9 - Gestire servizi 1. La natura dei servizi 2. La valutazione delle prestazioni 3. La valutazione...

9 - Gestire servizi9 - Gestire servizi

La natura dei serviziLa valutazione delle prestazioniLa valutazione del personaleMigliorare le prestazioni

I - La natura dei serviziI - La natura dei servizi

3Mario Bolognani 2009

Schema base del processo produttivoSchema base del processo produttivo


Il rapporto tra l’impresa e l’ambienteIl rapporto tra l’impresa e l’ambiente

Fonte: Corti, cit.


Prodotti e servizi come outputProdotti e servizi come output


Esempi di output in vari settoriEsempi di output in vari settori


Ambiti di servizioAmbiti di servizio

Aziende industriali e commerciali offrono servizi a integrazione della loro offerta di prodotti (Terziario implicito)Imprese del terziario offrono servizi ai loro clienti (Terziario esplicito)Pubbliche amministrazioni e altre organizzazioni not-for-profit offrono servizi ai cittadini e alle imprese


Una classificazione dei servizi (Schmenner, 1986)

Una classificazione dei servizi (Schmenner, 1986)


Definizioni di servizioDefinizioni di servizio

Ogni lavoro produttivo che non si concretizza in alcun genere di hardware (Ishikawa)Un modo per accrescere la soddisfazione del cliente o dell’utente (Feigenbaum)Lavorare per il beneficio di qualcuno (Juran)Insieme di benefici tangibili e intangibili, espliciti e impliciti (Normann)Comportamento umano o attività con obiettivi specifici e processi, il cui scopo è soddisfare i bisogni del cliente (Rosander)


Caratteristiche distintive di un servizioCaratteristiche distintive di un servizio

L’immaterialità della prestazione (intangibilità)La simultaneità tra produzione e consumoLa partecipazione del cliente nell’attività di produzione/erogazione del servizio


Conseguenze per la progettazione e gestione dei servizi

Conseguenze per la progettazione e gestione dei servizi

Non possono essere immagazzinatiSono difficili da standardizzare e sono difficili le economie di scalaIl front-office (personale di contatto) ha un ruolo fondamentaleProblemi di distribuzione (vicinanza al cliente) e di esportazioneLa comunicazione al mercato è complessa e onerosaFondamentale diventa la gestione della soddisfazione (customer satisfaction)

II - La valutazione delle prestazioniII - La valutazione delle prestazioni


Efficienza, efficacia e misureEfficienza, efficacia e misure

L’efficienza di una organizzazione è la capacità di produzione di output in quantità/qualità desiderata con il minimo di scarto, di spesa, di risorse e di tempo impiegati

L’efficacia esprime la capacità di una organizzazione di soddisfare i bisogni della comunità di riferimento (p. e. mercato). Tale capacità è manifesta nelle caratteristiche di prestazione che assicurano una elevata appetibilità dell’output Le caratteristiche di efficienza e di efficacia sono

misurate da indicatori opportunamente scelti


Altre definizioniAltre definizioni

Finalità: enunciazione di risultati attesi non legate al tempo e non quantificate

Obiettivi: risultati specifici, coerenti con le finalità, espressi in termini misurabili e da realizzare in un tempo dato

Impatto (Outcome): cambiamento nel benessere collettivo (o degli stakeholder) determinato dal risultato

Risultato: output del processo lavorativoRilevanza: coerenza tra obiettivi e bisogniEconomicità: capacità di soddisfare i bisogni con una quantità di risorse compatibile con i vincoli dati


I diversi ambiti di valutazioneI diversi ambiti di valutazione


Dimensioni delle prestazioni del servizioDimensioni delle prestazioni del servizio

Dimensioni delservizio

(Zeithaml,Parasumaran,

Berry)

aspetti tangibili strutture fisiche attrezzatureaspetto del personale di

contatto

affidabilitàcapacità di prestare il

servizio come promessocapacità di prestare ilservizio come descritto

capacità di risposta volontà di risposta prontezza del servizio

capacità dirassicurazione

possesso dellecompetenze necessarie

cortesia gentilezzarispetto e

considerazionedel cliente

amabilità delpersonale di

contatto

credibilità reputazione dell’aziendareputazione del

personale di contatto

sicurezza riservatezzaassenza di

pericoliassenza di rischi

e di dubbi

empatia

accessibilitàfacilità di accesso ubicazione

serviziall’accesso

facilità di contatto attese orari di apertura

comunicazione costante completa comprensibile

comprensione delcliente


Le prestazioni di un prodotto (parziale)Le prestazioni di un prodotto (parziale)

Fonte: Corti, cit.


