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Prefacio

Ya lo dijo Thomas Edison hace maacutes de un siglo laquoEl genio

es un 1 por ciento de inspiracioacuten y un 99 por ciento de

transpiracioacutenraquo

Por desgracia nadie le prestoacute atencioacuten Cuando las

compantildeiacuteas ponen en marcha una serie de proyectos de in-

novacioacuten habitualmente dedican casi todo su tiempo y

energiacutea a ese 1 por ciento inicial la apasionante buacutesqueda

de la idea revolucionaria Sin embargo el verdadero desa-

fiacuteo para la innovacioacuten se encuentra maacutes allaacute de la idea

Radica en un viaje largo y penoso que va desde la imagina-

cioacuten al impacto

Hasta las corporaciones mejor gestionadas del mundotienen problemas para ejecutar los proyectos de innova-

cioacuten Este desafiacuteo al que denominaremos la otra cara de la

innovacioacuten se ha malinterpretado completamente Algu-

nas compantildeiacuteas vinculan esta cara con su opuesta conven-

cidas de que ambas son la misma cosa Otras presuponen

que ejecutar un proyecto de innovacioacuten no puede ser un

proceso muy distinto al de la ejecucioacuten de sus operaciones

cotidianas Ambos puntos de vista son erroacuteneos La ejecu-

cioacuten de la innovacioacuten no es ni innovacioacuten ni ejecucioacuten Es

una actividad completamente distinta

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Desde el otontildeo del antildeo 2000 nos hemos sumergido a

fondo en el estudio de este tema A medida que iacutebamos inves-tigando tuvimos la oportunidad de publicar tres libros The

Other Side of Innovation Solving the Execution Challenge

(2000) supuso un tratamiento general de todos los proyectos

de innovacioacuten Reverse Innovation Create Far from Home

Win Everywhere (2012) era un anaacutelisis del desafiacuteo especiacutefico

que supone innovar para ofrecer un servicio a los clientes que

proceden de las economiacuteas emergentes de raacutepido desarrollo

y De la idea de negocio a la rentabilidad se concentraba en las

nuevas aventuras empresariales de elevado riesgo pero de

una extraordinaria capacidad de crecimiento que se encuen-

tran dentro de las organizaciones establecidas

Mientras tanto los dos hemos pasado mucho tiempo

viajando impartiendo conferencias realizando presentacio-nes y dirigiendo talleres en un amplio abanico de empresas

A menudo escuchaacutebamos afirmaciones como laquoNo podriacutea

estar maacutes de acuerdo con lo que habeacuteis dicho Pero cierta-

mente necesito que difundaacuteis vuestro conocimiento a mis

colegasraquo (iexclOjalaacute nos hubieran dado un doacutelar cada vez que

escuchaacutebamos esta solicitud)Por supuesto cada vez que realizamos una presentacioacuten

soacutelo podemos llegar a una cantidad limitada de personas

Soacutelo somos dos Y sin embargo hemos comprobado que

para que una compantildeiacutea pueda alcanzar el eacutexito en la inno-

vacioacuten muchas personas tienen que comprender lo que ha-

cemos Una sola persona no es suficiente si hay diez perso-

nas trabajando en el mismo proyecto de innovacioacuten nos

estaremos acercando a la cifra ideal

Sin embargo las publicaciones tradicionales sobre el

mundo de los negocios presentan una serie de limitaciones

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Prefacio

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que les impiden llegar a una cifra elevada de personas que

trabajan en una uacutenica organizacioacuten iquestPor queacute La principalrazoacuten es que la gente estaacute extraordinariamente ocupada

Nos sentimos muy orgullosos de la claridad y de la facilidad

de lectura de nuestros anteriores libros pero comprende-

mos que cada uno de ellos precisa varias horas y varias se-

siones de lectura Muchos ejecutivos no pueden disfrutar de

todo ese tiempo

Por tanto este antildeo hemos publicado dos libros La prin-

cipal caracteriacutestica que destacamos de ambas publicaciones

es que son breves

A principios de 2013 publicamos Stella salvoacute la granja

Se trata de una sencilla paraacutebola sobre una granja que estaacute

inmersa en multitud de problemas y sobre coacutemo decide in-

novar para salir de ellos Aunque no pretendemos igualarsus cotas literarias escribimos Stella inspirados en la obra

de George Orwell Rebelioacuten en la granja El libro trata so-

bre la historia de unos animales que dirigen su propia gran-

ja tambieacuten es una lectura ligera que encierra un propoacutesito

muy serio Aunque soacutelo se necesita aproximadamente una

hora para leer Stella contiene los principios fundamentalessobre los que se basa The Other Side of Innovation (Para

aumentar el impacto de Stella hemos disentildeado una serie de

herramientas relacionadas de directrices de debate y de ta-

lleres en asociacioacuten con la International Thought Leader

Network Por favor visite la paacutegina web de Stella howste-

llasavedthefarmcom)

En Maacutes allaacute de la idea nuestra intencioacuten es transmitir

laquoEsto es lo que deberiacutea hacerraquo y laquoAquiacute se demuestra por

queacute funcionaraquo de la manera maacutes directa clara y compacta

posible Hemos proporcionado a los lectores un nivel mu-

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cho mayor de especificidad de la que nos resultoacute posible en

Stella pero no obstante hemos conseguido que esta obrasiga siendo concisa

Este libro incorpora una serie de ampliaciones criacuteticas

que van maacutes allaacute de The Other Side of Innovation En los

capiacutetulos 2 3 5 y 9 exponemos nuevas ideas que ahora sa-

bemos que son esenciales para conseguir la implicacioacuten y el

entendimiento de todos Dicho esto a los lectores de nues-

tros anteriores libros tal vez les invada la sensacioacuten de que

han leiacutedo antes muchas de las ideas que se recogen en estas

paacuteginas Se trata de una reaccioacuten razonable Albergamos la

esperanza de que el principal impacto de Maacutes allaacute de la idea

no sea su avance intelectual sino su accesibilidad De he-

cho esperamos que la brevedad de esta obra ayude a llevar

la profesioacuten de la gestioacuten empresarial un paso maacutes cerca deun estado de sofisticacioacuten en el cual las praacutecticas para ges-

tionar toda forma de innovacioacuten sean comprendidas y siste-

maacuteticamente practicadas por aquellos que buscan una me-

jora en la calidad que se mencionen con tanta frecuencia

como TQM y Six Sigma

Para que Maacutes allaacute de la idea tuviera un formato compac-to hemos tenido que tomar algunas decisiones La maacutes im-

portante de todas es que hemos optado por eliminar los

ejemplos minuciosos que eran las sentildeas de identidad de

nuestras obras pasadas Sabemos que para muchos lectores

los ejemplos prolijos hacen que los conceptos resulten maacutes

concretos Pedimos a esos lectores que se planteen leer Maacutes

allaacute de la idea conjuntamente con Stella que en realidad se

trata de un compendio de doce estudios de caso que hemos

recogido a lo largo de varios antildeos De hecho todos los de-

talles que aparecen en Stella salvo aquellos cuya uacutenica fun-

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Prefacio

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cioacuten era el entretenimiento se han extraiacutedo de una serie de

observaciones auteacutenticas que hemos realizado en compa-ntildeiacuteas reales Por otra parte en nuestros libros y artiacuteculos pa-

sados se recogen muchos ejemplos y todos nuestros estudios

de caso se pueden encontrar de manera gratuita en la paacutegina

web de The Other Side of Innovation theothersideofinno-

vationcom En Maacutes allaacute de la idea hemos utilizado un pu-

ntildeado de breves ejemplos extraiacutedos de diversas compantildeiacuteas

Todos ellos se han sacado de estos estudios de casos o de

una serie de entrevistas que hemos realizado a algunos eje-

cutivos de esas compantildeiacuteas Existe una excepcioacuten Toyota

Aquiacute nos hemos inspirado principalmente en el artiacuteculo pu-

blicado por Steven J Spear y H Kent Bowen en el Harvard

Business Review laquoDecoding the DNA of the Toyota Pro-

duction Systemraquo (septiembre de 1999)Hemos optado por no antildeadir notas al pie en Maacutes allaacute de

la idea A los lectores que esteacuten interesados en examinar los

principios acadeacutemicos formales de nuestra obra les pedimos

que se remitan a nuestras anteriores publicaciones

Aunque creemos que debemos llegar a un nuacutemero ma-

yor de lectores por compantildeiacutea para conseguir el impacto quedeseamos no concebimos que todos los empleados necesi-

ten comprender hasta la uacuteltima palabra que se recoge en

Maacutes allaacute de la idea En el caso de su compantildeiacutea tal vez le

resulte uacutetil pensar en alcanzar cuatro niveles de entendi-

miento dependiendo de su puesto tal y como se describe en

la tabla siguiente

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Nivel Capiacutetulos iquestQuieacuten

1 1 Todos los empleados

2 1-4 Todos los directivos

3 1-4 5 9 Todos los que esteacuten proacuteximos a lasiniciativas del Modelo I (Aquellos quetengan un grado superior de iniciativas

de dificultad tal y como lo definiremosbrevemente)

4 Todos Aquellos que esteacuten directamenteimplicados en las iniciativas delModelo I

Para hacernos saber su opinioacuten por favor enviacuteenos un co-

rreo electroacutenico (vgdartmouthedu christrimbledart-

mouthedu)Nuestros mejores deseos

Vijay Govindarajan

Chris Trimble

Septiembre de 2013

Dartmouth CollegeHannover New Hampshire

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PRIMERA PARTE

Tres modelos para crearla innovacioacuten

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La otra cara de la innovacioacuten

La innovacioacuten es un desafiacuteo que consta de dos partes La

primera parte la componen las ideas la segunda parte es la

ejecucioacuten

Para obtener la victoria debemos tener eacutexito en ambos

terrenos Sin embargo muchas compantildeiacuteas invierten muchas

o casi todas sus energiacuteas a la primera parte De ese modo

suelen desarrollar sobre el papel muchas y grandes ideas

que nunca llegan a convertirse en algo maacutes quehellip ideas so-

bre el papel

El mensaje maacutes importante que queremos transmitir en

Maacutes allaacute de la idea es muy sencillo la segunda parte la eje-

cucioacuten de la innovacioacuten posee su propia disciplina Precisatiempo energiacutea y la adopcioacuten de una mentalidad distinta

Por desgracia muy pocas compantildeiacuteas la conciben de esa ma-

nera De hecho praacutecticamente ninguna llega a reparar en

ella

PRIMERO PRESTEMOS ATENCIOacuteN A LA EJECUCIOacuteN

Las compantildeiacuteas que desean mejorar en el campo de la inno-

vacioacuten deben dedicar un porcentaje importante de su tiem-

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po y energiacutea a la segunda parte a la otra cara de la innova-

cioacuten Llevar a cabo esta tarea no resulta sencillo La fuerzagravitatoria que nos arrastra hacia la parte frontal de la in-

novacioacuten es muy poderosa Por un lado la parte frontal

presenta la ventaja natural de ocupar la primera posicioacuten de

la secuencia iexclNo resulta posible ponerse en marcha si no se

posee una idea

Pero eso no es todo La mayoriacutea de personas de manera

instintiva estamos de acuerdo en que el mundo necesita

maacutes actividad en los aspectos iniciales maacutes imaginacioacuten maacutes

creatividad maacutes pensamiento alternativo Los estrategas

consideran que la innovacioacuten es el camino que nos lleva a

derrotar a nuestros competidores Los cientiacuteficos y los inge-

nieros asocian la innovacioacuten a los avances en el campo tec-

noloacutegico Los romaacutenticos consideran que la innovacioacuten esuna serie de avances notables que se experimentan en los

encuentros y en los acontecimientos fortuitos fruto de la

magia y de la fortuna

Y entonces aparece la guinda del pastel las recompen-

sas Colocamos sobre un pedestal a las personas que han

tenido la idea Las colmamos de alabanzas y las ascende-mos Elevamos a los inventores y a sus inventos a la catego-

riacutea de mitos

Visto asiacute es muy sencillo persuadir a la gente para que

se concentre en los aspectos iniciales Para conseguir que acu-

dan a las sesiones de tormentas de ideas creativas por ejem-

plo casi nunca es necesario ser demasiado persuasivos Los

aspectos iniciales ofrecen la posibilidad de realizar un des-

cubrimiento emocionante de disfrutar de un momento de

inspiracioacuten de una perspicacia inesperada Por decirlo de

una manera sencilla resultan divertidos

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La otra cara de la innovacioacuten

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Por otra parte la otra cara de la innovacioacuten guarda re-

lacioacuten con los asuntos praacutecticos Consiste en llevar a cabo eltrabajo Para ello se necesita sangre sudor y laacutegrimas Por

decirlo de una manera sencilla resulta menos divertido

De hecho muchas personas arrojan la toalla cuando lle-

ga el momento de ejecutar las ideas De repente la innova-

cioacuten se convierte en un elemento maacutes de una agenda ya bas-

tante apretada En lugar de concentrarse en la promesa de

conseguir descomunales compensaciones muchos de ellos

imaginan que van a cargar con todas las culpas si el proyec-

to no sale tan bien como esperaban

Por tanto no resulta sorprendente que el arranque de un

proyecto se lleve toda la atencioacuten No es ninguna sorpresa

que la segunda parte viva bajo la larga sombra de los aspec-

tos iniciales Este desequilibrio en la atencioacuten se refleja enmuchos de los mapas que elaboran las compantildeiacuteas sobre

el proceso de innovacioacuten El tiacutepico mapa divide los aspectos

iniciales de la innovacioacuten en varios subniveles por ejem-

plo la generacioacuten de ideas la polinizacioacuten cruzada de las

ideas la evaluacioacuten de las ideas la seleccioacuten de las mejo-

res ideas A continuacioacuten en el extremo maacutes lejano de lapaacutegina apenas suspendido en la conciencia de los disentildeado-

res de mapas se encuentra ese paso final la ejecucioacuten

Estos mapas son muy elocuentes Reflejan hasta queacute

punto se subestima la ejecucioacuten de la innovacioacuten La actitud

que suelen adoptar es la siguiente el verdadero reto que

presenta la innovacioacuten es la eacutepica buacutesqueda de la idea revo-

lucionaria iquestCuaacutel es entonces la segunda parte iexclSimple-

mente conseguir que se haga el trabajo

Debemos tener cuidado Muchas compantildeiacuteas se mues-

tran muy confiadas en su brillantez a la hora de llevar a

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cabo las operaciones cotidianas Por tanto concluyen de

manera equivocada deben ser igualmente brillantes a lahora de ejecutar los proyectos de innovacioacuten Por desgracia

comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-

ta con un triple salto mortal y cuaacutedruple giro Lo cierto es

que no hay comparacioacuten posible

LAS ORGANIZACIONES NO ESTAacuteN DISENtildeADASPARA EJECUTAR LA INNOVACIOacuteN

Por tanto iquestpor queacute resulta tan difiacutecil ejecutar la innova-

cioacuten Por decirlo de una manera sencilla las organizaciones

no estaacuten disentildeadas para llevar a cabo esa tarea sino que

por el contrario estaacuten disentildeadas para ser Motores de Ren-dimiento

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente

es el maestro de muchos desafiacuteos empresariales Es excelen-

te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de

combatir contra los rivales Resulta magniacutefico para avanzar

hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones Actuacutea ajustaacutendose al tiempo al

presupuesto y a una serie de especificaciones cada diacutea cada

semana y cada mes Ofrece resultados finales durante todos

y cada uno de los trimestres Como si se tratara de una pie-

za de relojeriacutea suiza tallada a mano un buen Motor de Ren-

dimiento nunca pierde el paso

Por muy impresionante que pueda resultar el Motor de

Rendimiento se enfrenta a la innovacioacuten presentando una

serie de obstaacuteculos que son muy difiacuteciles de franquear La

innovacioacuten promete sufrimientos a corto plazo a cambio de

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La otra cara de la innovacioacuten

