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Analisi delle performance economico-finanziarie di alcune aziende della Gdo nel periodo 2004-2007

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Agenda

• Introduzione

• Key findings

• Dinamica macro del campione e confronto internazionale

• Confronto tra i cluster

• Focus analisi sulle principali insegne

• Overview del Campione Generale

• Appendice

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Introduzione

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Nota metodologica

• Il lavoro svolto ha l’obiettivo di analizzare le performance economico-finanziarie di uncampione significativo di aziende della distribuzione moderna italiana attraverso l’analisidei bilanci del periodo 2004-2007.

• Il campione è stato selezionato su base discrezionale e non statistica. Esso comprende 32operatori del settore e copre una percentuale rilevante dell’universo della distribuzionemoderna Italiana.

• Il campione è stato suddiviso in 4 gruppi strategici (“cluster”), omogenei per assettogiuridico e modello di business.

• La selezione delle aziende è in parte stata influenzata dalla reperibilità e significatività deibilanci (alcune aziende importanti non sono state incluse perché in Italia svolgono soloattività “di coordinamento”, pertanto il conto economico non è significativo, oppure sonosuccursali di società con sede all’estero).

• I Discount sono stati tenuti fuori dal campione e analizzati separatamente. Gli ipermercatisono un “di cui” del campione, ma sono anche oggetto di analisi specifica.

• E’ stata effettuata un’analisi comparativa tra le aziende del campione e 6 tra i principaligruppi internazionali della grande distribuzione.

5

Nota metodologica

• Sono stati analizzati dei dati di bilancio che, rispetto a dati gestionali o di mercato, hanno iseguenti limiti:

– Si riferiscono ad entità societarie che non sempre corrispondono perfettamente alleinsegne commerciali;

– Sono in parte disomogenei a causa dei diversi criteri contabili applicati dalle variesocietà (es: ammortamenti);

– Non sempre riportano dettagli su dati significativi (es: i premi e altri proventi da fornitori),utili a comprendere le dinamiche strategiche e di mercato;

– Si riferiscono a dati “vecchi” di un anno (fino al 2007).

6

Il campione generale 2008

GD NazionaleFiniper SpAGruppo Pam SpAGruppo CarrefourGruppo AuchanSupermarkets Italiani SpA*Note: Carrefour è dato dalla sommatoria di SSC e GS.# Note: Il Gruppo Auchan è dato dalla sommatoria di Auchan (Iper) e Sma (Supermercati).

*#

GD Regionale e DOComprabene SpAIl Gigante SpABennet SpAAspiag Service SrlGabrielli Magazzini SpAAlvi SpAISA SpASogeGross SpALombardini

CoopUnicoop Firenze ScrlCoop Lombardia ScrlCoop Nord Est ScrlCoop Liguria ScrlCoop Estense ScrlCoop Adriatica ScrlCoop Centro Italia ScrlUnicoop Tirreno ScrlNovacoop Scrl

INGROSSOConadNordiconad ScrlConad Romagna Marche ScrlPac 2000A ScrlConad del Tirreno Scrl

Altri Cedi e MetroCodè Crai Ovest CeDi SISA Centro Nord SpACeDi SISA Sardegna ScrlCeDi SISA Campania SpAMetro Italia Cash &Carry SpA

7

I cluster “Focus” analizzati separatamente

IpermercatiFiordaliso SpAIpercoop Tirreno SpAIper Montebello SpAIperal SpAIper Orio SpAPanorama SpASSC SrlAuchan

Panel “di cui” del campione:

# Nuova Azienda inserite nel Cluster Discount

DiscountSviluppo Discount SpAEurospin Italia SpAIn's mercato SpALombardini Discount SpA #

InternazionaliTesco PLCSainsbury PLCDelhaize GroupCasino Guichard PerrachonCarrefour SAMercadona

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Key findings

9

Key findings sulle aziende del campione generale

• I dati 2007 sul campione analizzato mostrano ritmi di crescita dei ricavi (+3,6%) e delfatturato (+3,0%) modesti e in costante rallentamento, sia rispetto agli anniimmediatamente precedenti che al periodo antecedente al 2004. Quasi tutti gli operatori,nelle relazioni al bilancio, hanno evidenziato come l’esercizio 2007 sia stato caratterizzatoda un contesto di mercato particolarmente difficile e da un generalizzato rallentamento deiconsumi.

