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AZIENDE

da commerciale. Questo cambia-mento ha rappresentato per tutto ilmanagement un cambiamento epo-cale, in quanto ha coinvolto il ciclodi vita del prodotto, i tempi di rea-zione dell’organizzazione, i proces-si e la gestione del personale. Sin-teticamente, oggi nulla è come pri-ma. Dopo uno “tsunami” del gene-re, in molti in questa azienda pen-savano che il più fosse fatto. Inve-ce, mentre si implementava il cam-biamento, si è assistito alla modifi-ca della domanda del mercato.Questa evoluzione ha determinatola nascita di nuove iniziative im-prenditoriali che hanno portatoall’acquisizione di nuove licenze,con i necessari adeguamenti delle

politiche di marketing, delle retivendita e dei processi produttivi…

Ripetitività e velocitàL’esempio riportato è l’espressioneconcreta di come ripetitività e velo-cità del cambiamento rappresenti-no ormai una costante quotidianadella vita lavorativa di tutti noi.Una conseguenza del cambiamentoveloce e ripetitivo è rappresentatodal ruolo svolto dal flusso delleinformazioni e quindi dalla comu-nicazione interna. Questi ultimi,che da sempre hanno influenzato –e a maggior ragione influenzano –modelli gestionali e quindi la quoti-dianità dell’agire delle persone inazienda, sono a nostro avviso am-biti sui quali le piccole e medieaziende devono dedicare maggioreattenzione, per coglierne la valenzastrategica.Già 20 anni fa si sentiva il bisognodi entrare in possesso delle infor-mazioni utili per la realizzazione deipropri compiti e ci si relazionavacon “capi” i cui modelli gestionali diriferimento erano riconducibili adaccentramento ed esecutività.Inevitabilmente oggi occorre chie-dersi quanto ciascuno di noi, nel-l’agire quotidiano, sia vera parte at-tiva nel processo di fluidificazionedei processi organizzativi coerenticon le sfide dei mercati.Ne consegue che oggi il cambia-mento ha imposto non solo, comenecessario, il flusso informativoverticale all’interno della stessafunzione, ma anche quello orizzon-tale tra funzioni diverse. Questo èstato accentuato dall’organizzazio-ne per processi di cui molte azien-de si sono dotate.Organizzare un’impresa per pro-cessi implica infatti la necessità dimutare: � le tradizionali logiche gerarchi-

che;� le modalità di lavoro da indivi-

duali a di team;� la lettura dell’organizzazione, per

creare e diffondere visioni di pro-cesso più ampie/orizzontali, i cuirequisiti base affondano su mag-giore responsabilizzazio-

Sul cambiamento sono statiscritti fiumi d’inchiostro. Èpoco stimolante analizzare le

cause e/o i perché di questo mare-moto che da diversi anni imperver-sa nella nostra vita lavorativa.Prendiamo il cambiamento comeun dato di fatto e una cosa inevita-bile, ma concentriamoci un mo-mento su alcuni aspetti e sulle con-seguenze che questo produce.Un primo aspetto su cui posare l’at-tenzione è la velocità e la ripetitivitàdel cambiamento.Mi viene in mente un’azienda dimedie dimensioni che nell’arco de-gli ultimi cinque anni è passata daazienda di produzione, parte di es-sa interna e parte esterna, ad azien-

Al giorno d’oggi il cambiamento è la sola costante all’inter-no di ogni contesto aziendale. La capacità di gestirlo è fon-damentale e richiede molta attenzione ad aspetti legati allacomunicazione, al saper capire il contesto degli altri, al sa-per infondere fiducia, al riuscire a trovare soluzioni creative

Patrizia Ebrille

Gestire il vortice del cambiamento

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Patrizia Ebrille hafondato a Verona Ini-tiative, società spe-cializzata nella consu-lenza di direzione. Co-me managing directorè coinvolta in primapersona in progetti disviluppo organizzativoe di formazione mana-geriale per dirigenti equadri.

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avanzati può rappresentare delle in-novazioni importanti in grado diavere un impatto significativo inazienda. Delegare ad essi l’esito delmiglioramento comunicativo parefortemente riduttivo e velleitario.Allargando lo spettro dell’analisisul cambiamento e sulle conse-guenze da questo derivanti, il no-stro focus tocca la mobilità dirigen-ziale.