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unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

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Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

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Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

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ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

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Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

copy 2011 Trimble and Govindarajan

La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

37

Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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Desde el otontildeo del antildeo 2000 nos hemos sumergido a

fondo en el estudio de este tema A medida que iacutebamos inves-tigando tuvimos la oportunidad de publicar tres libros The

Other Side of Innovation Solving the Execution Challenge

(2000) supuso un tratamiento general de todos los proyectos

de innovacioacuten Reverse Innovation Create Far from Home

Win Everywhere (2012) era un anaacutelisis del desafiacuteo especiacutefico

que supone innovar para ofrecer un servicio a los clientes que

proceden de las economiacuteas emergentes de raacutepido desarrollo

y De la idea de negocio a la rentabilidad se concentraba en las

nuevas aventuras empresariales de elevado riesgo pero de

una extraordinaria capacidad de crecimiento que se encuen-

tran dentro de las organizaciones establecidas

Mientras tanto los dos hemos pasado mucho tiempo

viajando impartiendo conferencias realizando presentacio-nes y dirigiendo talleres en un amplio abanico de empresas

A menudo escuchaacutebamos afirmaciones como laquoNo podriacutea

estar maacutes de acuerdo con lo que habeacuteis dicho Pero cierta-

mente necesito que difundaacuteis vuestro conocimiento a mis

colegasraquo (iexclOjalaacute nos hubieran dado un doacutelar cada vez que

escuchaacutebamos esta solicitud)Por supuesto cada vez que realizamos una presentacioacuten

soacutelo podemos llegar a una cantidad limitada de personas

Soacutelo somos dos Y sin embargo hemos comprobado que

para que una compantildeiacutea pueda alcanzar el eacutexito en la inno-

vacioacuten muchas personas tienen que comprender lo que ha-

cemos Una sola persona no es suficiente si hay diez perso-

nas trabajando en el mismo proyecto de innovacioacuten nos

estaremos acercando a la cifra ideal

Sin embargo las publicaciones tradicionales sobre el

mundo de los negocios presentan una serie de limitaciones

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Prefacio

15

que les impiden llegar a una cifra elevada de personas que

trabajan en una uacutenica organizacioacuten iquestPor queacute La principalrazoacuten es que la gente estaacute extraordinariamente ocupada

Nos sentimos muy orgullosos de la claridad y de la facilidad

de lectura de nuestros anteriores libros pero comprende-

mos que cada uno de ellos precisa varias horas y varias se-

siones de lectura Muchos ejecutivos no pueden disfrutar de

todo ese tiempo

Por tanto este antildeo hemos publicado dos libros La prin-

cipal caracteriacutestica que destacamos de ambas publicaciones

es que son breves

A principios de 2013 publicamos Stella salvoacute la granja

Se trata de una sencilla paraacutebola sobre una granja que estaacute

inmersa en multitud de problemas y sobre coacutemo decide in-

novar para salir de ellos Aunque no pretendemos igualarsus cotas literarias escribimos Stella inspirados en la obra

de George Orwell Rebelioacuten en la granja El libro trata so-

bre la historia de unos animales que dirigen su propia gran-

ja tambieacuten es una lectura ligera que encierra un propoacutesito

muy serio Aunque soacutelo se necesita aproximadamente una

hora para leer Stella contiene los principios fundamentalessobre los que se basa The Other Side of Innovation (Para

aumentar el impacto de Stella hemos disentildeado una serie de

herramientas relacionadas de directrices de debate y de ta-

lleres en asociacioacuten con la International Thought Leader

Network Por favor visite la paacutegina web de Stella howste-

llasavedthefarmcom)

En Maacutes allaacute de la idea nuestra intencioacuten es transmitir

laquoEsto es lo que deberiacutea hacerraquo y laquoAquiacute se demuestra por

queacute funcionaraquo de la manera maacutes directa clara y compacta

posible Hemos proporcionado a los lectores un nivel mu-

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cho mayor de especificidad de la que nos resultoacute posible en

Stella pero no obstante hemos conseguido que esta obrasiga siendo concisa

Este libro incorpora una serie de ampliaciones criacuteticas

que van maacutes allaacute de The Other Side of Innovation En los

capiacutetulos 2 3 5 y 9 exponemos nuevas ideas que ahora sa-

bemos que son esenciales para conseguir la implicacioacuten y el

entendimiento de todos Dicho esto a los lectores de nues-

tros anteriores libros tal vez les invada la sensacioacuten de que

han leiacutedo antes muchas de las ideas que se recogen en estas

paacuteginas Se trata de una reaccioacuten razonable Albergamos la

esperanza de que el principal impacto de Maacutes allaacute de la idea

no sea su avance intelectual sino su accesibilidad De he-

cho esperamos que la brevedad de esta obra ayude a llevar

la profesioacuten de la gestioacuten empresarial un paso maacutes cerca deun estado de sofisticacioacuten en el cual las praacutecticas para ges-

tionar toda forma de innovacioacuten sean comprendidas y siste-

maacuteticamente practicadas por aquellos que buscan una me-

jora en la calidad que se mencionen con tanta frecuencia

como TQM y Six Sigma

Para que Maacutes allaacute de la idea tuviera un formato compac-to hemos tenido que tomar algunas decisiones La maacutes im-

portante de todas es que hemos optado por eliminar los

ejemplos minuciosos que eran las sentildeas de identidad de

nuestras obras pasadas Sabemos que para muchos lectores

los ejemplos prolijos hacen que los conceptos resulten maacutes

concretos Pedimos a esos lectores que se planteen leer Maacutes

allaacute de la idea conjuntamente con Stella que en realidad se

trata de un compendio de doce estudios de caso que hemos

recogido a lo largo de varios antildeos De hecho todos los de-

talles que aparecen en Stella salvo aquellos cuya uacutenica fun-

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Prefacio

17

cioacuten era el entretenimiento se han extraiacutedo de una serie de

observaciones auteacutenticas que hemos realizado en compa-ntildeiacuteas reales Por otra parte en nuestros libros y artiacuteculos pa-

sados se recogen muchos ejemplos y todos nuestros estudios

de caso se pueden encontrar de manera gratuita en la paacutegina

web de The Other Side of Innovation theothersideofinno-

vationcom En Maacutes allaacute de la idea hemos utilizado un pu-

ntildeado de breves ejemplos extraiacutedos de diversas compantildeiacuteas

Todos ellos se han sacado de estos estudios de casos o de

una serie de entrevistas que hemos realizado a algunos eje-

cutivos de esas compantildeiacuteas Existe una excepcioacuten Toyota

Aquiacute nos hemos inspirado principalmente en el artiacuteculo pu-

blicado por Steven J Spear y H Kent Bowen en el Harvard

Business Review laquoDecoding the DNA of the Toyota Pro-

duction Systemraquo (septiembre de 1999)Hemos optado por no antildeadir notas al pie en Maacutes allaacute de

la idea A los lectores que esteacuten interesados en examinar los

principios acadeacutemicos formales de nuestra obra les pedimos

que se remitan a nuestras anteriores publicaciones

Aunque creemos que debemos llegar a un nuacutemero ma-

yor de lectores por compantildeiacutea para conseguir el impacto quedeseamos no concebimos que todos los empleados necesi-

ten comprender hasta la uacuteltima palabra que se recoge en

Maacutes allaacute de la idea En el caso de su compantildeiacutea tal vez le

resulte uacutetil pensar en alcanzar cuatro niveles de entendi-

miento dependiendo de su puesto tal y como se describe en

la tabla siguiente

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Nivel Capiacutetulos iquestQuieacuten

1 1 Todos los empleados

2 1-4 Todos los directivos

3 1-4 5 9 Todos los que esteacuten proacuteximos a lasiniciativas del Modelo I (Aquellos quetengan un grado superior de iniciativas

de dificultad tal y como lo definiremosbrevemente)

4 Todos Aquellos que esteacuten directamenteimplicados en las iniciativas delModelo I

Para hacernos saber su opinioacuten por favor enviacuteenos un co-

rreo electroacutenico (vgdartmouthedu christrimbledart-

mouthedu)Nuestros mejores deseos

Vijay Govindarajan

Chris Trimble

Septiembre de 2013

Dartmouth CollegeHannover New Hampshire

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PRIMERA PARTE

Tres modelos para crearla innovacioacuten

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21

1

La otra cara de la innovacioacuten

La innovacioacuten es un desafiacuteo que consta de dos partes La

primera parte la componen las ideas la segunda parte es la

ejecucioacuten

Para obtener la victoria debemos tener eacutexito en ambos

terrenos Sin embargo muchas compantildeiacuteas invierten muchas

o casi todas sus energiacuteas a la primera parte De ese modo

suelen desarrollar sobre el papel muchas y grandes ideas

que nunca llegan a convertirse en algo maacutes quehellip ideas so-

bre el papel

El mensaje maacutes importante que queremos transmitir en

Maacutes allaacute de la idea es muy sencillo la segunda parte la eje-

cucioacuten de la innovacioacuten posee su propia disciplina Precisatiempo energiacutea y la adopcioacuten de una mentalidad distinta

Por desgracia muy pocas compantildeiacuteas la conciben de esa ma-

nera De hecho praacutecticamente ninguna llega a reparar en

ella

PRIMERO PRESTEMOS ATENCIOacuteN A LA EJECUCIOacuteN

Las compantildeiacuteas que desean mejorar en el campo de la inno-

vacioacuten deben dedicar un porcentaje importante de su tiem-

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po y energiacutea a la segunda parte a la otra cara de la innova-

cioacuten Llevar a cabo esta tarea no resulta sencillo La fuerzagravitatoria que nos arrastra hacia la parte frontal de la in-

novacioacuten es muy poderosa Por un lado la parte frontal

presenta la ventaja natural de ocupar la primera posicioacuten de

la secuencia iexclNo resulta posible ponerse en marcha si no se

posee una idea

Pero eso no es todo La mayoriacutea de personas de manera

instintiva estamos de acuerdo en que el mundo necesita

maacutes actividad en los aspectos iniciales maacutes imaginacioacuten maacutes

creatividad maacutes pensamiento alternativo Los estrategas

consideran que la innovacioacuten es el camino que nos lleva a

derrotar a nuestros competidores Los cientiacuteficos y los inge-

nieros asocian la innovacioacuten a los avances en el campo tec-

noloacutegico Los romaacutenticos consideran que la innovacioacuten esuna serie de avances notables que se experimentan en los

encuentros y en los acontecimientos fortuitos fruto de la

magia y de la fortuna

Y entonces aparece la guinda del pastel las recompen-

sas Colocamos sobre un pedestal a las personas que han

tenido la idea Las colmamos de alabanzas y las ascende-mos Elevamos a los inventores y a sus inventos a la catego-

riacutea de mitos

Visto asiacute es muy sencillo persuadir a la gente para que

se concentre en los aspectos iniciales Para conseguir que acu-

dan a las sesiones de tormentas de ideas creativas por ejem-

plo casi nunca es necesario ser demasiado persuasivos Los

aspectos iniciales ofrecen la posibilidad de realizar un des-

cubrimiento emocionante de disfrutar de un momento de

inspiracioacuten de una perspicacia inesperada Por decirlo de

una manera sencilla resultan divertidos

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La otra cara de la innovacioacuten

23

Por otra parte la otra cara de la innovacioacuten guarda re-

lacioacuten con los asuntos praacutecticos Consiste en llevar a cabo eltrabajo Para ello se necesita sangre sudor y laacutegrimas Por

decirlo de una manera sencilla resulta menos divertido

De hecho muchas personas arrojan la toalla cuando lle-

ga el momento de ejecutar las ideas De repente la innova-

cioacuten se convierte en un elemento maacutes de una agenda ya bas-

tante apretada En lugar de concentrarse en la promesa de

conseguir descomunales compensaciones muchos de ellos

imaginan que van a cargar con todas las culpas si el proyec-

to no sale tan bien como esperaban

Por tanto no resulta sorprendente que el arranque de un

proyecto se lleve toda la atencioacuten No es ninguna sorpresa

que la segunda parte viva bajo la larga sombra de los aspec-

tos iniciales Este desequilibrio en la atencioacuten se refleja enmuchos de los mapas que elaboran las compantildeiacuteas sobre

el proceso de innovacioacuten El tiacutepico mapa divide los aspectos

iniciales de la innovacioacuten en varios subniveles por ejem-

plo la generacioacuten de ideas la polinizacioacuten cruzada de las

ideas la evaluacioacuten de las ideas la seleccioacuten de las mejo-

res ideas A continuacioacuten en el extremo maacutes lejano de lapaacutegina apenas suspendido en la conciencia de los disentildeado-

res de mapas se encuentra ese paso final la ejecucioacuten

Estos mapas son muy elocuentes Reflejan hasta queacute

punto se subestima la ejecucioacuten de la innovacioacuten La actitud

que suelen adoptar es la siguiente el verdadero reto que

presenta la innovacioacuten es la eacutepica buacutesqueda de la idea revo-

lucionaria iquestCuaacutel es entonces la segunda parte iexclSimple-

mente conseguir que se haga el trabajo

Debemos tener cuidado Muchas compantildeiacuteas se mues-

tran muy confiadas en su brillantez a la hora de llevar a

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cabo las operaciones cotidianas Por tanto concluyen de

manera equivocada deben ser igualmente brillantes a lahora de ejecutar los proyectos de innovacioacuten Por desgracia

comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-

ta con un triple salto mortal y cuaacutedruple giro Lo cierto es

que no hay comparacioacuten posible

LAS ORGANIZACIONES NO ESTAacuteN DISENtildeADASPARA EJECUTAR LA INNOVACIOacuteN

Por tanto iquestpor queacute resulta tan difiacutecil ejecutar la innova-

cioacuten Por decirlo de una manera sencilla las organizaciones

no estaacuten disentildeadas para llevar a cabo esa tarea sino que

por el contrario estaacuten disentildeadas para ser Motores de Ren-dimiento

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente

es el maestro de muchos desafiacuteos empresariales Es excelen-

te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de

combatir contra los rivales Resulta magniacutefico para avanzar

hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones Actuacutea ajustaacutendose al tiempo al

presupuesto y a una serie de especificaciones cada diacutea cada

semana y cada mes Ofrece resultados finales durante todos

y cada uno de los trimestres Como si se tratara de una pie-

za de relojeriacutea suiza tallada a mano un buen Motor de Ren-

dimiento nunca pierde el paso

Por muy impresionante que pueda resultar el Motor de

Rendimiento se enfrenta a la innovacioacuten presentando una

serie de obstaacuteculos que son muy difiacuteciles de franquear La

innovacioacuten promete sufrimientos a corto plazo a cambio de

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La otra cara de la innovacioacuten

