Alberto Crivello di Safim - Euromerci

N°9 SETTEMBRE 2010 Euro 5.00

DOGANEAIDA, versione tuttaitaliana di e-customs

AUTOTRASPORTOTariffe minime,eccole di nuovo!

ATTUALITÀE’ ora di rimettere manoal Piano della logistica

FROZEN LOGISTICS, SETTORE IN TENUTA

AlbertoCrivello di Safim“LA VOGLIA DI CRESCERE HA FATTO SÌ CHE LA CRISICI SFIORASSE APPENA”

Aut.

Trib.

Roma

n° 48

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S E T T E M B R E

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Intervista ad Alberto Crivello|

“LA VOGLIA DI CRESCEREANTIDOTO ALLA CRISI”

Dogane|

AIDA, VERSIONE ITALIANA DI “E-CUSTOMS”Piano nazionale della logistica|

E’ ARRIVATA L’ORADI RIMETTERVI MANOPiano nazionale della logis

Autotrasporto|

TARIFFE MINIME,ECCOLE DI NUOVO!Prevedere & pianificare|

COME “NAVIGARE” NELLA VARIETA’FOCUS- Logistica del freddo|

LA CONVENIENZA PREMIAI PRODOTTI SURGELATIFOCUS - Cargo aereo|

LA CRISI? UN RICORDOMA NON PER L’EUROPA

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1214203050

V I SEGNAL IAMO

MAGAZZINO DEL MESE 44ASSOLOGISTICA NORD EST 4830 GIORNI 60NOVITA’ PRODOTTI 66

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LA VOGLIA DI CRESCEREANTIDOTO ALLA CRISI”“

Lo sostiene l’AD dell’operatore piemontese specializzato nel freddo

che ha da poco acquisito nuovi importanti clienti nel settore dolciario.

di Ornella Giola

A L B E R T O C R I V E L L O D I S A F I M

ralità di servizi, dal mero deposito econservazione dei prodotti alla gestionedi piattaforme logistiche in conto terzicon servizi inte-grati e a 360 gradi(dal ricevimentomerci alla loro di-stribuzione) e allagestione di transitpoint. Nell’areanord-occidentale inostri clienti sonoserviti giornal-mente, in mododiretto e capillaremediante una flotta di mezzi di proprie-tà di una società del gruppo. Tengo peròa precisare che effettuiamo distribuzio-

ne anche nel resto d’Italia, avvalendocidi partner selezionati con estrema cura.

DAL 2005 LA VOSTRA STRUTTURACENTRALE SI È SPOSTATA DA AVI-GLIANA A NONE, PRIMA PERIFERIAA SUD DI TORINO. COSA È ACCADU-TO IN QUESTO LASSO DI TEMPOQUINQUENNALE?�Dal 2005 a oggi abbiamo effet-tuato notevoli investimenti, tra-slocando tutte le nostre attivitànella struttura di None, che oc-cupa 12.500 mq di superficie tut-ta refrigerata da + 4°C a -20/25°C

e alla quale nel 2011 si aggiungerannoaltri 2.500 mq destinati a potenziarel’area ortofrutta, freschi e congelati.

L ’ I N T E R V I S T A

A None (Torino) il 3PL dispone

di una piattaformatutta refrigerata di 12.500 mq, che saliranno a 15.000 nel 2011ALBERTO CRIVELLO

“La nostra è una società anticae giovane al tempo stesso,dal momento che da sempreha fatto dell’innovazione e

della qualità dei servizi il suo cavallo dibattaglia”. Esordisce così Alberto Crivel-lo, amministratore delegato di Safim,operatore della logistica del freddo,nonché importante player del settore,anche se presente in particolar modonel Nord-Ovest.

LA VOSTRA LOCALIZZAZIONE IN PROVIN-CIA DI TORINO E IL CONSEGUENTE RADICA-MENTO NELL’AREA PIEMONTESE NON HAIN QUALCHE MODO COMPROMESSO LA VO-STRA CRESCITA A LIVELLO NAZIONALE?� In parte questo è vero, ma ciò non to-glie che non solo in Piemonte, ma anchein Valle d’Aosta, Liguria e parte occiden-tale della Lombardia siamo leader nelsettore del freddo, garantendo una plu-

Non va dimenticato che la prima attivitàdi Safim (poi arricchitasi nel tempo conservizi logistici diversificati) era quelladi stoccatore di merci congelate e mate-rie prime dell’industria carnea e ancoraoggi abbiamo molta carne congelatadepositata nei nostri magazzini. In sin-tesi puntiamo a disporre entro l’annoprossimo di una piattaforma di 15 milamq totalmente refrigerati.

QUALI SONO STATI GLI EFFETTI DELLA CRISISULLA VOSTRA ATTIVITÀ?� Possiamo dire che la crisi ci ha solosfiorato. Grazie soprattutto alla nostradeterminazione e voglia di crescere, ab-biamo notevolmente potenziato la retecommerciale, il che ci ha permesso diacquisire nuovi importanti clienti an-che in settori del tutto inediti per noi.

QUALI SONO QUESTI SETTORI?� In particolar modo quello dol-ciario, che oggi non si acconten-ta più dei tradizionali servizi col-lettamistici, ma per questioni disicurezza e di rispetto delle nor-mative HACCP preferisce rivol-gersi a operatori specializzati nelfreddo, al fine di mantenere co-stante (specie dal punto di vistadella temperatura) la catena di-stributiva nell’arco dell’anno ein particolar modo a Natale,quando il picco lavorativo del dolciariorisulta toccare il suo massimo. Nel 2011vorremmo poi approcciare la gestione

delle carni per conto della GDO, concentralizzazione nei nostri depositi epoi ridistribuzione nei supermercati.

PUÒ FORNIRE QUALCHE DATO DI BILANCIOE DI TRAFFICO DI SAFIM?� Abbiamo chiuso il 2009 con oltre 12milioni di fatturato (erano 10,5 milioninel 2008) e contiamo di crescere ancora

nel 2010. L’annoscorso abbiamomov im e n t a t ocomplessivamen-te 70 milioni dichili di merce e afine 2010 dovrem-mo superare gli 80milioni di chili.

E VENIAMO AI VO-STRI SERVIZI.

�Per quel che concerne la nostra attivi-tà di deposito, disponiamo di magazzi-ni a custodia e frigoriferi (da +4°C fino a

-25° C) per lo stoccaggio di diversi gene-ri alimentari (freschi, congelati e con-servati), di materie prime per l'indu-stria alimentare e di vari altri prodottiagricoli, dolciari e farmaceutici. Tutti inostri depositi sono conformi alle nor-mative ASL e con riconoscimento CEE.Effettuiamo poi progettazione e gestio-ne di piattaforme logistiche, attività to-talmente a carico di mio fratello Ales-sandro Crivello, direttore logistico diSafim. Le piattaforme vengono proget-tate insieme ai clienti, che in seguitopossono contare su un organico com-pleto dal momento in cui ci affidano leloro merci a quello in cui esse raggiun-gono i clienti o punti vendita. E ancoracuriamo la gestione di merci secche,fresche o congelate, in transito per la ri-distribuzione alla GDO, al normal tra-de, al canale mense e comunità. Conl'attivazione di un transit point le mercidestinate ai clienti finali arrivano al di-stributore già pronte per la consegna,

In futuro vorremmoapprocciare nuovi

segmenti dimercato, come la gestione dellecarni per contodella GDO

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L’ORGANIGRAMMA AZIENDALE

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con evidenti vantaggi economici pertutta la catena distributiva. Vi è poi an-cora il servizio di lavorazione conto ter-zi: portiamo avanti l'attività storica delgruppo occupandoci del confeziona-mento, in ambienti coibentati, di pro-dotti ittici per tutte le aziende che nefanno richiesta.

QUALE È L’ESATTA FUNZIONE DI SAFIM LO-GISTICS SERVICE?�A maggio 2008, in virtù del forte incre-mento dei volumi distribuiti e spintidalla necessità di garantire certi stan-dard qualitativi anche nel trasporto, ab-biamo costituito Safim Logistics Serviceche effettua tutti i trasporti della società,disponendo di quaranta mezzi tra bilicie motrici refrigerate. Svolge attività pro-pria, ma lavora in esclusiva per noi.

COME È STATA STRUTTURATA LA VOSTRADIVISIONE ICT?�Disponiamo di un centro informaticointerno all’azienda incaricato di svilup-pare programmi su misura per i clienti;il che risulta avere un impatto estra-mente positivo su questi ultimi.

CHE RAPPORTO AVETE COL MONDO DELLAFORMAZIONE E IN GENERALE CON QUELLOACCADEMICO?� Collaboriamocon la facoltà diVeterinaria del-l’Università di To-rino: ospitiamoperiodicamentestudenti universi-tari presso i nostridepositi, consen-tendo loro di veri-ficare da vicino co-me si lavora nellecelle frigorifere e che cosa si fa – diciamocosì - un gradino prima di accedere allasoglia dei supermercati.

QUAL È IL CLIENTE TIPO DI SAFIM?� E’ una media impresa che ha com-preso che la terziarizzazione del ma-

gazzino genera “saving” e con-sente di concentrarsi ancorameglio su quello che è il pro-prio “core business”.

VUOLE INDICARE LE MAGGIORICRITICITÀ DEL VOSTRO SETTORE?� Indubbiamente quelle legatealla gestione (attualmente ne-gativa) dei bancali; vi è poi l’al-to costo dell’energia (media-mente un 20% in più dei nostri

competitor europei) e infine la “fragi-lità” di un comparto quale è quellodegli operatori dell’autotrasporto.

Dal 2008 è operativa SafimLogistics Service,che - con i suoi 40mezzi - si fa carico

dei trasporti di Safim

Ecco le tappe degli oltre settant’anni di storia di Safim:20 luglio 1934�Ad Avigliana, in provincia di Torino, viene fondata la "Società AnonimaFranco-Italiana Merluzzi" (S.A.F.I.M.), specializzata nella lavorazione enell’essiccatura del baccalà. Anni '50� I cambiamenti economici di questi anni inducono l'azienda a modifica-re rotta e Safim diventa uno dei primi magazzini frigoriferi italiani. Nel1959, in seguito all'ampliamento dello stabilimento, la società chiede eottiene le autorizzazioni a magazzino generale frigorifero doganale.Anni '80� La famiglia Crivello rileva la società e implementa accanto ai servizi dipuro magazzinaggio quelli dei trasporti e della gestione delle merci.Anno 2005�Con 70 anni di esperienza l’operatore inaugura il nuovo stabilimento diNone (alle porte di Torino), mettendo a disposizione delle aziende com-merciali, industriali e della GDO la sua competenza nel settore della lo-gistica del freddo e dei trasporti refrigerati, per mezzo di una gammacompleta di soluzioni per le specifiche esigenze, in oltre 10.000 mq di su-perficie di magazzini frigoriferi.Anno 2009� Si procede all’inaugurazione di una nuova cella -20°C di 2500 mq.L'area destinata allo stoccaggio e alla movimentazione dei freschi pas-sa così da 10.000 a ben 12.500 mq totali. Nell'ottica di fornire un serviziocompleto alla clientela, oggi Safim propone anche magazzino doganalee fiscale di tipo A classificato al numero N213 (operazioni allo stato este-ro, temporanea custodia a dazio sospeso, import/export con spedizio-niere in sede); facchinaggio e gestione magazzini e merci in outsourcingpresso terzi; tracciabilità HACCP; gestione automatizzata delle giacenzee dei flussi merci e infine gestione ordini (bollettazione/picking) con ser-vizio di accesso on line per i clienti.

UN PO’ DI STORIA

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L’ ULTIMO MIGLIO ÈSEMPRE PIÙ DECISIVOSono in continua crescita le aziende interessate a monitorare la

qualità di questo servizio, ottenendo molteplici vantaggi di

ordine operativo, amministrativo e anche di customer service.

Itrasporti, insieme ai depositi, influi-scono su tempi e costi, nonché sumolti processi decisionali di marke-ting e logistica dove l’abilità e la ca-

pacità dell’operatore logistico si fannogiorno dopo giorno sempre più impor-tanti e decisive per la piena soddisfazio-ne della committenza. Le informazioniottenute da un buon sistema di esitazio-ne sono utili all’impresa per misurare illivello di prestazione del sistema (comead esempio il numero degli ordini ine-vasi o i tempi di gestione dell’ordine),oppure consentono di identificare ecorreggere le prestazioni insufficientidel ciclo dell’ordine. Con il parametrodell’esitazione si intende l’arco di tem-po che intercorre dall’acquisizionedell’ordine alla sua evasione ed è impor-tante monitorarlo per individuare lecause di eventuali variazioni nell’eroga-zione del servizio. L’organizzazione del-la distribuzione per un’azienda indu-striale o commerciale rappresenta unadelle componenti più costose della logi-stica e un fattore strategico della gestio-

ne, in quanto influenza direttamente ilservizio al cliente. Si tratta di un’aread’intervento che richiede maggiori or-ganizzazione e professionalità ed è inquesto quadro che si stanno delineandonuove procedure che consentono difornire alla clientela tutte le informazio-ni sull’esito della spedizione. La pro-gressiva e inesorabile frammentazionedelle consegne, imposta dalle aziende,sta esigendo la definizione di sistemi eprocedure semplici e non interpretabi-li, tali da permettere una rapida verificadella prestazione logistica.

Per incrementareefficacia ed efficien-za in un’azienda che opera nel settoredella logistica distributiva è sempre piùimportante omogeneizzare i flussi fra lediverse filiere, progettando e applican-do sistemi, regole e procedure comuni.Centrale diventa anche la formazionedel personale, con azioni mirate allastandardizzazione operativa, per per-mettere alla committenza – quando e selo desideri - di verificare lo stato di eva-sione di una consegna e della relativadocumentazione associata alla spedi-zione. In pratica significa fornire al

L O G I S T I C A O P E R A T I V I T À

di Paolo Sartor

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Il servizio di distribuzione al cliente si focalizza oggi su tre elementi fondamentali�affidabilità dei tempi di consegna,�capacità di evadere gli ordini, garantendo ampia flessibilità nella gestione dei picchi e delle emergenze,� riduzione delle scorte di magazzino.

COSA VUOLE IL CLIENTE

scambiare dati per via elettronica, svi-luppo di partnership a lungo terminecon beneficio reciproco, capacità di for-nire un servizio che non danneggi i beniin transito e infine capacità di gestirel’incasso di titoli e contrassegni allo sca-rico. La distribuzione fisica dei prodottiaggiunge valore al prodotto; infatti al va-lore che il prodotto ha al termine del ci-clo di produzione va aggiunto quelloche viene ad assumere perché presenta-to come richiesto, nelle quantità e quali-tà desiderate e reso disponibile al mo-

mento e nel luogo voluto. Per ot-tenere questo risultato il tra-sportatore deve essere conside-rato come un collaboratore a cuicomunicare tutte le informazio-ni per la completa soddisfazionedelle parti. La distribuzione fisi-ca delle merci e, più in generale,la logistica distributiva sono na-te per ottimizzare e rendere piùefficiente la risposta globale del-la prestazione in termini di ser-

vizio, il quale deve trovare un equo e bi-lanciato rapporto tra la tariffa offerta alcliente e la sua giusta remunerabilitàper il trasportatore. La stessa esistenzadella logistica si giustifica proprio per lanecessità di ragionare sui costi totalisupportati dall’azienda, da correlare allivello di servizio ottenuto; sono questicosti totali che vanno ottimizzati e non isingoli costi area per area.

SETTEMBRE � 7

cliente una serie di informazioni relati-ve alla catena distributiva con una com-pleta reportistica su ogni singolo servi-zio. Il fornitore di servizi logistici – spe-cie con la committenza più strutturata -firma contratti d’appalto di servizi, neiquali si impegna a fornire giornalmentetutte le informazioni relative all’avanza-mento delle consegne come il serviziotracking & tracing, gli esiti relativi allaconsegna e il rientro della documenta-zione in formato elettronico.

E’ molto importante definire una buo-na casistica. Questa attività fondamen-tale è da svolgersi preliminarmente al-l’avvio del contratto di distribuzione, inquanto consente alla committenza dimonitorare con un linguaggio standar-dizzato e non interpretabile il livello diservizio conseguito dal fornitore logisti-co nell’espletamento della sua funzio-ne. Doppiamente fondamentale perchéconsente di chiudere la posizione, pro-cedendo tranquillamente alla fattura-zione delle merci consegnate a destino.

Generalmente, una gestione dei tra-sporti efficace ed efficiente diventa piùimportante per un’azienda quando ilvalore del prodotto trasportato aumen-ta. Infatti, mentre il costo assoluto deltrasporto sarà probabilmente più gran-de per prodotti più costosi, la sua per-centuale rispetto al costo del prodottopotrà essere più piccola. Al contrario,per prodotti di basso valore i costi di tra-sporto di solito rappresentano una per-centuale più grande del loro stesso valo-re: ciò può di fatto vanificare la possibili-tà di vendere de-terminati prodottiin alcuni mercati.

Il trasportatore,assumendosi laresponsab i l i tàdella spedizionedal carico a par-tenza fino allo sca-rico a destino, è te-nuto a garantire latempestiva e corretta consegna a desti-no delle merci e del ritorno di imballi edi prodotti resi, comprensivi della rela-tiva documentazione. Diventano cosìimportanti qualità dei servizi percepitadal cliente, rispetto degli ordini di spedi-zione, capacità di rilevamento e traccia-mento delle spedizioni, accuratezza perfatturazione e rientro tempestivo deidocumenti di trasporto, capacità di

E’ importantedefinire una buonacasistica; attività da svolgersi

preliminarmenteall’avvio

del contratto

La modifica del ruolo e supporto fornito dall’operatore logistico prevede quanto segue:

�gestire consegne frazionate con benefici sulla riduzione delle scorte(ricerca di specialisti di filiera/area geografica/tipologia di servizio),� raggiungere un livello di servizio garantito contrattualmente e costantemente monitorato,�accedere alle moderne tecnologie che possono dare valore aggiuntonel servizio al cliente (RF, voice picking, RFId, track&trace, Pod, bar co-de) attraverso uno “specialista” del settore e di filiera (che deve dimo-strare conoscenza del prodotto e/o delle problematiche dei differenticanali distributivi),�sviluppare piani di miglioramento del servizio / riduzione dei costi con condivisione di costi e benefici

OBIETTIVO: FORNIRE UNA LEADERSHIPDI COSTO E DI SERVIZIO

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L’acronimo sta per “automazione integrata do-

gane accise”. E’ un sistema informativo che

integra sdoganamento e controllo. Lo ha mes-

so a punto l’Agenzia delle Dogane e trasforma

la complessità operativa in opportunità.

A.I.D.A. (Automazione Inte-grata Dogane Accise)1 , il si-stema informativo realizza-to dall’Agenzia delle doga-

ne, attua la scelta strategica ditrasformare la complessitàoperativa della missione do-ganale in opportunità: offrireun servizio di sdoganamentoin cui è integrata l’attività dicontrollo, assicurare il dialogotelematico con gli operatorieconomici per la presentazio-ne e il trattamento dei docu-menti, trattare in tempo realela generalità delle operazionidi import/export, di transito e del set-tore accise.

In sintonia con le linee guida dettatedall’Organizzazione Mondiale delleDogane, con i piani informatici co-munitari e nella cornice delle innova-zioni prescritte dal Codice della Pub-blica Amministrazione digitale in te-ma di eGovernment, in AIDA (decli-nazione italiana di e-customs, la co-siddetta dogana elettronica) ogni in-tervento di telematizzazione è con-

dotto procedendo a una revisione deiprocessi e delle procedure ammini-strative correlati, per individuare for-me di semplificazione e di coordina-

mento operativocon le altre Am-min i s t raz ion i .AIDA è uno deipiù avanzati si-stemi informatividi ausilio all’atti-vità delle doganenel panorama in-ternazionale. Da-gli esiti di unbenchmark ing

pubblicato nel 2006 dalla Commis-sione Europea il sistema informativodell’Agenzia risulta il più completo eavanzato nel quadro di e-customs(Decisione 2008/70/CE del Parla-mento e del Consiglio volta ad istitui-re la “dogana elettronica paneuro-pea”), come testimoniato dall’inte-resse ad acquisirne la facoltà di utiliz-zo manifestato da alcune ammini-strazioni doganali straniere con cuil’Agenzia delle Dogane collabora nelquadro di progetti di cooperazione

AIDA, LA VERSIONEITALIANA DI DOGANAELETTRONICA

ATTUALITÀ

Sono inoltrepossibili forme

di semplificazionee coordinamento

operativo con le altre

Amministrazioni

di Teresa AlvaroDirettore centrale Tecnologie per l’innovazione dell’Agenzia delle dogane

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lia.c

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internazionale. Il sistema informati-vo doganale, operativo da novembre2003, esamina in tempo reale ogni di-chiarazione doganale presentata, an-che su carta, per controllarne in viagenerale (dalla fase di presentazionesino allo svincolo delle merci), l’am-missibilità, ovvero l’avvenuta indica-zione e presenza di tutti i documentie le certificazioni previste a frontedell’operazione in corso. Tramitel’accesso a basi dati, anche di altreamministrazioni, viene infatti verifi-cata la correttezza delle informazionicontenute nei documenti trattati,fornendo un servizio di sdogana-mento in cui sono integrati i controllitributari ed extratributari.