• A fronte di una crescita modesta dei fatturati, la crescita delle superfici di vendita rispettoall’anno precedente è stata invece del 5,7% e quindi la sales density, principale indicatoredi produttività del settore, è diminuita di circa 2,7 punti percentuali.

• Si è inoltre arrestata la crescita dell’incidenza del margine commerciale sul fatturato, fruttoprobabilmente della compensazione di due dati di segno opposto: la diminuzione delmargine da cliente e l’incremento del margine da fornitori. Infatti i premi, listing fees e altricontributi sono, nei bilanci delle aziende che li esplicitano, in crescita rispetto all’annoprecedente.

• I margini reddituali, a fronte dell’arresto del margine commerciale e del costanteincremento dei costi di struttura, diminuiscono e si assestano su livelli di minimo storico:sotto il 5% il margine operativo lordo; circa l’1,5% il margine operativo netto.

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Key findings sui cluster

• La GD Nazionale, che nel complesso cresce ad un ritmo del 2,3%, a parità di superficieregistra una diminuzione delle vendite del 4,5% (il dato sarebbe ancora peggiore isolandoEsselunga, unica azienda con una crescita positiva della like-for-like, +6,4%).

• I cluster Conad e “GD regionale e DO” crescono anche a parità di superficie(rispettivamente +3,3% e +2,1%); la GD Regionale regge dal punto di vista redditualementre Conad, dopo anni di miglioramento, nel 2007 presenta una lieve diminuzione dellaredditività operativa.

• Le Coop registrano una crescita del fatturato del +2,5% in valore assoluto mentre, anche aseguito delle aperture di nuovi iper e dello sviluppo delle superfici al sud, decresce del2,1% a parità di superficie.

• Il cluster “Altri Cedi” cresce in linea con la media mentre si assesta su livelli di redditivitàoperativa netta inferiore. Metro registra un anno molto negativo con un diminuzione delfatturato del 2,2% e pesanti perdite economiche.

• Il 2007 è stato sicuramente l’anno dei Discount che hanno mostrato ancora elavatissimiritmi di crescita (a fronte di un leggero decremento LXL) e un deciso miglioramento deimargini reddituali.

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Key findings sulle principali insegne

• I primi 5 player generano oltre il 70% del fatturato del campione generale considerato,quindi circa un terzo dell’intero settore.

• Esselunga nel 2007 ha confermato sia gli alti tassi di crescita (+9,1% YoY), sia l’elevatolivello di redditività (reddito operativo netto del 6,3% sul fatturato) degli anni precedenti.Probabilmente lo sforzo di miglioramento dell’efficienza operativa ha raggiunto livelli nonulteriormente migliorabili e, per il primo anno, si è avuto un lieve decremento dellaredditività sul fatturato.

• Anche il mondo dei CeDi Conad si è posizionato su livelli di crescita e redditività superiorialla media del settore.

• Carrefour (che non è riuscita a dismettere gli ipermercati di cui aveva annunciato lavendita) registra un arresto della crescita del fatturato e risultati reddituali negativi.

• Auchan presenta un tasso di crescita del fatturato in linea con la media del settore solograzie alle nuove aperture, infatti il fatturato a parità di superficie diminuisce del 6%.

• Le Coop presentano tassi di crescita del fatturato in linea con il totale campione mentre sulfronte della redditività, anche per le sue finalità mutualistiche, si assesta su livelli inferiori.

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Dinamica macro del campionee confronto internazionale

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Il fatturato nel periodo 2004-2007

44,5

40,541,5

43,2

0

510

15

2025

30

35

4045

50

2004 2005 2006 2007

Eur

o m

iliar

di

CAGR 2004/07 +3,2%

Var 2006/07 +3%CAGR 2001/04 ca. +7,3%

Nel 2007 le aziende del campione hanno totalizzato un fatturato di €44,5 mld, con unincremento del +3% rispetto all’anno precedente.Il tasso di crescita del fatturato nel 2007 rappresenta un rallentamento sia rispetto alla mediaannua dell’ultimo triennio (2004-2006), e rimane molto lontano dalle crescite registrate nelperiodo 2001-2004.