25

unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

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Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

27

Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

29

ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

31

Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

37

Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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Prefacio

15

que les impiden llegar a una cifra elevada de personas que

trabajan en una uacutenica organizacioacuten iquestPor queacute La principalrazoacuten es que la gente estaacute extraordinariamente ocupada

Nos sentimos muy orgullosos de la claridad y de la facilidad

de lectura de nuestros anteriores libros pero comprende-

mos que cada uno de ellos precisa varias horas y varias se-

siones de lectura Muchos ejecutivos no pueden disfrutar de

todo ese tiempo

Por tanto este antildeo hemos publicado dos libros La prin-

cipal caracteriacutestica que destacamos de ambas publicaciones

es que son breves

A principios de 2013 publicamos Stella salvoacute la granja

Se trata de una sencilla paraacutebola sobre una granja que estaacute

inmersa en multitud de problemas y sobre coacutemo decide in-

novar para salir de ellos Aunque no pretendemos igualarsus cotas literarias escribimos Stella inspirados en la obra

de George Orwell Rebelioacuten en la granja El libro trata so-

bre la historia de unos animales que dirigen su propia gran-

ja tambieacuten es una lectura ligera que encierra un propoacutesito

muy serio Aunque soacutelo se necesita aproximadamente una

hora para leer Stella contiene los principios fundamentalessobre los que se basa The Other Side of Innovation (Para

aumentar el impacto de Stella hemos disentildeado una serie de

herramientas relacionadas de directrices de debate y de ta-

lleres en asociacioacuten con la International Thought Leader

Network Por favor visite la paacutegina web de Stella howste-

llasavedthefarmcom)

En Maacutes allaacute de la idea nuestra intencioacuten es transmitir

laquoEsto es lo que deberiacutea hacerraquo y laquoAquiacute se demuestra por

queacute funcionaraquo de la manera maacutes directa clara y compacta

posible Hemos proporcionado a los lectores un nivel mu-

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cho mayor de especificidad de la que nos resultoacute posible en

Stella pero no obstante hemos conseguido que esta obrasiga siendo concisa

Este libro incorpora una serie de ampliaciones criacuteticas

que van maacutes allaacute de The Other Side of Innovation En los

capiacutetulos 2 3 5 y 9 exponemos nuevas ideas que ahora sa-

bemos que son esenciales para conseguir la implicacioacuten y el

entendimiento de todos Dicho esto a los lectores de nues-

tros anteriores libros tal vez les invada la sensacioacuten de que

han leiacutedo antes muchas de las ideas que se recogen en estas

paacuteginas Se trata de una reaccioacuten razonable Albergamos la

esperanza de que el principal impacto de Maacutes allaacute de la idea

no sea su avance intelectual sino su accesibilidad De he-

cho esperamos que la brevedad de esta obra ayude a llevar

la profesioacuten de la gestioacuten empresarial un paso maacutes cerca deun estado de sofisticacioacuten en el cual las praacutecticas para ges-

tionar toda forma de innovacioacuten sean comprendidas y siste-

maacuteticamente practicadas por aquellos que buscan una me-

jora en la calidad que se mencionen con tanta frecuencia

como TQM y Six Sigma

Para que Maacutes allaacute de la idea tuviera un formato compac-to hemos tenido que tomar algunas decisiones La maacutes im-

portante de todas es que hemos optado por eliminar los

ejemplos minuciosos que eran las sentildeas de identidad de

nuestras obras pasadas Sabemos que para muchos lectores

los ejemplos prolijos hacen que los conceptos resulten maacutes

concretos Pedimos a esos lectores que se planteen leer Maacutes

allaacute de la idea conjuntamente con Stella que en realidad se

trata de un compendio de doce estudios de caso que hemos

recogido a lo largo de varios antildeos De hecho todos los de-

talles que aparecen en Stella salvo aquellos cuya uacutenica fun-

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Prefacio

17

cioacuten era el entretenimiento se han extraiacutedo de una serie de

observaciones auteacutenticas que hemos realizado en compa-ntildeiacuteas reales Por otra parte en nuestros libros y artiacuteculos pa-

sados se recogen muchos ejemplos y todos nuestros estudios

de caso se pueden encontrar de manera gratuita en la paacutegina

web de The Other Side of Innovation theothersideofinno-

vationcom En Maacutes allaacute de la idea hemos utilizado un pu-

ntildeado de breves ejemplos extraiacutedos de diversas compantildeiacuteas

Todos ellos se han sacado de estos estudios de casos o de

una serie de entrevistas que hemos realizado a algunos eje-

cutivos de esas compantildeiacuteas Existe una excepcioacuten Toyota

Aquiacute nos hemos inspirado principalmente en el artiacuteculo pu-

blicado por Steven J Spear y H Kent Bowen en el Harvard

Business Review laquoDecoding the DNA of the Toyota Pro-

duction Systemraquo (septiembre de 1999)Hemos optado por no antildeadir notas al pie en Maacutes allaacute de

la idea A los lectores que esteacuten interesados en examinar los

principios acadeacutemicos formales de nuestra obra les pedimos

que se remitan a nuestras anteriores publicaciones

Aunque creemos que debemos llegar a un nuacutemero ma-

yor de lectores por compantildeiacutea para conseguir el impacto quedeseamos no concebimos que todos los empleados necesi-

ten comprender hasta la uacuteltima palabra que se recoge en

Maacutes allaacute de la idea En el caso de su compantildeiacutea tal vez le

resulte uacutetil pensar en alcanzar cuatro niveles de entendi-

miento dependiendo de su puesto tal y como se describe en

la tabla siguiente

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

Nivel Capiacutetulos iquestQuieacuten

1 1 Todos los empleados

2 1-4 Todos los directivos

3 1-4 5 9 Todos los que esteacuten proacuteximos a lasiniciativas del Modelo I (Aquellos quetengan un grado superior de iniciativas

de dificultad tal y como lo definiremosbrevemente)

4 Todos Aquellos que esteacuten directamenteimplicados en las iniciativas delModelo I

Para hacernos saber su opinioacuten por favor enviacuteenos un co-

rreo electroacutenico (vgdartmouthedu christrimbledart-

mouthedu)Nuestros mejores deseos

Vijay Govindarajan

Chris Trimble

Septiembre de 2013

Dartmouth CollegeHannover New Hampshire

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PRIMERA PARTE

Tres modelos para crearla innovacioacuten

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21

1

La otra cara de la innovacioacuten

La innovacioacuten es un desafiacuteo que consta de dos partes La

primera parte la componen las ideas la segunda parte es la

ejecucioacuten

Para obtener la victoria debemos tener eacutexito en ambos

terrenos Sin embargo muchas compantildeiacuteas invierten muchas

o casi todas sus energiacuteas a la primera parte De ese modo

suelen desarrollar sobre el papel muchas y grandes ideas

que nunca llegan a convertirse en algo maacutes quehellip ideas so-

bre el papel

El mensaje maacutes importante que queremos transmitir en

Maacutes allaacute de la idea es muy sencillo la segunda parte la eje-

cucioacuten de la innovacioacuten posee su propia disciplina Precisatiempo energiacutea y la adopcioacuten de una mentalidad distinta

Por desgracia muy pocas compantildeiacuteas la conciben de esa ma-

nera De hecho praacutecticamente ninguna llega a reparar en

ella

PRIMERO PRESTEMOS ATENCIOacuteN A LA EJECUCIOacuteN

Las compantildeiacuteas que desean mejorar en el campo de la inno-

vacioacuten deben dedicar un porcentaje importante de su tiem-

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

po y energiacutea a la segunda parte a la otra cara de la innova-

cioacuten Llevar a cabo esta tarea no resulta sencillo La fuerzagravitatoria que nos arrastra hacia la parte frontal de la in-

novacioacuten es muy poderosa Por un lado la parte frontal

presenta la ventaja natural de ocupar la primera posicioacuten de

la secuencia iexclNo resulta posible ponerse en marcha si no se

posee una idea

Pero eso no es todo La mayoriacutea de personas de manera

instintiva estamos de acuerdo en que el mundo necesita

maacutes actividad en los aspectos iniciales maacutes imaginacioacuten maacutes

creatividad maacutes pensamiento alternativo Los estrategas

consideran que la innovacioacuten es el camino que nos lleva a

derrotar a nuestros competidores Los cientiacuteficos y los inge-

nieros asocian la innovacioacuten a los avances en el campo tec-

noloacutegico Los romaacutenticos consideran que la innovacioacuten esuna serie de avances notables que se experimentan en los

encuentros y en los acontecimientos fortuitos fruto de la

magia y de la fortuna

Y entonces aparece la guinda del pastel las recompen-

sas Colocamos sobre un pedestal a las personas que han

tenido la idea Las colmamos de alabanzas y las ascende-mos Elevamos a los inventores y a sus inventos a la catego-

riacutea de mitos

Visto asiacute es muy sencillo persuadir a la gente para que

se concentre en los aspectos iniciales Para conseguir que acu-

dan a las sesiones de tormentas de ideas creativas por ejem-

plo casi nunca es necesario ser demasiado persuasivos Los

aspectos iniciales ofrecen la posibilidad de realizar un des-

cubrimiento emocionante de disfrutar de un momento de

inspiracioacuten de una perspicacia inesperada Por decirlo de

una manera sencilla resultan divertidos

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La otra cara de la innovacioacuten

23

Por otra parte la otra cara de la innovacioacuten guarda re-

lacioacuten con los asuntos praacutecticos Consiste en llevar a cabo eltrabajo Para ello se necesita sangre sudor y laacutegrimas Por

decirlo de una manera sencilla resulta menos divertido

De hecho muchas personas arrojan la toalla cuando lle-

ga el momento de ejecutar las ideas De repente la innova-

cioacuten se convierte en un elemento maacutes de una agenda ya bas-

tante apretada En lugar de concentrarse en la promesa de

conseguir descomunales compensaciones muchos de ellos

imaginan que van a cargar con todas las culpas si el proyec-

to no sale tan bien como esperaban

Por tanto no resulta sorprendente que el arranque de un

proyecto se lleve toda la atencioacuten No es ninguna sorpresa

que la segunda parte viva bajo la larga sombra de los aspec-

tos iniciales Este desequilibrio en la atencioacuten se refleja enmuchos de los mapas que elaboran las compantildeiacuteas sobre

el proceso de innovacioacuten El tiacutepico mapa divide los aspectos

iniciales de la innovacioacuten en varios subniveles por ejem-

plo la generacioacuten de ideas la polinizacioacuten cruzada de las

ideas la evaluacioacuten de las ideas la seleccioacuten de las mejo-

res ideas A continuacioacuten en el extremo maacutes lejano de lapaacutegina apenas suspendido en la conciencia de los disentildeado-

res de mapas se encuentra ese paso final la ejecucioacuten

Estos mapas son muy elocuentes Reflejan hasta queacute

punto se subestima la ejecucioacuten de la innovacioacuten La actitud

que suelen adoptar es la siguiente el verdadero reto que

presenta la innovacioacuten es la eacutepica buacutesqueda de la idea revo-

lucionaria iquestCuaacutel es entonces la segunda parte iexclSimple-

mente conseguir que se haga el trabajo

Debemos tener cuidado Muchas compantildeiacuteas se mues-

tran muy confiadas en su brillantez a la hora de llevar a

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cabo las operaciones cotidianas Por tanto concluyen de

manera equivocada deben ser igualmente brillantes a lahora de ejecutar los proyectos de innovacioacuten Por desgracia

comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-

ta con un triple salto mortal y cuaacutedruple giro Lo cierto es

que no hay comparacioacuten posible

LAS ORGANIZACIONES NO ESTAacuteN DISENtildeADASPARA EJECUTAR LA INNOVACIOacuteN

Por tanto iquestpor queacute resulta tan difiacutecil ejecutar la innova-

cioacuten Por decirlo de una manera sencilla las organizaciones

no estaacuten disentildeadas para llevar a cabo esa tarea sino que

por el contrario estaacuten disentildeadas para ser Motores de Ren-dimiento

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente

es el maestro de muchos desafiacuteos empresariales Es excelen-

te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de

combatir contra los rivales Resulta magniacutefico para avanzar

hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones Actuacutea ajustaacutendose al tiempo al

presupuesto y a una serie de especificaciones cada diacutea cada

semana y cada mes Ofrece resultados finales durante todos

y cada uno de los trimestres Como si se tratara de una pie-

za de relojeriacutea suiza tallada a mano un buen Motor de Ren-

dimiento nunca pierde el paso

Por muy impresionante que pueda resultar el Motor de

Rendimiento se enfrenta a la innovacioacuten presentando una

serie de obstaacuteculos que son muy difiacuteciles de franquear La

innovacioacuten promete sufrimientos a corto plazo a cambio de

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La otra cara de la innovacioacuten

25

unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

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Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

27

Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

29

ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

31

Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

37

Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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cho mayor de especificidad de la que nos resultoacute posible en