Superato questo esame pregiudiziale,interviene il cosiddetto circuito do-ganale di controllo (CDC), che, sulla

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base di un’accurata analisi dei rischi,prende in considerazione gli elemen-ti oggettivi (a esempio origine, prove-nienza, qualità della merce) e quellisoggettivi (a esempio natura del-l’operatore, eventuali precedenti,ecc.) desumibili dalla dichiarazionedoganale e associa tali informazioniai profili di rischio esistenti a sistema.Le quattro tipologie di controllo pre-viste dal circuito sono: il cosiddetto“canale verde”, nel caso in cui la mer-ce possa essere svincolata senza ulte-riori controlli; il “canale giallo”, cheevidenzia la necessità di un controllodocumentale; il “canale arancione”,che comporta il controllo scanner; il“canale rosso”, che indica la necessi-tà del controllo fisico della spedizio-ne.

I profilidi rischio sono costantemente

aggiornati in base a una costante atti-vità di intelligence che raccoglie, col-lega e valuta in-formazioni pro-venienti dal-l’analisi dei flussie da numerosebanche dati na-zionali e comuni-tarie. Per le im-prese è possibileottenere la certi-ficazione del gra-do di affidabilitàattraverso un processo di audit (mo-dello AEO2 - authorized economicoperator) a cui è collegato un livello

di controllo personalizzato.Il sistemaAIDA gestisce in tempo rea-

le, ogni anno, più di 11 milionidi dichiarazioni doganali diimportazione, esportazione etransito: solo il 4% delle di-chiarazioni è presentato sucarta. Anche il settore delle ac-cise è stato di recente interes-sato dal processo di telematiz-zazione, grazie al quale si èprovveduto a razionalizzare iflussi informativi tra Agenzia eutenza e verso le altre ammini-

strazioni centrali e locali. A seguito ditali interventi si apprezza una sostan-ziale riduzione degli oneri ammini-strativi a carico degli operatori cheripaga gli sforzi organizzativi richie-sti: eliminazione del front-office(non è più necessario consegnare idati delle contabilità agli uffici delledogane), eliminazione degli erroriformali di compilazione (il sistemacomunica agli utenti gli errori rilevatie registra soltanto le dichiarazioniche risultano formalmente corrette),favorendo la compliance e riducendoil contenzioso.

La qualitàe la tempestività dei dati tra-smessi facilitano le procedure di con-trollo rendendole più mirate e unifor-mi. La telematizzazione, così comeimpostata, favorisce altresì il proces-so di innovazione aziendale a tuttobeneficio di una complessiva riduzio-

La direzione centrale per le tecnologie, di cui Teresa Alvaro è a capo, definisce le linee evolutive dei sistemi ICT anche

in relazione agli obiettivi strategici dell´Agenzia. Orienta e coordina lo sviluppo e la realizzazione del sistema informativo in rapporto alle competenze istituzionali dell´Agenzia e ai servizi resi agli utentiesterni, nonché agli ulteriori servizi interni di supporto. Indirizza e coordina uffici, direzioni centrali, regionali e provinciali nelle materie di competenza. La segreteria della direzione cura per la stessa le attività di pianificazione, programmazione e controllo di gestione, assegnazione degli obiettivi ai dirigenti degli uffici della Direzione, nonché la rilevazione delle esigenze di formazione e informatizzazione.

QUELLA DIREZIONE “AD HOC”

Il sistema,operativo dal 2003,gestisce ogni annopiù di 11 milioni di dichiarazioni,con soluzioni

tra le più avanzate

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ne del digital divide nazionale. Alle aziende non è richiestodi dotarsi di procedure dedicate alla trasmissione telema-tica, ma di riorganizzare il processo di gestione interno inquanto i dati richiesti sono desumibili dai documenti cheaccompagnano le merci e dai dati di magazzino.

Per garantire la massima “fruibilità” di ogni innovazione,in corrispondenza dello sviluppo di ogni nuova applica-zione, il sistema AIDA mette a disposizione, sempre in

modalità telematica, l’infor-mazione (assistenza on line) ela formazione: nel sistema so-no integrate una piattaformadi e-learning3 e una knowdle-ge-base (KB) a disposizionedegli utenti interni ed esterni.Il feed-back fornito dagli uten-ti che interagiscono con il si-stema o che si rivolgono alcontact centre è costantemen-te analizzato con strumenti

automatizzati per diagnosticare le inefficienze e stabilirese sono attribuibili a carenze delle applicazioni o dellafruibilità delle istruzioni correlate, in modo da misurare egarantire la qualità dei servizi erogati.

Sono garantiteassistenza onlinee formazione; prevista pure

l’integrazione diuna piattaforma di e-learning

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lia.c

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(1) http://www.agenziadogane.it/wps/wcm/connect/ed/Servizi/AIDA/(2) http://www.agenziadogane.it/wps/wcm/connect/ed/Agenzia/Operatore+Economico+Autorizzato+AEO/ (3) http://www.agenziadogane.it/wps/wcm/connect/ed/Servizi/Servizio+Telematico+Doganale+-+E.D.I./Formazione+a+distanza/

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E’ GIUNTA L’ORA DIRIMETTERVI MANOIn un affollato meeting romano politici, consulenti, esperti e

operatori del settore si sono confrontati sulle priorità da perseguire.

P I A N O N A Z I O N A L E D E L L A L O G I S T I C A

Si possono definire tutte di eleva-to livello le presenze che si sonoregistrate al convegno “LineeGuida del Piano nazionale della

logistica”, incontro in calenda-rio a Roma, all’Auditorium Cisl.Tanto che la sensazione è stataquella di assistere a una vera epropria riunione degli “Stati Ge-nerali logistici” italiani, non so-lo a qualcosa che nelle intenzio-ni poteva anche apparire comeun appuntamento classicamen-te e periodicamente di routine,ma piuttosto una sorta di ren-dez-vous generale che si era fat-to attendere per troppo tempo, tanto daarrivare finalmente al punto di svolgersicon soddisfazione e buona pace di tutti isuoi possibili interpreti. Il ritardo di unconvivio, che non poteva più eludersi, sipuò immaginare politico ma anche

strutturale, sicuramente anche conse-guente di una crisi generale certo nonsolo dovuta ai soli ambiti di settore. Peressere costruttivo e non (solo) rivendi-cativo, il convegno di Roma è voluto an-dare oltre ogni quesito - capzioso, sacro-santo o strumentale che potesse essere- per arrivare al nocciolo della questio-ne: la situazione è seria, affrontiamolatutti insieme, con cognizione di causa evoglia di andare avanti.

Prova tangibile di una volontà positi-va e fattiva è stata data dal tono generaledella discussione mantenuto per tuttala giornata d’incontro: interventi chehanno voluto soprattutto focalizzarel’attenzione sull’iniziativa del ministrodei Trasporti e delle Infrastrutture, Alte-

ro Matteoli, che hadato recentemen-te incarico allaConsulta del suodicastero di predi-sporre un nuovoPiano nazionaledella logistica, ve-ro e proprio ‘vade-mecum operativoprossimo venturo’che si pone un du-

plice scopo: rendere la logistica italianasempre più competitiva, con l’obiettivoconseguente di poter sfruttare il settorenel migliore dei modi e contribuire inmaniera fattiva a far uscire il nostro Pae-se da una crisi che obbliga a una concor-

renza sempre più attenta e puntuale.Proprio in occasione dell’incontro diRoma e come diretta conseguenza delpiano paventato dal ministro è stato for-mato un comitato scientifico, che ha de-ciso di riunirsi all’Auditorium per discu-tere sulle linee guida da adottare, pre-senti proprio i membri della neonataConsulta, gli esponenti degli enti locali etutti gli attori protagonisti del mondodella logistica.

Nell’ampio ed esaustivo discorsod’apertura il sottosegretario ai TrasportiBartomoleo Giachino - nominato daMatteoli al vertice della Consulta - ha af-fermato che “la logistica nazionale deverappresentare un punto di forza per il ri-

A T T U A L I T A ’

Il comparto deve esserepunto di forza per la ripresa dell’economiaitaliana: parola di sottosegretario

di Tiziano Marelli

Foto

lia.c

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BARTOLOMEO GIACHINO

stradale (che rappresenta ormai quasi il90% del totale) con il passaggio gradua-le a una situazione di “co-modalità”,ponendo di conseguenza le basi di unapolitica industriale di settore autentica-mente in grado di rafforzare la competi-tività delle imprese (soprattutto sul ver-sante internazionale) che richiede una

condivisione di scelte e di obiet-tivi da ricercare fra tutti gli attoridel sistema economico interna-zionale e le istituzioni ai vari li-velli di rappresentanza territo-riale. In questo contesto, ha vo-luto ancor meglio sottolineareGiachino, “è auspicabile la fun-zionalità di una rete portante discala nazionale e di segno euro-mediterraneo, un lavoro che sideve intendere congiunto tra

Consulta generale dell'autotrasporto, lo-gistica e dipartimento del territorio delministero delle infrastrutture: se funzio-nasse si tratterebbe della prima vera si-nergia per cogliere gli obiettivi indicati”.

Nel corso della giornata sono statimolti i contributi al dibattito che si sonorivelati di particolare interesse; fra gli al-tri - oltre agli interventi di sindacalisti edi amministratori pubblici, locali e na-zionali - quello del presidente dellaCommissione trasporti della CameraMario Valducci, dell’amministratore de-legato delle Fs Mauro Moretti, dell’exministro Paolo Costa, del presidente diAssoporti Francesco Nerli, del presiden-te dell’autorità portuale di Genova LuigiMerlo, del presidente di Confetra (e am-ministratore delegato di DHL) FaustoForti. Forse si è trattato solo di un primoe piccolo passo, quello compiuto a Ro-ma, ma sarebbe di capitale importanzase a mettersi poi in moto sarà un modonuovo di intendere la logistica nel suocomplesso. Sarebbe, per davvero, final-mente l’ora.

SETTEMBRE � 13

lancio economico italiano”, aggiungen-do anche come proprio il nostro Paesesia stato uno dei pochi europei a resiste-re più decisamente alla crisi evitando ilcollasso, sottolineando poi come ades-so “sia giunto il momento di lavorare so-do per il rilancio”.

Il Piano nazionale - ha meglio specifi-cato Giachino - si deve confrontare conun dato di partenza: l’Italia si presentaattualmente al mercato di riferimentoin questione forte (meglio dire debole)di un gap negativo pari a circa 40 miliar-di di euro. “Quindi il settore - ha affer-mato senza giri di parole il sottosegreta-rio - deve recuperare anno per anno,punto logistico per punto logistico, 4 mi-liardi di euro ogni 12 mesi”, e a questo sideve aggiungere che “per effetto degliinterventi nei porti, negli interporti e neiretroporti si potranno recuperare altri 3miliardi di euro l’anno di maggiori traf-fici commerciali”, un impegno com-plessivo tutt’altro che semplice.

Alla base dei lavori sono stati posti icontributi degli esperti del comitato

scientifico incaricati della redazione delPiano, professionisti che hanno volutotracciare le criticità di sistema che para-lizzano il nostro Paese. Sul piano econo-mico, come appunto detto da Giachino,maggiori costi di trasporto e logisticasfiorano i 40 miliardi di euro all’anno,mentre su quello sociale si scontano glieffetti negativi sul-la mobilità dovutia congestione, in-quinamento at-mosferico e insi-curezza. Altropunto focalizzatoè stato quello delfatturato di setto-re, misurato nel-l’ordine di 188 mi-liardi di euro, dicui quasi 100 (per la precisione 98) sonorelativi ai trasporti e i restanti invece ap-pannaggio della logistica, con quota an-cora rilevante di autotrasporto in contoproprio. L’assetto da modificare, secon-do quanto ancora messo in luce da Gia-chino nel suo intervento, è quello delsuperamento della “monomodalità”

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L’aspetto da superare è quello della

“monomodalità”stradale cheimperversa

nel nostro Paese

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TARIFFE “MINIME”,ECCOLE DI NUOVO!La recente nuova normativa del settore rischia di portare il nostro

Paese fuori dal mercato e dalla competitività con gli altri Stati europei.

L E G I S L A Z I O N E

Con la reintroduzione delle tarif-fe minime obbligatorie da ap-plicare anche ai contratti di tra-sporto in forma scritta si è ela-

borata un’altra brutta pagina sull’auto-trasporto italiano. La norma è contenu-ta nella Legge 4.8.10, n. 127 pubblicatanella Gazzetta Ufficiale 186 del 11.8.10:“Conversione in legge, con modificazio-ni, del decreto-legge 6 luglio 2010, n. 103,recante disposizioni urgenti per assicu-rare la regolarità del servizio pubblico ditrasporto marittimo ed il sostegno dellaproduttività nel settore dei trasporti”.

Il tuttoha inizio con il protocollo d’inte-sa del 1° dicembre 2009, sottoscritto dalGoverno con le associazioni dell’auto-trasporto. Tale protocollo prevedeva lacostituzione di un tavolo di confronto atre: il Governo, l’autotrasporto e la par-tecipazione della committenza rappre-sentata da Assologistica, Confcommer-cio, Confetra e Confindustria. Il tavolodi confronto aveva il compito di ricerca-re soluzioni alle richieste avanzate dalleassociazioni dell’autotrasporto. Tale ta-volo è stato insediato il 17 dicembre2009 e, dopo quindici incontri, ha con-cluso i lavori il 17 giugno 2010, senzaaver ottenuto la condivisione dellacommittenza, in quanto il Governo, alfine di evitare un minacciato fermo del-l’autotrasporto, ha ceduto a tutte le ri-chieste avanzate dalle associazionidell’autotrasporto e tra queste in modoparticolare alla reintroduzione delle ta-

riffe minime obbligatorie. Nel corso deilavori Assologistica - come tutte le altreconfederazioni della committenza -aveva dato il proprio contributo e lapropria disponibilità per il raggiungi-mento di un accordo a tutela della sicu-rezza della circolazione stradale; nell’in-teresse delle proprie aziende associate enell’interesse del consumatore finalenon è stato però possibile accettare unatariffazione obbligatoria, tra l’altro, nonnecessaria per la sicurezza della circola-zione stradale, mentre comporterà si-curamente pericolose distorsioni almercato sia produttivo sia logistico.

Ho partecipato attivamente ai lavoridel tavolo di confronto e attendo datempo un attento intervento istituzio-

nale, al fine di tutelare gli interessi di tut-te le parti sociali (nessuna esclusa).Inoltre ho avuto l’impressione che daparte delle associazioni dell’autotra-sporto, la committenza viene conside-rata come “un avversario da combatte-re”, se non addirittura “un nemico dasconfiggere”, anziché un serio e corret-to partner nell’attività di autotrasporto.Le stesse associazioni dell’autotraspor-to dimenticano che per migliorare e/orisanare l’attuale situazione deficitariain cui versa il loro comparto, c’è il biso-gno 1) di regolamentare al minimo l’at-tività di autotrasporto, senza dover in-trodurre nuove leggi con tariffe minimeobbligatorie; 2) di combattere con i con-trolli l’abusivismo e l’illegalità; 3) di eli-minare la concorrenza sleale che rista-

A U T O T R A S P O R T O

di Aldo Rosada

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La nuova normativa, con alcune difficoltàinterpretative, prevede modifiche

all’art. 83-bis della Legge n. 133/2008 e successive modificazioni e al Decreto legislativo n. 286/2005 e successive modificazioni, il cui contenuto indichiamo di seguito:Costi minimi: entro il 12.05.2011 dovranno esserestabiliti in sede di accordi volontari di settore. Nel caso di mancato accordo, verranno determinatiin un ulteriore periodo di 30 giorni dall’Osservatoriosulle attività di autotrasporto. Qualora anchequest’ultima ipotesi non si verificasse, i contratti scritti verranno equiparati a quelli verbali con l’applicazione delle disposizioni contenute nei commi 6 e 7 dell’art. 83-bis della legge 133/2008. Sono esclusi dalla normativa i trasporti con automezzi con una percorrenza giornalierafino a 100 chilometri, che mantengono l’autonomianegoziale. Anche quest’ultima norma può esserestabilita diversamente in sede di accordi volontari di settore.Regolarità contributiva: in sede di conclusione del contratto scritto, il vettore, per dimostrare la regolarità contributiva, assicurativa e previdenziale, è tenuto a fornire al committenteun’attestazione (DURC), con data non anteriore ai tre mesi. Tempi di pagamento: il pagamento dei trasporti dovrà essere effettuato entro i 60 giorni dalla data di emissione della fattura. Se il pagamento verràeffettuato tra i 60 e i 90 giorni, il debitore dovràriconoscere al creditore gli interessi moratori previsti dall’art. 5 del decreto legislativo n. 231/2002.Mentre se il pagamento verrà effettuato dopo i 90 giorni, il debitore committente oltre agli interessimoratori verrà sottoposto a sanzioni previste dallalegge. Qui una difficoltà interpretativa è determinatadal fatto che al comma 13 viene indicato che verrà sanzionato il committente debitore, mentre, al comma 13-bis viene indicato che verranno sanzionati tutti gli operatori della filiera, diversi dai vettori.Tempi di carico e scarico: i termini di attesa (franchigia) degli automezzi sono stabiliti nelle due ore al carico e nelle due ore allo scarico, salvodiversa pattuizione scritta definita in sede di accordivolontari di settore. Eventuali soste sono a carico del committente che potrà esercitare il diritto di rivalsa nei confronti dell’effettivo responsabile.

La norma entrerà in vigore successivamente con l’emanazione di un Decreto dirigenziale del ministero che determinerà le modalità di calcolo di franchigia e soste. I termini di franchigiaper le operazioni di carico e scarico nelle strutturedella grande distribuzione e nelle aree urbanedovranno essere definiti attraverso gli accordivolontari di settore. I termini di franchigia non si applicano nelle attività di autotrasporto con la movimentazione delle merci presso porti,aeroporti e terminal ferroviari che verrannoregolamentati da specifici accordi di programma,promossi dal ministero delle Infrastrutture e deiTrasporti con amministrazioni ed enti competenti.Corresponsabilità vettore-committente: nei contrattiverbali il committente deve sempre consegnare al vettore le istruzioni per l’esecuzione del servizio di trasporto. In mancanza di istruzioni scritte e quando il vettore non osserva correttamente le ore di guida e di riposo e i limiti di velocità, al committente verranno applicate le stesse sanzioni comminate al vettore. Nei contratti scritti ilcommittente, che non consegna copia del contratto abordo dell’automezzo, in sostituzione deve rilasciaree consegnare una dichiarazione sottoscritta anchedal vettore che attesti l’esistenza del contratto.Sub-vezione e azione diretta: premesso che la normaentrerà in vigore dopo il 12 agosto 2011, l’ultimo sub-vettore che effettua materialmente il trasporto, in caso di mancato pagamento a suo favore delcorrispettivo del trasporto, potrà avvalersi dell’azionediretta nei confronti di tutti coloro che hannoordinato il trasporto, ivi compreso il committente e/o mittente, salvo diversa pattuizione stabilita con gli accordi di settore.Gestione pallet: la nuova normativa esenta il vettore dall’obbligo di gestione dei pallet. Pereventuali accordi tra il committente e il destinatario,il vettore, pur non essendo responsabile, ha diritto a un compenso. Per l’esercizio dell’attivitàcommerciale di pallet usati è necessario il rilascio di una licenza della Questura. Il titolare della licenzadovrà ogni giorno annotare su un apposito registro i movimenti dei pallet. Nel caso di richiesta di unaprestazione accessoria al trasporto, non si capisceperché, a fronte di un compenso, il vettore non èresponsabile dei risultati della prestazione richiesta.

IL CONTENUTO DELLA NUOVANORMATIVA IN SINTESI

SETTEMBRE �

gna all’interno dell’autotrasporto stesso. Viene spontaneauna domanda: come si può parlare di costi minimi per la sicu-rezza della circolazione stradale anziché di tariffe minime ob-bligatorie? Basti pensare che si demanda la determinazionedei costi minimi a ogni singolo accordo volontario di settore(contenitori, petroliferi, chimici, ecc.); si produrranno tanti li-stini, uno diverso dall’altro. Inoltre basti pensare che, attra-verso l’istituto degli accordi volontari di settore, i contratti ditrasporto scritti aventi durata o quantità garantite possonoderogare ai costi minimi: allora se è possibile la deroga nonpossono essere considerati costi minimi per la sicurezza dellacircolazione stradale, bensì tariffe minime.

