato dalla cooperativa e le specifi che del servizio stesso.7 invece è il voto che do alla qualità della relazione con il personale operativo nei servizi, 9 alla qualità della relazione con il Responsabile del servizio e gli uffi ci della Cooperativa.Rispetto all’adeguatezza del numero e alla professionalità delle risorse umane impiegate sui servizi di cui mi occupo 8 il voto che darei a Pierreci Codess.’

Franco NeriDirettore della Biblioteca di Prato

Dal 1980 al 1994 direttore della Biblioteca comunale e del settore EDA (Educazione degli Adulti ) del Comune di Empoli, poi direttore dell’ Istituto culturale e di documentazione Lazzerini di Prato e responsabile del progetto biblioteconomico della nuova Biblioteca. Ha fatto parte del Comitato che per la Regione Toscana ha elaborato Linee guida per la descrizione antiquaria ed ha curato l’espansione della classe St. d’Italia per l’edizione italiana della CDD 20.ed. Coordinatore dal 1983 al 1991 della Commissione Nazionale AIB sulle biblioteche scolastiche ha curato atti di convegni e pubblicato saggi su “Educazione degli utenti e didattica della biblioteca” e curato il volume I servizi interculturali nelle biblioteche pubbliche, editrice Bibliografi ca, 2008

‘Pierreci Codess ha vinto nell’agosto 2009 l’appalto ad evidenza pubblica per l’affi damento dei servizi bibliotecari della rete urbana del Comune di Prato per il triennio 1 ottobre 2009 – 30 settembre 2012.

Il focus dell’affi damento, relativo alla gestione di tutti i servizi informativi (di base e intermedi), della rete urbana era costituito dal nuovo Istituto culturale e di documentazione Lazzerini, la nuova Biblioteca della città all’interno dell’ex-Cimatoria Campolmi, uno straordinario esempio non solo di recupero industriale, ma anche di progettazione di un centro culturale/biblioteca profondamente innovativo, capace di connettere le diverse anime di un servizio pubblico complesso: dalla

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ricerca locale all’intercultura, dai processi formativi al proporsi come luogo di aggregazione culturale nel centro storico, dalla dimensione locale a funzioni di coordinamento e partenariati in ambito provinciale, regionale e addirittura internazionale.

Il principale punto di forza è rappresentato dalla capacità dell’azienda di coniugare, dinanzi ad un appalto di rara complessità e varietà tipologica e quantitativa di servizi e attività, la capacità di fare team, la capacità inclusiva e motivazionale rispetto al numero degli operatori ed alle loro diverse provenienze professionali e umane, e la serietà e livello professionale degli staff dirigenziali e degli operatori. La capacità di combinare sensibilità all’innovazione (tecnologica, organizzativa, sociale) e gestione di un front-offi ce complesso; una gestione da apprezzare dell’ansia.

Un aspetto da migliorare è una progettazione più ravvicinata dei progetti formativi dei dipendenti in relazione alle emergenze del servizio o in rapporto a talune aree di innovazione (es., servizi interculturali; biblioteca di tutti …). Altro aspetto da migliorare è l’inserimento di alcuni operatori in più organico percorso di formazione biblioteconomia, sia pure per steps progressivi.

Il servizio erogato è pienamente corrispondenza alle attese, anzi il livello è stato più alto di quanto atteso.

In una scala da 1 a 10 un 9 per la corrispondenza tra il servizio erogato da Pierreci Codess e le sue attese , tra il servizio erogato dalla cooperativa e le specifi che del servizio stesso.

9 è anche il voto che do alla qualità della relazione con il personale operativo nei servizi, con il Responsabile del servizio e gli uffi ci della Cooperativa.

Rispetto all’adeguatezza del numero e alla professionalità delle risorse umane impiegate sui servizi il numero è correlato alle disponibilità del bilancio, non solo alle esigenze ottimali. Premesso questo, l’organizzazione dei servizi è effi ciente, frutto anche della capacità (tecniche, professionali, relazionali) del referente organizzativo.

Alla professionalità delle risorse umane impiegate darei invece un voto pari a 8/9 alla luce anche dei ragionamenti precedentemente fatti in merito ai progetti formativi rivolti ai dipendenti.’

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Rosanna FriggeriResponsabile Uffi cio Valorizzazione, Fruizione e Promozione della Soprintendenza Speciale per i Beni Archeologici di Roma.

‘Conosco Pierreci, ora Pierreci Codess, dal 1997, anno in cui la cooperativa si è aggiudicata la concessione dei servizi aggiuntivi della Soprintendenza Archeologica di Roma oggi Soprintendenza speciale per i beni archeologici di Roma.Posso dire che la collaborazione con Pierreci Codess è molto positiva in quanto l’azienda riesce a portare professionalità e innovazione interpretando la nostra identità e le nostre esigenze. I miglioramenti apportati in questi anni sul servizio offerto sono sicuramente il frutto di una profi cua collaborazione con Pierreci Codess soprattutto per la disponibilità a trovare rapide soluzioni operative e per la fl essibilità e capacità di adattamento.Durante gli anni non abbiamo riscontrato aspetti negativi nell’azienda. Ovviamente è possibile che ci siano aspetti da migliorare: migliorare, a mio parere, fa parte della continua crescita.Dovendo dare un voto da 1 a 10 rispetto alla corrispondenza tra il servizio erogato da Pierreci Codess e le sue attese darei un 9.Rispetto invece alla corrispondenza tra il servizio erogato da

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Pierreci Codess e le specifi che del servizio stesso il voto è invece 8 su 10. Infatti non esiste un servizio ideale, ma ritengo che il servizio erogato da Pierreci Codess sia onesto, cortese e veloce.Un 8 su 10 anche è il voto che darei alla qualità della relazione con il personale operativo nei servizi e con il Responsabile del servizio e/o con gli uffi ci della Cooperativa. In particolare ritengo abbastanza soddisfacente la relazione con il Responsabile di servizio perché ottengo sempre delle risposte. I funzionari avrebbero bisogno di referenti diretti per la risoluzione dei problemi quotidiani. Ritengo adeguato il numero delle risorse umane impiegate nei servizi.Tutte le risorse umane impiegate hanno comunque a mio giudizio una buona professionalità e adeguata al servizio per cui su questo punto mi sento di dare un voto di 8/10.’

Parte V / I riconoscimenti

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Le certifi cazionie i premi

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Gli encomi

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Responsabile del Bilancio SocialeCristiana Del Monaco

Coordinamento editorialeTeresa di Bartolomeo

Hanno collaboratoalla redazione del Bilancio SocialePaola CentanniFiorella CignaraleIda FontanaSilvia GianattiMaria Antonietta Romano

Per le immaginiErica BaciocchiAmedeo BenestantePino CodispotiCathia Ottavi