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La produttività (Sales Density*)

L’andamento del fatturato risulta ancora più negativo a parità di superficie.La sales density, infatti, si riduce dai 6,87 Euro/mq del 2006 (già in diminuzione) ai 6,68Euro/mq del 2007 a causa di un incremento delle superfici (+5,7%) più che proporzionalerispetto alla crescita del fatturato.

*E’ calcolata sul Totale Campione ad eccezione del Cluster Ingrosso

6,0

6,5

7,0

7,5

8,0

2004 2005 2006 2007

Fattu

rato

/ m

q (E

UR

O)

Sales density

34,2 35,1 36,4 37,4

0

10

20

30

40

50

2004 2005 2006 2007

Eur

o m

iliard

i

0%

2%

4%

6%

8%

10%

Fatturato Variazione area di vendita

Var 2006/07area di vendita +5,7%

Var 2006/07sales density – 2,7%

Var Fatturato 2006/07+2,8%

15

Il margine commerciale

Le aziende del campione, dopo anni di costante miglioramento dell’incidenza del marginecommerciale sul fatturato, nel 2007 il dato si è arrestato al 27,8%.

10,911,3

11,912,4

10,0

10,5

11,0

11,5

12,0

12,5

2004 2005 2006 2007

Eur

o m

iliard

i

22%

23%

24%

25%

26%

27%

28%

Margine commerciale Margine commerciale % su fatturato

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I premi dai fornitori (% sul fatturato)

La tenuta del margine commerciale in un anno complessivamente difficile è probabilmenteattribuibile all’incremento della contribuzione da fornitori, di cui i premi sono una parte.

Data la valenza “strategica” di tale fonte di ricavo, non tutti i bilanci riportano l’ammontare deipremi ricevuti. Dall’analisi delle aziende che indicano il dato in bilancio, emerge che i premiammontano mediamente al 4,8% circa del fatturato, registrando una crescita di 80 bprispetto al dato 2004 (4% ricavi 2004).

0%

2%

4%

6%

8%

Car

refo

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Fini

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Iper

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Ce.

Di.

Sisa

Cen

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d

Ben

net

% s

u fa

ttura

to

2004 2005 2006 2007

Media 2007

Media 2004

17

Redditività

Sul fronte della redditività operativa lorda (EBITDA) e netta (EBIT), dopo un 2006 di ripresa,entrambi i margini ricominciano a diminuire raggiungendo rispettivamente il 4,7% e il 1,6%.

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

2004 2005 2006 2007

Eur

o m

iliard

i

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

EBITDA EBITRisultato netto EBITDA % su fatturatoRoS (su fatturato)

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Margini e costi

I costi di struttura delle aziende della GDO erodono circa il 94% del margine commercialecontro un 92% del 2006.

La destinazione dei flussi reddituali alle varie categorie di costo vede al primo posto il costoper il personale, seguito dalle spese per servizi, nell’ambito delle quali hanno un pesorilevante i costi per utenze, quelli di logistica, movimentazione e immagazzinamento dellemerci.

0 ,0

7 ,6

6 ,8

6 ,4

2 ,7

2 ,1

0 ,7

0 ,0

12,4

4,8

0,4

3,7

0,6

1,4

0,8

0,70

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

MC PERS AFF MKTG SERV ALTRI AMM EBIT

Euro

Mili

ardi

19

Gli investimenti materiali (% fatturato)

In un contesto di redditività del capitale decrescente, diminuiscono gli investimenti chepassano dal 4% al 3,6% del fatturato.