Stella pero no obstante hemos conseguido que esta obrasiga siendo concisa

Este libro incorpora una serie de ampliaciones criacuteticas

que van maacutes allaacute de The Other Side of Innovation En los

capiacutetulos 2 3 5 y 9 exponemos nuevas ideas que ahora sa-

bemos que son esenciales para conseguir la implicacioacuten y el

entendimiento de todos Dicho esto a los lectores de nues-

tros anteriores libros tal vez les invada la sensacioacuten de que

han leiacutedo antes muchas de las ideas que se recogen en estas

paacuteginas Se trata de una reaccioacuten razonable Albergamos la

esperanza de que el principal impacto de Maacutes allaacute de la idea

no sea su avance intelectual sino su accesibilidad De he-

cho esperamos que la brevedad de esta obra ayude a llevar

la profesioacuten de la gestioacuten empresarial un paso maacutes cerca deun estado de sofisticacioacuten en el cual las praacutecticas para ges-

tionar toda forma de innovacioacuten sean comprendidas y siste-

maacuteticamente practicadas por aquellos que buscan una me-

jora en la calidad que se mencionen con tanta frecuencia

como TQM y Six Sigma

Para que Maacutes allaacute de la idea tuviera un formato compac-to hemos tenido que tomar algunas decisiones La maacutes im-

portante de todas es que hemos optado por eliminar los

ejemplos minuciosos que eran las sentildeas de identidad de

nuestras obras pasadas Sabemos que para muchos lectores

los ejemplos prolijos hacen que los conceptos resulten maacutes

concretos Pedimos a esos lectores que se planteen leer Maacutes

allaacute de la idea conjuntamente con Stella que en realidad se

trata de un compendio de doce estudios de caso que hemos

recogido a lo largo de varios antildeos De hecho todos los de-

talles que aparecen en Stella salvo aquellos cuya uacutenica fun-

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Prefacio

17

cioacuten era el entretenimiento se han extraiacutedo de una serie de

observaciones auteacutenticas que hemos realizado en compa-ntildeiacuteas reales Por otra parte en nuestros libros y artiacuteculos pa-

sados se recogen muchos ejemplos y todos nuestros estudios

de caso se pueden encontrar de manera gratuita en la paacutegina

web de The Other Side of Innovation theothersideofinno-

vationcom En Maacutes allaacute de la idea hemos utilizado un pu-

ntildeado de breves ejemplos extraiacutedos de diversas compantildeiacuteas

Todos ellos se han sacado de estos estudios de casos o de

una serie de entrevistas que hemos realizado a algunos eje-

cutivos de esas compantildeiacuteas Existe una excepcioacuten Toyota

Aquiacute nos hemos inspirado principalmente en el artiacuteculo pu-

blicado por Steven J Spear y H Kent Bowen en el Harvard

Business Review laquoDecoding the DNA of the Toyota Pro-

duction Systemraquo (septiembre de 1999)Hemos optado por no antildeadir notas al pie en Maacutes allaacute de

la idea A los lectores que esteacuten interesados en examinar los

principios acadeacutemicos formales de nuestra obra les pedimos

que se remitan a nuestras anteriores publicaciones

Aunque creemos que debemos llegar a un nuacutemero ma-

yor de lectores por compantildeiacutea para conseguir el impacto quedeseamos no concebimos que todos los empleados necesi-

ten comprender hasta la uacuteltima palabra que se recoge en

Maacutes allaacute de la idea En el caso de su compantildeiacutea tal vez le

resulte uacutetil pensar en alcanzar cuatro niveles de entendi-

miento dependiendo de su puesto tal y como se describe en

la tabla siguiente

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Nivel Capiacutetulos iquestQuieacuten

1 1 Todos los empleados

2 1-4 Todos los directivos

3 1-4 5 9 Todos los que esteacuten proacuteximos a lasiniciativas del Modelo I (Aquellos quetengan un grado superior de iniciativas

de dificultad tal y como lo definiremosbrevemente)

4 Todos Aquellos que esteacuten directamenteimplicados en las iniciativas delModelo I

Para hacernos saber su opinioacuten por favor enviacuteenos un co-

rreo electroacutenico (vgdartmouthedu christrimbledart-

mouthedu)Nuestros mejores deseos

Vijay Govindarajan

Chris Trimble

Septiembre de 2013

Dartmouth CollegeHannover New Hampshire

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PRIMERA PARTE

Tres modelos para crearla innovacioacuten

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21

1

La otra cara de la innovacioacuten

La innovacioacuten es un desafiacuteo que consta de dos partes La

primera parte la componen las ideas la segunda parte es la

ejecucioacuten

Para obtener la victoria debemos tener eacutexito en ambos

terrenos Sin embargo muchas compantildeiacuteas invierten muchas

o casi todas sus energiacuteas a la primera parte De ese modo

suelen desarrollar sobre el papel muchas y grandes ideas

que nunca llegan a convertirse en algo maacutes quehellip ideas so-

bre el papel

El mensaje maacutes importante que queremos transmitir en

Maacutes allaacute de la idea es muy sencillo la segunda parte la eje-

cucioacuten de la innovacioacuten posee su propia disciplina Precisatiempo energiacutea y la adopcioacuten de una mentalidad distinta

Por desgracia muy pocas compantildeiacuteas la conciben de esa ma-

nera De hecho praacutecticamente ninguna llega a reparar en

ella

PRIMERO PRESTEMOS ATENCIOacuteN A LA EJECUCIOacuteN

Las compantildeiacuteas que desean mejorar en el campo de la inno-

vacioacuten deben dedicar un porcentaje importante de su tiem-

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po y energiacutea a la segunda parte a la otra cara de la innova-

cioacuten Llevar a cabo esta tarea no resulta sencillo La fuerzagravitatoria que nos arrastra hacia la parte frontal de la in-

novacioacuten es muy poderosa Por un lado la parte frontal

presenta la ventaja natural de ocupar la primera posicioacuten de

la secuencia iexclNo resulta posible ponerse en marcha si no se

posee una idea

Pero eso no es todo La mayoriacutea de personas de manera

instintiva estamos de acuerdo en que el mundo necesita

maacutes actividad en los aspectos iniciales maacutes imaginacioacuten maacutes

creatividad maacutes pensamiento alternativo Los estrategas

consideran que la innovacioacuten es el camino que nos lleva a

derrotar a nuestros competidores Los cientiacuteficos y los inge-

nieros asocian la innovacioacuten a los avances en el campo tec-

noloacutegico Los romaacutenticos consideran que la innovacioacuten esuna serie de avances notables que se experimentan en los

encuentros y en los acontecimientos fortuitos fruto de la

magia y de la fortuna

Y entonces aparece la guinda del pastel las recompen-

sas Colocamos sobre un pedestal a las personas que han

tenido la idea Las colmamos de alabanzas y las ascende-mos Elevamos a los inventores y a sus inventos a la catego-

riacutea de mitos

Visto asiacute es muy sencillo persuadir a la gente para que

se concentre en los aspectos iniciales Para conseguir que acu-

dan a las sesiones de tormentas de ideas creativas por ejem-

plo casi nunca es necesario ser demasiado persuasivos Los

aspectos iniciales ofrecen la posibilidad de realizar un des-

cubrimiento emocionante de disfrutar de un momento de

inspiracioacuten de una perspicacia inesperada Por decirlo de

una manera sencilla resultan divertidos

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La otra cara de la innovacioacuten

23

Por otra parte la otra cara de la innovacioacuten guarda re-

lacioacuten con los asuntos praacutecticos Consiste en llevar a cabo eltrabajo Para ello se necesita sangre sudor y laacutegrimas Por

decirlo de una manera sencilla resulta menos divertido

De hecho muchas personas arrojan la toalla cuando lle-

ga el momento de ejecutar las ideas De repente la innova-

cioacuten se convierte en un elemento maacutes de una agenda ya bas-

tante apretada En lugar de concentrarse en la promesa de

conseguir descomunales compensaciones muchos de ellos

imaginan que van a cargar con todas las culpas si el proyec-

to no sale tan bien como esperaban

Por tanto no resulta sorprendente que el arranque de un

proyecto se lleve toda la atencioacuten No es ninguna sorpresa

que la segunda parte viva bajo la larga sombra de los aspec-

tos iniciales Este desequilibrio en la atencioacuten se refleja enmuchos de los mapas que elaboran las compantildeiacuteas sobre

el proceso de innovacioacuten El tiacutepico mapa divide los aspectos

iniciales de la innovacioacuten en varios subniveles por ejem-

plo la generacioacuten de ideas la polinizacioacuten cruzada de las

ideas la evaluacioacuten de las ideas la seleccioacuten de las mejo-

res ideas A continuacioacuten en el extremo maacutes lejano de lapaacutegina apenas suspendido en la conciencia de los disentildeado-

res de mapas se encuentra ese paso final la ejecucioacuten

Estos mapas son muy elocuentes Reflejan hasta queacute

punto se subestima la ejecucioacuten de la innovacioacuten La actitud

que suelen adoptar es la siguiente el verdadero reto que

presenta la innovacioacuten es la eacutepica buacutesqueda de la idea revo-

lucionaria iquestCuaacutel es entonces la segunda parte iexclSimple-

mente conseguir que se haga el trabajo

Debemos tener cuidado Muchas compantildeiacuteas se mues-

tran muy confiadas en su brillantez a la hora de llevar a

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cabo las operaciones cotidianas Por tanto concluyen de

manera equivocada deben ser igualmente brillantes a lahora de ejecutar los proyectos de innovacioacuten Por desgracia

comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-

ta con un triple salto mortal y cuaacutedruple giro Lo cierto es

que no hay comparacioacuten posible

LAS ORGANIZACIONES NO ESTAacuteN DISENtildeADASPARA EJECUTAR LA INNOVACIOacuteN

Por tanto iquestpor queacute resulta tan difiacutecil ejecutar la innova-

cioacuten Por decirlo de una manera sencilla las organizaciones

no estaacuten disentildeadas para llevar a cabo esa tarea sino que

por el contrario estaacuten disentildeadas para ser Motores de Ren-dimiento

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente

es el maestro de muchos desafiacuteos empresariales Es excelen-

te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de

combatir contra los rivales Resulta magniacutefico para avanzar

hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones Actuacutea ajustaacutendose al tiempo al

presupuesto y a una serie de especificaciones cada diacutea cada

semana y cada mes Ofrece resultados finales durante todos

y cada uno de los trimestres Como si se tratara de una pie-

za de relojeriacutea suiza tallada a mano un buen Motor de Ren-

dimiento nunca pierde el paso

Por muy impresionante que pueda resultar el Motor de

Rendimiento se enfrenta a la innovacioacuten presentando una

serie de obstaacuteculos que son muy difiacuteciles de franquear La

innovacioacuten promete sufrimientos a corto plazo a cambio de

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La otra cara de la innovacioacuten

25

unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

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Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

27

Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

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ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

31

Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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Prefacio

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cioacuten era el entretenimiento se han extraiacutedo de una serie de

observaciones auteacutenticas que hemos realizado en compa-ntildeiacuteas reales Por otra parte en nuestros libros y artiacuteculos pa-

sados se recogen muchos ejemplos y todos nuestros estudios

de caso se pueden encontrar de manera gratuita en la paacutegina

web de The Other Side of Innovation theothersideofinno-

vationcom En Maacutes allaacute de la idea hemos utilizado un pu-

ntildeado de breves ejemplos extraiacutedos de diversas compantildeiacuteas

Todos ellos se han sacado de estos estudios de casos o de

una serie de entrevistas que hemos realizado a algunos eje-

cutivos de esas compantildeiacuteas Existe una excepcioacuten Toyota

Aquiacute nos hemos inspirado principalmente en el artiacuteculo pu-

blicado por Steven J Spear y H Kent Bowen en el Harvard

Business Review laquoDecoding the DNA of the Toyota Pro-

duction Systemraquo (septiembre de 1999)Hemos optado por no antildeadir notas al pie en Maacutes allaacute de

la idea A los lectores que esteacuten interesados en examinar los

principios acadeacutemicos formales de nuestra obra les pedimos

que se remitan a nuestras anteriores publicaciones

Aunque creemos que debemos llegar a un nuacutemero ma-

yor de lectores por compantildeiacutea para conseguir el impacto quedeseamos no concebimos que todos los empleados necesi-

ten comprender hasta la uacuteltima palabra que se recoge en

Maacutes allaacute de la idea En el caso de su compantildeiacutea tal vez le

resulte uacutetil pensar en alcanzar cuatro niveles de entendi-

miento dependiendo de su puesto tal y como se describe en

la tabla siguiente

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

Nivel Capiacutetulos iquestQuieacuten

1 1 Todos los empleados

2 1-4 Todos los directivos

3 1-4 5 9 Todos los que esteacuten proacuteximos a lasiniciativas del Modelo I (Aquellos quetengan un grado superior de iniciativas

de dificultad tal y como lo definiremosbrevemente)

4 Todos Aquellos que esteacuten directamenteimplicados en las iniciativas delModelo I

Para hacernos saber su opinioacuten por favor enviacuteenos un co-

rreo electroacutenico (vgdartmouthedu christrimbledart-

mouthedu)Nuestros mejores deseos

Vijay Govindarajan

Chris Trimble

Septiembre de 2013

Dartmouth CollegeHannover New Hampshire

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PRIMERA PARTE

Tres modelos para crearla innovacioacuten

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21

1

La otra cara de la innovacioacuten

La innovacioacuten es un desafiacuteo que consta de dos partes La

primera parte la componen las ideas la segunda parte es la

ejecucioacuten

Para obtener la victoria debemos tener eacutexito en ambos

terrenos Sin embargo muchas compantildeiacuteas invierten muchas

o casi todas sus energiacuteas a la primera parte De ese modo

suelen desarrollar sobre el papel muchas y grandes ideas

que nunca llegan a convertirse en algo maacutes quehellip ideas so-

bre el papel

El mensaje maacutes importante que queremos transmitir en

Maacutes allaacute de la idea es muy sencillo la segunda parte la eje-

cucioacuten de la innovacioacuten posee su propia disciplina Precisatiempo energiacutea y la adopcioacuten de una mentalidad distinta

Por desgracia muy pocas compantildeiacuteas la conciben de esa ma-

nera De hecho praacutecticamente ninguna llega a reparar en

ella

PRIMERO PRESTEMOS ATENCIOacuteN A LA EJECUCIOacuteN

Las compantildeiacuteas que desean mejorar en el campo de la inno-

vacioacuten deben dedicar un porcentaje importante de su tiem-

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po y energiacutea a la segunda parte a la otra cara de la innova-

cioacuten Llevar a cabo esta tarea no resulta sencillo La fuerzagravitatoria que nos arrastra hacia la parte frontal de la in-

novacioacuten es muy poderosa Por un lado la parte frontal

presenta la ventaja natural de ocupar la primera posicioacuten de

la secuencia iexclNo resulta posible ponerse en marcha si no se

posee una idea

Pero eso no es todo La mayoriacutea de personas de manera

instintiva estamos de acuerdo en que el mundo necesita

maacutes actividad en los aspectos iniciales maacutes imaginacioacuten maacutes

creatividad maacutes pensamiento alternativo Los estrategas

consideran que la innovacioacuten es el camino que nos lleva a

derrotar a nuestros competidores Los cientiacuteficos y los inge-

nieros asocian la innovacioacuten a los avances en el campo tec-

noloacutegico Los romaacutenticos consideran que la innovacioacuten esuna serie de avances notables que se experimentan en los

encuentros y en los acontecimientos fortuitos fruto de la

magia y de la fortuna

Y entonces aparece la guinda del pastel las recompen-

sas Colocamos sobre un pedestal a las personas que han

tenido la idea Las colmamos de alabanzas y las ascende-mos Elevamos a los inventores y a sus inventos a la catego-

riacutea de mitos

Visto asiacute es muy sencillo persuadir a la gente para que

se concentre en los aspectos iniciales Para conseguir que acu-

dan a las sesiones de tormentas de ideas creativas por ejem-

plo casi nunca es necesario ser demasiado persuasivos Los

aspectos iniciales ofrecen la posibilidad de realizar un des-

cubrimiento emocionante de disfrutar de un momento de

inspiracioacuten de una perspicacia inesperada Por decirlo de

una manera sencilla resultan divertidos

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La otra cara de la innovacioacuten