Durante l’iter legislativo della nuova normativa sia il Governoche il Parlamento non hanno tenuto nella debita considera-zione il contenuto di importanti documenti, quali:� il regolamento (CE) n. 1/2003 del Consiglio datato 16 dicem-bre 2002 concernente l’applicazione delle regole di concor-renza di cui agli articoli 81 e 82, nonché il trattato CE del-l’Unione Europea, che disciplinano le regole per un liberomercato e le regole per quelle intese, tra associazioni d’impre-sa, destinate a imporre restrizioni sulla libera concorrenza esugli abusi di posizione dominante.� La segnalazione/parere datata 16 luglio 2010 da parte del-l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato con laquale, nella sostanza, si è fatto presente che i costi minimi diesercizio nell’autotrasporto si traducono in tariffe minime, lequali - anziché garantire il soddisfacimento di standard quali-tativi e di sicurezza del servizio - assicurano condizioni di red-ditività anche a coloro che offrono un servizio inefficiente e dibassa qualità. Analogo parere era stato espresso nella segna-lazione dell’11 giugno 2008 (AS453) dal titolo “Considerazionie proposte per una regolazione pro-concorrenziale dei mercatia sostegno della crescita economica” (Boll. 17/08). Inoltre laperplessità dell’Autorità Garante è determinata dal fatto cheladdove gli accordi volontari di settore non fossero perfezio-nati entro nove mesi, i costi minimi di esercizio sarebbero co-munque determinati dal legislatore.Come si può dedurre anche dal riquadro di pag. 15, con l’ema-nazione della nuova normativa sull’autotrasporto, il Governoha dato grande enfasi agli accordi volontari di settore. Pertan-to è auspicabile che tali accordi possano essere concordati alpiù presto o quanto meno entro i prossimi nove mesi dalla da-ta di entrata in vigore della legge. Si ritiene che con gli accordipotrebbero essere definite quelle soluzioni per ricercare, nellimite del possibile, una conciliazione professionale tra com-mittenza e autotrasporto. Diversamente ancora una volta ilnostro Paese avrà perso un’occasione per uno sviluppo eco-nomico che – vista l’attuale difficile congiuntura - sarebbenon solo necessario, ma anche indispensabile. �

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UN NUOVO FORMATENTRA NEI DISCOUNTIl gruppo Lillo, già proprietario degli MD Discount, propone ora gli MD

Superstore. Investiti oltre 40 milioni di euro per 60 nuovi punti vendita.

di Ornella Giola

D I S T R I B U Z I O N E

Si chiama MD Superstore ed è ilnuovo nato in casa del gruppoLillo SpA, uno dei principaliplayer della Grande Di-

stribuzione per il centro-sudItalia, dove è specializzato nelsegmento discount con puntivendita a marchio MD Di-scount (si veda più sotto). Più di40 i milioni di euro destinati al-l’iniziativa, che prevede l’aper-tura di 60 inediti punti venditadistribuiti su tutto il territorionazionale. Il nuovo format avràdimensioni medie intorno ai1.500 mq di superficie; la sua peculia-rità sta nel fatto che presenterà accan-to a un assortimento di 1500 referenzefood, che derivano dal format “MD Di-scount”, anche circa un migliaio di re-ferenze di grandi marche per i repartifresco, macelleria, gastronomia e pe-scheria. I punti vendita punterannoquindi su partner selezionati per quelche concerne appunto prodotti a pesovariabile, pane, carne e pesce.

Gli MD Superstore sono stati pre-sentati a Caserta in un metting nelquale era presente anche il cavalierPatrizio Podini, proprietario delgruppo Lillo, personaggio che hascritto una pagina della grande di-strubuzione nazionale, discendenteda una famiglia di commercianti nelramo alimentare; il suo nome è lega-to anche alla nascita — nel 1988 —

dei marchi A& O, Famila e Despar .“Nonostante le buone performancedei nostri discount - ha spiegato Po-

dini - esiste unadomanda che gliM D D i s c o u n tnon riescono asoddisfare”. MDSuperstore ri-sponde quindi anuovi modelli diconsumo, pre-sentando pro-dotti che - accan-to alle marche

tradizionali MD - vedranno anche lapresenza di marche leader.

Con il suo marchio tradizionaleMD Discount il gruppo Lillo può

contare su oltre 300 punti vendita di-retti e affiliati nelle regioni dell’Italiacentro-meridionale, isole incluse.MD ha il suo centro distributivo aGricignano di Aversa (in provincia diCaserta); la piattaforma occupa unasuperficie di 60 mila mq coperti ed èdotata di moderne tecnologie infor-matiche. L’assortimento di MD pre-vede oltre 1500 referenze, in granparte composte da prodotti a mar-chio privato, cui si affiancano artico-li no food di sicuro interesse sotto ilprofilo dei prezzi. La forte crescita re-gistrata in Sicilia (con l’apertura di 50punti vendita in soli due anni) hacomportato la recente realizzazionedi un nuovo centro distributivo di 20mila mq nell’isola, in provincia diEnna, a Dittaino.

P R I M O P I A N O

Hanno dimensionimedie di 1500 mq; propongono puregrandi marche peri reparti fresco,gastronomia,

carni e pescheria

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COME ”NAVIGARE”NELLA VAR IETÀ?La risposta al quesito la forniscono i cosiddetti “configuratori di

prodotto”. Cosa sono, dove e in quale modo apportano benefici?

di Roberto Crippa e Livia Larghi

Come già sottolineato in un re-cente articolo pubblicato suEuroMerci(1), uno degli elemen-ti-chiave della value proposi-

tion di molte imprese che competonosulla differenziazione è la capacità di of-frire varietà con tempi di rispo-sta e costi compatibili con laprofittabilità delle operations.Questa capacità è correlatacon la struttura di prodotto, ilprocesso produttivo e la sup-ply chainnella quale le attivitàdi trasformazione e distribu-zione si materializzano(2). Ilproblema è riuscire a coniuga-re la massima efficienza pro-duttiva con le esigenze di per-sonalizzazione sulla base di specificherichieste dai clienti: è la sfida propostadai contesti conosciuti in letteratura co-me mass customization.

Due aspetti sono fondamentali: il modocon cui la varietà viene generata e pre-sentata al mercato in termini di scelte eopzioni possibili; il modo con cui lascelta di varietà, una volta definita, vie-ne materialmente realizzata e gestitanel processo di trasformazione. Ele-mento comune a questi aspetti è un ti-pico problema di “ricerca & sviluppo”,che si estrinseca nella concezione diun’adeguata struttura di prodotto mo-dulare che consenta di realizzare molte-plici varianti partendo da piattaforme diprodotto e/o semilavorati comuni. Non

ci soffermeremo sul secondo aspetto(che attiene a tecniche di gestione ope-rativa e organizzazione della produzio-ne), il quale è intimamente correlatocon le tematiche di differenziazione ri-tardata, altrimenti nota come postpone-

ment(3), mentreapprofondiremo ilprimo punto, checoinvolge decisio-ni di marketing edi relazione colcliente. La confi-gurazione di pro-dotto è dunque iltema cardine delsopraccitato pri-mo aspetto.

Come in precedenza accennato, tuttoprende le mosse da un tipico problemadi marketing: “quali scelte si desideranolasciare aperte al cliente e come egli puònavigare fra esse per formulare una scel-ta finale coerente (ossia effettivamenteproducibile e rispondente alle funziona-lità desiderate)?” A volte la navigazionenella varietà offerta è molto semplice: leopzioni di scelta non sono numerosissi-me ed è relativamente facile identifica-re, selezionando da un catalogo, cosa sidesidera. Ma quando le opzioni di sceltasi moltiplicano e sono fra loro interdi-pendenti, le cose possono complicarsi adismisura, fino al punto da richiederespecifiche conoscenze tecniche chepossono essere al di fuori della portata

del cliente, che finisce per essere diso-rientato dalla proliferazione delle possi-bili configurazioni ottenibili. Un tipicoesempio di questa situazione (ma se nepossono trovare altri, navigando nelweb) è visionabile sul sito www.wun-schrad.de (si veda immagine di pag. 23).In questo sito il cliente può comporre la“bicicletta dei suoi sogni” (da corsa omountain bike) scegliendo fra diversi ti-pi di forcelle, ammortizzatori, impiantifrenanti, ecc. A volte la scelta di un’op-zione vincola il ventaglio di scelte suun’altra, e così via. Al fine di guidare cor-rettamente l’albero delle scelte si rendenecessario fornire un supporto alla na-vigazione nella varietà, che prende ilnome di configuratore di prodotto.

Dire: “un configuratore di prodotto” ècome dire: “un’automobile”. Ce ne so-no di molti tipi, con caratteristiche difondo assai diverse, con differenze diprezzo enormi: dalla taglia “small” alla“extra large”. In estrema sintesi e sem-plicità, possiamo tuttavia identificarealcuni macro-elementi caratterizzanti,come esemplificato dalle metafore di fi-gura 1:� Interfaccia di navigazione: è la “buc-cia” del configuratore, l’elemento cheappare al cliente e lo guida nel ventagliodelle scelte. Sebbene sia la componentepiù visibile, non è quella determinante:riprendendo il paragone dell’automo-bile, è la carrozzeria. Deve essere quan-to intuitiva e rapida nella navigazione.

Esistono vari tipi di tali supporti, con dimensioni e prezzi differenti,

anche seposseggono trattiche li accomunano

� Regole di configurazione: rappresen-tano l’intelligenza intrinseca inseritanel configuratore e sono la componenteche richiede massima attenzione nellastrutturazione e nella manutenzione.Forniscono le indicazioni su “cosa èammesso e cosa no” e costituisconol’elemento più prezioso in termini dicompetenze e know-how di prodotto.La definizione delle regole di configura-zione deve essere fatta di concerto tra“ricerca & sviluppo” e marketing, inquanto una eccessiva complessità si tra-durrebbe in un processo di scelta chepotrebbe apparire, a livello di interfac-cia di navigazione, troppo complessoper il cliente.� Motore di configurazione: sono i mec-canismi attraverso i quali si applicano leregole di configurazione per generare leistruzioni operative (distinte-basi, cicli)di produzione e gli elementi di costo diprodotto. Rappresenta l’anello di con-

giunzione coi sistemi operativi e con gliapplicativi di gestione dei master datadiprodotto/processo (sistemi di productlifecycle management). Concludendo lametafora, i sistemi di product lifecyclemanagement sono il carburante che ilconfiguratore di prodotto utilizza per

generare gli output di cui sopra.Come in molte scelte correlate al supplychain management, anche per i confi-guratori di prodotto non esiste una “ta-glia unica” che possa soddisfare tutte leesigenze. In particolare, la capacità digestione delle regole di configurazione e

ANATOMIA (SEMPLIFICATA) DI UN CONFIGURATORE DI PRODOTTO

Figura 1

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il motore di configurazione determina-no soluzioni assai variabili in termini dicosti di implementazione e manuten-zione. E’ dunque opportuno valutarealcuni aspetti fondamentali:� l’effettiva necessità (e complessità)della navigazione nella varietà offerta.La numerosità delle varianti offerte (fi-niture, materiali, prestazioni e funzio-nalità) e la complessità delle configura-zioni ottenibili sono elementi determi-nanti ai fini della scelta delle opportunesoluzioni di configurazione. Non solo,rappresentano una ben precisa scelta dimarketing e di relazione col cliente.� La modularità nella struttura di pro-dotto. Quanto più la concezione di pro-dotto è modulare (quanto più il prodot-to è componibile come i mattoncini diun famoso gioco per bambini), quantopiù sarà possibile gestire regole di confi-gurazione (relativamente) semplici aparità di opzioni offerte, contenendoparecchio i costi di implementazione emanutenzione del configuratore.� Il grado di maturità dei sistemi di pro-duct lifecycle management.Al di là degliaspetti tipicamente commerciali di sup-porto alla navigazione della varietà, unconfiguratore di prodotto apporta ap-pieno i propri vantaggi nella gestionedelle operations quando, attraverso ilmotore di configurazione, è in grado diconnotare e trasmettere ai sistemi dipianificazione e schedulazione delleistruzioni (cicli di lavorazione e distinte-basi) complete e immediatamente frui-

bili. Ciò dipende in massima parte dallapresenza di adeguati sistemi di masterdata management in grado di gestirecomponenti e sub-assiemi alternativi.� L’integrazione coi sistemi di gestionecommerciale e di reporting.Per sua na-tura un configuratore di prodotto devepotersi integrare coi sistemi di previsio-ne della domanda attraverso la gestionedi fabbisogni per famiglie di prodotto(intendendo con tale termine tutte lepossibili configurazioni ricavabili da ungenerico prodotto-base) e con i sistemidi gestione ordini-cliente, di program-mazione della produzione, della qualitàe di logistica fisica e distributiva. Non sideve dimenticare la necessità di teneretraccia e gestire le specifiche configura-zioni richieste, ai fini del calcolo dei co-sti/prezzi di vendita, della messa in pro-duzione/consegna e dell’eventuale ser-vizio post-vendita (malfunzionamenti,parti di ricambio, nuovi ordini, ecc.).� La compatibilità con le opportunetecniche di postponement. Per sua de-finizione, il postponement prevede l’at-tivazione di determinate attività di tra-sformazione nel momento in cui vienericevuto un segnale di domanda (fabbi-sogno o ordine-cliente). Un prodottoconfigurato ricade appieno in questa

casistica, in quanto è figlio di uno speci-fico ordine e non è costruibile “a priori”.Se è vero che il postponementè perfetta-mente applicabile anche a casi che nonrichiedono una configurazione, è peral-tro vero che prodotti configurati richie-dono una gestibilità con tecniche di po-stponement. E’ questa la chiave per po-ter fruire al contempo dei vantaggi discelta e di economicità di gestione sot-tesi allamass customization.

Se correttamente implementati, i confi-guratori di prodotto consentono consi-derevoli vantaggi di business, ovvero mi-glior rappresentazione della varietà epiù efficace navigazione in essa; elimi-nazione degli errori di inserimento ordi-ni derivanti da non corrette scelte diconfigurazione; drastica riduzione della“manualità gestionale” in tutte le fasioperative; miglior livello di servizio; mi-glior controllo dei costi di prodotto e delservizio post-vendita. E’ però necessa-rio avere a priori le idee ben chiare suquali siano gli effettivi “bisogni di confi-gurazione” e sull’esistenza dei pre-re-quisiti necessari, al fine di procedere auna loro scelta oculata e alla definizionedei corretti passi implementativi. Il ri-schio sarebbe altrimenti quello di

DAL SITO WWW.WUNSCHRAD.DE

(1) cfr. Crippa R, Larghi L, Ruolo Chiave per la “Value Proposition”, EuroMerci nr. 5, Maggio 2010(2) cfr. anche: Crippa R, Larghi L, Differenziarsi sì, ma con fantasia, EuroMerci nr. 12, Dicembre 2007;Crippa R, Larghi L, Comprendere l’innovazione, progettare le Operations, Quaderni di ManagementNr. 38, Marzo-Aprile 2009(3) cfr. anche: Crippa R, Largi L, Si fa presto a dire “Postponement”, EuroMerci nr.3, Marzo 2008; Crip-pa R, Larghi L, Postponement, ma quando serve?, EuroMerci nr. 5, Maggio 2008; Wicker A, Postpone-ment, nell’auto va così, EuroMerci nr. 4, Aprile 2010

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ICT AS A SERVICE”LE PMI ANCORALENTE AL DECOLLO

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Sono tre i nodi che frenano una diffusione più ampia di tali

applicazioni nel nostro Paese: uno si situa a livello dell’offerta, uno

riguarda la domanda e un terzo è invece di tipo più infrastrutturale.

Il nuovo paradigma di utilizzo del-le applicazioni e dell’infrastruttu-ra IT in modalità “as a Service”può rappresentare una concreta

opportunità per le PMI italia-ne (e non “l’ennesima moda”),a patto che venga compresoeffettivamente e valutato intermini di reali benefici di bu-siness che può portare. Pro-prio per questo, la ricerca 2010dell’Osservatorio ICT & PMI(scaricabile da sito www.os-servatori.net, nella sezioneICT & PMI) ha analizzato, at-traverso una survey statistica-mente significativa, lo stato di utiliz-zo e l’intenzione di adozione futuradi soluzioni ICT in modalità “as a Ser-vice”, cercando di mettere in eviden-za i principali benefici e le criticità diadozione. A fronte di indubbie po-tenzialità, il mercato delle soluzioniICT as a Service per le PMI si trova, adoggi, ancora in una fase embrionale. Idati di adozione e le intenzioni diadozione futura parlano chiaro: le so-luzioni “as a Service” necessitano ditempi fisiologici per essere conosciu-te e diffondersi.

D’altro canto, appare evidente come,soprattutto per alcune tipologie disoluzioni, il potenziale di adozionesia particolarmente elevato: pacchet-

ti gestionali sem-plici rivolti a pic-cole imprese, ap-plicazioni diCRM, soluzionidi Unified Com-munication e,più in generale,tutte quelle ap-plicazioni chenon richiedonointerventi di per-

sonalizzazione e integrazione impor-tanti, sono facilmente utilizzabili dal-le PMI in modalità “as a Service”. An-che i benefici ottenibili dall’utilizzodi tali soluzioni appaiono rilevanti:riduzione degli investimenti inizialiinfrastrutturali e applicativi, riduzio-ne dei costi di gestione e manuten-zione, elevata flessibilità, ecc.

Se questo è vero, perché tali soluzio-ni sono ancora così poco diffuse pres-so le PMI italiane? Sono tre, a nostriavviso, i “gap” che possono frenare, a

diversi livelli, una diffusione più am-pia di tali applicazioni presso le PMIdel nostro Paese: un gap a livello diofferta, un gap a livello di domanda eun gap infrastrutturale. Il primo fat-tore che può influenzare pesante-mente l’adozione di soluzioni “as aService” è rappresentato dalla qualitàdell’offerta di tali soluzioni, sia a li-vello di maturità dell’offerta sia a li-

A N A L I S I & R I C E R C H E

Innanzitutto l’offertadi tali soluzioni risulta essere poco matura e affidata

a fornitori nonsempre affidabili

di Raffaello Balocco e Giuliano FainiOsservatorio ICT & PMI School of Management Politecnico di Milano

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erogazione di servizio nel tempo. Perovviare a questa criticità diventa fon-

damentale cautelarsi, oltreche con una scelta ponderata,pensando sin dalla stesura delcontratto a soluzioni di uscitache consentano all’organizza-zione la transizione a una so-luzione alternativa.

La conoscenza del fenomenodell’ “as a Service” da partedelle PMI italiane è, a oggi,molto superficiale, aggravata

da una persistente ambiguità neiconcetti e nelle terminologie adotta-te: quasi una impresa su 2, tra quelleintervistate, dichiara una scarsa co-noscenza di tali soluzioni. In granparte della domanda, inoltre, vi è unascarsa comprensione delle reali pe-culiarità e dei benefici conseguibilicon i modelli as a Service. La scarsaconsapevolezza dei limiti e delle im-plicazioni dell’adozione e la pocachiarezza sui rischi possibili crea ti-mori e falsi miti che ne ostacolanol’adozione. Tra questi, emerge la per-cezione di scarsa sicurezza dei dati,segnalato da una impresa su tre. Inrealtà, non sembrano esistere ragioniper le quali non si possano garantire,per le soluzioni “as a Service”, stan-dard di sicurezza analoghi o miglioririspetto a quelli di soluzioni legacyche, pur risiedendo su infrastrutture

SETTEMBRE � 25

vello di affidabilità dei fornitori. Dal-l’analisi emerge chiaramente comel’offerta in “as a Service” di alcunearee applicative siano ancora in unafase embrionale e sperimentale. An-che guardando alle applicazioni più“mature”, emerge come alcuni forni-tori abbiano semplicemente affian-cato le soluzioni “as a Service” adanaloghe soluzioni già proposte inmodalità tradizionale, senza un realecommitment e una reale convinzionenel proporre tale modalità di adozio-ne alle imprese, in particolare di pic-cole e medie dimensioni. Inoltre,molti fornitori non hanno ancoramesso a punto modelli commerciali edi “delivery” delle soluzioni efficaci,che consentano di integrare l’offertaveicolata attraverso i partner di cana-le “storici”, senza cannibalizzarla.

L’affidabilitàdei fornitori rappresen-ta un ulteriore punto di attenzione le-gato all’offerta. E’, infatti, elevato ilrischio di scomparsa di fornitori che,data la fluidità del mercato in questa

fase, possono fallire, essere acquisitio decidere di non continuare a svi-luppare il pro-dotto. Le PMI in-tervistate metto-no in luce come,ancor più diquanto non suc-ceda con fornito-ri tradizionali, lascelta di un forni-tore di soluzioni“ICT as a Service”rappresenti perl’azienda una scommessa su un atto-re e sulla sua capacità di sviluppo ed

Quasi un’impresasu due di quelleintervistate dichiara

una scarsa culturadel fenomeno “as a Service”

Fonte: Osservatorio ICT & PMI School of Management Politecnico di Milano- www.osservatori.net

Scarsa conoscenza delle soluzioni sul mercato

Problemi d’integrazione con le soluzionipresenti in azienda

Percezione di scarsa sicurezza dei dati

Problemi legati alla connettività dati

Problemi legati alla privacy legati allanormativa vigente

Personalizzazione insufficiente e perdita didifferenziazione/unicità

45%

32%

32%

18%

15%

LE BARRIERE SEGNALATE DALLE IMPRESE CHE VOGLIONO ADOTTARE L’AS A SERVICE

45%

>

di proprietà, sono allo stesso modo collegate alla rete esoggette ad attacchi informatici più o meno consapevoli.