4,3%

4,0%

3,6%

3,0% 3,5% 4,0% 4,5%

2005

2006

2007

Invest. materiali % fatturato

20

Campione nazionale vs. player europei - Fatturato

-

50

100

150

200

250

2004 2005 2006 2007

Eur

o m

iliard

i

0%

2%

4%

6%

8%

10%

Ricavi Player internazionali Ricavi player nazionaliCrescita player internazionali Crescita player nazionali

Il confronto tra le 32 aziende italiane e le 6 aziende internazionali palesa il forte gapdimensionale tra le due realtà, infatti, a fronte di fatturato per circa €232 miliardi dei playerinternazionali, gli operatori italiani nel 2006 sfiorano solo €45 mld.Nonostante l’andamento del contesto macroeconomico di riferimento sia abbastanza simile, iplayer internazionali continuano a crescere a ritmi più sostenuti: +6% contro +3% delleaziende italiane.

21

Campione nazionale vs. player europei - redditività

0%

5%

10%

15%

20%

25%

2004 2005 2006 2007

Mar

gine

Com

mer

cial

e in

% s

u Fa

ttura

to

0%

2%

4%

6%

8%

10%

EB

IT %

Margine commerciale % player internazionaliMargine commerciale % player nazionaliRos player internazionaliRos player nazionali

A livello di margine commerciale (dedotti solo i costi delle merci vendute), le aziendenazionali sono meglio posizionate delle internazionali, un differenziale del 11,1% testimoniauna buona efficacia negli acquisti; per quanto riguarda la redditività operativa netta, lasituazione si ribalta con gli operatori internazionali in vantaggio del 2,8% su quelli nazionali.

Nota: Alcune differenze nelle politiche contabili tra il Campione Nazionale e quello Internazionale potrebbero rendere non omogeneo il confronto tra i due cluster.

11,1%

2,8%

22

Campione nazionale vs. player europei – Struttura Patrimoniale

La struttura patrimoniale dei due aggregati è molto simile. Le principali differenze sonorappresentate da una maggiore incidenza del capitale circolante e dei debiti verso fornitoriper le aziende nazionali.

Molto diversa è la produttività del capitale: 2,64 vs 1,77 di fatturato per ogni euro diinvestimento.

Player Internazionali Player Nazionali

Fondi -4%

(*) Magazzino, crediti verso clienti, altri crediti al netto di altri debiti

2,64

Debiti vs Fornitori

PFN

PN

1,77Fatturato/Capitale Investito

Debiti vs Fornitori

PFN

PN

Attività correnti NetteImm. Immateriali e finanziarie

Imm. Materiali

Fondi

Imm. Immateriali e finanziarie

Attività correnti Nette

Imm. Materiali

Fatturato/Capitale Investito

37%-8%

47%54%42%

22%32%

36%17%

33%

38%

25%

29%

CIN Fonti di FinCIN Fonti di Fin

(*) (*)

Player Internazionali Player Nazionali

Fondi -4%

(*) Magazzino, crediti verso clienti, altri crediti al netto di altri debiti

2,64

Debiti vs Fornitori

PFN

PN

1,77Fatturato/Capitale Investito

Debiti vs Fornitori

PFN

PN

Attività correnti NetteImm. Immateriali e finanziarie

Imm. Materiali

Fondi

Imm. Immateriali e finanziarie

Attività correnti Nette

Imm. Materiali

Fatturato/Capitale Investito

37%-8%

47%54%42%

22%32%

36%17%

33%

38%

25%

29%

CIN Fonti di FinCIN Fonti di Fin

(*) (*)

23

Confronto tra i cluster

24

I cluster – crescita e redditività

Solo il cluster dei discount presenta dei tassi di redditività e di crescita che si distanziano inmodo significativo dalla media di settore mentre tutti gli altri cluster si posizionano su livelli diredditività diversi, intorno alla crescita media del settore.

GD Naz.CONAD

Coop

GD REG e DO

Discount

Ipermercati

Metro

Altri cedi

-2%

-1%

0%

1%

2%

3%

4%

-3% -1% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%

Crescita

EB

IT %

GD Naz.

Conad

Coop

GD REG e DO

Discount

Ipermercati

Metro

Altri cedi

Crescita campione nel 2007 = +3% EBIT % = 1,6%

25

Crescita fatturato complessiva e a parità di superficie

GD Nazionale e Coop presentano crescite in valori assoluti e diminuzioni a parità disuperficie. GD Regionale e Conad presentano crescite più accentuate della media a valoriassoluti e incrementi Like-for-Like. Nel complesso anche gli ipermercati presentano unaperformance positiva, mentre si distaccano per crescita assoluta i discount.