23

Por otra parte la otra cara de la innovacioacuten guarda re-

lacioacuten con los asuntos praacutecticos Consiste en llevar a cabo eltrabajo Para ello se necesita sangre sudor y laacutegrimas Por

decirlo de una manera sencilla resulta menos divertido

De hecho muchas personas arrojan la toalla cuando lle-

ga el momento de ejecutar las ideas De repente la innova-

cioacuten se convierte en un elemento maacutes de una agenda ya bas-

tante apretada En lugar de concentrarse en la promesa de

conseguir descomunales compensaciones muchos de ellos

imaginan que van a cargar con todas las culpas si el proyec-

to no sale tan bien como esperaban

Por tanto no resulta sorprendente que el arranque de un

proyecto se lleve toda la atencioacuten No es ninguna sorpresa

que la segunda parte viva bajo la larga sombra de los aspec-

tos iniciales Este desequilibrio en la atencioacuten se refleja enmuchos de los mapas que elaboran las compantildeiacuteas sobre

el proceso de innovacioacuten El tiacutepico mapa divide los aspectos

iniciales de la innovacioacuten en varios subniveles por ejem-

plo la generacioacuten de ideas la polinizacioacuten cruzada de las

ideas la evaluacioacuten de las ideas la seleccioacuten de las mejo-

res ideas A continuacioacuten en el extremo maacutes lejano de lapaacutegina apenas suspendido en la conciencia de los disentildeado-

res de mapas se encuentra ese paso final la ejecucioacuten

Estos mapas son muy elocuentes Reflejan hasta queacute

punto se subestima la ejecucioacuten de la innovacioacuten La actitud

que suelen adoptar es la siguiente el verdadero reto que

presenta la innovacioacuten es la eacutepica buacutesqueda de la idea revo-

lucionaria iquestCuaacutel es entonces la segunda parte iexclSimple-

mente conseguir que se haga el trabajo

Debemos tener cuidado Muchas compantildeiacuteas se mues-

tran muy confiadas en su brillantez a la hora de llevar a

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

cabo las operaciones cotidianas Por tanto concluyen de

manera equivocada deben ser igualmente brillantes a lahora de ejecutar los proyectos de innovacioacuten Por desgracia

comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-

ta con un triple salto mortal y cuaacutedruple giro Lo cierto es

que no hay comparacioacuten posible

LAS ORGANIZACIONES NO ESTAacuteN DISENtildeADASPARA EJECUTAR LA INNOVACIOacuteN

Por tanto iquestpor queacute resulta tan difiacutecil ejecutar la innova-

cioacuten Por decirlo de una manera sencilla las organizaciones

no estaacuten disentildeadas para llevar a cabo esa tarea sino que

por el contrario estaacuten disentildeadas para ser Motores de Ren-dimiento

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente

es el maestro de muchos desafiacuteos empresariales Es excelen-

te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de

combatir contra los rivales Resulta magniacutefico para avanzar

hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones Actuacutea ajustaacutendose al tiempo al

presupuesto y a una serie de especificaciones cada diacutea cada

semana y cada mes Ofrece resultados finales durante todos

y cada uno de los trimestres Como si se tratara de una pie-

za de relojeriacutea suiza tallada a mano un buen Motor de Ren-

dimiento nunca pierde el paso

Por muy impresionante que pueda resultar el Motor de

Rendimiento se enfrenta a la innovacioacuten presentando una

serie de obstaacuteculos que son muy difiacuteciles de franquear La

innovacioacuten promete sufrimientos a corto plazo a cambio de

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La otra cara de la innovacioacuten

25

unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

copy 2011 Trimble and Govindarajan

Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

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Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

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ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

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Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

37

Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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Nivel Capiacutetulos iquestQuieacuten

1 1 Todos los empleados

2 1-4 Todos los directivos

3 1-4 5 9 Todos los que esteacuten proacuteximos a lasiniciativas del Modelo I (Aquellos quetengan un grado superior de iniciativas

de dificultad tal y como lo definiremosbrevemente)

4 Todos Aquellos que esteacuten directamenteimplicados en las iniciativas delModelo I

Para hacernos saber su opinioacuten por favor enviacuteenos un co-

rreo electroacutenico (vgdartmouthedu christrimbledart-

mouthedu)Nuestros mejores deseos

Vijay Govindarajan

Chris Trimble

Septiembre de 2013

Dartmouth CollegeHannover New Hampshire

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PRIMERA PARTE

Tres modelos para crearla innovacioacuten

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21

1

La otra cara de la innovacioacuten

La innovacioacuten es un desafiacuteo que consta de dos partes La

primera parte la componen las ideas la segunda parte es la

ejecucioacuten

Para obtener la victoria debemos tener eacutexito en ambos

terrenos Sin embargo muchas compantildeiacuteas invierten muchas

o casi todas sus energiacuteas a la primera parte De ese modo

suelen desarrollar sobre el papel muchas y grandes ideas

que nunca llegan a convertirse en algo maacutes quehellip ideas so-

bre el papel

El mensaje maacutes importante que queremos transmitir en

Maacutes allaacute de la idea es muy sencillo la segunda parte la eje-

cucioacuten de la innovacioacuten posee su propia disciplina Precisatiempo energiacutea y la adopcioacuten de una mentalidad distinta

Por desgracia muy pocas compantildeiacuteas la conciben de esa ma-

nera De hecho praacutecticamente ninguna llega a reparar en

ella

PRIMERO PRESTEMOS ATENCIOacuteN A LA EJECUCIOacuteN

Las compantildeiacuteas que desean mejorar en el campo de la inno-

vacioacuten deben dedicar un porcentaje importante de su tiem-

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po y energiacutea a la segunda parte a la otra cara de la innova-

cioacuten Llevar a cabo esta tarea no resulta sencillo La fuerzagravitatoria que nos arrastra hacia la parte frontal de la in-

novacioacuten es muy poderosa Por un lado la parte frontal

presenta la ventaja natural de ocupar la primera posicioacuten de

la secuencia iexclNo resulta posible ponerse en marcha si no se

posee una idea

Pero eso no es todo La mayoriacutea de personas de manera

instintiva estamos de acuerdo en que el mundo necesita

maacutes actividad en los aspectos iniciales maacutes imaginacioacuten maacutes

creatividad maacutes pensamiento alternativo Los estrategas

consideran que la innovacioacuten es el camino que nos lleva a

derrotar a nuestros competidores Los cientiacuteficos y los inge-

nieros asocian la innovacioacuten a los avances en el campo tec-

noloacutegico Los romaacutenticos consideran que la innovacioacuten esuna serie de avances notables que se experimentan en los

encuentros y en los acontecimientos fortuitos fruto de la

magia y de la fortuna

Y entonces aparece la guinda del pastel las recompen-

sas Colocamos sobre un pedestal a las personas que han

tenido la idea Las colmamos de alabanzas y las ascende-mos Elevamos a los inventores y a sus inventos a la catego-

riacutea de mitos

Visto asiacute es muy sencillo persuadir a la gente para que

se concentre en los aspectos iniciales Para conseguir que acu-

dan a las sesiones de tormentas de ideas creativas por ejem-

plo casi nunca es necesario ser demasiado persuasivos Los

aspectos iniciales ofrecen la posibilidad de realizar un des-

cubrimiento emocionante de disfrutar de un momento de

inspiracioacuten de una perspicacia inesperada Por decirlo de

una manera sencilla resultan divertidos

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La otra cara de la innovacioacuten

23

Por otra parte la otra cara de la innovacioacuten guarda re-

lacioacuten con los asuntos praacutecticos Consiste en llevar a cabo eltrabajo Para ello se necesita sangre sudor y laacutegrimas Por

decirlo de una manera sencilla resulta menos divertido

De hecho muchas personas arrojan la toalla cuando lle-

ga el momento de ejecutar las ideas De repente la innova-

cioacuten se convierte en un elemento maacutes de una agenda ya bas-

tante apretada En lugar de concentrarse en la promesa de

conseguir descomunales compensaciones muchos de ellos

imaginan que van a cargar con todas las culpas si el proyec-

to no sale tan bien como esperaban

Por tanto no resulta sorprendente que el arranque de un

proyecto se lleve toda la atencioacuten No es ninguna sorpresa

que la segunda parte viva bajo la larga sombra de los aspec-

tos iniciales Este desequilibrio en la atencioacuten se refleja enmuchos de los mapas que elaboran las compantildeiacuteas sobre

el proceso de innovacioacuten El tiacutepico mapa divide los aspectos

iniciales de la innovacioacuten en varios subniveles por ejem-

plo la generacioacuten de ideas la polinizacioacuten cruzada de las

ideas la evaluacioacuten de las ideas la seleccioacuten de las mejo-

res ideas A continuacioacuten en el extremo maacutes lejano de lapaacutegina apenas suspendido en la conciencia de los disentildeado-

res de mapas se encuentra ese paso final la ejecucioacuten

Estos mapas son muy elocuentes Reflejan hasta queacute

punto se subestima la ejecucioacuten de la innovacioacuten La actitud

que suelen adoptar es la siguiente el verdadero reto que

presenta la innovacioacuten es la eacutepica buacutesqueda de la idea revo-

lucionaria iquestCuaacutel es entonces la segunda parte iexclSimple-

mente conseguir que se haga el trabajo

Debemos tener cuidado Muchas compantildeiacuteas se mues-

tran muy confiadas en su brillantez a la hora de llevar a

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cabo las operaciones cotidianas Por tanto concluyen de

manera equivocada deben ser igualmente brillantes a lahora de ejecutar los proyectos de innovacioacuten Por desgracia

comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-

ta con un triple salto mortal y cuaacutedruple giro Lo cierto es

que no hay comparacioacuten posible

LAS ORGANIZACIONES NO ESTAacuteN DISENtildeADASPARA EJECUTAR LA INNOVACIOacuteN

Por tanto iquestpor queacute resulta tan difiacutecil ejecutar la innova-

cioacuten Por decirlo de una manera sencilla las organizaciones

no estaacuten disentildeadas para llevar a cabo esa tarea sino que

por el contrario estaacuten disentildeadas para ser Motores de Ren-dimiento

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente

es el maestro de muchos desafiacuteos empresariales Es excelen-

te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de

combatir contra los rivales Resulta magniacutefico para avanzar

hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones Actuacutea ajustaacutendose al tiempo al

presupuesto y a una serie de especificaciones cada diacutea cada

semana y cada mes Ofrece resultados finales durante todos

y cada uno de los trimestres Como si se tratara de una pie-

za de relojeriacutea suiza tallada a mano un buen Motor de Ren-

dimiento nunca pierde el paso

Por muy impresionante que pueda resultar el Motor de

Rendimiento se enfrenta a la innovacioacuten presentando una

serie de obstaacuteculos que son muy difiacuteciles de franquear La

innovacioacuten promete sufrimientos a corto plazo a cambio de

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La otra cara de la innovacioacuten

25

unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

copy 2011 Trimble and Govindarajan

Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

27

Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

29

ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

31

Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

copy 2011 Trimble and Govindarajan

Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

37

Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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PRIMERA PARTE

Tres modelos para crearla innovacioacuten

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1

La otra cara de la innovacioacuten

La innovacioacuten es un desafiacuteo que consta de dos partes La

primera parte la componen las ideas la segunda parte es la

ejecucioacuten

Para obtener la victoria debemos tener eacutexito en ambos

terrenos Sin embargo muchas compantildeiacuteas invierten muchas

o casi todas sus energiacuteas a la primera parte De ese modo

suelen desarrollar sobre el papel muchas y grandes ideas

que nunca llegan a convertirse en algo maacutes quehellip ideas so-

bre el papel

El mensaje maacutes importante que queremos transmitir en

Maacutes allaacute de la idea es muy sencillo la segunda parte la eje-

cucioacuten de la innovacioacuten posee su propia disciplina Precisatiempo energiacutea y la adopcioacuten de una mentalidad distinta

Por desgracia muy pocas compantildeiacuteas la conciben de esa ma-

nera De hecho praacutecticamente ninguna llega a reparar en

ella

PRIMERO PRESTEMOS ATENCIOacuteN A LA EJECUCIOacuteN

Las compantildeiacuteas que desean mejorar en el campo de la inno-

vacioacuten deben dedicar un porcentaje importante de su tiem-

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po y energiacutea a la segunda parte a la otra cara de la innova-

cioacuten Llevar a cabo esta tarea no resulta sencillo La fuerzagravitatoria que nos arrastra hacia la parte frontal de la in-

novacioacuten es muy poderosa Por un lado la parte frontal

presenta la ventaja natural de ocupar la primera posicioacuten de

la secuencia iexclNo resulta posible ponerse en marcha si no se

posee una idea

Pero eso no es todo La mayoriacutea de personas de manera

instintiva estamos de acuerdo en que el mundo necesita

maacutes actividad en los aspectos iniciales maacutes imaginacioacuten maacutes

creatividad maacutes pensamiento alternativo Los estrategas

consideran que la innovacioacuten es el camino que nos lleva a

derrotar a nuestros competidores Los cientiacuteficos y los inge-

nieros asocian la innovacioacuten a los avances en el campo tec-

noloacutegico Los romaacutenticos consideran que la innovacioacuten esuna serie de avances notables que se experimentan en los

encuentros y en los acontecimientos fortuitos fruto de la

magia y de la fortuna

Y entonces aparece la guinda del pastel las recompen-

sas Colocamos sobre un pedestal a las personas que han

tenido la idea Las colmamos de alabanzas y las ascende-mos Elevamos a los inventores y a sus inventos a la catego-

riacutea de mitos

Visto asiacute es muy sencillo persuadir a la gente para que

se concentre en los aspectos iniciales Para conseguir que acu-

dan a las sesiones de tormentas de ideas creativas por ejem-

plo casi nunca es necesario ser demasiado persuasivos Los

aspectos iniciales ofrecen la posibilidad de realizar un des-

cubrimiento emocionante de disfrutar de un momento de

inspiracioacuten de una perspicacia inesperada Por decirlo de

una manera sencilla resultan divertidos

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La otra cara de la innovacioacuten