E veniamo al gap infrastrutturale: l’utilizzo di qualsiasi so-luzione “as a Service” richiede la disponibilità di tecnologiedi connessione ad internet a banda larga, che garantiscanoun elevato livello di servizio. Questo è un tema particolar-mente sentito dai fornitori di soluzioni “as a Service”, che

sanno che le prestazioni dei lo-ro prodotti sono pesantementecondizionate della rete, la cuidisponibilità per le imprese e ilcui funzionamento è determi-nato da altri attori (i carrier), suiquali loro stessi hanno ben po-ca possibilità di controllo e mo-nitoraggio. La ricerca ha messoin luce una situazione ancorapreoccupante da questo puntodi vista: un numero ancora li-

mitato di PMI utilizza connettività in fibra ottica, in grado digarantire elevati standard di qualità del servizio. Ancora piùpreoccupante il fatto che circa l’8% delle imprese utilizzi, adoggi, una connessione ISDN (spesso per indisponibilità diservizi di connessione in banda larga) e circa il 3% non uti-lizzi nessuna connessione a internet. �

La maggior partedelle PMI non

utilizza connettivitàa fibra ottica, lasola che può

garantire elevatistandard di qualità

Fastbook, società del Gruppo Gruppo MG – GiuntiMessaggerie, dal 2003 si occupa in Italia della

vendita di libri all’ingrosso con l’obiettivo di offrire unservizio volto a soddisfare le esigenze della piccola e media libreria e dei punti vendita non specializzati.Fastbook possiede inoltre una propria catena di librerie in franchising. Le applicazioni informatichepresenti fin dalla nascita della società sono quellesviluppate ad hoc internamente e costantementeaggiornate dalla funzione IT aziendale. Tali soluzionisupportano l’amministrazione, la gestione degliacquisti e del magazzino. Con lo scopo di ridurre gli investimenti nell’infrastruttura IT, ed i relativi costi di gestione, Fastbook ha adottato soluzioniinfrastrutturali in modalità “as a Service” quali servervirtuali sui quali girano le applicazioni dell’azienda. La società da circa un anno e mezzo ha scelto questasoluzione in sostituzione dei server in house,portando nella “cloud” di un fornitore i propri serverprima dislocati in cinque differenti sedi aziendali.Grazie alla fruizione della soluzione come servizio,Fastbook ha ottenuto benefici sia per quanto riguardala sicurezza dei dati sia per quanto riguarda la facilitàdi gestione del sistema informativo. L’azienda, infatti,paga al fornitore un canone mensile che includelicenze, aggiornamenti e manutenzione del sistema.

IL CASO FASTBOOK

28 �

TUTTE LE NOVITA’DELLA LEGGE “210”Numerose le disposizioni inedite introdotte anche per il mondo

dell’autotrasporto. Scopriamo assieme quelle più significative.

A T T U A L I T À

Il 31 luglio sono entrare in vigore lenuove misure del Codice della Strada(CdS) 2010. Queste le novità princi-pali: zero alcol per neopatentati e

conducenti professionali, in particolareè previsto il divieto assoluto dibere per i giovani in possessodella patente da meno di tre an-ni e per autisti, tassisti, camioni-sti e, più in generale, per tutti co-loro che sono al volante per mo-tivi di lavoro; nuovi test antidro-ga saranno effettuati sulla salivae non più sulla mucosa; giro divite su chi produce, commercia-lizza o trucca le minicar per farleandare oltre i 45 km/h; impossi-bilità di salire a bordo di un ciclomotoreo di una macchinetta se la patente è re-vocata. Ecco di seguito le modifiche alCodice della Strada di maggiore impat-to sul settore del trasporto.

Tempi di guida e di riposo deiconducenti (art. 30) – E’ stato rivisi-tato il regime sanzionatorio dei tem-pi di guida e di riposo, prevedendo daun lato una maggiore gradualità delle

sanzioni in casodi superamentodei tempi di gui-da e di mancataosservanza deitempi di riposo, edall’altro un ina-sprimento deicontrolli e dellesanzioni a caricodelle aziende. Sisegnalano in par-

ticolare il ritiro dei documenti di gui-da all’atto della contestazione dellaviolazione su strada; la nuova sanzio-ne per il mancato rispetto del periodominimo di interruzione della guida

(da 155 a 620 euro e decurtazione di 2punti); l’aumento della sanzione acarico dell’azienda per le infrazionisulla documentazione obbligatoria(da 307 a 1.228 euro); la verifica inazienda in caso di incidenti con dan-ni a persone o cose; la perdita del re-quisito dell’onorabilità da parte delpreposto nel caso di ripetute viola-zioni.

Pagamento immediato delle san-zioni (art. 37) - In caso di violazioniriguardanti i limiti di velocità (supe-ramento del limite di oltre 40/kmorari), il sovraccarico (superamentooltre il 10%), il sorpasso e i tempi diguida e di riposo, è stato introdotto

C O D I C E D E L L A S T R A D A

Divieto assoluto di bere alcolici a camionisti e a tutti coloro

che sonoal volante permotivi di lavoro

di Anna Mori

Arc

hiv

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olv

o

ATTENTI AI LIMITI TEMPORALI DI GUIDASuperamento fino al 10%

Superamento oltre il 10%

Superamento oltre il 20%

38/152

200/800

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Periodo di guidagiornalieroPeriodo di riposogiornalieroPeriodo di guidasettimanalePeriodo di ripososettimanale

SanzioneMin/max € Punti

300/1.200

350/1.400

250/1.000

350/1.400

-2

-5

-1

-3


400/1.600

400/1.600

400/1.600

400/1.600

-10

-10

-2

-5


inoltre sottoporsi alla revisione dellapatente chi commetterà nell’arco di12 mesi tre violazioni che comporti-no la decurtazione di almeno 5 punticiascuna.

Vettori stranieri - Cabotaggio (art.52) - E’ stata introdotta la sanzione da5 mila a 15 mila euro per le violazioniin materia di cabotaggio stradale. E’

stato inoltre previsto il fermodel veicolo presso un custodeautorizzato per i vettori stra-nieri incorsi in infrazioni alCdS che non versino imme-diatamente l’importo dellesanzioni, ovvero la relativacauzione (art. 37).

Trasporti eccezionali (art.4) – E’ stata abolita la scortadella polizia nei trasporti ec-

cezionali; resta pertanto il solo servi-zio di scorta tecnica svolto dalle im-prese autorizzate. La scorta della po-lizia potrà essere richiesta solo in ca-so di chiusura totale delle strade.

Rimorchi (art. 11) – E’ stata abolitala targa ripetitrice per i rimorchi,mentre è stata introdotta la responsa-bilità solidale del proprietario del ri-morchio per il pagamento delle san-zioni pecuniarie relative alle violazio-ni al CdS commesse con i complessiveicolari.

Guida fino a 68 anni (art. 16) – E’stata innalzata fino a 68 anni (in pre-cedenza 65 anni) l’età massima per laguida di mezzi pesanti (superiori a 20tonn). Gli interessati dovranno sotto-porsi a visita medica annuale e con-seguire uno specifico attestato di ca-pacità fisica e psichica.

SETTEMBRE � 29

l’obbligo di versare l’importo dellasanzione all’atto della contestazionesu strada; nel caso il vettore non pa-ghi la sanzione, deve comunque ver-sare una cauzione pari alla metà delmassimo della sanzione applicata,pena il fermo amministrativo del vei-colo per un periodo fino a 60 giorni.

Verifica della filiera in caso di in-cidenti gravi (art. 51) – In caso di in-cidenti gravi da cui derivino morte olesioni gravi alle persone provocatida mezzi pesanti scatta una verificapresso tutti quanti gli operatori dellafiliera (vettore, committente, carica-tore, proprietario della merce) sul ri-spetto delle norme sulla sicurezzastradale.

Divieto di assunzione di alcol(art. 33) – E’ stato introdotto il divietoassoluto di assunzione di alcol perchi guida mezzi pesanti (superiori a3,5 tonn); in caso di violazione è pre-vista la sanzione da 155 a 624 euro,che viene raddoppiata se il condu-cente ha provocato un incidente,

nonchè la decurtazione di 5 punti pa-tente; se viene riscontrato un tassoalcolemico superiore a 1,5 grammiper litro è disposta la revoca della pa-tente; quest’ultima è prevista anchequalora il conducente venga trovatosotto l’effetto di sostanze stupefacen-ti. La revoca della patente per guidain stato di ebbrezza o sotto l’effetto disostanze stupefacenti costituisce giu-sta causa di li-c e n z i a m e n t o(art. 43).

Limiti di veloci-tà (art. 25) – E’stato modificatoil regime sanzio-natorio per leviolazioni ai limi-ti di velocità.

Patente a punti (art. 22) – Per recu-perare i punti patente non sarà piùsufficiente frequentare un corso, maoccorrerà superare un esame; dovrà

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Tra le novitàanche

l’innalzamentodell’età di guida

per i mezzipesanti, fissata adesso a 68 anni

QUESTE LE ALTRE MULTE E PENALITA’Violazioni commesse con mezzi pesanti

310/1.2481.000/4.0001.558/6.238

-3-6-10


Superamento del limite di oltre 10 km/hSuperamento del limite di oltre 40 km/hSuperamento del limite di oltre 60 km/h

S U R G E L AT IL O G I S T I C A D E L F R E D D OFOCUS - 1

30 �

LA “CONVENIENZA”LI PREMIA ANCORAIl rapporto 2009 dell’Istituto Italiano Alimenti Surgelati - IIAS

relativo ai consumi di “frozen food” rileva i trend di un settore che

piace perché offre prodotti sicuri, “value for money” e durevoli.

Nell'ultimo biennio l'anda-mento difficile dell'economiadal punto di vista globale nonsembra aver fatto perdere lo

smalto alle performance del settoredegli alimenti surgelati, che ha archi-viato anche il 2009 con un avanzamen-to del 1,7% a volume nel retail (+ 1,2%nel catering). La fiducia mostrata daiconsumatori italiani nei confronti diquesto importante segmento alimen-tare sembra trarre linfa da alcuni trendche mostrano importanti segnali diconsolidamento: in primis un’assolu-

ta confidenza/conoscenza deiplus qualitativi

e di servizio sempre più variegati chetendono a saldarsi a un ottimo perce-pito in termini di"value for mo-ney". Si tratta ditendenze in qual-che modo stretta-mente correlateche evidenzianol'apprezzamentodel consumatoreper una serie ditecnologie sem-pre più d'avan-guardia, in grado di preservare e ren-dere immediatamente disponibili gu-

sti, fragranze e proprietà nutrizionaliprossimi al prodotto fresco. Come av-

viene da diversi anni questo“sentiment” si è sostanziato so-prattutto nelle scelte operate inalcuni macro segmenti: vegeta-li e ittico su tutti. Ma se nei ve-getali la richiesta ha teso a pri-vilegiare le versioni tal quali ri-spetto ai preparati, l'ittico hamostrato importanti segnali diavanzamento nelle referenzepanate e pastellate e ciò in virtùdel loro alto contenuto di servi-

zio, unito all'altrettanto soddisfacentelivello nutrizionale raggiunto.

A cura di Lavinia Giacobbi

Secondo dati diramati da

Censis/Coldirettiquasi il 70% degliitaliani acquistaregolarmente

prodotti surgelati

Il segmento dei vegetali siposiziona da sempre in ‘poleposition' e anche nel 2009 nonha fatto eccezione: si tratta di unmercato che rappresenta circa il 43% delle vendite a volume(225.000 tons/2009 - 219.733/2008, + 2,3%) e che conta attualmentesull'elevatissimo numero di 22 milionidi famiglie in quanto a tasso

di penetrazione. Le patate alimentanooggi un mercato importante (quasi il 14%

a volume sul totale surgelati) in grado di evidenziare -nell'ambito della sua offerta globale - un potenzialealtamente innovativo, capace di interpretare le nuoveesigenze del consumatore: si esplicita in molteplici nuovedeclinazioni (decisive per posizionare il prodotto lontano daun consumo standardizzato e monotono); tra queste, la piùefficace appare la tendenza verso referenze "light", sempre

più apprezzabili grazie a un'ampia gamma di specialità che uniscono gusto e croccantezza alla praticità e leggerezza della cottura in forno; si tratta di prodotti in grado di intercettare le nuove tendenze alimentari,mantenendo tutta la componente "emotiva" e ludica del consumo di patate fritte. Nel corso del 2009 il segmentoè avanzato del 6,6% e tale dato può essere letto moltopositivamente se si considera che nell'ultimo lustro si è avuto un incremento dei consumi decisamente elevato;non va dimenticato che la costante dinamica diavanzamento dei consumi è stata ulteriormente sostenutada una maggiore promozionalità e dall'aumento del numerodi referenze medie a scaffale. Nel 2009 il segmento dei prodotti ittici surgelati ha mostrato nel canale retailandamenti differenti nei diversi comparti, senza - in ognicaso - accusare flessioni degne di nota; sta quindi trovandoconferma la tendenza del consumatore a esplorare con maggiore convinzione le aree dell'innovazione, in particolare per quanto riguarda panati e pastellati

I RISULTATI DEI SINGOLI SEGMENTI

garanzia di sicurezza, oltre ovvia-mente alla convenienza dei prezzi,tutti plus naturalmente associabili alprofilo dei surgelati. Nel documentodel Censis emerge, inoltre, che il con-sumatore non segue uno schema“monolitico” di alimentazione, masceglie piuttosto un carrello persona-lizzato di alimenti, per cui il surgelatoconvive benissimo con il prodottoDop e Igp. Per citare ulteriori dati saràutile sottolineare che tra quanti ac-quistano regolarmente prodotti a de-nominazione, il 77,7% si indirizzaverso i surgelati in modo regolare e,tra quanti scelgono regolarmenteprodotti dell'agricoltura biologica, il73% acquista anche surgelati, mentretra coloro che abitualmente mostra-no una preferenza per i prodotti delcommercio equo e solidale la percen-tuale di acquisto di prodottisurgelati arriva a tocca-te il 77%.

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guarda la percentuale di concittadiniche acquistano regolarmente surge-lati (69,6%); tale percentuale permet-te ai surgelati di posizionarsi al primoposto nella graduatoria dei cosiddetti"beni sentinella" più acquistati dagliitaliani (quelli cioè il cui acquisto re-golare connota in modo molto nettoil rapporto degli acquirenti con il ciboe/o con le modalità di acquisto dellostesso). Si tratta di una graduatoriache evidenzia come la spesa alimen-tare delle famiglie italiane sia orien-tata prioritariamente a rapidità e fa-cilità di utilizzo, durata del prodotto e

(cresciuti lo scorso anno del 4,1% rispetto al 2008) chepossono essere preparati sia fritti che in forno. Questoprogresso è da ricondurre in particolare - a fronte delleattuali contingenze economiche - alla necessità da partedei consumatori di toccare con mano il "value for money"del prodotto che acquista e apprezzarne contestualmentele caratteristiche di “convenience” (prodotti pronti al consumo, senza necessità di operazioni preliminari qualil'eviscerazione, la spellatura, la spinatura, ecc). Inoltre,nell'ultimo periodo, i principali produttori hanno lavoratomolto sulla bontà e sugli aspetti nutrizionali, sviluppandopanature che garantiscono un'ottima croccantezza al fornosenza aggiunta di oli da frittura. I secondi piatti a base di pesce costituiscono da sempre una costante sulla tavoladegli italiani e ritrovare ricette tradizionali in versionepersonalizzata e adattata alle moderne esigenze diconsumo è sicuramente un grande vantaggio; d'altro cantova considerato che la crescente globalizzazione del gusto,in atto in questi ultimi anni, fa sentire anche in Italia il suo

peso nell'elaborazione di pietanzeinnovative in grado di proporre alconsumatore sapori e accostamentiinediti. Il 2009 si sarebbe potutochiudere con risultati maggiormentepositivi; tra i motivi che hanno rallentatola crescita del settore vi è, ad esempio,un fatto oggettivo e praticamente nonmodificabile: nei supermercati, i banchi del pescefresco e del decongelato sono ubicati all'inizio del percorso d'acquisto, mentre l'incontro con l'itticosurgelato avviene solo alla fine. Oltre a ciò va consideratoil ridotto potere di acquisto del consumatore, che - unitoalla necessità di portare il prodotto ittico in tavola - haorientato le sue scelte sul fresco a basso costo e suldecongelato. Le carni surgelate (rossa e bianca) hannochiuso il 2009 in modo ampiamente positivo; il segmentodella carne bianca ha evidenziato un aumento pari al 3,6%che, se sommato al dato registrato nel biennio 2007-2008

I consumatori italiani sposano inpieno l'ampia offerta dei surgelati e simostrano al giorno d'oggi sempre piùlontani da pregiudizi nei confrontidella categoria. A riprova di questofatto è utile dare un'occhiata ai risul-tati di una ricerca interna dell'IIAS, laquale mostra che, su un campione di14-79enni, il 68,5% circa dichiara diutilizzare almeno una volta alla setti-mana i prodotti sottozero. Dati so-stanzialmente simili emergono an-che da un recentissimo rapportoCensis/Coldiretti sulle abitudini ali-mentari degli italiani, per ciò che ri- >

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lia.c

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SETTEMBRE �

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E' interes-sante evi-denziare, infi-ne, che al di làdi contingenti

criticità, il consu-matore italiano è il

meno propenso - a li-vello europeo - a scendere a pattiquando si parla di qualità alimentaree dunque continua a indirizzarsi conbuone percentuali verso un acquistodi surgelati di marche note, in gradodi assicurare alti standard organolet-tici e di sicurezza. A riprova di ciò èutile dare un'occhiata ad alcuni re-centissimi dati statistici elaborati dalCermes - Università Bocconi a tal ri-guardo: nonostante il difficile mo-mento congiunturale il consumatoresi indirizza con altissime percentualinei punti vendita verso prodotti dimarca noti (56% 2009 - 78,5% 2010)andandoli a cercare laddove il prezzo

è più conveniente; tali per-centuali risultano invecemolto meno in incre-mento nel caso dellemarche private(47% 2009 - 58,1%2010).

All'interno delsettore degli ali-menti surgelatiesiste un dinami-co comparto de-nominato "door to do-

or" (porta a porta) rappresentato inItalia da un ristretto numero di

aziende che fannodella qualità e delservizio il loro trattodistintivo. Il feno-meno in questioneè relativamente re-cente nel nostro Pae-se ed è stato importatodall'Europa nord - occi-dentale; negli ultimiquindici/venti anni haraggiunto un reale succes-

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(+ 21%), porta a un aumento globale nel triennio di circa il25%. Tale decisa crescita conferma come il consumatoremostri piena fiducia nel sistema di controllo di filiera edevidenzia che tali prodotti stanno entrando a pieno titolonelle sue abitudini d'acquisto, anche grazie al recentetrend sostenuto dai nutrizionisti più affermati che tende aprivilegiare piatti leggeri ed equilibrati. Anche il segmentodella carne rossa ha confermato un incoraggianteprogresso nel 2009, avanzando del 4,7% rispetto all'annoprecedente; anche qui si sottolinea il forte balzo dellereferenze impanate: rappresentano un'opzione gratificantee conveniente in un momento di difficile congiuntura. Nel 2009 Il trend di crescita del segmento pizze, unitamentea quello del variegato comparto degli snack, è proseguitocon discreti risultati (1,9% - 2009/2008). Se si considera che oggi gli acquisti domestici di pizza vedono il surgelatoquale principale protagonista (in seconda battuta seguel'ultrafresco della gastronomia, mentre la pizza frescatotalizza ancora bassi volumi) ci si rende perfettamenteconto di come la difficile congiuntura economica abbia

inciso anche sugli acquisti di un prodotto così radicatonella tradizione nazionale e nell'immaginario gastronomicodegli italiani. In ogni caso va detto che, seppurparzialmente penalizzate dalle contingenze economiche, le vendite confermano il buon apprezzamento da parte dei consumatori verso categorie di prodotti caratterizzate da un buon contenuto di servizio, in continuo miglioramentosia sul fronte della comodità/versatilità d'uso sia dal puntodi vista della ricettazione/lavorazione, ovvero della soddisfazione del gusto. Ed è stato proprio questo uno dei plus della categoria nell'ultimo periodo: l'averraggiunto una significativa e interessante qualificazione-diversificazione dell'offerta. La produzione di alta qualità è legata indissolubilmente all'artigianalità della lavorazione,(in particolare per quanto riguarda la pasta, secondoprocedimenti che riprendono quelli utilizzati dai pizzaioli)e all'innovazione di prodotto. E' recente, inoltre,l'introduzione della cottura a legna per alcune referenze, un ulteriore fiore all'occhiello per alcune delle aziende piùrappresentative del settore; le stesse hanno intrapreso la

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I CONSUMI DI PRODOTTI SURGELATINEGLI ANNI E PER MERCEOLOGIA

380.893132.796108.3178.72017.4227.38282.21564.7976.0021.4604.169

814.173

387.717138.288108.2408.31516.7456.63083.54062.1166.0401.5124.380

823.523

6.8245.492-77-405-667-7521.325-2.681

38-52211

9.350

1,763,97-0,07-4,90-4,00-11,301,60-4,300,600,000,50

1,13

Vegetali PatateProdotti itticiCarne rossaCarne biancaPaste semilavoratePizze e snackPiatti ricettatiDessertFruttaAltro

Totale generale

Categorie merceologiche

Liberamente tratto da un’indagine IIAS

2008(in tonnellate)

2009(in tonnellate)

Variazioneassoluta

Variazione inpercentuale

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34 �

so in ter-mini diconsumie di ap-p r e z z a -mento, in-tercettando bi-sogni ed esigenze emer-genti delle diverse fasce di consu-matori. Attualmente il mercato deisurgelati “porta a porta” rappresentain Italia circa il 9% del totale e progre-disce ogni anno con buone percen-tuali, in quanto può contare su ununiverso di affezionati clienti che ri-conoscono nella consegna a casa enella possibilità di scegliere e perso-nalizzare la propria spesa alimentareun reale vantaggio. Inoltre le più rap-presentative aziende del settore valo-rizzano ulteriormente il profilo deglialimenti surgelati e delle loro pecu-liarità organolettiche, grazie al rigo-roso rispetto della catena del freddo.Il mercato del "door to door" si muo-

ve di pari passo con le piùrecenti spinte sociologichee tecnologiche; rapporto di-retto con il cliente, spesa“on line” e ricette della tradi-zione gastronomica nazionalepresentate con il giusto equili-

brio nutrizionale e calorico sonotutti plus in grado di garantire alcomparto ampi margini di crescita,senza dimenticare quelle che sono lepeculiarità dell'intero settoredei surgelati: convenience,value for money e assolu-te garanzie in termini diigiene e qualità.