2,3% 2,5% 4,1%

13,4%

-4,5%-1,4%

5,1% 4,9%

-2,1%

0,2%2,1% 3,3%

GD

NA

Z.

GD

REG

E D

O

CO

OP

CED

I CO

NA

D

IPER

MER

CA

TI

DIS

CO

UN

T

Crescita 2006-2007 Crescita2006-2007 LxL

26

La crescita del margine commerciale sul fatturato rallenta per tutti i cluster che siposizionano intorno alla media del 27,8% sul fatturato.

Calano sensibilmente per Conad e gli altri Cedi, che si posizionano su livelli più bassi per leloro caratteristiche operative. I Discount, che partono dai livelli più bassi, anno dopo annorecuperano margine e si posizionano ad un 19,6%.

I cluster – margine commerciale

15%

17%

19%

21%

23%

25%

27%

29%

31%

2004 2005 2006 2007

% s

u fa

ttura

to

GD REG e DO

GD NAZ

Cedi CONAD

Coop

Discount

Altri Cedi

GENERALE

Ipermercati

27

15%

17%

19%

21%

23%

25%

27%

29%

2004 2005 2006 2007

% C

osti

Ope

rativ

i / F

attu

rato

GD REG e DO

GD NAZ

Cedi CONAD

Coop

Discount

GENERALE

Ipermercati

I cluster – struttura dei costi operativi

L’incidenza dei costi operativi è più elevata rispetto alla media del campione per le Coop, checonfermano la propria natura mutualistica, mentre gi altri si presentano allineati.I discount e Conad, per motivi diversi, mostrano invece una bassa incidenza dei costioperativi sui ricavi.

28

GD REG e DO

GD NAZ

Cedi CONAD

Coop

Discount

Altri Cedi

GENERALE

Ipermercati-1%

0%

1%

2%

3%

4%

2004 2005 2006 2007

% s

u fa

ttura

to

18%

20%

22%

24%

26%

28%

30%

2004 2005 2006 2007

% s

u fa

ttura

to

Il margine operativo (EBIT) del Campione Generale nel 2007 è peggiorato di circa 60bprispetto al 2006, passando da 2,2% a 1,6% . Tale peggioramento è interamente imputabilead un appesantimento dei costi di struttura in una situazione di sostanziale costanza dimargine commerciale.La “GD regionale e DO” ed i Discount si confermano gli operatori con la marginalità migliore,mentre gli Ipermercati hanno i risultati peggiori e chiudono in lieve perdita operativa.La redditività delle Coop peggiora e si assesta a livello di sostanziale pareggiocoerentemente con la natura mutualistica degli operatori di tale cluster.

I cluster – marginalità operativaMargine commerciale EBIT

29

Focus analisi sulle principali insegne

30

I primi 5 player

I primi 5 player in termini di fatturato rappresentano oltre il 70% del Campione Generale.

6,0

4,7 4,43,5

10,2

4,8

6,2

4,85,4

3,9

10,610,3

3,7

4,9

6,2

3

6

9

12

Carrefour Auchan Esselunga Conad Coop

Eur

o M

iliar

di

2005 2006 2007

Ricavi 2007 delle principali insegne = €34,3 mld

pari al 72% ca. dei ricavi del campione generale

31

I player – crescita e redditività

Conad, Auchan e Coop si posizionano al centro della mappa; infatti, con gradazioni diverse,confermano i dati medi di settore in termini sia di redditività che di crescita.Esselunga si distanzia per le ottime perfomance su entrambe le dimensioni; mentre sul latoopposto Carrefour registra un esercizio particolarmente negativo.