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Por otra parte la otra cara de la innovacioacuten guarda re-

lacioacuten con los asuntos praacutecticos Consiste en llevar a cabo eltrabajo Para ello se necesita sangre sudor y laacutegrimas Por

decirlo de una manera sencilla resulta menos divertido

De hecho muchas personas arrojan la toalla cuando lle-

ga el momento de ejecutar las ideas De repente la innova-

cioacuten se convierte en un elemento maacutes de una agenda ya bas-

tante apretada En lugar de concentrarse en la promesa de

conseguir descomunales compensaciones muchos de ellos

imaginan que van a cargar con todas las culpas si el proyec-

to no sale tan bien como esperaban

Por tanto no resulta sorprendente que el arranque de un

proyecto se lleve toda la atencioacuten No es ninguna sorpresa

que la segunda parte viva bajo la larga sombra de los aspec-

tos iniciales Este desequilibrio en la atencioacuten se refleja enmuchos de los mapas que elaboran las compantildeiacuteas sobre

el proceso de innovacioacuten El tiacutepico mapa divide los aspectos

iniciales de la innovacioacuten en varios subniveles por ejem-

plo la generacioacuten de ideas la polinizacioacuten cruzada de las

ideas la evaluacioacuten de las ideas la seleccioacuten de las mejo-

res ideas A continuacioacuten en el extremo maacutes lejano de lapaacutegina apenas suspendido en la conciencia de los disentildeado-

res de mapas se encuentra ese paso final la ejecucioacuten

Estos mapas son muy elocuentes Reflejan hasta queacute

punto se subestima la ejecucioacuten de la innovacioacuten La actitud

que suelen adoptar es la siguiente el verdadero reto que

presenta la innovacioacuten es la eacutepica buacutesqueda de la idea revo-

lucionaria iquestCuaacutel es entonces la segunda parte iexclSimple-

mente conseguir que se haga el trabajo

Debemos tener cuidado Muchas compantildeiacuteas se mues-

tran muy confiadas en su brillantez a la hora de llevar a

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cabo las operaciones cotidianas Por tanto concluyen de

manera equivocada deben ser igualmente brillantes a lahora de ejecutar los proyectos de innovacioacuten Por desgracia

comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-

ta con un triple salto mortal y cuaacutedruple giro Lo cierto es

que no hay comparacioacuten posible

LAS ORGANIZACIONES NO ESTAacuteN DISENtildeADASPARA EJECUTAR LA INNOVACIOacuteN

Por tanto iquestpor queacute resulta tan difiacutecil ejecutar la innova-

cioacuten Por decirlo de una manera sencilla las organizaciones

no estaacuten disentildeadas para llevar a cabo esa tarea sino que

por el contrario estaacuten disentildeadas para ser Motores de Ren-dimiento

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente

es el maestro de muchos desafiacuteos empresariales Es excelen-

te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de

combatir contra los rivales Resulta magniacutefico para avanzar

hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones Actuacutea ajustaacutendose al tiempo al

presupuesto y a una serie de especificaciones cada diacutea cada

semana y cada mes Ofrece resultados finales durante todos

y cada uno de los trimestres Como si se tratara de una pie-

za de relojeriacutea suiza tallada a mano un buen Motor de Ren-

dimiento nunca pierde el paso

Por muy impresionante que pueda resultar el Motor de

Rendimiento se enfrenta a la innovacioacuten presentando una

serie de obstaacuteculos que son muy difiacuteciles de franquear La

innovacioacuten promete sufrimientos a corto plazo a cambio de

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La otra cara de la innovacioacuten

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unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

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Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

27

Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

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ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

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Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

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Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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La otra cara de la innovacioacuten

La innovacioacuten es un desafiacuteo que consta de dos partes La

primera parte la componen las ideas la segunda parte es la

ejecucioacuten

Para obtener la victoria debemos tener eacutexito en ambos

terrenos Sin embargo muchas compantildeiacuteas invierten muchas

o casi todas sus energiacuteas a la primera parte De ese modo

suelen desarrollar sobre el papel muchas y grandes ideas

que nunca llegan a convertirse en algo maacutes quehellip ideas so-

bre el papel

El mensaje maacutes importante que queremos transmitir en

Maacutes allaacute de la idea es muy sencillo la segunda parte la eje-

cucioacuten de la innovacioacuten posee su propia disciplina Precisatiempo energiacutea y la adopcioacuten de una mentalidad distinta

Por desgracia muy pocas compantildeiacuteas la conciben de esa ma-

nera De hecho praacutecticamente ninguna llega a reparar en

ella

PRIMERO PRESTEMOS ATENCIOacuteN A LA EJECUCIOacuteN

Las compantildeiacuteas que desean mejorar en el campo de la inno-

vacioacuten deben dedicar un porcentaje importante de su tiem-

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po y energiacutea a la segunda parte a la otra cara de la innova-

cioacuten Llevar a cabo esta tarea no resulta sencillo La fuerzagravitatoria que nos arrastra hacia la parte frontal de la in-

novacioacuten es muy poderosa Por un lado la parte frontal

presenta la ventaja natural de ocupar la primera posicioacuten de

la secuencia iexclNo resulta posible ponerse en marcha si no se

posee una idea

Pero eso no es todo La mayoriacutea de personas de manera

instintiva estamos de acuerdo en que el mundo necesita

maacutes actividad en los aspectos iniciales maacutes imaginacioacuten maacutes

creatividad maacutes pensamiento alternativo Los estrategas

consideran que la innovacioacuten es el camino que nos lleva a

derrotar a nuestros competidores Los cientiacuteficos y los inge-

nieros asocian la innovacioacuten a los avances en el campo tec-

noloacutegico Los romaacutenticos consideran que la innovacioacuten esuna serie de avances notables que se experimentan en los

encuentros y en los acontecimientos fortuitos fruto de la

magia y de la fortuna

Y entonces aparece la guinda del pastel las recompen-

sas Colocamos sobre un pedestal a las personas que han

tenido la idea Las colmamos de alabanzas y las ascende-mos Elevamos a los inventores y a sus inventos a la catego-

riacutea de mitos

Visto asiacute es muy sencillo persuadir a la gente para que

se concentre en los aspectos iniciales Para conseguir que acu-

dan a las sesiones de tormentas de ideas creativas por ejem-

plo casi nunca es necesario ser demasiado persuasivos Los

aspectos iniciales ofrecen la posibilidad de realizar un des-

cubrimiento emocionante de disfrutar de un momento de

inspiracioacuten de una perspicacia inesperada Por decirlo de

una manera sencilla resultan divertidos

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La otra cara de la innovacioacuten

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Por otra parte la otra cara de la innovacioacuten guarda re-

lacioacuten con los asuntos praacutecticos Consiste en llevar a cabo eltrabajo Para ello se necesita sangre sudor y laacutegrimas Por

decirlo de una manera sencilla resulta menos divertido

De hecho muchas personas arrojan la toalla cuando lle-

ga el momento de ejecutar las ideas De repente la innova-

cioacuten se convierte en un elemento maacutes de una agenda ya bas-

tante apretada En lugar de concentrarse en la promesa de

conseguir descomunales compensaciones muchos de ellos

imaginan que van a cargar con todas las culpas si el proyec-

to no sale tan bien como esperaban

Por tanto no resulta sorprendente que el arranque de un

proyecto se lleve toda la atencioacuten No es ninguna sorpresa

que la segunda parte viva bajo la larga sombra de los aspec-

tos iniciales Este desequilibrio en la atencioacuten se refleja enmuchos de los mapas que elaboran las compantildeiacuteas sobre

el proceso de innovacioacuten El tiacutepico mapa divide los aspectos

iniciales de la innovacioacuten en varios subniveles por ejem-

plo la generacioacuten de ideas la polinizacioacuten cruzada de las

ideas la evaluacioacuten de las ideas la seleccioacuten de las mejo-

res ideas A continuacioacuten en el extremo maacutes lejano de lapaacutegina apenas suspendido en la conciencia de los disentildeado-

res de mapas se encuentra ese paso final la ejecucioacuten

Estos mapas son muy elocuentes Reflejan hasta queacute

punto se subestima la ejecucioacuten de la innovacioacuten La actitud

que suelen adoptar es la siguiente el verdadero reto que

presenta la innovacioacuten es la eacutepica buacutesqueda de la idea revo-

lucionaria iquestCuaacutel es entonces la segunda parte iexclSimple-

mente conseguir que se haga el trabajo

Debemos tener cuidado Muchas compantildeiacuteas se mues-

tran muy confiadas en su brillantez a la hora de llevar a

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cabo las operaciones cotidianas Por tanto concluyen de

manera equivocada deben ser igualmente brillantes a lahora de ejecutar los proyectos de innovacioacuten Por desgracia

comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-

ta con un triple salto mortal y cuaacutedruple giro Lo cierto es

que no hay comparacioacuten posible

LAS ORGANIZACIONES NO ESTAacuteN DISENtildeADASPARA EJECUTAR LA INNOVACIOacuteN

Por tanto iquestpor queacute resulta tan difiacutecil ejecutar la innova-

cioacuten Por decirlo de una manera sencilla las organizaciones

no estaacuten disentildeadas para llevar a cabo esa tarea sino que

por el contrario estaacuten disentildeadas para ser Motores de Ren-dimiento

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente

es el maestro de muchos desafiacuteos empresariales Es excelen-

te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de

combatir contra los rivales Resulta magniacutefico para avanzar

hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones Actuacutea ajustaacutendose al tiempo al

presupuesto y a una serie de especificaciones cada diacutea cada

semana y cada mes Ofrece resultados finales durante todos

y cada uno de los trimestres Como si se tratara de una pie-

za de relojeriacutea suiza tallada a mano un buen Motor de Ren-

dimiento nunca pierde el paso

Por muy impresionante que pueda resultar el Motor de

Rendimiento se enfrenta a la innovacioacuten presentando una

serie de obstaacuteculos que son muy difiacuteciles de franquear La

innovacioacuten promete sufrimientos a corto plazo a cambio de

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La otra cara de la innovacioacuten

25

unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

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Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

27

Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

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ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

31

Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

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Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

37

Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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21

1

La otra cara de la innovacioacuten

La innovacioacuten es un desafiacuteo que consta de dos partes La

primera parte la componen las ideas la segunda parte es la

ejecucioacuten

Para obtener la victoria debemos tener eacutexito en ambos

terrenos Sin embargo muchas compantildeiacuteas invierten muchas

o casi todas sus energiacuteas a la primera parte De ese modo

suelen desarrollar sobre el papel muchas y grandes ideas

que nunca llegan a convertirse en algo maacutes quehellip ideas so-

bre el papel

El mensaje maacutes importante que queremos transmitir en

Maacutes allaacute de la idea es muy sencillo la segunda parte la eje-

cucioacuten de la innovacioacuten posee su propia disciplina Precisatiempo energiacutea y la adopcioacuten de una mentalidad distinta

Por desgracia muy pocas compantildeiacuteas la conciben de esa ma-

nera De hecho praacutecticamente ninguna llega a reparar en

ella

PRIMERO PRESTEMOS ATENCIOacuteN A LA EJECUCIOacuteN

Las compantildeiacuteas que desean mejorar en el campo de la inno-

vacioacuten deben dedicar un porcentaje importante de su tiem-

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po y energiacutea a la segunda parte a la otra cara de la innova-

cioacuten Llevar a cabo esta tarea no resulta sencillo La fuerzagravitatoria que nos arrastra hacia la parte frontal de la in-

novacioacuten es muy poderosa Por un lado la parte frontal

presenta la ventaja natural de ocupar la primera posicioacuten de

la secuencia iexclNo resulta posible ponerse en marcha si no se

posee una idea

Pero eso no es todo La mayoriacutea de personas de manera

instintiva estamos de acuerdo en que el mundo necesita

maacutes actividad en los aspectos iniciales maacutes imaginacioacuten maacutes

creatividad maacutes pensamiento alternativo Los estrategas

consideran que la innovacioacuten es el camino que nos lleva a

derrotar a nuestros competidores Los cientiacuteficos y los inge-

nieros asocian la innovacioacuten a los avances en el campo tec-

noloacutegico Los romaacutenticos consideran que la innovacioacuten esuna serie de avances notables que se experimentan en los

encuentros y en los acontecimientos fortuitos fruto de la

magia y de la fortuna

Y entonces aparece la guinda del pastel las recompen-

sas Colocamos sobre un pedestal a las personas que han

tenido la idea Las colmamos de alabanzas y las ascende-mos Elevamos a los inventores y a sus inventos a la catego-

riacutea de mitos

Visto asiacute es muy sencillo persuadir a la gente para que

se concentre en los aspectos iniciales Para conseguir que acu-

dan a las sesiones de tormentas de ideas creativas por ejem-

plo casi nunca es necesario ser demasiado persuasivos Los

aspectos iniciales ofrecen la posibilidad de realizar un des-

cubrimiento emocionante de disfrutar de un momento de

inspiracioacuten de una perspicacia inesperada Por decirlo de

una manera sencilla resultan divertidos

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La otra cara de la innovacioacuten

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Por otra parte la otra cara de la innovacioacuten guarda re-

lacioacuten con los asuntos praacutecticos Consiste en llevar a cabo eltrabajo Para ello se necesita sangre sudor y laacutegrimas Por

decirlo de una manera sencilla resulta menos divertido

De hecho muchas personas arrojan la toalla cuando lle-

ga el momento de ejecutar las ideas De repente la innova-

cioacuten se convierte en un elemento maacutes de una agenda ya bas-

tante apretada En lugar de concentrarse en la promesa de

conseguir descomunales compensaciones muchos de ellos

imaginan que van a cargar con todas las culpas si el proyec-

to no sale tan bien como esperaban

Por tanto no resulta sorprendente que el arranque de un

proyecto se lleve toda la atencioacuten No es ninguna sorpresa

que la segunda parte viva bajo la larga sombra de los aspec-

tos iniciales Este desequilibrio en la atencioacuten se refleja enmuchos de los mapas que elaboran las compantildeiacuteas sobre

el proceso de innovacioacuten El tiacutepico mapa divide los aspectos

iniciales de la innovacioacuten en varios subniveles por ejem-

plo la generacioacuten de ideas la polinizacioacuten cruzada de las

ideas la evaluacioacuten de las ideas la seleccioacuten de las mejo-

res ideas A continuacioacuten en el extremo maacutes lejano de lapaacutegina apenas suspendido en la conciencia de los disentildeado-

res de mapas se encuentra ese paso final la ejecucioacuten

Estos mapas son muy elocuentes Reflejan hasta queacute

punto se subestima la ejecucioacuten de la innovacioacuten La actitud

que suelen adoptar es la siguiente el verdadero reto que

presenta la innovacioacuten es la eacutepica buacutesqueda de la idea revo-

lucionaria iquestCuaacutel es entonces la segunda parte iexclSimple-

mente conseguir que se haga el trabajo

Debemos tener cuidado Muchas compantildeiacuteas se mues-

tran muy confiadas en su brillantez a la hora de llevar a

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cabo las operaciones cotidianas Por tanto concluyen de

manera equivocada deben ser igualmente brillantes a lahora de ejecutar los proyectos de innovacioacuten Por desgracia

comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-

ta con un triple salto mortal y cuaacutedruple giro Lo cierto es

que no hay comparacioacuten posible

LAS ORGANIZACIONES NO ESTAacuteN DISENtildeADASPARA EJECUTAR LA INNOVACIOacuteN

Por tanto iquestpor queacute resulta tan difiacutecil ejecutar la innova-

cioacuten Por decirlo de una manera sencilla las organizaciones

no estaacuten disentildeadas para llevar a cabo esa tarea sino que

por el contrario estaacuten disentildeadas para ser Motores de Ren-dimiento

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente

es el maestro de muchos desafiacuteos empresariales Es excelen-

te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de

combatir contra los rivales Resulta magniacutefico para avanzar

hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones Actuacutea ajustaacutendose al tiempo al

presupuesto y a una serie de especificaciones cada diacutea cada

semana y cada mes Ofrece resultados finales durante todos

y cada uno de los trimestres Como si se tratara de una pie-

za de relojeriacutea suiza tallada a mano un buen Motor de Ren-

dimiento nunca pierde el paso

Por muy impresionante que pueda resultar el Motor de

Rendimiento se enfrenta a la innovacioacuten presentando una

serie de obstaacuteculos que son muy difiacuteciles de franquear La

innovacioacuten promete sufrimientos a corto plazo a cambio de

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La otra cara de la innovacioacuten