Nel 2009 il mercato deiconsumi alimentari ex-tradomestici ha rag-giunto in Italia il valore dicirca 70 miliardi di euro, unvolume d'affari pari al 33,5% deltotale dei consumi alimentari. Ri-spetto al 2008 il settore ha evidenzia-

to una flessione dell'1,2%, un risulta-to tutto sommato contenuto a frontedella forte crisi generale. I consumi dialimenti surgelati, solo nel catering,sono cresciuti gradualmente e pro-gressivamente in Italia di oltre il 21%negli ultimi 9 anni, denotando ormaila scelta definitiva della maggior par-te degli operatori di tutta la filieraverso gli indiscutibili vantaggi del

prodotto frozen. La ristorazio-ne commerciale (eper certe linee diprodotto anchela ristorazionecollettiva) ri-chiede sem-pre più refe-renze ad altovalore aggiunto,soprattutto nel-l'ambito dei con-

torni vegetali elabo-rati e ricettati e dei

piatti pronti da forno. I plus di queste

strada di un posizionamento più elevato dal punto di vistaorganolettico, lanciando in successione alcune lineecaratterizzate da ricercate farciture in grado di soddisfare il desiderio di ricettazioni più ricche e originali espressodalle fasce di consumatori meno convenzionali. Il vasto segmento dei piatti pronti ricettati ha proseguito in un generale trend di poca dinamicità, a motivo in primisdel periodo di recessione economica e della conseguenteattenzione al prezzo da parte del consumatore. La stasidegli acquisti appare in ogni caso un fatto contingente, dal momento che raramente un fenomeno gastronomico ha rappresentato quello che oggi sono i "convenience food" con il ruolo che essi svolgono nella moderna società, nella quale devono essere considerati come un "indicatoresociale" e di "tendenza" molto importante. Forzando un po'la mano si può persino arrivare ad affermare che essi sonogli ambasciatori che riescono in qualche modo a mettered'accordo concetti opposti, ovvero l'esigenza di velocitàcon quella del gusto. Estendendo queste riflessioni almondo dei surgelati si nota come i piatti pronti surgelati

hanno ormai guadagnato un'ottima penetrazione nelle famiglie italiane; a riprova di ciò è utile sottolineareche nel 2009 la flessione della domanda non ha riguardatoin modo uniforme i diversi canali di vendita; i supermercati(nei quali si concentra la maggior parte delle vendite) e il dettaglio tradizionale hanno fatto registrare un incremento rispetto ai dodici mesi precedenti. Oltre a ciò è possibile individuare, in prospettiva, alcuni segnali che permettono di ipotizzare un futuro più in linea con quelli che sono stati gli indici di incremento del settore negli anni passati. Anzitutto vaconsiderato che la concorrenza dei “ready meal” freschiva facendosi meno pesante, in quanto pur rappresentandoun'alternativa di consumo, in realtà non riescono a intaccare quelle che sono le caratteristiche vincenti delle referenze surgelate: il livello di servizio e la possibilitàdi lunga conservazione. Il mercato dei “ready meal”surgelati (nel complesso rappresenta il 10% del settore) è un segmento che fa dell'innovazione - promossa sempre e solo dalle grandi marche - il suo motore principale.

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SEGNALI POSITIVI ANCHE DAL 2010Dalle conclusioni del rapporto

Censis sulle abitudinialimentari degli italiani emergeche nei primi nove anni del nuovo millennio si è registrato un mutamento epocale nelrapporto con i consumi alimentari: si sono fatti strada trendaltamente qualitativi, quali la ricerca della sicurezza e dellagenuinità. Inoltre, una popolazioneche invecchia si indirizza versoun'alimentazione adeguata acontrastare gli effetti sulla salutedel tempo che passa. Anche setali tendenze non semprerispecchiano l'effettivo vissutoquotidiano degli italiani, ciò nonriduce il peso del salutismo comeriferimento valoriale e praticorispetto a quello che si mangia; in questo contesto è quindiinteressante segnalare il primoposto tra i prodotti "sentinella"assegnato ai surgelati dai nostriconnazionali. Segno che gliitaliani riconoscono ai prodottisottozero il profilo di prodottipratici, sicuri e di buona qualità."Credo che dopo quasicinquant'anni di presenza sulmercato alimentare nazionale -sottolinea Vittorio Gagliardi,presidente dell'Istituto ItalianoAlimenti Surgelati - scoprire che circa il 70% dei consumatoriitaliani non ha più riserve neiconfronti dei surgelati siaun risultato storico, alquale crediamo - comeIstituto di tutela evalorizzazione - diavere fornito ilnostro contributoin tandem con leprincipali aziendedel settore, dasempre attente allaqualità e allasicurezza di ciò cheproducono. In Italia il consumo pro - capite di prodottisurgelati è tra i più bassi d'Europa(13.,65 kg); ben si comprende,quindi, come le potenzialità dicrescita siano ancora piuttostoelevate, sebbene nel nostroPaese l'offerta globale del frescosia sicuramente molto più alta diquella rintracciabile nei principali

Paesi europei. Per quantoriguarda il primo quadrimestre2010, dalle nostre primerilevazioni, sembra che il settorenel suo complesso stiamantenendo le proprie posizionie alcuni dei segmenti "storici" delsurgelato (vegetali, patate e ittico)continuino a marciare con buonaincidenza. E' appena il caso disegnalare che dopo un triennio,nel primo trimestre 2010 tornano a crescere i primi piatti surgelati(+ 3,8%); questo trend segnalache il contenuto di servizio - non appena si evidenziano lievisegnali di ripresa - torna a essereun plus vincente”. Tali segnalifanno ritenere che anche il 2010 si iscriverà nel solco di costantecrescita fatta registrare negliultimi 20 anni dal mercato deisurgelati in Italia. Sarà ancora unavolta l'innovazione, intesa non soltanto dal punto di vista delprodotto ma anche dell'approccioverso la categoria, a trainarequesta crescita. Secondo IIAS si può prevedere che il ridottopotere d'acquisto, l'aumento dei single, la recente incidenzanei consumi delle scelte degli extracomunitari (l'8% dellapopolazione - circa 5 milioni), i principi di un’alimentazionebilanciata, l'incremento dei pasti

fuori casa e, in definitiva,uno stile di vita in

rapida evolu-zione, saran-no i para-metri fonda-mentali cheorienterannole principaliaziende delsettore nellosforzo innovati-vo.L'innovazionetecnologica èinfatti percepita dal consumatore non

di per sé, ma in quanto capace di soddisfare al meglio un bisognoesistente o di stimolarne unolatente. La massima attenzione vaquindi posta alle nuove esigenzedel consumatore. Ed è questa la chiave di volta del successo di qualsiasi innovazione.

gamme ad alto contenuto di serviziopermettono agli utilizzatori profes-sionali considerevoli risparmi di tem-po - e quindi di costi fissi - mantenen-do comunque un'elevata possibilitàdi porzionabilità e soprattutto di per-sonalizzazione del prodotto finito.Molti di questi nuovi prodotti sono

stati studiati conuna ricettazionea b b a s t a n z a"neutra", in mo-do da permettereallo chef di ela-borare il prodot-to a proprio pia-cimento anche infunzione delle di-verse aree geo-grafiche d'Italia e

quindi nel rispetto della tipicità e del-la tradizione culinaria locale.

E’ da segnalare poi che negli ultimianni, a seguito della sempre più altarichiesta di prodotti surgelati ad altocontenuto di servizio, vi sono statinotevoli incrementi nelle linee dipiatti pronti “stir fry” (letteralmente“fritto al salto”), nelle loro versionirinvenibili in microonde e nelle refe-renze da forno. Prodotti tipici italiani,come per esempio le lasagne e i can-nelloni, vengono sempre maggior-mente apprezzati e continuano adaumentare le rotazioni all'internodell'offerta della ristorazione com-merciale e anche di quella collettiva(scolastica e aziendale).

Solo nel catering i consumi di surgelati

sono cresciuti di oltre il 21% negli ultimi nove anni

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I N T E R V I S TA A R E N AT O M O S C AL O G I S T I C A D E L F R E D D OFOCUS - 1

38 �

LA CONTRAZIONE DEIVOLUMI? SI VINCE COSÌ”“

L’AD di Dispensa Logistics spiega la sua ricetta anti-crisi, tutta

imperniata su controllo dei costi aziendali e innalzamento della qualità.

di Ornella Giola

“Fatta qualche eccezione, ilsettore dell’alimentare atemperatura controllata stavivendo momenti dramma-

tici, con alcuni operatori che stanno let-teralmente ‘franando’ e con perdite difatturato esponenziali. Sa perché staaccadendo tutto questo? Perché talioperatori non hanno impostato unosviluppo aziendale su elementi strate-gici, ma hanno inseguito il mercatoproponendo prezzi non corretti e trala-sciando ogni investimento sul frontedella qualità”. Renato Mosca, ammini-stratore delegato di Dispensa Logistics,esordisce così, con la chiarezza e la pas-sione che lo contraddistinguono. Lo in-contriamo a Casaletto Lodigiano, quar-tier generale del 3PL che lui stesso hafondato nel 1996 e che oggi è tra i mag-giori player del settore, grazie soprat-tutto alla sua gestione manageriale.

DISPENSA LOGISTICS NON È PERÒ NEL NO-VERO DI CHI STA VIVENDO FORSE LA CRISIPIÙ NERA DEL SETTORE. CON QUALI LINEESTRATEGICHE AVETE DUNQUE FATTOFRONTE A QUESTA SITUAZIONE?�Nel 2008 ci siamo interrogati su cosastava succedendo al mercato e siamogiunti alla conclu-sione che vi sareb-be stata una pro-gressiva contra-zione dei volumi,il che avrebbecomportato unamaggiore focaliz-zazione sui costi.Due fattori cheavrebbero inne-scato profondimutamenti della logistica. Di fatto cosaè però successo nel nostro settore? E’successo che – a fronte della necessità diriduzione dei costi da parte della com-mittenza – i nostri competitors hannorisposto semplicemente riducendo iprezzi, vedendosi però nell’impossibili-tà di fornire servizi di qualità. La rispo-sta di Dispensa Logistics è stata del tuttodifferente: a fronte della necessità di in-nalzare i volumi ha spinto sul marketing(di qui la decisione di inserire una figuraprofessionale ad hoc), sul controllo deisuoi costi interni (e non tanto sui prezzidi vendita) e sulla qualità (l’abbassa-mento dei costi di supply dei nostriclienti lo si ottiene solo puntando sullaqualità).

SI PUO’ DUNQUE DIRE CHE LA CRISI DELSETTORE È DOVUTA PER LO PIÙ A OPERATO-RI “IMPROVVIDI” E POCO STRATEGICI?�Non solo. Anche industria e retailersstanno commettendo un errore di fon-do, quello di andare in cerca di logisticial minor prezzo possibile, non tenendo

conto dell’impatto di tale situa-zione sui costi di supply. Man-tengono in piedi competitorsmedio-piccoli con una qualitàdei servizi discutibile (riduzionedi qualità = livello di servizio sca-dente = riduzione delle vendite).Si innescano anche meccanismiper cui si chiudono gli occhi susituazioni al limite della legalità,specie per quel che riguarda lerelazioni con le cooperative.

COME SI ESCE DA QUESTA SITUAZIONE?� Industria, fornitori di servizi logistici eretailers dovrebbero sedersi intorno a

“Industria, fornitori di servizi logistici

e retailersdovrebberoconfrontarsi e fissare

delle regole”

RENATO MOSCA

SETTEMBRE � 39

un tavolo e porre una prima crucialequestione: fissare delle regole. I volumicontano per il contenimento dei costi,ma il vero problema sono le regole: adesempio, non è possibile che tutti iclienti emettano l’ordine a mezzogior-no e chiedano le consegne entro le 8 delmattino. Magari è ora di avviare delle di-versificazioni o consentire di sfruttare le24 ore e allora ecco che la produttivitàpuò crescere, si possono pianificare leconsegne in modo differente, e così via.Sulle regole è possibile costruire volumie abbassare i prezzi nella più totale effi-cienza, qualità e legalità.

CHI DOVREBBE PERÒ COMPIERE LA PRIMAMOSSA VERSO QUESTA CONDIVISIONE?�Ora siamo nella situazione in cui il re-tailer chiede sempre più livelli di servi-zio spinti, l’industria non riesce a garan-tirglieli coi vecchi sistemi e ha bisognodi logistici che ne siano capaci. Alla finesarà il mercato a dare la risposta e aspingere verso il cambiamento.

E’ UNA SITUAZIONE SOLO ITALIANA?�L’Italia è anomala nel panorama euro-peo. Da noi i volumi sono bassi per viadelle aziende che hanno dimensionimedio-piccole; tale “micro-dimensio-ne” finisce per creare meccanismi e at-teggiamenti che vincolano la crescita elimitano il processo di outsourcing.

NELL’ULTIMO DECENNIO COME TROVA SIACAMBIATA LA LOGISTICA ITALIANA?

� I cambiamenti sono stati notevoli: og-gi nel nostro settore si può parlare di so-cietà di logistica, undecennio fa c’eranoper lo più trasporta-tori e collettamistiche si inventavano ilruolo di operatori lo-gistici. Attualmenteci sono 3PL che han-no le capacità di ge-stire il processo.

COSA MANCA AL LO-GISTICO DI CASA NOSTRA PER FARE UNSALTO DI QUALITÀ?� Gli manca la strategia; in molti sonofermi alla visione del fatturato; non han-no capito che bisogna andare su dimen-sioni nazionali, fornendo un certo livel-lo di qualità del servizio. In più c’è asfis-sia finanziaria e non c’è profittabilità.Per un certo periodo ho seguito con al-cuni colleghi l’avvio di un progetto perla costituzione di un team di 3PL, al finedi meglio aggredire il mercato. Il proget-to si è arenato, in quanto il suo successoavrebbe significato la fine dell’era pa-dronale e l’inizio di quella manageriale,un’era che a molti fa ancora paura.

DISPENSA HA UN ELEVATO LIVELLO DI FE-DELTÀ DI MANAGER E DIPENDENTI: QUALILE RAGIONI DI TUTTO QUESTO?�L’elemento vincente è che da noi si la-vora veramente in team, non c’è ragio-namento “corporate” che possa in al-cun modo tenere. Investiamo moltosulle persone; non esiste dipendente ilquale non abbia ben chiari i suoi obiet-tivi a medio e lungo termine, al raggiun-gimento dei quali otterrà premi MBO,con la parte produttiva che nel 2010 èstata la meno premiata, mentre quellaqualitativa sta ai primi livelli. In Dispen-sa vi è un coinvolgimento totale di tuttele persone. Investiamo infatti parecchioin formazione (aula, corsi di gruppo,crescita personale con interventi one-to-one mediante couching specifici). Larelazione fra le persone da noi è centra-

le. Anche coi clienti prima dei prezzi vie-ne il “feeling”: del resto è impensabilemandare avanti un’azienda senza tene-re conto di questo. Tutte le più grandisocietà mettono le persone al centro; senon lo fai smetti di essere vincente. Di-spensa Logistics favorisce l’aggregazio-ne, puntando anche su eventi come lacena di Natale o gli “open day” ai qualivengono invitati tutti i dipendenti, com-presi quelli delle cooperative nostre par-tner. Si tratta di momenti molto coinvol-genti, attesi, che riscuotono una fortepartecipazione.

QUALI I VOSTRI PROGETTI PER IL 2011?�Oltre all’acquisizione di nuovi clienti,vorremmo rivedere il nostro “businessmodel” con focus spinto sulla compo-nente automazione, coinvolgendo intale processo i nostri clienti.

Afronte della contrazione dei volumi, che ha spinto

la committenza a un forte controllo dei costi, una parte degli operatorilogistici ha risposto accettando di fornire servizi a prezzi troppobassi, penalizzandone la qualità. Non è questa la strada battuta da Dispensa Logistics, che invecesi è focalizzata sul contenimentodei costi interni e spingendo al massimo sulla qualità, con budget annuali, forecastquadrimestrali, report mensili,bilanci certificati e utilizzo dei KPI.

SENZA LINEESTRATEGICHE NON C’É SVILUPPO

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AT T U A L I T ÀL O G I S T I C A D E L F R E D D OFOCUS - 1

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MA CHI HA TIMOREDELL’ AMMONIACA?Questo gas dall’odore caratteristico, utilizzato nella refrigerazione, è

migliore della (cattiva) reputazione che da sempre lo accompagna.

di Giorgio Gini

La comunità scientifica e gliesperti dell'industria di tutto ilmondo si sono riuniti nel mesedi giugno, a Stoccolma,

capitale europea verde 2010,per discutere sui possibiliaspetti della tecnologia per larefrigerazione sostenibile. Laconferenza si è aperta con unapresentazione che illustrava ilquadro più ampio di “cosa staaccadendo al nostro clima”. Ro-bert Janson dell'Università diStoccolma ha mostrato una fo-tografia del buco dell'ozono sulpolo sud: si presume che tale buco pos-sa diminuire in 50/60 anni, nonostanteil fatto si sia smesso di produrre sostan-ze che impoveriscono lo strato di ozo-no. “Ci sono voluti tra i 40 e i 50 anni perscoprire che i CFC non erano meravi-gliosi”, ha sostenuto il relatore. Che èpoi passato a discutere le lezioni da im-parare quando esaminiamo i problemidel cambiamento climatico: nello spe-cifico, dove vanno a finire i prodottichimici che utilizziamo? Dobbiamoandare oltre l'uso immediato di taliprodotti e prendere in considerazionequello che accadrà quando non neavremo più bisogno. La natura ci inse-gna sorprendendoci, ma i sistemi natu-rali possono richiedere molto tempoper guarire. Janson ha quindi discussosu come il clima della terra stia cam-biando: l'idea che le emissioni antropi-che di CO2 possono influenzare il cli-

ma, per via dell'effetto serra, è stataproposta per la prima volta da Tyndall,nel XIX secolo. Da allora nessuno è mai

riuscito a discre-ditare questa ipo-tesi, mentre l'evi-denza a suo favorediventa semprepiù forte.

“L'ammoniacaè molto miglioredella sua reputa-zione”, ha dichia-rato Anders Lin-

dborg di Ammonia Partnership AB, inapertura del suo intervento, che mira-va a spiegare come i rischidel refrigerante

siano stati grandemente esagerati. InScandinavia, per esempio, molte piùfatalità sono collegate all'R22 che al-l'R717 (ammoniaca). Ma nonostante inumeri di infortuni e incidenti letalisiano straordinariamente bassi, i mitiche raffigurano l'ammoniaca comemolto pericolosa continuano a in-fluenzare i legislatori e la società in ge-nere. Ciò nonostante progettisti e uti-lizzatori dei sistemi ad ammoniaca perla refrigerazione e le pompe di calore loconsiderano un refrigerante sicuro edeconomico. È un fatto molto poco co-nosciuto, al quale l'industria chimica siera opposta in passato; tuttavia ora idue settori stanno dialogando. Lin-

dborg ha anche fatto ri-ferimento a co-

Il tema è stato al centro

di un convegno a Stoccolma,

presenti esperti e scienziati

di tutto il mondo

Fotolia.com

Atmosphere 2010 è il laboratorio internazionalesui refrigeranti naturali – in programma

il 27‐28 settembre a Bruxelles -per aiutare a rispondere a una semplice domanda: come portare i refrigeranti naturali più in fretta sul mercato? Seminari interattivi riuniranno tutti i principali protagonisti per discutere cosa possonofare la politica e l'industria per supportare l'utilizzodell'ammoniaca come refrigerante nelle nazionisviluppate e in via di sviluppo. L'evento vuolespingersi oltre e iniziare un dibattito proattivo così come delle azioni concrete per rimuovere le barriere per i refrigeranti eco‐sostenibili,promuovere innovazioni del mercato e aiutare a spargere la voce dalle nazionisviluppate a quelle in via di sviluppo.