Carrefour

Gruppo Auchan

Esselunga

Coop

Conad

-2%

0%

2%

4%

6%

-2% 0% 2% 4% 6% 8% 10%Crescita

EB

IT %

Carrefour

GruppoAuchanEsselunga

Coop

Conad

Crescita media nel 2007 = +3,5% EBIT % = 1,9%

32

I player – crescita complessiva ed a parità di superficie

La dinamica del fatturato “a parità” (stimata sulla base dei dati di bilancio) evidenzia chel’incremento dei fatturati di Esselunga e Conad sia in buona parte riconducibile alla lorocapacità di sfruttare meglio le aree di vendita esistenti.Carrefour, a fronte di una crescita zero del fatturato totale, mostra una diminuzione a paritàdi superficie mentre Auchan mostra le peggiori performance like-for-like.

-0,2%

1,2%

9,1%

2,5%

-2,7%-5,7%

4,9%6,4%

-2,1%

3,3%

Carrefour Auchan Esselunga Conad Coop

Crescita 2006-2007 Crescita2006-2007 LxL

33

17%

19%

21%

23%

25%

27%

29%

31%

2004 2005 2006 2007

% s

u fa

ttura

toEsselunga

Carrefour

AuchanConad

Coop

I player – margine commerciale

Il margine commerciale sul fatturato mostra una sostanziale stabilità e allineamento tra i 4operatori con rete di vendita diretta, mentre Conad si posiziona su livelli più bassi ediminuisce marcatamente l’incidenza.

34

13%15%17%19%21%23%25%27%29%31%33%

2004 2005 2006 2007

% s

u fa

ttura

to Esselunga

Carrefour

Auchan

Conad

Coop

I player – struttura dei costi operativi

Conad è l’unica insegna che continua a ridurre l’incidenza dei costi operativi sul fatturato,compensando così la riduzione del margine commerciale, mentre frena l’effetto di continuomiglioramento dell’efficienza da parte di Esselunga.

35

-1%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

2004 2005 2006 2007

% s

u fa

ttura

to

Esselunga

Carrefour

Auchan

Conad

Coop

17%

19%

21%

23%

25%

27%

29%

31%

2004 2005 2006 2007

% s

u fa

ttura

toI player – marginalità operativa

Esselunga, nonostante il rallentamento, si conferma il best performer distaccando nettamente glialtri operatori. Conad si conferma al secondo posto contrapponendo ad un basso marginecommerciale una struttura di costi operativi particolarmente snella (coerente con il suo modello dibusiness).

36

Coop

Coop Tirreno

Coop NordEst

Coop Liguria

Coop Estense

Coop Centro Italia

Unicoop Firenze

Coop Lombardia

Coop AdriaticaNovaCoop

-4%

-3%

-2%

-1%

0%

1%

2%

3%

-2% 1% 3% 5% 7%

Crescita

EB

IT %

Coop NordEst

Coop Liguria

Coop Estense

Coop CentroItaliaUnicoop Firenze

Coop Lombardia

Coop Adriatica

Coop Tirreno

NovaCoop

Nell’ambito del mondo Coop si registrano posizionamenti differenziati sulle due variabili dellacrescita e della redditività.

Crescita cluster 2007 = +2.5% EBIT % = 0%

37

Conad

Anche nell’aggregato Conad si registrano performance differenziate.