25

unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

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Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

27

Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

29

ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

31

Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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po y energiacutea a la segunda parte a la otra cara de la innova-

cioacuten Llevar a cabo esta tarea no resulta sencillo La fuerzagravitatoria que nos arrastra hacia la parte frontal de la in-

novacioacuten es muy poderosa Por un lado la parte frontal

presenta la ventaja natural de ocupar la primera posicioacuten de

la secuencia iexclNo resulta posible ponerse en marcha si no se

posee una idea

Pero eso no es todo La mayoriacutea de personas de manera

instintiva estamos de acuerdo en que el mundo necesita

maacutes actividad en los aspectos iniciales maacutes imaginacioacuten maacutes

creatividad maacutes pensamiento alternativo Los estrategas

consideran que la innovacioacuten es el camino que nos lleva a

derrotar a nuestros competidores Los cientiacuteficos y los inge-

nieros asocian la innovacioacuten a los avances en el campo tec-

noloacutegico Los romaacutenticos consideran que la innovacioacuten esuna serie de avances notables que se experimentan en los

encuentros y en los acontecimientos fortuitos fruto de la

magia y de la fortuna

Y entonces aparece la guinda del pastel las recompen-

sas Colocamos sobre un pedestal a las personas que han

tenido la idea Las colmamos de alabanzas y las ascende-mos Elevamos a los inventores y a sus inventos a la catego-

riacutea de mitos

Visto asiacute es muy sencillo persuadir a la gente para que

se concentre en los aspectos iniciales Para conseguir que acu-

dan a las sesiones de tormentas de ideas creativas por ejem-

plo casi nunca es necesario ser demasiado persuasivos Los

aspectos iniciales ofrecen la posibilidad de realizar un des-

cubrimiento emocionante de disfrutar de un momento de

inspiracioacuten de una perspicacia inesperada Por decirlo de

una manera sencilla resultan divertidos

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La otra cara de la innovacioacuten

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Por otra parte la otra cara de la innovacioacuten guarda re-

lacioacuten con los asuntos praacutecticos Consiste en llevar a cabo eltrabajo Para ello se necesita sangre sudor y laacutegrimas Por

decirlo de una manera sencilla resulta menos divertido

De hecho muchas personas arrojan la toalla cuando lle-

ga el momento de ejecutar las ideas De repente la innova-

cioacuten se convierte en un elemento maacutes de una agenda ya bas-

tante apretada En lugar de concentrarse en la promesa de

conseguir descomunales compensaciones muchos de ellos

imaginan que van a cargar con todas las culpas si el proyec-

to no sale tan bien como esperaban

Por tanto no resulta sorprendente que el arranque de un

proyecto se lleve toda la atencioacuten No es ninguna sorpresa

que la segunda parte viva bajo la larga sombra de los aspec-

tos iniciales Este desequilibrio en la atencioacuten se refleja enmuchos de los mapas que elaboran las compantildeiacuteas sobre

el proceso de innovacioacuten El tiacutepico mapa divide los aspectos

iniciales de la innovacioacuten en varios subniveles por ejem-

plo la generacioacuten de ideas la polinizacioacuten cruzada de las

ideas la evaluacioacuten de las ideas la seleccioacuten de las mejo-

res ideas A continuacioacuten en el extremo maacutes lejano de lapaacutegina apenas suspendido en la conciencia de los disentildeado-

res de mapas se encuentra ese paso final la ejecucioacuten

Estos mapas son muy elocuentes Reflejan hasta queacute

punto se subestima la ejecucioacuten de la innovacioacuten La actitud

que suelen adoptar es la siguiente el verdadero reto que

presenta la innovacioacuten es la eacutepica buacutesqueda de la idea revo-

lucionaria iquestCuaacutel es entonces la segunda parte iexclSimple-

mente conseguir que se haga el trabajo

Debemos tener cuidado Muchas compantildeiacuteas se mues-

tran muy confiadas en su brillantez a la hora de llevar a

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cabo las operaciones cotidianas Por tanto concluyen de

manera equivocada deben ser igualmente brillantes a lahora de ejecutar los proyectos de innovacioacuten Por desgracia

comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-

ta con un triple salto mortal y cuaacutedruple giro Lo cierto es

que no hay comparacioacuten posible

LAS ORGANIZACIONES NO ESTAacuteN DISENtildeADASPARA EJECUTAR LA INNOVACIOacuteN

Por tanto iquestpor queacute resulta tan difiacutecil ejecutar la innova-

cioacuten Por decirlo de una manera sencilla las organizaciones

no estaacuten disentildeadas para llevar a cabo esa tarea sino que

por el contrario estaacuten disentildeadas para ser Motores de Ren-dimiento

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente

es el maestro de muchos desafiacuteos empresariales Es excelen-

te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de

combatir contra los rivales Resulta magniacutefico para avanzar

hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones Actuacutea ajustaacutendose al tiempo al

presupuesto y a una serie de especificaciones cada diacutea cada

semana y cada mes Ofrece resultados finales durante todos

y cada uno de los trimestres Como si se tratara de una pie-

za de relojeriacutea suiza tallada a mano un buen Motor de Ren-

dimiento nunca pierde el paso

Por muy impresionante que pueda resultar el Motor de

Rendimiento se enfrenta a la innovacioacuten presentando una

serie de obstaacuteculos que son muy difiacuteciles de franquear La

innovacioacuten promete sufrimientos a corto plazo a cambio de

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La otra cara de la innovacioacuten

25

unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

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Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

27

Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

29

ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

31

Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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La otra cara de la innovacioacuten

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Por otra parte la otra cara de la innovacioacuten guarda re-

lacioacuten con los asuntos praacutecticos Consiste en llevar a cabo eltrabajo Para ello se necesita sangre sudor y laacutegrimas Por

decirlo de una manera sencilla resulta menos divertido

De hecho muchas personas arrojan la toalla cuando lle-

ga el momento de ejecutar las ideas De repente la innova-

cioacuten se convierte en un elemento maacutes de una agenda ya bas-

tante apretada En lugar de concentrarse en la promesa de

conseguir descomunales compensaciones muchos de ellos

imaginan que van a cargar con todas las culpas si el proyec-

to no sale tan bien como esperaban

Por tanto no resulta sorprendente que el arranque de un

proyecto se lleve toda la atencioacuten No es ninguna sorpresa

que la segunda parte viva bajo la larga sombra de los aspec-

tos iniciales Este desequilibrio en la atencioacuten se refleja enmuchos de los mapas que elaboran las compantildeiacuteas sobre

el proceso de innovacioacuten El tiacutepico mapa divide los aspectos

iniciales de la innovacioacuten en varios subniveles por ejem-

plo la generacioacuten de ideas la polinizacioacuten cruzada de las

ideas la evaluacioacuten de las ideas la seleccioacuten de las mejo-

res ideas A continuacioacuten en el extremo maacutes lejano de lapaacutegina apenas suspendido en la conciencia de los disentildeado-

res de mapas se encuentra ese paso final la ejecucioacuten

Estos mapas son muy elocuentes Reflejan hasta queacute

punto se subestima la ejecucioacuten de la innovacioacuten La actitud

que suelen adoptar es la siguiente el verdadero reto que

presenta la innovacioacuten es la eacutepica buacutesqueda de la idea revo-

lucionaria iquestCuaacutel es entonces la segunda parte iexclSimple-

mente conseguir que se haga el trabajo

Debemos tener cuidado Muchas compantildeiacuteas se mues-

tran muy confiadas en su brillantez a la hora de llevar a

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cabo las operaciones cotidianas Por tanto concluyen de

manera equivocada deben ser igualmente brillantes a lahora de ejecutar los proyectos de innovacioacuten Por desgracia

comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-

ta con un triple salto mortal y cuaacutedruple giro Lo cierto es

que no hay comparacioacuten posible

LAS ORGANIZACIONES NO ESTAacuteN DISENtildeADASPARA EJECUTAR LA INNOVACIOacuteN

Por tanto iquestpor queacute resulta tan difiacutecil ejecutar la innova-

cioacuten Por decirlo de una manera sencilla las organizaciones

no estaacuten disentildeadas para llevar a cabo esa tarea sino que

por el contrario estaacuten disentildeadas para ser Motores de Ren-dimiento

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente

es el maestro de muchos desafiacuteos empresariales Es excelen-

te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de

combatir contra los rivales Resulta magniacutefico para avanzar

hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones Actuacutea ajustaacutendose al tiempo al

presupuesto y a una serie de especificaciones cada diacutea cada

semana y cada mes Ofrece resultados finales durante todos

y cada uno de los trimestres Como si se tratara de una pie-

za de relojeriacutea suiza tallada a mano un buen Motor de Ren-

dimiento nunca pierde el paso

Por muy impresionante que pueda resultar el Motor de

Rendimiento se enfrenta a la innovacioacuten presentando una

serie de obstaacuteculos que son muy difiacuteciles de franquear La

innovacioacuten promete sufrimientos a corto plazo a cambio de

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La otra cara de la innovacioacuten

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unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

copy 2011 Trimble and Govindarajan

Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

27

Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

29

ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

31

Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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cabo las operaciones cotidianas Por tanto concluyen de

manera equivocada deben ser igualmente brillantes a lahora de ejecutar los proyectos de innovacioacuten Por desgracia

comparar los dos conceptos es como comparar una voltere-

ta con un triple salto mortal y cuaacutedruple giro Lo cierto es

que no hay comparacioacuten posible

LAS ORGANIZACIONES NO ESTAacuteN DISENtildeADASPARA EJECUTAR LA INNOVACIOacuteN

Por tanto iquestpor queacute resulta tan difiacutecil ejecutar la innova-

cioacuten Por decirlo de una manera sencilla las organizaciones

no estaacuten disentildeadas para llevar a cabo esa tarea sino que

por el contrario estaacuten disentildeadas para ser Motores de Ren-dimiento

Un Motor de Rendimiento que funcione perfectamente

es el maestro de muchos desafiacuteos empresariales Es excelen-

te a la hora de ofrecer un servicio a los clientes actuales y de

combatir contra los rivales Resulta magniacutefico para avanzar

hacia la eficiencia consiguiendo que los trabajadores res-pondan por sus acciones Actuacutea ajustaacutendose al tiempo al

presupuesto y a una serie de especificaciones cada diacutea cada

semana y cada mes Ofrece resultados finales durante todos

y cada uno de los trimestres Como si se tratara de una pie-

za de relojeriacutea suiza tallada a mano un buen Motor de Ren-

dimiento nunca pierde el paso

Por muy impresionante que pueda resultar el Motor de

Rendimiento se enfrenta a la innovacioacuten presentando una

serie de obstaacuteculos que son muy difiacuteciles de franquear La

innovacioacuten promete sufrimientos a corto plazo a cambio de

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La otra cara de la innovacioacuten

25

unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

copy 2011 Trimble and Govindarajan

Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

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Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

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ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

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Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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La otra cara de la innovacioacuten

25

unas compensaciones a largo plazo pero el Motor de Ren-

dimiento quiere obtener la victoria ahora La innovacioacutenrequiere cierto grado de experimentacioacuten el Motor de Ren-

dimiento demanda eficiencia La innovacioacuten a veces falla al

Motor de Rendimiento le cuesta mucho perdonar

Todos estos contrastes ilustran la primera ley de la otra

cara de la innovacioacuten la innovacioacuten y las operaciones que

se encuentran en marcha siempre se hallan inevitablemente

en conflicto

Uno de los indicadores que sentildealan lo profundas que

son sus incompatibilidades es la existencia de una preocu-

pacioacuten constante la cual se traduce en que el periodo actual

se tiene que asemejar mucho al anterior Esto es por su-

puesto la antiacutetesis de la innovacioacuten

Sin embargo la fuente de conflictos maacutes importante ra-dica en el meacutetodo que aplica el Motor de Rendimiento

Este meacutetodo es el mismo en todas las industrias en todas

partes del mundo y en todo tipo de organizacioacuten inclu-

yendo el sector privado el sector puacuteblico y las organiza-

ciones que pertenecen al sector social El objetivo es tratar

de hacer que todo proceso y toda actividad sea lo maacutes re- petitiva y predecible posible

Ambos elementos son muy importantes Cuando un

proceso se vuelve repetitivo es posible descomponerlo en

pequentildeas tareas y contar con una serie de personas especia-

lizadas Durante siglos la especializacioacuten de la mano de

obra se ha considerado como un factor destacable para la

eficiencia Y lo que resulta igualmente importante cuando

un proceso se vuelve predecible se pueden fijar los estaacutenda-

res del rendimiento y los empleados pueden ser responsa-

bles de todos los resultados especiacuteficos y cuantificados

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

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Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

27

Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

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ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

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Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

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distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

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Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

copy 2011 Trimble and Govindarajan

La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

37

Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

La repetitividad y la predictibilidad pueden sentar las

bases del Motor de Rendimiento pero tambieacuten son la antiacute-tesis de la innovacioacuten Lejos de resultar repetitivos los pro-

yectos de innovacioacuten suponen una separacioacuten intencionada

del pasado Lejos de resultar predecibles los proyectos de

innovacioacuten penetran en un territorio en el cual no existe

ninguacuten precedente sobre el que se puedan sentar las bases de

cualquier previsioacuten

El Motor de Rendimiento trata de ser repetitivo y prede-

cible pero la innovacioacuten es por naturaleza no rutinaria e

incierta Se trata de unas incompatibilidades fundamentales

entre la innovacioacuten y las operaciones que se encuentran en

marcha Golpean directamente en el corazoacuten del modelo de

aprendizaje de los directivos y del disentildeo que presentan las

organizaciones

Incompatibilidades fundamentales

Meacutetodo del motor de

rendimientoRepetitividad Predictibilidad

Realidades deinnovacioacuten

No rutinario Incierto

copy 2011 Trimble and Govindarajan

Con semejantes incompatibilidades tal vez la solucioacuten

sea acabar con el Motor de Rendimiento y redisentildear las or-

ganizaciones desde el principio Pero espere un momento si

no podemos hacerlo No resulta tan sencillo

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La otra cara de la innovacioacuten

27

Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

29

ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

31

Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

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distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

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Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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La otra cara de la innovacioacuten

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Un Motor de Rendimiento perfectamente engranado es

un activo muy poderoso De hecho es la base sobre la quese asienta el bienestar de una organizacioacuten Las grandes

compantildeiacuteas poseen magniacuteficos Motores de Rendimiento Si

no contaacuteramos con uno de ellos los clientes se marchariacutean

los costes aumentariacutean los beneficios caeriacutean en picado y

las organizaciones entrariacutean en quiebra

Pueden existir profundas incompatibilidades pero eso

no significa que el Motor de Rendimiento se convierta en

nuestro enemigo De hecho si no fuera por los beneficios

que proceden del Motor de Rendimiento no seriacutea posible

financiar la innovacioacuten Ademaacutes la aspiracioacuten de todo pro-

yecto de innovacioacuten es llegar a ser alguacuten diacutea como el Motor

de Rendimiento exitoso estable y rentable

Por tanto a lo largo de este libro hemos consideradoque nuestra primera obligacioacuten es no causar dantildeos El reto

no solo consiste en conseguir que se implante la innovacioacuten

sino en hacerlo al mismo tiempo que realizamos de manera

brillante las operaciones que se encuentran en marcha El

reto consiste en abordar de manera simultaacutenea dos activida-

des que son muy distintas (de hecho se trata de dos activi-dades diametralmente opuestas)