Le prestazioni di un servizio di approvvigionamento

Le prestazioni di un servizio di approvvigionamento

QuickTime™ e undecompressore

sono necessari per visualizzare quest'immagine.

Fonte: MIP, Progetto Good Practices

“Clienti”


Prestazioni di un processo di venditaPrestazioni di un processo di vendita

Qualità del processocommerciale

Trasparenza dei costidelle

responsabilitàdella successione

delle fasidelle implicazioni

contrattuali dei rischi

Flessibilità personalizzazione condizioni di miglior favore

Controllo legittimazione etica ispezioni

Conformità esiste un manuale di qualità le competenze sonoadeguate

rispetto delle norme nellacontrattualistica

Efficienza sistema informativo digestione ordini e delivery

gestione fatturazione eincassi

Tempestività rapidità delleconsegne

rispetto dellescadenze

interventi rapidi incasi di emergenza

tempo di rispostaai reclami

Tracciabilità individuazione deiresponsabili

sistema informativo storico


Prestazioni di un servizio di sviluppo softwarePrestazioni di un servizio di sviluppo software


Diversità di punti di vistaDiversità di punti di vista


Modelli di prestazioniModelli di prestazioni


MisureMisure


Il processo di valutazioneIl processo di valutazione

Selezione del modello di valutazioneDefinizione del protocollo di valutazioneScelta degli indicatori e delle metricheMisure quantitative, sostitutive o non quantitative (mediante questionari o altre tecniche, p. e. Delphi*)Elaborazioni statistiche e sintesi della valutazione

*Il metodo Delphi è una tecnica usata per ottenere risposte ad un problema da un gruppo (panel) di esperti indipendenti attraverso due o tre rounds. Dopo ogni round un amministratore fornisce un anonimo sommario delle risposte degli esperti e le loro ragioni. Quando le risposte degli esperti cambiano leggermente tra i vari rounds, il processo è stoppato, infine tra le risposte al round finale viene eseguita una sorta di media matematica (Wikipedia).


Uso degli indicatori di prestazioni Uso degli indicatori di prestazioni

Si associa ad ogni nodo/foglia dell’albero di qualità: Peso (indica l’importanza di quella dimensione) Qualità attesa QA (p. e. in una scala da 1 a 10) Qualità percepita dal cliente QP Qualità fornita QF (dal punto di vista del

fornitore)

Si calcola il valore dell’indicatore di qualità percepita e il gap pesato QA-QP a livello di ogni nodo/foglia fino a ottenere un indicatore unico per il servizioLa sommatoria pesata e normalizzata dei risultati assegna un valore (p.e. compreso tra 0 e 1) all’indicatore posto alla radice


Calcolo degli indicatoriCalcolo degli indicatori

P QA QP QO QF

P (peso) = F (pr1*pr2*…*prn) e

F = funzione di normalizzazione

QA (qualità attesa) = ƒ (P*∑rqa) e

ƒ = funzione di normalizzazione

QP (qualità percepita) = …

QO (qualità obiettivo) = …

QF (qualità fornita) = …


Calcolo indicatori…Calcolo indicatori…

III - La valutazione del personaleIII - La valutazione del personale


Due livelli di valutazioneDue livelli di valutazione

La valutazione della posizione organizzativa (indipendentemente da chi la occupa)La valutazione delle prestazioni della persona (in quella determinata posizione)Le due valutazioni incidono sulla retribuzione in due modi: “retribuzione di posizione”, indipendente

dalla persona “retribuzione di risultato”, dipendente da

come la persona svolge la sua attività in quella posizione


Un modello di valutazione (pesatura) della posizioneUn modello di valutazione (pesatura) della posizione

Indice max

Indice attuale Valutazione

consistenza risorse finanziarie 10 10 5

personale assegnato 5 5 5Indice max

Indice attuale Valutazione

rilevanza del contenuto della relazione 12 12 5

Indice totale

complessità relazionale e negoziale 30 30 varietà interlocutori 8 8 5

PESATURA POSIZIONI 100

livello interlocutori 10 10 5

rilevanza degli impegni di gestione di attività programmate 14 14 5

complessità dei compiti gestionali 20 20

frequenza e complessità di eventi imprevisti 6 6 5

specificità professionale 10 10 5

grado di impegno innovativo richiesto alla struttura 25 25 5


MetricheMetriche

1 Nessun rischio evidente 2 Danno patrimoniale modesto 3 Danno patrimoniale rilevante 4 Danno alle persone / Danno alla comunità

Rilevanza del contenuto

5 Danno patrimoniale e alle persone 1 Solo interni e pochi 2 Solo interni e numerosi 3 Interni ed esterni di livello simile

4 Interni ed esterni di livello diverso

Varietà degli interlocutori (numerosità e varietà prevalente degli interlocutori)