I “rientri” di dirigenti Sempre più frequentemente ci tro-viamo a registrare “rientri” di diri-genti nelle aziende entro un lasso ditempo di 12-18 mesi.Indipendentemente dalle ragioni diquesto agire imprenditoriale, il fe-nomeno del rientro è in linea con lelogiche del cambiamento di cui stia-mo trattando.Si pensi ad esempio a dirigenti usci-ti da aziende che attraversano mo-menti di difficoltà a causa di riorga-nizzazioni, oppure per non condivi-sione delle linee aziendali, perchénon percepivano uno sviluppo delproprio percorso di carriera.Il mutare veloce degli eventi puòdeterminare, altrettanto veloce-mente, nuovi scenari societari, mu-tamenti delle strategie, dimissionidi direttori/dirigenti presenti da po-co in azienda, assunti per sostituirei dimissionari.Per interpretare correttamente que-sti comportamenti riteniamo op-portuno, in linea con lo spirito diquesto articolo, considerare come“non oggetto di analisi” i processi diselezione e di inserimento in azien-da delle persone, così come i biso-gni motivazionali e gli obiettivi per-sonali di ciascun individuo.La prospettiva da cui muovere perfornire un contributo utile per deli-neare i contorni di questi avveni-menti risiede nella variabile “velo-cità del cambiamento” e di comequesta si rapporta alla culturadell’organizzazione. Tanto quantoveloce è l’urgenza del cambiamentoin azienda, tanto lenta e difficolto-sa è la sua implementazione, a me-no che non trovi un terreno fertile(come nel primo esempio riportato

a inizio articolo) nella modalità concui la singola azienda ha sviluppa-to, nell’arco del tempo, la propriacultura aziendale.

Creare professionalità strategicheCitiamo ad esempio l’esperienza diun’azienda presente sul mercato dacirca 100 anni – leader nel suo set-tore – alla terza generazione, svi-luppatasi con forte cultura padro-nale, processi decisionali fortemen-te accentrati e scarso orientamentoall’utilizzo di strumenti manageria-li quali sistemi di valutazione delpotenziale, controllo di gestionesvincolato dalla contabilità genera-le. Il mercato suggerisce la necessitàdi creare professionalità più strate-giche e meno orientate al fare. Si de-linea per l’azienda il bisogno di svi-luppare sia ruoli organizzativi giàpresenti sia di creare nuovi ruoli ca-ratterizzati da più ampie visioni. Al-cuni manager escono dall’aziendain quanto non ritenuti in linea coni nuovi indirizzi. Nuovi manager en-trano in azienda e “danno spallate”al vecchio ma consolidato modusoperandi trovando, sul proprio per-corso, ostacoli messi sia dalla pro-prietà sia dal “vecchio manage-ment” che, forte di una cultura pa-dronale, fatica a seguire il ritmo.Nell’arco di dodici mesi i “nuovi ma-nager” perdono determinazione, lacultura dell’operatività prevale erientrano in azienda parte dei vec-chi. I nuovi manager avevano le giu-ste competenze e le corrette visio-ni, chiedevano tempi troppo rapidiper permettere agli altri di seguirela nuova impostazione e affermarsiloro stessi come veri leader capacidi avere seguaci, assurgendo quindiloro stessi a “motore del cambia-mento”. I vecchi rientrati svolgonoun ruolo di traghettatori con tempie modalità “comprensibili” dallaproprietà e dal management.Cambiamento e cultura d’impresadevono integrarsi per rendere mo-menti di discontinuità in momenti diopportunità, fermo restando le im-plicazioni non positive in termini distabilità lavorativa del manager. �

ne sul proprio e altrui operato,maggiori capacità integrative, co-municative e di risoluzione delproblema.

Due casi aziendaliCondividere questi principi può es-sere relativamente semplice e spie-gabile attraverso l’utilizzo di intelli-genza manageriale. La difficoltà stanella loro implementazione, parten-do dalla gestione di situazioni ope-rative quali quelle da noi vissute co-me consulenti e sotto riportate.La prima, un’azienda produttiva dicirca 1.500 dipendenti dove duran-te un workshop i dirigenti delle di-verse funzioni si davano del lei.Inizialmente pensammo che fosseuna modalità relazionale formale inuso all’interno dell’azienda, ma ledinamiche successive ci fecero ca-pire che i dirigenti tra loro non si co-noscevano se non per numero d’in-terno telefonico.La seconda, un’azienda commer-ciale con circa 500 dipendenti, do-ve la modalità normalmente in usoè quella di inviare email su qual-siasi argomento a tutte le personein elenco, compresa a volte la pro-prietà. Queste situazioni limite sono oppo-ste ma fotografano l’urgenza di in-tervenire in maniera incisiva sul te-ma della comunicazione interna co-me fattore indispensabile per con-sentire all’azienda di rimanere alpasso dei continui mutamenti dimercato e organizzativi.

La resistenza a comunicareLe resistenze a comunicare e trasfe-rire le informazioni all’internodell’azienda se dal punto di vistapersonale/psicologico possono es-sere comprensibili e non devono es-sere sottovalutate o liquidate consuperficialità, dal punto di vistaaziendale rappresentano un puntofocale di attenzione sul quale è op-portuno che ciascuna azienda ri-fletta in maniera seria.L’utilizzo di strumenti tecnologici

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