Big Data, nuovi modelli di business e disruptive technologies tra mito e realtà Milano | 8 ottobre...

Big Data, nuovi modelli di business e disruptive technologies tra mito e realtàMilano | 8 ottobre 2014

www.pwc.com/it

2PwC

Agenda

01

02

03

Modelli di business "disruptive"

Big Data per fare cosa?

Modelli organizzativi per i Big Data

8 ottobre 2014


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4PwC

Come finisce il libro |Internet-based Business models


8 ottobre 2014

5PwC

User acquisition

Pipes & Platforms

Ottimizzazione in funzione del tasso di conversione

Gli utenti interagiscono con il software che abbiamo creato. Il nostro prodotto ha un valore in se stesso.

Addebitiamo agli utenti il valore che creiamo

A differenza del modello pipe, le piattaforme non creano cose né le promuovono, ma permettono agli utenti di creare e consumare valore. A livello tecnologico, sviluppatori esterni possono estendere le funzionalità della piattaforma (tramite APIs). A livello di business, gli utenti possono creare sulla piattaforma valore che altri utenti consumano. Questo è un cambiamento estremamente rilevante considerando le forme di business finora conosciute.

Monetization

Product design and management

La creazione della rete ha effetto prima dell'ottimizzazione delle conversions

Gli utenti interagiscono fra loro, usando il software che forniamo loro. Il nostro prodotto non ha valore se l'utente non lo usa.

Dobbiamo capire chi crea valore e a chi lo addebiatiamo

Pipe thinking

Platform thinking

Le imprese creano cose che poi promuovono e vendono. Il valore viene creato a monte e consumato a valle.

Pipe

Platform

8 ottobre 2014


6PwC

Marketplace Platforms: come sono fatte

Success factors

Building Blocks

Permette a tutti gli attori un facile utilizzo dei servizi della Piattaforma abilitando in questo modo le interazioni tra i partecipanti

E' l'elemento che attrae consumatori e produttori alla Piattaforma agendo come una

sorta di "forza di gravità sociale"

Facilità per tutti i partecipanti di connettersi per condividere informazioni e fare transazioni commerciali

Incentivi per consumatori

e produttori a partecipare

Capacità della Piattaforma di promovuore lo scambio e la co-creazione di valore

Promuove lo scambio tra consumatori e produttori mettendoli in contatto tra loro. Al

centro di questo processo ci sono le informazioni che distinguono le Piattaforme

dagli altri modelli di business

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7PwC

Marketplace Platforms: esempi

Produttori ClientiConsumatori

MerchantVenditori individuali

Clienti

MerchantClienti

MerchantClienti

Am

azo

n.c

om

HostGuest

Host Guest

HostGuest

Air

Bn

B.c

om

Importer Exporter Inspector

AdvertiserImporterExporter

Ali

bab

a.c

om

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8PwC

La Value Chain dell'editoria prima di Amazon

Firm Infrastructure

Business Strategy & Planning

Human Resource Management

Business Process Support

Finance

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Sale

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Ware

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Strategic Function

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Core Function

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Support Function

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Marg

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9PwC8 ottobre 2014

Tradizionale (su carta)

Digitale

Content acquisition

Content delevopment

Product development &

designProject

management

Content formatting

Marketing

Promotion

Sales

Manufacturing

Fulfillment

Warehousing

Customer service

Other revenue services

Core Functions

Margin

Attraverso communities come WattPad e Goodreads

A carico degli autori che lo fanno in modo collaborativo e saltando gli editor delle case editrici

Amazon + autori su social network come Goodreads, Pinterest o Facebook

Customer service

Direttamente dagli autori con il Kindle Direct

Publishing

Autore

Autore

/

Direttamente dagli autori con CreateSpace

Amazon

Amazon

Amazon

Amazon + autori tramite social network

Amazon

Kindle Direct Publishing

CreateSpace (Amazon)

WattPad

Goodreads

Amazon Publishing

Thomas & Mercer

Montlake Romance

La Value Chain dell'editoria dopo AmazonModelli di business "disruptive"


2

11PwC


Current Innovation Mix Future Innovation Mix

Tech

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Close to Existing New

Clo

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Ne

w

Business Model Change

Breakthrough Radical

Incremental Breakthrough

80%

15%1 %

4%

Tech

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Close to Existing New

Business Model ChangeC

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Breakthrough Radical

Incremental Breakthrough

50%

20%5%

25%

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La maggior parte delle aziende investe oggi soprattutto sull'innovazione incrementale.La tendenza è di focalizzarsi sempre di più su modelli di innovazione "breakthrough" e radicale

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12PwC

Big Data: una questione terminologica?

MachineLearning

Data Mining

DataIntegratio

n

BusinessIntelligence

Sqoop

Data Warehousin

g MPP

DataGovernanc

e

DW Appliance

Hadoop

InformationManagement Analytics

Big Data

NoSQL Mahout

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13PwC

Big Data per l'innovazione incrementale

Micro Macro

Decis

ion

Patt

ern

More

Fre

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ess

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• Gain or maintain positioning advantage • Maximize revenue from new markets

Strategy & BusinessPortfolio

Illustrative

Production, Operations

& Processing

• Model impact of revenue ideas

• Maximize marketing-mix return

Demand Generation

Sales & OperationsPlanning

CustomerExperience

Market Trends & Innovation

Applied Analytics & Data in the Business

• Prioritize strategic businesses/markets

• Balance portfolio based on risk / return valuation

• Raise “willingness to pay”

• Predict retention issues

• Maximize account potential by aligning demand and coverage

• Increase product quality• Optimize locations based on

traffic• Improve inventory controls

Opportunities & Challenges

Increase Profit

Drive Growth

Manage Risk

8 ottobre 2014


Modelli organizzativi per i Big Data

3

15PwC

“Che percentuale del vostro budget totale di ICT è allocato nel budget del CIO?”

Source: PwC’s 5th Annual Digital IQ survey

Gli investimenti in ICT sono effettuati sempre di più da organizzazioni al di fuori dell'ICT.

25%

Il 60% degli intervistati dice che <25% della spesa totale in ICT rientra nel budget del CIO.

Budget del CIO

IT70%Business

10%

Sourcing Partners

20%IT33%

Business 33%

Sourcing Partners

33%

Traditional it model New it platform

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16PwC

Modelli organizzativi: IT as a Service Broker

IT Organization

• Strategize IT• Manage IT

product/service portfolio• Manage internal IT

product/service lifecycle• Build internal clouds to

house critical IT services• Utilize the external

cloud to house noncritical IT services and data, augment internal capacity and increase IT agility

• Act as a broker for a set of IT services that are hosted partially internally and partially externally

• Manage interactions & relationships with extenal vendors - from licensing and governance to data movement and customization

External IT Vendors & Partners

Business Stakeholders

Intermediary

Finance

HR

Procurement

Governance, Risk &

Compliance

Legal

Business Units

Cloud Service Providers

Cloud Service Brokerages

Other Service/ Product Vendors

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17PwC

Modelli organizzativi: IT Embedded in Business Services

External Providers

Cloud Service Providers

Cloud Service Brokerages

Other Service/ Product Vendors

Business Stakeholders

Business Units/ End

Users

Business Shared Services

Indispensible IT

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