APPUNTAMENTO A BRUXELLES

me i media spesso esagerino le conseguenze delle fughe diammoniaca. Per esempio, ci sono casi in cui, per motivi dicopertura assicurativa, i pompieri esposti alle perdite devo-no farsi rilasciare un certificato sanitario da un ospedale.Tuttavia, i media - a detta del relatore - il giorno dopo ripor-teranno che un certo numero di pompieri sono stati portatiin ospedale perché esposti all'ammoniaca.

Lindborg ha anche sottolineato che c'è stata una tendenzaa sostituire gli ingegneri con gli operatori, una tendenza chedeve essere invertita. Ha fatto riferimento all'odore tipicodell'ammoniaca, che di fatto è un vantaggio poiché anche lapiù piccola perdita viene scoperta e conseguentemente cor-retta. Ha poi portato la discussione sulla nozione di rischio,la quale dovrebbe includere sia le conseguenze che le proba-

bilità, essendo queste ultimetuttavia raramente applicatequando si discutono i rischidell'ammoniaca. Gli incidentinei quali sono coinvolte le fu-ghe di ammoniaca sono pochiin paragone al gran numero disistemi in esistenza. Il relatoreha quindi presentato il numerodi incidenti mortali in relazio-ne alla refrigerazione ammo-niacale nei vari Paesi europei,

in Australia e negli USA. Da questi dati risulta un dato inte-ressante: il tasso di mortalità annuo è di 2 persone su una po-polazione di un miliardo. A paragone il tasso di mortalità perincidenti di traffico in alcune nazioni europee varia dai 3,7 ai14,8 decessi su 100.000 persone all'anno. �

Il tasso di mortalitàannuo per

refrigerazioneammoniacale

è di due persone su una popolazionedi un miliardo

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LA SICUREZZA SIIMPARA A SCUOLAPer chi utilizza prodotti di material handling TMHIT organizza corsi

tenuti presso la sua Academy da docenti accreditati ANIMA-AISEM.

di Emanuele Cesari

U N E S E M P I O D A S E G U I R E

La sicurezza sul lavoro in genera-le, e nel mondo del material han-dling in particolare, ricopreun’enorme importanza. Un’im-

portanza che è cresciuta nel tempo,dando origine a un’inedita e più com-pleta legislazione con il D.Lgs. 81/2008e il successivo aggiornamento D.Lgs106/2009. E così le aziende che acqui-stano i prodotti di material handlingche andranno a utilizzare al loro inter-no, sono responsabili, come datore dilavoro, del loro operare in sicurezza siaper quanto riguarda gli operatori car-rellisti, sia per quanto concerne il per-sonale a terra.

La chiave per prevenire gli in-fortuni sul posto di lavoro èquindi rappresentata soprattut-to da un'adeguata istruzionedegli operatori, così da consen-tire l’utilizzo delle attrezzaturein modo idoneo e sicuro. All’in-terno di questo scenario si col-loca la decisione di Toyota Ma-terial Handling Italia (TMHIT)di dotarsi di tutti gli strumenti per for-nire la “sicurezza di operare in sicurez-za”, creando TMHIT Academy, un con-tenitore di conoscenze, all’interno delquale far convogliare la grande espe-rienza maturata dalla sua rete sul cam-po. Quattro sono le sezioni di corsi del-l’Academy destinate a concessionari,centri di assistenza e clienti: commer-ciale, tecnica, gestionale e sicurezza.

Quanto alla sezione sicurezza due so-no i punti su cui essa si focalizza, la pre-venzione e la formazione. Si articola supiù corsi destinati ad approfondire tut-te le tematiche e le implicazioni legate“al carrello elevatore, la sua movimen-tazione e i rischi di interferenze con il re-sto dell’ambiente”. La formazione vie-ne erogata a 360 gradi, coprendo ogniprofilo coinvolto, dal “semplice” car-rellista al responsabile della sicurezza eal titolare di azienda e, comunque, atutti coloro che debbano risponderedel rispetto delle norme di sicurezza al-l’interno dell’azienda. La missione di

questa sezionedell’Academy èquindi la diffusio-ne di conoscenzee competenze re-lative al settorecarrelli elevatori,fornendo una pa-noramica com-pleta sullo statodell’arte, sia intermini normativi

e legislativi, che dal punto di vista pret-tamente tecnico.

I corsi, condotti da personale qualifi-cato, forniscono le informazioni e lenozioni necessarie per un utilizzo cor-retto, in sicurezza e produttivo, del car-rello elevatore. La formazione è quindipersonalizzata sulle esigenze effettivedel cliente, nel rispetto di contenuti

condivisi con i maggiori enti del setto-re. Contenuti che affrontano i seguentiargomenti: tecniche di guida e utilizzoprudente del mezzo, aspetti ergonomi-ci della guida per mantenere gli stan-dard di salute e di sicurezza degli ope-ratori, riferimenti alla valutazione deirischi e relative misure di sicurezza,formazione e informazione dei lavora-tori circa le particolari norme d’uso inrelazione al quadro normativo di riferi-mento, prove pratiche di guida e pro-grammi di gestione giornaliera delmezzo.

I partecipanti imparano così a guida-re il carrello e a movimentare le merci,ma soprattutto a operare in sicurezza,evitando situazioni pericolose. Inoltre,una volta acquisita la capacità di usarecorrettamente il mezzo e di sfruttarnele potenzialità, gli operatori migliorano

F O R M A Z I O N E

Le classi percarrellisti sonoformate o da soliprincipianti o dasoli esperti, per

offrire omogeneitànella didattica

LEZIONE IN CLASSE PRESSO LA SEDE BOLOGNESE DELL’ACADEMY DI TMHIT

nel rendimento e ottimizzano i tempi operativi.I corsi car-rellisti sono distinti e destinati o a esperti o a principianti.Ciò permette ai docenti di trasmettere con la massima effi-cacia i concetti formativi agli operatori-studenti, anche infunzione del livello di preparazione delle persone che for-mano l’aula.

Per quanto riguarda l’agenda dei corsi carrellisti, è struttu-rata seguendo le direttive fornite dalle Asl con loro linee gui-da, mantenendo sempre aggiornati sia i contenuti che i con-cetti da trasmettere. L’ Academy di TMHIT fornisce un ma-

nuale per operatori carrellisti aogni partecipante di modo che,al termine della formazione,quando il lavoratore inizierà lasua fase di addestramento al-l’interno dell’ambiente di lavo-ro, potrà avere un punto di rife-rimento chiaro anche nel mate-riale didattico che gli è stato for-nito durante il corso. La forma-zione prevede infine di essereterminata con una parte pratica

della preparazione e con un test finale a risposta multipla,con domande formulate con una sintassi strutturata, così dafar emergere eventuali lavoratori che non conoscano la lin-gua italiana. Infine, al termine di ogni corso, viene conse-gnato un attestato di partecipazione alla formazione ad ognipartecipante che abbia superato positivamente la formazio-ne. Quanto ai docenti dell’ Academy di TMHIT hanno un li-vello di qualificazione elevato e sono tutti formati e accredi-tati presso l’ANIMA-AISEM. �

Viene rilasciato un utile manualeper gli operatori,cui attingere

per chiarimentiuna volta giunti

sul posto di lavoro

LEZIONE IN CLASSE PRESSO LA SEDE BOLOGNESE DELL’ACADEMY DI TMHIT

I L M A G A Z Z I N O D E L M E S EO P E R AT I V I T À

Sogema, società nata nel 1982in Italia e dal 2000 parte delgruppo internazionale D. Logi-stics (fatturato 2009 pari a 300

milioni di euro e personale diretto chearriva alle 2.890 unità), è oggi un ope-ratore logistico attivo in molteplici set-tori ─ componentistica meccanica edelettrica, elettronica di consumo, ac-cessori moda, orologeria, cartoleria,ecc. ─ con sede presso i poli di FagnanoOlona (Varese) e Oleggio (Novara).L'offerta di Sogema comprende servizidi handling, stoccaggio e gestione del-le scorte, servizi a valore aggiunto, tra-sporti e spedizioni, fino alla gestioneintegrata dell'intera supply chain. Nel-lo specifico, il portafoglio di soluzionisi articola in tre principali aree opera-tive: warehousing (con funzioni ditracciamento delle fasi del processo dilogistica distributiva, alimentazionedelle linee di produzione, magazzinodoganale e servizi post-vendita), co-packing e servizi a valore aggiunto (frai quali confezionamento automatico,semi-automatico e manuale, etichet-tatura, kitting, servizi after sales), di-stribuzione nazionale (dedicata,espressa, door-to-door) e gestione do-ganale (bonded warehouse e espleta-mento pratiche doganali).

All’interno del polo di Fagnano OlonaSogema gestisce un deposito multi-client che è l’head office della società.Situato a 24 chilometri a nord di Milano,è ubicato in posizione strategica rispet-to alle principali vie di collegamento ─ sitrova infatti in prossimità dell’autostra-da A8 Milano-Varese e a 10 chilometridall’aeroporto di Milano-Malpensa.L’impianto ha una superficie copertacomplessiva di circa 27.800 mq (altezzautile di 10,5 metri; 36 baie di carico/sca-

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rico) e al suo interno sono presenticlienti operanti in settori merceologicidifferenti. Una parte ─ 11.250 i mq di su-perficie interessata ─è dedicata al setto-re dei luxury goods: si tratta di prodottidi orologeria (11.500 codici), gioielleria(7.500) e accessori moda (oltre 2.000),per un flusso annuo pari a circa 7 milio-ni di righe d’ordine e più di 24.000.000 dipezzi in uscita (di cui circa 8.000.000orologi e gioielli, e circa 17.000.000 ac-cessori/ materiale promozionale).

Sogema ha scelto una soluzione con elevata informatizzazione a

supporto dei processi e degli scambi informativi, accompagnata da

una parziale automazione, che viene concentrata nel fine linea.

di Sara Perotti

TECNOLOGIE PEROROLOGI E GIOIELLI

IL MAGAZZINO SOGEMA DI FAGNANO OLONA (VA)

Il magazzinoè parzialmente struttura-to in zone fisicamente separate e protet-te, all’interno delle quali vengono gesti-ti prodotti luxury. Accanto alle aree pro-tette, vi è un’ulteriore zona in cui vengo-no stoccate le scorte di materiale acces-sorio (quali materiale promozionale,astucci, espositori, vetrine, ecc.). Perquanto riguarda le aree protette, i pro-dotti in ingresso subiscono un primoprocesso di deconsolidamento, control-lo qualità e vengono successivamentestoccati su scaffalature leggere all’inter-no di appropriati moduli di movimen-tazione tracciabili dal sistema. Perquanto concerne il materiale accesso-rio, dopo una prima fase di controlliqualitativi e quantitativi, viene inveceposizionato nel suo imballo originale suscaffalature tradizionali porta-pallet.

Pur presentando soluzioni di stoccag-gio e prelievo non automatizzate, il ma-gazzino costituisce un interessante casodi completa informatizzazione e con-

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trollo di tutte le attività e reparti. L’ope-ratività è supportata da procedure in-formatizzate volte a garantire un eleva-to presidio sull’intero processo: è opera-tivo un sistema WMS (Warehouse Ma-nagement System) che, tramite l’utiliz-zo della radiofrequenza, permette ditracciare la merce a magazzino e guida-re secondo criteriben precisi ognifase della gestionedel prodotto. Il si-stema si interfac-cia con i dispositi-vi e le tecnologie(radiofrequenza evoice control aparziale supportodelle attività dipicking) impiegatidurante le diverse fasi di evasione del-l’ordine. E’ inoltre operativo un sistemadi web reporting, che consente in tem-po reale sia ai responsabili di magazzinoche ai clienti di controllare in qualsiasimomento lo stato di avanzamento degliordini. Con riferimento in particolarealla fase di prelievo, il sistema elabora gliordini ricevuti e predispone le liste diprelievo, che sono trasmesse agli opera-tori addetti al picking nelle diverse aree

di cui si compone il magazzino. In fun-zione delle caratteristiche del prodotto,il processo prevede il pick-and-packdell’ordine oppure una spunta degli ar-ticoli prelevati prima di procedere allachiusura del collo ed alla successivaspedizione. Per alcune aree di magazzi-no il processo di prelievo è realizzato

mediante voice picking.

Sul fronteautomazione, a val-le delle attività di picking sonopresenti linee automatizzatesu cui i colli vengono controlla-ti (pesatura elettronica del sin-golo collo contenente orologi egioielli e memorizzazione nelsistema informativo), etichet-tati (stampa e apposizione au-tomatica del segnacollo ripor-

tante i dati caratteristici della spedizio-ne) e imballati (per gli orologi/gioielli,sigillatura del collo tramite nastro anti-manomissione o termoretrazione confilm in polietilene; per il materiale pro-mozionale, chiusura e reggiatura deicolli). Le informazioni relative agli ordi-ni in uscita (dati caratteristici delle spe-dizioni) sono infine trasmesse in auto-matico al sistema informativo del vetto-re in modo da ottimizzarne la gestione. >

L’operatività è supportata

da procedure IT che garantisconoun elevato presidio

sull’interoprocesso

PARTICOLARE DI UNA DELLE AREE PROTETTE

SETTEMBRE �

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zionali dedicati a clienti/attività specifi-che). Ogni reparto è inoltre dotato diprotezioni specifiche a integrazionedell’impianto anti-intrusione dell’inte-ro insediamento.

Si è presentato il caso del magazzinoSogema dedicato al settore orologeria-gioielleria-accessori moda. La soluzio-ne implementata nelle diverse aree dicui si compone l’impianto (magazzinotradizionale per pallet e colli) è comple-tata da fine linea automatizzati per lachiusura, etichettatura e filmatura dellamerce in uscita. Il tutto è supportato daapplicazioni ICT e dalla radio-frequen-za per garantire il controllo dell’interastruttura, la completa tracciabilità dellamerce e il costante scambio informativocon i propri clienti e partner logistici.

Ad oggi, l’azienda ha rilevatobenefici in linea con gli obiettiviaziendali che si erano prefissati;in particolare, la clientela si èmostrata soddisfatta dalla fles-sibilità offerta dai sistemi infor-mativi e dalla tecnologia impie-gata. Per il futuro l’impegno diSogema è di proporre al merca-to italiano un servizio semprepiù a valore aggiunto nella ge-stione della supply chain, con

particolare interesse al settore del pac-kaging application, sia a livello indu-striale che consumer-related, consoli-dando il know-how specialistico pro-prio del 3PL D.Logistics A.G.. �

LINEA AUTOMATIZZATA DI ETICHETTATURA E IMBALLO

E’ interessante osservare che, data laparticolare natura dei prodotti gestiti (sitratta tipicamente di merce piccola, adalto valore e decisamente “appetibile”),particolare attenzione è infine posta ai

sistemi atti al costante monitoraggio ealla protezione della merce e delle diver-se aree del magazzino. A tale scopo, so-no impiegate soluzioni tecnologiche eprocedure su diversi fronti: controllodegli accessi (portineria - bunker in cor-rispondenza dell’ingresso, procedurededicate per i servizi di portierato e divigilanza, bussola che regola l’ingressodegli automezzi in modo da escludereun contatto diretto tra l’interno del pe-rimetro dell’impianto e l’esterno, acces-so del personale terzo asservito al rico-noscimento di badge magnetico), anti-furto (protezione esterna, perimetrale evolumetrica), servizio di vigilanza (se-gnalazione dell’allarme in corso e colle-gamento con si-stema di videosorveglianza tra-mite LAN per ef-fettuare controllivisivi in temporeale, collegamen-ti addizionali percl ienti/att iv i tàspecifiche, ispe-zioni notturne ediurne), videosor-veglianza (fra cui telecamere fisse posi-zionate nella zona ad alta intensità ope-rativa e all’ingresso del capannone; tele-camere girevoli posizionate ai due laticontrapposti dell’edificio, sistemi addi-

Notevole è purel’utilizzo della

Radio Frequenza,in modo

da garantire il controllo

della struttura

Un nuovo assetto societario, assieme a inedite

iniziative per competere sul mercato dell’archi-

viazione documentale, hanno fatto dell’opera-

tore padovano un “player” di primo piano.

MG Logistica srl nasce nel 2001con una forte partecipazio-ne di soci pubblici: Magazzi-ni Generali di Padova, Finser

Spa, Camera di Commercio e Provinciadi Padova. Nel corso degli ultimi due an-ni, complici alcuni cambiamenti nelloscenario economico padovano, la so-cietà di C.so Stati Uniti 18 ha trovato unnuovo assetto societario, con un equili-brio tra pubblico e privato ben definito,che ha espresso un nuovo consigliod’amministrazione al cui vertice si è in-sediato come presidente Luciano Salvò,presidente di Finser SpA. A lui abbiamoposto domande per conoscere megliogli aspetti salienti di questa società.

MG LOGISTICA COME HA INTERPRETATOLA SFIDA DETTATA DA QUESTI DIFFICILITEMPI DI CRISI?L’esperienza che abbiamo fatto fin dal2001 ci ha insegnato a porre molta at-tenzione alla concretezza operativa ol-tre che a pianificare lo sviluppo. La pri-ma parte della nostra vita lavorativa ciha visti impegnati in grossi progetti le-gati alla logistica “fisica” dei documen-ti, alla loro gestione attraverso i servizi diconsultazione e allo stoccaggio di gran-di quantità di carta. Di pari passo, ab-biamo portato avanti lo sviluppo delsettore legato alla digitalizzazione deidocumenti che è poi culminato nellafornitura di servizi “tagliati su misura”per la sanità, come è stata ad esempio, la

ASSOLOGISTICA NORD EST

GESTIONE DOCUMENTIMG LOGISTICA PUNTAALLA LEADERSHIP

gestione digitale delle cartelle clinichedi importanti strutture sanitarie pubbli-che e private.Ci siamo dedicati poi conattenzione al settore delle istituzioni,provando a capirne bene sopratutto ibisogni reali. Abbiamo cercato di supe-rare il singolo approccio legato alle garepubbliche, per arrivare a identificarequale potesse essere il nuovo livello diservizi di cui enti e istituzioni necessita-no ora che le risorse economiche a di-sposizione sono assai illimitate, mentrela domanda di servizi accurati e com-plessi cresce sempre di più. Abbiamoinvestito tempo e risorse per dialogarecon chi era il destinatario dei nostri ser-vizi e questo alla fine ci ha consegnatodelle idee nuove per riorganizzarci.

COME É POSSIBILE TUTTO QUESTO?Adottando una struttura agile nei duesettori di nostra competenza: gestionefisica dei documenti cartacei e sviluppodei servizi legati al digitale. Primo passoè stato stabilire quattro ambiti di inte-resse per la nostra attività: amministra-zioni pubbliche, sanità, divisione logi-stica, aziende e studi professionali.

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di Federico Paluan e Irene Zaino

LUCIANO SALVÒ

QUALI PROPOSTE OFFRITE ALLA PUBBLICAAMMINISTRAZIONE?Abbiamo verificato come l’informatiz-zazione e la razionalizzazione dell’ar-chiviazione documentale trovano asso-luta corrispondenza con il corso nor-mativo avviato per facilitare i rapportitra gli utenti e la pubblica amministra-zione. Ogni amministratore ha la neces-sità di adeguarsi al rispetto delle esigen-ze dei cittadini per modalità, tempisti-che e sicurezza nel trasferimento delleinformazioni tecniche. Il procedimentopuò portare non solo a uno snellimentoburocratico, ma anche a una notevoleriduzione dell’archivio fisico. Inoltrepuò essere utilizzato per garantire laconservazione di documenti e testi sto-rici, preservandoli dal degrado. Tale at-tenzione sta culminando nella messasul mercato di nuove prestazioni legate,ad esempio, alla gestione del servizio diconsultazione delle pratiche edilizie neicomuni, con formule assai competitivee interessanti.

PER LA SANITÀ COSA PROPONETE?L’ informatizzazione della documenta-zione medica (in particolare cartelle cli-niche e referti) consente di semplificaree migliorare tutto il processo di gestionee consultazione, con vantaggi sia per i

pazienti sia per il personale sanitario.Tutto l’archivio può essere organizzatosecondo le chiavi di lettura più utili perla struttura sanitaria: patologie, classi dietà, reparti, ecc. Le cartelle possono es-sere consultate in tempo reale con unaconnessione a una rete intranet sicura;possono essere consegnate al pazientein 24 ore. Il tutto garantendo la massimaprivacy e la sicurezza nella gestione deidati sensibili. Chiaramente non siamogli unici ad esserci accorti di questo, mariteniamo di saper fare un buon lavoro edi proporre soluzioni interessanti, co-me la cartella clinica elettronica .

QUALI LE SOLUZIONI ADOTTATE PER LEAZIENDE E GLI STUDI PROFESSIONALI?La digitalizzazione di tutti i documenticonsente di ottenere modalità operative

semplici e funzionali nella gestionequotidiana. Si crea infatti un unico ar-chivio aziendale, consultabile simulta-neamente da più utenti, senza la neces-sità di essere fisicamente presenti nelluogo in cui i documenti cartacei sonoeffettivamente conservati. Il sistema ga-rantisce la salvaguardia di tutto il patri-monio informativo aziendale, che sipuò strutturare secondo chiavi di ricer-ca personalizzate, direi quasi “su misu-ra”, ottimizzando il recupero delle in-formazioni.