Nordiconad

Conad Romagna Marche

Pac2000

Conad Tirreno

0%

1%

2%

3%

4%

0% 2% 4% 6% 8%

Crescita

EB

IT %

Nordiconad

Conad RomagnaMarche

Pac2000

Conad Tirreno

Crescita cluster 2006-07 = 4,7% EBIT % = 2,4%

38

Overview del Campione Generale

39

Le crescite ’07-06

19,34%

16,38%

12,41%

9,09%

8,35%

8,34%

7,15%

5,36%

5,22%

4,72%

3,49%

3,76%

Eurospin Italia

Gabrielli

Il Gigante

Esselunga

Lombardini

Sviluppo Discount

NovaCoop

Bennet

Coop NordEst

Sogegross

Unicoop Firenze

Aspiag

3,13%

3,07%

2,73%

2,12%

1,19%

0,96%

0,81%

0,11%

0,04%

-0,18%

-0,99%

-1,09%

-3,03%

-9,19%

Coop Adriatica

Coop Liguria

Alvi

In's Mercato

Auchan

Finiper

Coop Centro Italia

Coop Estense

Coop Lombardia

Carrefour

Pam

Coop Tirreno

ISA

Comprabene

40

La redditività

7,42%

6,29%

4,56%

2,80%

2,43%

2,22%

2,16%

2,14%

2,08%

1,97%

1,95%

1,86%

1,65%

Bennet

Esselunga

Eurospin Italia

Il Gigante

Alvi

Finiper

In's Mercato

Coop Estense

Gabrielli

Sogegross

ISA

Aspiag

Pam

1,42%

1,31%

1,02%

1,01%

0,99%

0,82%

0,81%

0,19%

-0,36%

-1,15%

-2,21%

-2,23%

-3,77%

Unicoop Firenze

NovaCoop

Auchan

Sviluppo Discount

Lombardini

Coop Adriatica

Coop Liguria

Coop Centro Italia

Carrefour

Coop NordEst

Coop Lombardia

Comprabene

Coop Tirreno

41

Appendice

42

La struttura del conto economico

+ Altri Ricavi

– Costo netto delle merci (inclusi i premi)

= Margine commerciale

– Costi operativi “cash”

= Margine operativo lordo (EBITDA)

– Ammortamenti

= Reddito operativo (EBIT)

– Interessi, proventi&oneri straordinari, tasse

= Utile netto

FatturatoRicavi

43

Glossario

• Capex: investimenti in immobilizzazioni (es: acquisto immobili e partecipazioni, investimenti finanziari di medio-lungo periodo)

• Capitale Circolante Netto Commerciale (CCNC): magazzino + crediti commerciali – debiti commerciali

• Capitale Circolante Netto (CCN): CCNC + altri crediti/attività – altri debiti/passività

• Capitale Investito Lordo: CCN + Immobilizzazioni

• Capitale Investito Netto (CIN): Capitale Investito Lordo – Fondo TFR – Altri fondi

• Cash flow operativo corrente: EBITDA + variazione CCN – imposte +/- variazione fondi

• Compound Average Growth Rate (CAGR): crescita media annua composta

• Flusso di cassa netto ante-coperture: free cash flow + gestione finanziaria +/- aumenti di capitale/distribuzionedividendi +/- aumento/diminuzione debiti finanziari + rettifiche attività finaziarie + variazione minorities

• Flusso di cassa netto: free cash flow + gestione finanziaria + aumenti di capitale/distribuzione dividendi +variazione debiti finanziari + rettifiche attività finaziarie + variazione minorities

• Free cash flow: cash flow operativo corrente + proventi straordinari -/+ investimenti/disinvestimenti

• Gearing: IFN / PN

• Giorni pagamento: giorni di pagamento dei fornitori tenuto conto di un’aliquota IVA al 20% ((debiti commerciali/ (1+IVA 20%) / (spese di marketing + affitti, altre locazioni e noleggi + spese per altri servizi) * 365))

44

Glossario (Segue)

• Indebitamento Finanziario Netto (IFN): debiti finanziari – cassa e altre disponibilità liquide

• Margine commerciale: ricavi – costo netto delle merci (inclusi i premi); i ricavi potrebbero includere altri ricavinon direttamente riconducibili all’attività commerciale

• Margine lordo: ricavi – costo del venduto (esclusi i premi)

• Margine operativo lordo o Earnings Before Interests Taxes Depreciation and Amortisation (EBITDA):margine commerciale – altri costi operativi “monetari” (spese di marketing, affitti, personale, altri costi operativi,ecc.), quindi esclusi gli ammortamenti

• Patrimonio Netto (PN): capitale sociale + riserve + risultato d’esercizio + patrimonio netto di terzi (se bilancioconsolidato)

• Posizione Finanziaria Netta (PFN): PFN = -IFN

• Reddito Operativo o Earnings Before Interests and Taxes (EBIT): EBITDA al netto degli ammortamenti

• Return on Sales (RoS): risultato operativo percentuale sui ricavi (ossia EBIT/Ricavi)

• Ricavi: Fatturato + Altri Ricavi

• Rotazione magazzino: ricavi / magazzino

• Sales density: fatturato per metro quadrato