Asiacute pues creemos que usted estaraacute de acuerdo en que

ese trabajo estaacute hecho a nuestra medida

DEFINAMOS LOS TEacuteRMINOS

Aprender los entresijos de la innovacioacuten puede resultar una

tarea descorazonadora en parte porque existen muchos tipos

de innovacioacuten Maacutes allaacute de la ya conocida diferencia entre las

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categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

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ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

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Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

copy 2011 Trimble and Govindarajan

La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

categoriacuteas sostenibles y las revolucionarias las innovaciones

tambieacuten se han descrito como incrementales radicales estra-teacutegicas opuestas arquitectoacutenicas modulares que mejoran a

la competencia o que destruyen a la competencia Tambieacuten

existen innovaciones en los procesos innovaciones en los

productos innovaciones en la adyacencia e innovaciones en

el modelo de negocios Creo que todo esto es suficiente para

hacer que cualquiera pierda la cabeza

Estas categorizaciones resultan uacutetiles pero soacutelo en la par-

te frontal de la innovacioacuten Cuando se disentildea una estrategia

cuando se seleccionan las mejores ideas o cuando se intenta

calcular el posible impacto de mercado que tendraacute una inno-

vacioacuten tal vez resulte muy uacutetil comprender las diferencias

que existen entre los diversos tipos de innovaciones

Sin embargo la ventaja que ofrece Maacutes allaacute de la idea esque en la otra cara de la innovacioacuten todas estas categoriza-

ciones resultan absolutamente irrelevantes Como tales po-

demos dejar atraacutes esta complejidad y seguir adelante con

una simple definicioacuten una iniciativa de innovacioacuten es cual-

quier proyecto que resulte novedoso para nuestra organiza-

cioacuten (aunque no necesariamente nuevo para el mundo) yofrezca un resultado incierto

Definicioacuten de iniciativa de innovacioacutenEs cualquier proyecto que resulte novedoso

para nuestra organizacioacuten y ofrezca un

resultado incierto

La palabra proyecto es importante En la otra cara de la

innovacioacuten las ideas se convierten en proyectos que se de-

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La otra cara de la innovacioacuten

29

ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

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Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

copy 2011 Trimble and Govindarajan

La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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La otra cara de la innovacioacuten

29

ben ejecutar En cierto sentido Maacutes allaacute de la idea trata

sobre la gestioacuten de proyectos Eso hace que suene maacutes acce-sible pero queremos concentrarnos en proyectos que con-

lleven un elevado grado de dificultad porque son nuevos e

inseguros y porque se encuentran en conflicto directo con el

Motor de Rendimiento Esto nos aleja enormemente del

campo de las teacutecnicas tradicionales de gestioacuten de proyectos

en la cual se asume que un proyecto tiene un precedente

que los recursos necesarios estaacuten disponibles y son perfecta-

mente comprensibles y que los resultados son bastante pre-

decibles

Muchas personas tal vez desean juzgar algunas iniciati-

vas y considerarlas maacutes laquoinnovadorasraquo que otras Algunas

incluso pueden desear trazar una liacutenea Estas iniciativas

laquocuentanraquo como innovadoras aqueacutellas no Sin embargonunca hemos considerado que resulte uacutetil tratar de evaluar

el grado de laquoinnovacioacutenraquo o de trazar una liacutenea que excluya

algunas iniciativas Los criterios que se utilizan para tomar

esta medida son inevitablemente poco precisos Ademaacutes

este paso parece que soacutelo da lugar a discusiones y a menos-

preciar a aquellas personas cuyas ideas se consideran laquome-nos innovadorasraquo o laquonada innovadorasraquo

Por tanto en nuestro contexto cualquier iniciativa que

resulte novedosa para su organizacioacuten y posea un resultado

incierto laquocuentaraquo como innovacioacuten Nuestra definicioacuten es

deliberadamente amplia e inclusiva

Dicho esto no todos los proyectos de innovacioacuten son

igualmente difiacuteciles de ejecutar Nos resultaraacute bastante uacutetil

imaginar un espectro que vaya desde aquellos que son re-

lativamente faacuteciles hasta aquellos que resultan enorme-

mente difiacuteciles (Estamos clasificando el grado gerencial de

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La otra cara de la innovacioacuten

31

Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

copy 2011 Trimble and Govindarajan

La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

37

Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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La otra cara de la innovacioacuten

31

Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

copy 2011 Trimble and Govindarajan

Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

8172019 Avance Mas Alla de La Idea (2014)Indd

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

copy 2011 Trimble and Govindarajan

La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

37

Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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La otra cara de la innovacioacuten

31

Tres modelos para ejecutar las iniciativas

de innovacioacutenModelo Tipo de iniciativa

P Pequentildea

R Repetible

I Individualizada

Los tres modelos son importantes Los tres modelos soneficaces Ademaacutes no es necesario que las compantildeiacuteas se ajus-

ten a uno solo de los tres modelos Los tres se pueden utili-

zar de manera simultaacutenea

Sin embargo cada uno de los proyectos se debe asociar al

modelo de ejecucioacuten adecuado Soacutelo existe una respuesta co-

rrecta para cada proyecto Por tanto una sola compantildeiacutea pue-de contar en cualquier momento con multitud de proyectos

propios del Modelo P con multitud de proyectos del Modelo

R y con multitud de proyectos del Modelo I Sin embargo

tratar de ejecutar un proyecto del Modelo I con un meacutetodo

propio del Modelo R (o llevar a cabo cualquier otra posible

Maacutessencillo

Maacutesdifiacutecil

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Espectro de innovacioacuten

Modelo P Modelo R Modelo I

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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

8172019 Avance Mas Alla de La Idea (2014)Indd

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

copy 2011 Trimble and Govindarajan

La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

37

Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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discordancia) es un caldo de cultivo para sufrir dolores de

cabeza y ataques al corazoacutenPara asociar cada una de las iniciativas al modelo ade-

cuado es esencial comprender que los Modelos P y R pre-

sentan una serie de limitaciones que son infranqueables

Estos modelos soacutelo le llevaraacuten por el espectro de la innova-

cioacuten lo que explica por queacute el Modelo I resulta tan crucial

Es el maacutes robusto de los tres pero tambieacuten es el maacutes difiacutecil

de ejecutar y el que nos resulta menos familiar

A lo largo de los proacuteximos tres capiacutetulos le resultaraacuten

maacutes claros los principios los mecanismos y las limitaciones

de estos tres modelos En lo que resta de eacuteste nos limitare-

mos a presentar los principios baacutesicos

COacuteMO LIDIAR CON EL MOTOR DE RENDIMIENTO

Las incompatibilidades fundamentales que existen entre la

innovacioacuten y las operaciones que hay en marcha resultan

sobrecogedoras pero contamos con maacutes de una manera de

afrontarlas De hecho cada uno de los tres modelos poseeuna estrategia caracteriacutestica

El Modelo P reconoce que hasta los Motores de Rendi-

miento maacutes eficientes y mejor gestionados no alcanzan la

perfeccioacuten Siempre existe al menos un periodo de inactivi-

dad en el sistema y este periodo se puede aprovechar en

beneficio de la innovacioacuten La estrategia esencial que em-

plea el Modelo P es tratar de encajar la innovacioacuten en ese

periodo de inactividad Esto es perfectamente posible al

menos por lo que se refiere a las pequentildeas iniciativas

La filosofiacutea que subyace al Modelo R es completamente

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La otra cara de la innovacioacuten

33

distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

35

Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

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00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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La otra cara de la innovacioacuten

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distinta Consiste en tratar de hacer que la innovacioacuten resul-

te lo maacutes repetible y predecible posible al igual que sucedecon el Motor de Rendimiento Esto tambieacuten puede funcio-

nar pero soacutelo cuando una compantildeiacutea ejecuta una serie de

proyectos de innovacioacuten similares

Los proyectos que son demasiado grandes para el Modelo

P o demasiado diferentes de los proyectos pasados para el Mo-

delo R necesitan la tercera opcioacuten el Modelo I En este caso

las incompatibilidades fundamentales que existen entre la in-

novacioacuten y las operaciones que se encuentran en marcha son

importantes y soacutelo se pueden afrontar separando alguacuten pro-

yecto de innovacioacuten de las operaciones que hay en marcha

Estos tres modelos sus estrategias a la hora de tratar

con el Motor de Rendimiento y los tipos de iniciativas que

pueden llegar a producir se resumen maacutes abajo

Cada modelo posee su propia estrategia para tratarcon el Motor de Rendimiento

ModeloEstrategia para tratar con el

Motor de Rendimiento Lo que produce

PPequentildeo

Encajarlo Encajar la innova-cioacuten en los periodos de in-actividad del sistema

Un nuacutemero muy eleva-do de iniciativasmuy pequentildeas

RRepetible

Hacer que sea repetible ypredecible Hacer que lainnovacioacuten se asemeje lomaacuteximo posible a las ope-raciones cotidianas

Una serie de iniciati-vas similares

IIndivi-dualizado

Separarlo Separar las tareasde innovacioacuten que resultencompatibles de las opera-ciones cotidianas

Una uacutenica iniciativa

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

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Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

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La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

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00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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iquestDE DOacuteNDE PROCEDEN LOS RECURSOS

Maacutes allaacute de una estrategia especiacutefica para tratar con el Motor

de Rendimiento cada uno de los tres modelos posee su pro-

pio meacutetodo para adquirir los recursos que necesita con el fin

de poner en marcha un proyecto de innovacioacuten Cualquiera

que haya trabajado para una organizacioacuten establecida sabe

que los recursos destinados a la innovacioacuten son difiacuteciles de

conseguir Casi todos los recursos acaban consumidos por el

Motor de Rendimiento

Dividir los recursos que dedica una organizacioacuten en dos

categoriacuteas mdashlos recursos destinados a las operaciones que

hay en marcha y los recursos destinados a los proyectos de

innovacioacutenmdash es una estrategia muy uacutetil

Rtotales

= Ropciones

+ Rinnovaciones

En teacuterminos generales esta divisioacuten de los recursos no es

algo que se haya considerado o presupuestado expliacutecitamen-

te sino que es el resultado de una serie de decisiones Algunas

se toman a traveacutes de diversos planes formales mientras queotras se hacen de manera informal como las decisiones que

toman cada diacutea los empleados sobre coacutemo dedicar su tiempo

Como consecuencia de ello el tiempo es un recurso ex-

traordinariamente importante para la innovacioacuten Despueacutes

de todo al principio todos los proyectos empiezan siendo

pequentildeos y se les dedica uacutenicamente uno o pocos empleados

y una porcioacuten reducida de su tiempo No obstante el recur-

so del tiempo a menudo permanece oculto de los planes de

innovacioacuten formales Por lo general las compantildeiacuteas dedican

muy poco tiempo a pensar en eacutel

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La otra cara de la innovacioacuten

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Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

copy 2011 Trimble and Govindarajan

La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

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70

60

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00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

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La otra cara de la innovacioacuten

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Un graacutefico que sea rectangular pero en cierto sentido

similar a un graacutefico en forma de pastel resultaraacute muy uacutetilpara visualizar el recurso del tiempo que emplean los traba-

jadores Las personas que trabajan en una organizacioacuten se

encuentran en un eje horizontal que va del 0 al 100 por

ciento y su tiempo se representa en un eje vertical que va

del 0 al 100 por ciento

Por supuesto la mayor parte del tiempo del que dispo-

nen los trabajadores se consume en las operaciones que se

encuentran en curso Si preguntaacuteramos a un grupo de em-

pleados de nuestra organizacioacuten queacute fraccioacuten de su tiempo

les queda para dedicarlo a la innovacioacuten despueacutes de haber

cumplido con sus obligaciones con el Motor de Rendi-

miento iquestcuaacutel se imagina que seriacutea la respuesta media que

recibiriacuteamos iquestEl 10 por ciento iquestEl 5 por ciento iquestEl 2por ciento

Por tanto iquestcoacutemo se puede encajar la innovacioacuten Una

posibilidad por supuesto seriacutea pedir a todos que sean inno-

vadores durante sus periodos de inactividad que se repre-

senta como una fina banda horizontal en la parte superior

del graacutefico Si lo prefiere podriacuteamos pedir a un pequentildeogrupo de personas que dediquen todo su tiempo a la inno-

vacioacuten Esto se representariacutea como una pequentildea banda ver-

tical situada al lado derecho del graacutefico Tambieacuten es posible

encontrar una combinacioacuten de ambos

De hecho una de las claves para tener eacutexito en la otra

cara de la innovacioacuten simplemente consiste en dividir los

proyectos de innovacioacuten en una serie de tareas y asignar

esas tareas a los trabajadores Este meacutetodo parece muy sen-

cillo De hecho suena como un simple bloqueo y ataque de

la gestioacuten de un proyecto

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36

M983265983155 983137983148983148983265 983140983141 983148983137 983145983140983141983137

No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

copy 2011 Trimble and Govindarajan

La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

c i oacute n

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La otra cara de la innovacioacuten

37

Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

IIndividualizado

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No obstante las compantildeiacuteas que estaacuten bien gestionadas

interpretan esto siempre de manera equivocada Existe cier-

to grado de complicacioacuten oculta en los proyectos de innova-

cioacuten hay mucha diferencia entre queacute tipo de tareas se asig-

nan a los trabajadores que trabajan a tiempo completo en el

proyecto de innovacioacuten (la banda vertical del graacutefico) y cuaacute-

les se asignan a las personas que soacutelo trabajan en el proyec-

to de innovacioacuten a tiempo parcial (la banda horizontal del

graacutefico) y esta diferencia se subestima enormemente

En los siguientes capiacutetulos rellenaremos la tabla de la

paacutegina siguiente que muestra coacutemo cada uno de los tresmodelos adopta un meacutetodo distinto a la hora de asignar a

los trabajadores las tareas de innovacioacuten tanto a los de

tiempo completo como a los de tiempo parcial

copy 2011 Trimble and Govindarajan

La innovacioacuten depende de los recursos

laquosobrantesraquoInnovacioacuten

P o r c e n t a j e d

e t i e m p o

Porcentaje de personas

100

90

80

70

60

50

40

30

20

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Operaciones en marcha

Una pequentildea aportacioacuten por parte de todos

U n e q u i p o d e d i c a d o a t i e m p o c o m p l e t o

a l a i n n o v a

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

PPequentildeo

RRepetible

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La otra cara de la innovacioacuten

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Asignacioacuten de las tareas de innovacioacuten a

los innovadores a tiempo completo y a losinnovadores a tiempo parcial

Modelo Tiempo parcial Tiempo completo

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