E VENIAMO ALLA DIVISIONE LOGISTICA.E’ legata alle esigenze delle aziendemultiutilities; il team che se ne occupaunisce un’attenta pianificazione strate-gica a un’elevatissima competenzaaziendale: attraverso le più modernetecnologie IT effettua la trasformazionedigitale degli archivi cartacei in consul-tabili e trasferibili via internet. Il tuttointegrato con una piattaforma che offreun’alta adattabilità ai processi azienda-li più complessi, coniugando unita-mente elevati livelli di controllo e di ge-stione dei documenti digitali, favoren-done di conseguenza i molteplici usi.Insomma MG Logistica è un buon rife-rimento per chi intenda iniziare unanuova gestione di archivi documen- �

C O M E VA I L M E R C AT OC A R G O A E R E OFOCUS - 2

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LA CRISI? UN RICORDO,NON PER L’EUROPAI primi dati riguardanti il 2010 sentenziano che la ripresa è in atto,

ma quasi solo in Asia e nel nord America. Torna l’incubo petrolio.

di Santo Serafini

La recessione c’è stata, forte equasi letale per alcuni protago-nisti del cargo aereo. Mala ripresa si è annuncia-

ta ben prima che in altri com-parti. I dati relativi all’anno incorso dimostrano infatti che aluglio – a livello mondiale –l’aerocargo è cresciuto del22,7% su base annua. Qualcu-no potrebbe dire che l’intensi-tà del crollo dell’ultimo bien-nio non fa giustizia a un incre-mento di simile importanza.Non è vero. I flussi, infatti, superanogià quelli precedenti la crisi, grazie a

un vero e proprio boom di due mega-aree, quell’asiatica (+25,3%) e quella

nord america-na (+27,1%).Ciò non devecomunque farpensare che sisia definitiva-mente lasciatoalle spalle ilbrutto tempo.Nelle ultimesettimane si so-no visti nuovi

segnali di tensione, al punto tale chec’è chi dice che la ripresa dell’econo-

mia e degli scambi è entrata in una fa-se di rallentamento. I più pessimistiparlano di una coda della crisi, che ri-porterà di nuovo i traffici commercia-li a decrescere in misura rilevante, ma– se ciò dovesse accadere nell’ultimaparte dell’anno – si tratterà di certo diuna flessione momentanea, non taleda incidere sul trend generale. In unsimile contesto c’è da far emergerecome l’Europa arranca. Nel 2010 ilnostro Continente ha fatto segnareun miglioramento dell’aeromerci del12,1%, la metà rispetto ad Asia e nordAmerica. Assenti infine i dati relativiall’Italia, come sempre in forte ritar-

Impressionantelo sprint di Cinae Usa, che hannosaputo aggredirela recessione.

In ritardo il vecchioContinente

do nell’analisi dei flussi di trasporto.Certo è che l’”impasse” dell’exportnazionale si è fatta sentire sul cargo,ma forse in maniera non così accen-tuata come nell’autotrasporto e nelmarittimo.

Un motivo di preoccupazione vieneinvece dal fatto che la capacità di tra-sporto delle flotte – complice la crisi –si è ridotta. Il che è positivo da un cer-to punto di vista, ma negativo dall’al-tro. E’ vero infatti che sono usciti discena aeromobili vetusti e logori, im-piegati specialmente da Compagniedi secondo piano, nate negli ultimitempi e scarsamente strutturate dalpunto di vista commerciale. Ma neconsegue che, in presenza di un pos-

sibile picco di domanda futura, la ca-renza di offerta si farà sentire, portan-do a un inevitabile incremento delletariffe praticate sul mercato. C’è poil’incognita petro-lio. Ai prezzi at-tuali non si pon-gono problemiparticolari. Ma se– come sembra –a medio termine i100 dollari al ba-rile saranno dinuovo superatinon c’è da aspet-tarsi nulla dibuono per il comparto aereo, che hainterrotto, negli anni della crisi, ilprocesso di adeguamento non solo

delle flotte ma anche dell’organizza-zione operativa all’obbligo di ridurrel’impatto della componente energe-tica. Qualcosa si sta facendo nell’uti-

lizzo di materiali più leggeriper il packaging delle mercitrasportate, così come nelsempre minore impiego deitradizionali pallet in legno, so-stituiti da pallette riciclabilimolto più leggere. Sono deipassi importanti, ma non de-cisivi per consentire di au-mentare la capacità di traspor-to degli aerei, problema nonsufficientemente sentito dalla

maggior parte degli attori della lungacatena logistica che sta a monte e avalle della fase di puro volo.

Se il prezzodel petrolio

dovesse superare i 100 dollari,

per l’aerocargosi riaprirebbeuna grave ferita

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I N T E R V I S TA A T H O M A S E G E N O L FC A R G O A E R E OFOCUS - 2

secco e può operare circa 100 ore conun tempo di ricarica di sole 6 ore. Ilcontainer è disponibile da subito e

sarà un’altra pietra miliaredell'innovazione fatta da Luf-thansa Cargo.

TERMINATA LA PRIMA FASE SPE-RIMENTALE DEL SISTEMA “MO-JIX STAR” PER L’APPLICAZIONEDELL’RFID ANCHE AL CARGO,QUALI I PASSI SUCCESSIVI? � Visti i risultati ottenuti, sonogià stati preparati alcuni pro-getti di “follow-up” e saranno

comunicati quanto prima.

QUALI GLI EFFETTI DELLA FUSIONE AU-STRIAN-LUFTHANSA, FRUTTO DELLA-COOPERAZIONE TRA LE DUE COMPAGNIEAPPROVATA ANCHE DALLA UE?� Dal 1° luglio Lufthansa Cargo si oc-

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LUFTHANSA CARGOVERSO LA RIPRESAIl primo semestre 2010 segna risultati in crescita per il vettore che

serve 330 destinazioni in oltre cento Paesi del mondo, Italia inclusa.

di Ornella Giola

Tra le maggiori compagnie ae-romerci del mondo, la tedescaLufthansa cargo ha trasporta-to nel 2009 (anno “horribilis”

per il mercato mondiale del cargo ae-reo) 1,5 milioni di tonnellate di mercie totalizzato 1,9 miliardi di euro difatturato, dando lavoro a 4500 perso-ne e servendo 330 destinazioni in ol-tre cento Paesi del mondo. Il 2010 sipresenta positivamente per la com-pagnia e per quanto concerne i trenddel mercato italiano abbiamo sentitoThomas Egenolf, direttore della com-pagnia per Italia e Malta.

IL PRIMO SEMESTRE 2010 È STATO POSI-TIVO PER LUFTHANSA CARGO ITALIA?� Il mercato nazionale si è ripreso ab-bastanza bene con un + 18,1%, anchese Lufthansa Cargo Italia non è riusci-ta a crescere altrettanto. Il business si

sta riprendendo in tutta Europa e ifattori di carico hanno recuperato ri-spetto al disastroso 2009. La nuvola dicenere vulcanicae gli scioperi deipiloti sono statiulteriori sfide perLufthansa Cargo.

QUALI LE VOSTREPREVISIONI PER ILSECONDO SEME-STRE 2010?� Nella secondametà del 2010 de-sideriamo crescere ulteriormente, fa-cendo affidamento sulle nostre capa-cità via Vienna, e a bordo di Lufthan-sa Italia da Malpensa. L'offerta di Luf-thansa Italia risulta essere un'opzio-ne molto veloce per le destinazioniall'interno dell'Europa, con 152 voli asettimana su dieci destinazioni di-sponibili per servizi cargo.

CI SONO NOVITÀ OPERATIVE ALL’ORIZ-ZONTE PER IL MERCATO ITALIANO?� Per il momento, non ci sono novitàper quanto riguarda il network. Ab-biamo appena lanciato un’importan-te innovazione nel segmento farma-ceutico; il nuovo Opticooler è statoinfatti introdotto in agosto. Questoinedito container è capace di raffred-dare e scaldare i prodotti con una sta-bilità controllata elettronicamente. Ilcontenitore non richiede ghiaccio

Tra le più recentinovità dellacompagnia un

container in gradodi scaldare o raffreddare i prodottiTHOMAS EGENOLF

La divisione merci di Lufthansa chiudeil primo semestre 2010 con un aumento

del traffico merci di quasi il 20%. Da gennaio a giugno il vettore ha infatti trasportato 830 milatonnellate. La crescita più significativa interessale rotte per l’ Asia e l’America, con un aumentodel 24,6% per le destinazione asiatiche e addirittura del 31,1% per quelle americane.Cresce anche l'offerta di stiva, con risultati pari a un + 2,3% e un fattore di carico del 72,3% (13,1 punti in più rispetto al 2009).La ripresa è evidente anche nel fatto che si è proceduto al reintegro degli “MD-11F” lasciati a terra causa la crisi.

ASIA E AMERICA I MERCATI PIÙ PERFORMANTI

cupa della commercializzazione e delle operazioni di mo-vimento merci a bordo dei voli Austrian. Siamo riusciti agestire senza problemi questa transizione in tutti gliaspetti operativi e siamo felici di essere in grado di offrirenuove destinazioni e connessioni via Vienna. Potremo co-sì aumentare la nostra offerta al mercato italiano con nuo-vi camion, voli e destinazioni.

“E-SERVICES SUCH AS EBOOKING”, “TRACKIT” E “FLIGHTSCHEDULES”: COME STA RECEPENDO QUESTI SERVIZI TECNO-LOGICI IL MERCATO, INCLUSO QUELLO ITALIANO? � Desideriamo realizzare la prima spedizione e-Freightdall'Italia entro il 2010. E' un target molto ambizioso, macrediamo nella professionalità della comunità degli spe-dizionieri e con l'aiuto di tutte le parti coinvolte saremocapaci di effettuare questo nuovo passo nell'innovazione.E' giunta l’ora di cambiare la nostra industria, anche per-ché in tutti questi anni non siamo riusciti neanche a dimi-nuire la montagna di carta prodotta. �

I N P R I M O P I A N OC A R G O A E R E OFOCUS - 2

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NEGOZIAMO SPAZIONLINE IN EUROPA” “

E’ l’attività di Argos Cargo System (market place di trasporti e

logistica), che offre la ricerca dei migliori autotrasportatori specifici.

di Eleonora Rota

“Argos Cargo System é unmarket place di trasporti elogistica, che risolve la mag-gior parte dei problemi rela-

tivi alla contrattazione del trasporto”.Esordisce così Silvia Maestroni, respon-sabile Italia della società, la cui sedeoperativa è a Barcellona, in Spagna.

PUÒ ILLUSTRARE COME OPERATE? �Per prima cosa la nostra soluzione per-mette negoziazione e contrattazione diservizi di trasporto con imprese stranie-re in pochi secondi, direttamente on-li-ne e senza dover cambiare la proprialingua di appartenenza, grazie al servi-zio di traduzione simultanea. Inoltreper la prima volta in questo settore, i tra-sportatori verranno valutati per ogniservizio svolto e verrà loro assegnato unvoto medio, al fine di offrire un metododi valutazione oggettiva alle imprese. La

contrattazione diretta dei servizi, l’eli-minazione dei costi telefonici e la possi-bilità di entrare in nuovi mercati per-metterà alle imprese di ridurre i propricosti di trasporto e logistica e ai traspor-tatori di aumentare la propria redditivi-tà. Infine, Argos introduce la tecnologia“TIC”, consentendo cosí di lavorare egestire gli eventuali imprevisti in temporeale e con la massima efficacia.

CHI SONO I VOSTRI CLIENTI TIPO ?�Da un lato imprese solventi e realmen-te interessate a migliorare la propria lo-gistica, dall’altro trasportatori che lavo-rano con la massima qualità. Alle im-prese offriamo l’opportunità di contrat-tare i migliori ser-vizi di trasporto aun giusto prezzo,mentre ai traspor-tatori garantiamoclienti solventi e lapossibilità di tro-varne di nuovi a li-velo nazionale einternazionale.

QUALE TIPO DI TEC-NOLOGIA UTILIZZATE?�Utilizziamo un potente sistema infor-matico, nato dopo 5 anni di progettazio-ne e sviluppo e un investimento di piúdi un milione di euro. Tale applicazionerisolve molti dei problemi attuali: è unimportante e innovativo strumento dilavoro per le imprese di tutto il mondo.

QUANDO SARETE PRESENTI IN ITALIA E CO-ME SI FA A CONTATTARVI?� Il nostro servizio farà il suo ingresso ilprossimo 1º ottobre sul mercato di Ita-lia, Spagna, Francia, Gran Bretagna eGermania. Affinché tutti possano com-provarne l’efficacia, Argos garantirà ilprimo mese gratuito a tutti coloro che siregistreranno il 1º ottobre, offrendo uncarico o un trasporto. A partire dal 1ºnovembre per poter usufruire del servi-zio gli utenti dovranno pagare una quo-ta mensile pari a 150 euro.

QUALI I PROGETTI PER IL BREVE TERMINE?� Inizialmente si offrirà solo il servizio ditrasporto terrestre in forma completa o

parziale, partendo da un furgo-ne fino ad arrivare a un trasportospeciale, passando per tutti i tipidi trailers, autocarri, camion,ecc.. All’inizio del prossimo an-no, amplieremo l’offerta, ag-giungendo trasporto aereo emarittimo, fino ad arrivare aiservizi ferroviari e di stoccaggio.

IL SERVIZIO É EFFETTUABILE SOLOIN EUROPA? SE SÌ, QUALI AREE SO-

NO AL MOMENTO ESCLUSE?� In un primo tempo potranno registrar-si solo imprese e trasportatori di Italia,Spagna, Francia, Germania e RegnoUnito. A partire da marzo 2011 si preve-de di allargare il servizio ad altri 17 Paesidell’Unione Europea, per arrivare poi aStati Uniti, Canada, Messico e Cina.

A partire dal 2011il servizio

verrà esteso pureal trasporto aereoe sarà operativo in altri 17 Paesi

europei

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SILVIA MAESTRONI

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ECCO LA FABBRICADELLA PASTA FRESCADispone d’inediti portoni di differenti dimensioni e in grado, fra

l’altro, di garantire adeguati isolamento termico e insonorizzazione.

di Giovanni Cristaldi

L A “ R A N A ” D I V E R O N A

Nato negli anni Sessanta comelaboratorio artigianale, il Pa-stificio Rana è oggi una dellepiù interessanti realtà indu-

striali del nostro Paese, leaderincontrastata nel mercato eu-ropeo della pasta fresca. Nelcorso degli anni, la sede origi-naria di San Giovanni Lupato-to, in provincia di Verona, èstata oggetto di numerose tra-sformazioni e ampliamentiche hanno interessato anchel'ambito dello stoccaggio edella logistica legate dalla ca-tena del freddo.

“La più recente si presenta comeun'espansione dello stabilimento esi-stente – spiega Giuseppe Casagrande,presidente della società di ingegneriaMPS che ne ha seguito la progettazio-ne e la realizzazione - Si tratta di uncomplesso terminale specializzato perle lavorazioni conclusive del ciclo diproduzione degli alimenti, compostoda un nucleo di celle refrigerate riser-vate alla conservazione dei prodotti,attorno al quale sono disposte sia le at-tività di confezionamento, sia le areeper la movimentazione dei prodottiverso i vettori di trasporto. Ulteriorifunzioni amministrative, gli spazi diservizio dedicati al personale e gli im-pianti per la generazione del freddooccupano le superfici che sono sopra-stanti le celle.”

L'intervento è stato concepito secon-do criteri di semplicità ed efficacianello svolgimento delle operazioni.Tutte le attività non strettamente lega-

te ai flussi di pro-dotto e ai percorsiveicolari si svol-gono a una quotasuperiore rispettoal piano stradalee alla piattaformalogistica, evitan-do improprie so-vrapposizioni avantaggio dell'ef-ficienza e della si-

curezza nello svolgimento dei proces-si. La copertura è infatti costituita dauna struttura portante prefabbricatasostenuta da una pilastratura centra-le, che non interseca l'involucro dellecelle né le ampie superfici logistichecircostanti, comunicanti con l'esternomediante bocche di carico allineatesui fronti contrapposti più lunghi delnuovo fabbricato. Nella progettazionedegli insediamenti produttivi la sele-zione dei sistemi di interfaccia assu-me un'importanza notevole.

MPS ha sondato il mercato specializ-zato, alla ricerca di soluzioni capaci disoddisfare esigenze anche contrastan-ti fra loro, quali ad esempio:� l'ampiezza non comune delle aper-ture, almeno quanto un automezzocon le porte completamente aperte;

� la resistenza agli urti che si verificanonel corso dell'accostamento veicoli;� la necessità di garantire un adeguatoisolamento termico, per offrore conti-nuità alla catena del freddo e, al con-tempo, contenere i costi di eserciziodel sistema di refrigerazione degli spa-zi disponibili.Un ulteriore aspetto, per niente tra-scurabile, è consistito nella completaesecuzione manuale delle operazioni,esplicitamente richiesta dai tecnicidel committente.”Analizzati pro econtro di analoghe realizzazioni, cisiamo orientati verso i sistemi propostida Hörmann per il loro miglior rap-porto fra caratteristiche tecniche e fat-tore economico”, dice Casagrande.

C A S E H I S T O R Y

Nel corso deglianni la sede di S.Giovanni Lupatotoè stata oggetto di numerosetrasformazioni e ampliamenti

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Nello stabilimento di San Giovanni Lupatotosono presenti trentasette bocche da carico

basate sui portoni sezionali Hörmann modello SPU40 in diverse dotazioni, tutti con verniciatura gialloRal 1018, con uno o più oblò a seconda delledifferenti dimensioni (2.100 x 3.625 mm; 3.750 x3.625 mm; 3.600 x 4.000 mm; 2.700 x 4.000 mm). Si tratta di portoni con superfici esterne in acciaiozincato e manto di protezione in poliestere ad alta adesività, che inglobano a sandwich lo strato interno di poliuretano privo di CFC. Ecco le principali caratteristiche prestazionali:� resistenza al vento: Classe 3� impermeabilità all'acqua: Classe 3� permeabilità all'aria: Classe 2� insonorizzazione: 22 dB� coibentazione termica secondo UNI EN 13241: 1,0 W/m2°KLa dotazione è completata da accessori ed equipaggiamenti di sicurezza fra cui:� motorizzazione tipo WA400 A445� tamponi DB11� pedane HTL-2 da 1000 mm con spondina SG 3.000 x 2.000 o 2.400 mm� sigillanti DDF e DSS.Sono stati inoltre installati 9 Portoni Rei 120scorrevoli (4.000 x 4.000 mm), 8 Porte rapideV5015SE e una Porta a strisce PVC (2.700 x 4.000 mm).

BOCHE DI CARICO, QUESTELE SOLUZIONI DI HÖRMANN

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a cura di Andrea Brandinali

DAMCO APRE UN NUOVO MAGAZZI-NO IN VIETNAM L’operatore danese sta investendooltre 4 milioni di dollari per un nuovo centro di logistica inte-grata a Binh Duong, a 25 chilometri da Ho Chi Minh. Il 3PLopererà con 26.000 mq in un magazzino destinato a suppor-tare le strategie di crescita di Damco e rafforzarne il networkin Vietnam (nove siti esistenti per un totale di 37.000 mq nellezone chiave del Paese). Il centro logistico servirà i porti diCat Lai e Cai Mep ed è ben collegato per il trasporto terre-stre. E’ già in essere un piano per collegare il magazzino an-che via chiatta come sistema di trasporto alternativo, con-sentendo di ridurre i costi di trasporto e le emissioni di car-bonio. La nuova struttura sarà certificata C-TPAT e offriràservizi di consolidamento, magazzino doganale, deposito na-zionale e generale; sarà pronta per l’aprile 2011.

IN CINA TNT DA’ IMPULSO AI SERVIZIROAD Tnt ha programmato un investimento di 170 milionidi euro nei prossimi anni per consolidare la sua posizione sulmercato delle consegne domestiche in Cina. L’investimentoconsentirà a TNT Hoau, divisione che si occupa delle conse-gne via road in Cina, di potenziare il suo network di distribu-zione day-definite, lanciando nuovi servizi e incrementandoil personale. La copertura del servizio verrà estesa a 26 dellepiù grandi città cinesi. Il network day-definite attualmentecoinvolge 800 filiali in Cina, con una concentrazione nelle re-gioni a maggior tasso di sviluppo economico, comprese learee del delta dello Yangtze, del Pearl River e la Bohai Bay.Per supportare il servizio, TNT Hoau ha acquisito 400 camionEuro 3 e ha allestito un servizio clienti dedicato. Nel com-plesso l’azienda gestisce un network che comprende 1.500filiali e 57 hub nazionali, e copre oltre 600 città in tutta la Cina.

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� POITRINEAU, NUOVO AD DI NUMBER1 LOGISTICS GROUPChristophe Poitrineau è il nuo-vo amministratore delegato dell'operatore logistico italianoleader nel mondo grocery che fa parte del gruppo Barilla.Poitrineau ha conseguito la sua laurea presso SciencesPoParis e un master in finanza e controllo presso l’UniversitéParis Dauphine. Ha iniziato il percorso professionale in De-loitte & Touche Francia, dove ha ricoperto il ruolo di auditor,per poi entrare nel gruppo Hays dove ha trascorso undici an-ni con la responsabilità di finance manager della logic divi-sion ambiant, successivamente di chief financial officer diHays Sodibelco Milano e general manager di Hays ArgonFrancia. Nel 2004 è passato a Gefco, primaria società di logi-stica distributiva, in qualità di direttore generale della sedeitaliana, dove ha trascorso gli ultimi sei anni.

FRUTTA E VERDURA: PIU’ FAMIGLIE,MENO QUANTITÀ COMPRATA I dati dell’Os-servatorio sui consumi ortofrutticoli di Macfrut/Gfk-Euriskoevidenziano un lieve incremento delle vendite di ortofruttasia in termini di volumi, con 4.277.059 tonnellate (+0,9%), cheper valore, con 7,3 miliardi di euro (+0,1%); registrata unacrescita del 3,5% anche nel numero di famiglie acquirenti.Ma i primi sei mesi del 2010 hanno registrato un calo degliacquisti per nucleo familiare pari a 5 chili di frutta e verdurafresche e una flessione di 10 euro della spesa media rispettoall’analogo periodo dell’anno scorso.I canali preferiti dagliitaliani restano i punti vendita della GDO, dove viene com-mercializzato il 49,8% della frutta fresca per una quota a vo-lume pari al 51,5%. Più lenta, ma costante è la crescita dei di-scount che raggiungono il 6,8% dei volume e il 6,5% del girod’affari complessivo.

GEFCO NEL “GLOBAL COMPACT” DEL-L’ONU L’operatore logistico francese si unisce all’iniziati-va “Global Compact” delle Nazioni Unite, dando così un nuo-vo impulso ai propri sforzi verso una politica di governanceetica e responsabile. Fondato nel 2000, il “Global Compact”invita le aziende a rispettare dieci principi universali relativiai diritti umani, agli standard lavorativi, all’ambiente e allalotta contro la corruzione. Il programma è a base volontariaed è rivolto alle aziende più responsabili, esortate a renderei principi sopra citati parte integrante delle loro strategie eattività. Raccogliendo adesioni da migliaia di aziende re-

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30 GIORNI LE NOTIZIE DEL MESE

30 GIORNI LE NOTIZIE DEL MESE

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sponsabili di tutto il mondo, il “Global Compact” contribuiscealla creazione di un mercato globale più stabile, equo e aper-to. La scelta di entrare nel “Global Compact” conferma l’am-bizione di Gefco di implementare valori riconosciuti univer-salmente così come di impegnarsi per uno sviluppo sosteni-bile, sia nello svolgimento delle attività commerciali che nel-le pianificazioni strategiche.

I TRENI DI FFS CARGO PER L’OLANDE-SE EWALS CARGO CARE Dalla fine agosto FFSCargo ha dato il il via al trasporto di treni merci internaziona-li per conto di Ewals Cargo Care. I container e i semi-rimorchidell’azienda di logistica internazionale attraversano le Alpi abordo dei 270 treni shuttle proposti da FFS Cargo all’anno. Laferrovia merci svizzera fornisce in piena autonomia tutte leprestazioni di trasporto sulla linea Rheinhausen presso Dui-sburg e Novara nel Nord Italia, via Lötschberg; assicura an-che un servizio speciale: mette a disposizione tre cosiddetticarri a tasca su ogni treno per consentire anche il trasportodi semirimorchi di grande profilo (tipo P 400) fino a Domo-dossola. Per regolamentare la loro cooperazione le due so-cietà hanno stipulato un contratto di tre anni. Ewals CargoCare è un’azienda di servizi logistici europea con sede cen-trale a Tege-len (Paesi Bassi). Ha alle proprie dipendenze1.500 collaboratori e opera in 17 Paesi. L’anno scorso ha con-seguito un fatturato di 580 milioni di euro.

GIO’STYLE SCEGLIE NORBERT DEN-TRESSANGLE Il marchio italiano in forte espansionevede nel gruppo Norbert Dentressangle un partner con cuiottimizzare e potenziare la logistica del mercato italiano e in-ternazionale. L’accordo, che si inserisce nel piano di espan-sione di Gio’Style, ha come leva strate-gica la crescita della logistica, con ilduplice obiettivo di rafforzare il legamecon il territorio e ampliare la presenzain Europa. L’expertise e il posiziona-mento del gruppo Norbert Dentressan-gle a livello internazionale porterannoal pieno sviluppo delle potenzialità delsito in cui si trova il deposito Gio’Style,a metà tra l’A4 e la nuova bretella Bre-bemi e a meno di 5 chilometri dall’aero-porto di Orio al Serio. Il 3PL va quindi a

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operare in un’area preesistente di 100.000 mq, di cui 50.000coperti, di proprietà di Gio’Style, la cui particolarità è datadall’approvvigionamento prevalentemente interno: gli stabi-limenti, che coprono circa il 50% della produzione comples-siva, si trovano infatti nello stesso luogo. Il restante afflussodi merci, quantificabile in circa 400 container l’anno, derivada una trentina di siti distribuiti in Italia e all’estero. Il perso-nale impiegato, tra addetti del gruppo Norbert Dentressan-gle, di Gio’Style e terzisti conta oltre 200 persone. Una partedel magazzino è dedicata alle merci del marchio Ordinett, lacui gestione è prevalentemente a referenza, con due picchidi stagionalità; un’altra è riservata ai prodotti Gio’Style, so-prattutto tramite stock su bancali.

E’ ONLINE IL NUOVO SITO WEB DELGRUPPO GRIMALDI La nuova versione del sitoweb istituzionale del gruppo Grimaldi si trova all’indirizzowww.grimaldi.napoli.it Il completo restyling del sito, sianella grafica come anche nei suoi contenuti, ha consenti-to di offrire agli utenti del gruppo partenopeo un prodottoin linea con le ultime tendenze del web, che prevedono im-mediatezza delle informazioni e un utilizzo più semplifica-to. In home page hanno così grande evidenza le news delgruppo, localizzate nella parte più centrale della scherma-ta. Più in alto, il menu principale organizza in poche vocitutte le informazioni sui principali settori di attività: le ottocompagnie di navigazione che trasportano merci rotabili,container e passeggeri, i vari servizi di linea per il traspor-to merci nell’Atlantico, nel Mar Baltico e nel Mediterrane-oe i loro itinerari, la moderna flotta costituita da navi ro-romultipurpose, cruise ferry e traghetti, nonché i venti termi-nal portuali di proprietà, oltre ai differenti servizi logisticiofferti per la movimentazione delle merci.

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LA NORMATIVA ‘ISPM15’ ENTRA IN PORTOLo scalo toscano ha deciso di investire nella qualità dei servizi

fitosanitari, puntando anche sulla formazione del personale.

I M B A L L A G G I I N L E G N O

Italia, terra di santi, poeti, navigato-ri…ed esportatori! Soltanto a pren-dere in considerazione settori qualile macchine utensili, quelle grafiche,

le macchine per l’imballaggio, gli im-pianti per la produzione di energia, ci siaccorge che in questi comparti la quotamedia di vendite all’estero sul fatturatoviaggia fra il 60% e l’80% e viaggia moltoper mare. Così, accanto alla moda, al fo-od e al design, le nostre eccellenze me-talmeccaniche salgono sui bastimentiaccompagnate dai robusti imballaggi inlegno su misura, ma quando arrivanonei porti di destinazione, a volte capital’intoppo, per esempio, quello fitosani-tario.

Il marchio Fitok apposto sugli imbal-laggi in legno trattato è solo l’evidenzadi un iter di gestione di trattamenti stan-dard e rigorosi controlli conformi al re-golamento internazionale Ispm n.15della Fao. Chi gestisce l’iter e assicurache l’apposizione del marchio sia sol-tanto l’ultimo atto di una serie di proce-dure tecniche, verifiche e ispezioni è ilComitato tecnico Fitok che, in seno aConLegno – Consorzio servizi legno su-ghero, è il soggetto gestore: è ricono-sciuto con DM del 13 luglio 2005, operasotto la sorveglianza del Servizio fitosa-nitario nazionale (SFN), è autorizzatodal ministero delle Politiche AgricoleAlimentari e Forestali. Fra gli strumenti

del comitato Fitok, è disponibile unaspecifica copertura assicurativa legata aimprevisti che possono coinvolgereunità di trasporto in imballi di legno giàsottoposti a regolare trattamento fitosa-nitario certificato, secondo quanto pre-visto dalla normativa Ispm n.15.

Eppure il valore del marchio e dei realitrattamenti svolti a norma può esseremesso a rischio da quegli operatori del-

la logistica che gestiscono i carichi im-ballati dopo l’intervento dell’imballato-re: può essere il trasportatore dall’offici-na al primo vettore, quello dal primo alsecondo vettore, il caricatore del vetto-re, il personale del vettore, lo scaricato-re del porto di destino. Ignorando inmodo doloso o colposo lo standardIspm n.15 capita che questi operatoriaggiungano o sostituiscano elementi inlegno non trattato che, dagli attenti

A C A R R A R A

di Luca M. De Nardo - Conlegno

IL PERSONALE DI PORTO DI CARRARA E DI ABRAS COINVOLTO NEL PROGRAMMA DI FORMAZIONE

precedenti non gradevoli o comunquesensibili ai rischi di incidenti fitosanita-ri lungo la catena logistica. In sintesi,ConLegno, Abras, Porto di Carrara e lasocietà di certificazione Bureau Veritashanno tracciato insieme una nuova rot-ta, evidenza concreta di come sia possi-bile tramite una cultura gestionale at-tenta ridurre i costi della supply chain eaumentare il valore aggiunto.

SETTEMBRE � 65

ispettori dei porti di destino, viene subi-to intercettato: scatta il blocco della ri-cezione e spesso il reinvio della merce almittente, con costi insostenibili e danniper tutta la filiera, da monte a valle e finoal cliente finale.

La soluzione a tutto questo è la forma-zione: addestrare gli operatori di quellefasi del processo logistico che più di al-tri possono determinare il manteni-mento della qualità fitosanitaria, ovverogli operatori portuali. L’Italia, si sa, è ter-ra anche di “generazione spontanea” dieccellenze. L’humus fertile preparatodal comitato Fitok di ConLegno hacreato le condizioni perché due opera-tori autorizzati si incontrassero e trovas-sero insieme la soluzione: la prima èAbras di Fidenza, che dal 1986 si occupadi trattamenti di disinfestazione e qua-rantena pre-imbarco, con specializza-zione sui container e su tutti i tipi di im-ballaggio in legno destinati all’export.La seconda è una mosca bianca, biancacome il marmo di Carrara. E’ appunto lasocietà privata Porto di Carrara, unastruttura storicamente specializzatanell’import di graniti e nell’export delmarmo bianco più famoso al mondoestratto dalle locali cave; ha altresì espe-rienza nella movimentazione di mate-riali siderurgici (tubi, coils e tondino diferro) e pezzi speciali (project cargo). Loscalo apuano, per mantenere competi-tività rispetto agli altri porti, si è attrez-zato per offrire servizi di qualità miglio-re, anche nell’ambito dei problemi lega-ti allo standard fitosanitario. In collabo-razione con Abras, specializzata neitrattamenti Ispm n.15 Ht, è stata cosìcreata una squadra di operatori portua-li dipendenti da Porto di Carrara cheviene addestrata, seguita e aiutata a ge-stire i carichi che richiedono legno trat-tato a norma Ispm n. 15. Grazie a questoreciproco investimento, oggi Porto diCarrara è l’unico scalo italiano autoriz-zato Fitok in qualità di “soggetto 7.2b”,cioè è classificato come impresa che uti-

lizza “materiale da imballaggio già trat-tato e possiede un magazzino promi-scuo, ovvero utilizza materiale da im-ballaggio in legno trattato in conformitàall'ISPM n.15 e anche materiale da im-ballaggio in legno non trattato”. Il van-taggio di questo progetto è stato quellodi offrire ai clienti del porto maggiori li-velli di tutela e di attirare l’interesse al-l’imbarco da parte di clienti scottati da

Partner di ConLegno per il sistemaFitok è il gruppo Bureau Veritas,

azienda leader a livello mondiale nei servizi di controllo, verifica e certificazione per qualità, ambiente,salute, sicurezza e responsabilitàsociale (QHSE-SA). Nato nel 1828, ilgruppo opera in 140 Paesi con 40.000dipendenti e un volume d'affari di oltre2,6 miliardi di euro (dati 2009). Bureau Veritas Certification, divisionedel gruppo, è ai vertici mondiali nelsettore della certificazione. Il gruppo,riconosciuto e accreditato dai più importanti enti ed organismiinternazionali, è quotato dall'ottobre 2007 alla borsa di Parigi.In Italia, Bureau Veritas conta più di 350 dipendenti, 19 uffici dislocatisu tutto il territorio nazionale e affianca oltre 15.000 clienti nazionali e internazionali. In campo navale, BV svolge da anni attività di classificazione e certificazione navale in ogni campo del settoremarittimo nel rispetto degli standard dell’IACS (InternationalAssociation of Classification Societies) di cui è membro fondatore.Bureau Veritas è organismo notificato da diversi ministeri e accreditatodall’ente nazionale di accreditamento per certificazione di sistemi di gestione e prodotto; per certificazione di personale e per ispezioni.Nel commercio internazionale supporta gli operatori coinvolti nella riduzione dei rischi cui sono soggetti, rassicurandoli sul fatto che le operazioni commerciali siano completate in modosoddisfacente. In questo scenario, la missione fondamentale di BIVAC International (Bureau Inspection Valuation AssessmentControl), una consociata Bureau Veritas dedicata al commerciointernazionale, è quella di attestare la conformità delle merci per conto dei Governi, attraverso l'esecuzione di controlli pre e post-imbarco. Questa attività garantisce alle autorità governative la corretta riscossione dei diritti doganali. BIVAC studia e analizzaprogrammi di incentivi e sviluppo nel trade e si accerta che le merciimportate siano conformi alle specifiche contrattuali. Questi servizidetti “programmi di ispezione pre e post-imbarco” sono adottati da più di trenta Paesi al mondo e includono anche il trasferimento di know-how verso i Governi-clienti.

I CONTROLLI INNANZITUTTO

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a cura di Giacomo Patané

NOVITÀ

CROWN PUNTA SULLA SICUREZZA Icarrelli elevatori Crown sono progettati per ottimizzare

la sicurezza in magazzino, essendo dotati di numerosi di-spositivi ergonomici e tecnici che contribuiscono a ottene-re prestazioni impeccabili, con un significativo migliora-mento per la sicurezza dei conducenti. Durante la proget-tazione dei nuovi carrelli elevatori, gli ingegneri di Crownmirano a soddisfare le condizioni medie rilevate presso i lo-cali dei clienti, incentrando l’attenzione su fattori chiavequali visibilità, caratteristiche di guida dei carrelli, sicurez-za degli operatori ed ergonomia, per garantire la possibilitàdi lavorare in maniera produttiva e sicura. Inoltre il sistemaInfoLink® Crown per la gestione della flotta aiuta a mante-nere elevati livelli di sicurezza e a monitorare la conformitàcon le normative relative alla salute e alla sicurezza, men-tre il sistema di controllo totale del carrello “Access 1 2 3Crown” permette ai responsabili dei magazzini di adattarele prestazioni e il funzionamento dei carrelli alle preferenzedei singoli conducenti e alle condizioni operative. Il perso-nale di magazzino spesso deve spostare grandi quantità dimerce nei magazzini in tempi molto ridotti. In un ambientecosì animato possono verificarsi errori che creano rischi

per molti conducenti.Per ovviare a

queste pro-

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P R O D O T T I

blematiche, gli ingegneri Crown hanno montato sui transpallet elettrici serie WT 3000 e sui carrelli controbilanciaticon operatore in piedi serie RC 5500 un interruttore brevet-tato per la barra di ingresso all’apertura del comparto ope-ratore. Questa barra snella e discreta assicura che la vet-tura si fermi completamente se il piede dell’operatore sisporge al di fuori dello scomparto. Assicurando il posizio-namento sicuro dei piedi nel comparto operatore, l’inter-ruttore di sicurezza della barra di ingresso potenzia la sicu-rezza del conducente, consentendo maggiore produttività.Gli ingegneri di Crown inoltre sanno bene che chi lavora inmagazzino deve svolgere le proprie mansioni in varie con-dizioni e ad altezze diverse. Il Work Assist Vehicle-WAVErappresenta un esempio perfetto di notevole versatilità.Durante il trasporto a mano della merce, chi lavora su altescale corre il rischio di una caduta durante la salita oppurenella discesa. Il WAVE multifunzionale è stato messo a pun-to appositamente per eliminare le scale, incrementando lasicurezza e la produttività, riducendo allo stesso tempo i re-quisiti della manodopera, perché una sola persona puòsvolgere un compito che normalmente richiederebbe lapresenza di due addetti.

NUOVA SOLUZIONE PLANNET Plannet,la società italiana specializzata nelle soluzioni avanza-

te per il supply chain planning & execution che opera in Ita-lia e in Europa come partner tecnologico di numeroseaziende del settore manufacturing, ha realizzato un’ineditasoluzione per il monitoraggio e il controllo avanzamento diproduzione:è il Compass Panel Monitor. Come spiega Fa-brizio Arnaldi, partner e sales manager di Plannet: “Com-

pass PANEL Monitor è un tool aggiuntivo che arricchi-sce le funzioni avanzate di Compass dedicate al

mondo MES. Il nuovo modulo è stato realiz-zato sfruttando i vantaggi della tecno-

logia touch-screen (anche sepuò essere installato su nor-mali PC con mouse e ta-stiera) e le potenzialità diconnessione diretta agliimpianti. La soluzione puòessere configurata facil-mente, creando maschereintuitive per gestire glieventi più significativi damonitorare in produzione,

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NOVITÀ P R O D O T T I

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sistema di controllo della guida - assicura una sterzatapronta e precisa nell’intera gamma delle velocità operati-ve. E’ comunque disponibile, in opzione, il sistema di sterzoa 360 gradi con volantino convenzionale e il dispositivo concomandi laterali che consente all’operatore di manovrareil carrello rimanendo a terra. Importanti anche le dotazionitecnologiche poste al servizio della sicurezza, tra cui lefunzioni di riduzione automatica della velocità in curva e ri-duzione della velocità massima in funzione del peso del ca-rico trasportato. L’accesso all’uso del carrello avviene tra-mite un tastierino numerico che offre 256 diverse combina-zioni; a operatori diversi possono quindi essere assegnatiPIN diversi, ciascuno dei quali associato a impostazioni diguida personalizzate. Un codice comune di sicurezza ga-rantisce comunque la possibilità dell’azionamento in casodi emergenza. Le luci di posizione anteriori a LED, che com-prendono anche gli indicatori di direzione, aumentano la si-curezza nelle zone scarsamente illuminate. Grande atten-zione è stata riservata agli aspetti legati all’ergonomia e al-la facilità d’uso. Il vano riservato all’operatore, molto spa-zioso, consente - per esempio - un comodo accesso e puòessere facilmente utilizzato come varco per passare dal-l’altro lato del carrello, mentre il display multifunzione for-nisce tutte le informazioni necessarie all’operatore o altecnico incaricato della manutenzione.

come ad esempio lo stato delle macchine, le dichiarazionioperatore, l’andamento della produzione o gli eventuali al-larmi. Consente di visualizzare documenti, disegni costrut-tivi e tutte le informazioni necessarie alla corretta esecu-zione delle attività di fabbrica. Abbiamo rivolto una parti-colare attenzione alla funzionalità avanzata di analisi delleperformance (KPI) che consente di avere, in tempo realesu grafici e tabelle, la situazione aggiornata di tutti gli indi-catori operativi, così da poter intervenire prontamente ecorreggere eventuali ineffcienze del processo produttivo”.Grazie all’interfaccia user friendly di PANEL Monitor, l’ope-ratore può essere guidato nella raccolta dei dati di produ-zione e può rapidamente selezionare la procedura da effet-tuare (dichiarazione inizio e fine lavorazione, gestioni difermi, degli scarti, stampa di etichette, visualizzazione di-segni, ecc.) o, ancora, comunicare l’esito dei controlli diqualità richiesti dai piani di controllo. Il sistema gestiscel’emissione di etichette per consentire la completa traccia-bilità dei lotti lungo tutto il processo di lavorazione fino alversamento finale a magazzino. Il sistema consente l’inte-grazione con ‘il campo’: dai contapezzi ai PLC di processofino all’integrazione con eventuali sistemi di supervisionegià esistenti. E’ già disponibile nell’ultima versione dellasuite COMPASS ed è stato installato recentemente consuccesso presso un grosso gruppo italiano che opera nelsettore food.

I PLUS DELL’NO20NEL’esclusivo volante multifunzione

e le luci di posizione a LED integratesono due dei tratti distintivi che carat-terizzano l’innovativo carrello com-missionatore CAT Lift Trucks NO20NE,distribuito in Italia da CGM. Rivolto alprelievo di colli al primo e secondo li-vello, il carrello coniuga un designpiacevole con soluzioni tecnologiched’avanguardia che consentono di rag-giungere livelli di produttività elevati.Il volante multifunzione, in particolare,permette all’operatore di sterzare econtrollare la velocità con una solamano, mentre l’avanzato sistema disterzo - connesso elettronicamente al

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Alberto Crivello di Safim - Euromerci

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Transcript of Alberto Crivello di Safim - Euromerci