5 Interlocutori come antagonisti 1 Livello operativo semplice 2 Livello operativo complesso 3 Livello tecnico specialistico 4 Livello gestionale

Complessità relazionale e negoziale

Livello degli interlocutori (si riferisce sempre agli interlocutori prevalenti)

5 Livello istituzionale e politico


Un modello di valutazione delle prestazioni della persona

Un modello di valutazione delle prestazioni della persona

Affidabilità, intesa come: a) capacità di prestare il servizio nel rispetto degli obiettivi assegnati e b) capacità di prestare il servizio con soddisfazione dell’utente, con valore massimo dell’indice pari a 30;

Capacità di risposta, intesa come: a) prontezza di risposta, b) condivisione e rinforzo degli obiettivi assegnati e c) capacità organizzativa e gestionale, con valore massimo dell’indice pari a 25;

Capacità di rassicurazione, intesa come: a) possesso delle competenze necessarie, b) cortesia, c) credibilità e d) sicurezza, con valore massimo dell’indice pari a 20;

Empatia, intesa come: a) accessibilità, b) comunicazione e c) comprensione degli utenti, con valore massimo dell’indice pari a 15;

Aspetti tangibili, intesi come; a) qualità delle strutture fisiche e delle attrezzature e b) aspetto del personale di contatto, con valore massimo dell’indice pari a 10.


Il modelloIl modelloIn

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Una procedura di valutazioneUna procedura di valutazione1. Il Direttore generale è responsabile della valutazione dei Direttori

Centrali. Il Nucleo di Valutazione, ai sensi degli Art. 43 e seguenti del Regolamento…, svolge funzioni di accertamento e di supporto.

2. La Direzione generale di concerto con gli uffici competenti dovrà predisporre un modello di scheda di valutazione coerente con il modello.

3. Entro il 31/1 di ogni anno il Direttore generale deve effettuare appositi incontri individuali durante i quali illustra ai dirigenti il contenuto della scheda e la procedura di valutazione. Degli incontri viene redatto apposito verbale controfirmato.

4. Entro la fine di giugno sarà effettuata una verifica intermedia con ciascuno dei dirigenti. Esito e data dell’incontro devono essere registrati e controfirmati, anche con eventuali osservazioni.

5. Alla fine dell’anno il Direttore generale deve informare i singoli soggetti valutati sull’esito della valutazione. Il soggetto valutato ha la facoltà di esprimere assenso controfirmando entro il termine di cinque giorni dalla data dell’incontro di cui viene redatto verbale. In caso di mancato accordo sull’esito della valutazione, il valutato ha diritto di chiedere il riesame presentando per iscritto le proprie controdeduzioni entro 15 giorni dalla data dell’incontro al Direttore Generale il quale, sentito il Nucleo di Valutazione, emette la propria determinazione entro 45 giorni…


La metrica (parziale)La metrica (parziale) 1 2 3

Qualità di strutture fisiche e attrezzature

Sufficiente Adeguata Ottimale

Aspetto del personale di contatto

Sufficiente Adeguato Ottimale

Capacità di prestare il servizio nel rispetto degli obiettivi

Rispetto sufficiente degli obiettivi entro i vincoli dati

Rispetto discreto degli obiettivi entro i vincoli

dati

Rispetto totale degli obiettivi entro i vincoli

dati

Capacità di prestare il servizio con soddisfazione dell'utente

Soddisfazione sufficiente Soddisfazione discreta Totale soddisf azione

Capacità di risposta ai reclami Sufficiente Adeguata Sollecita e puntuale

Rispetto di impegni e scadenze Sufficiente rispetto entrto i

vincoli dati Rispetto parziale entro i

vincoli dati Totale rispetto ent ro i

vincoli dati Condivisione e rinforzo degli

obiettivi assegnati Sufficiente Discreta Elevata

Capacità di gestire i protocolli organizzativi

Capacità sufficiente Capacità adeguata Capacità ottimale

Capacità di gestione delle risorse finanziarie e tecniche

Gestione sufficiente Gestione adeguata Gestione ottimale

Capacità di distribuzione carichi di lavoro e responsabilità

Distribuzione sufficiente Distribuzione adeguata Distribuzione ottimale

Possesso delle competenze necessarie

Possiede solo una parte delle competenze

necessarie

Possiede un discreto livello di competenze

Possiede tutte le competenze necessarie

Gentilezza Sufficiente Discreta Elevata


Un esercizio di valutazioneUn esercizio di valutazionePeso

Val. ponderata

Valutazione

Capacità di prestare il servizio nel rispetto degli

obiettivi assegnati30 30,0 3

Si dà un punteggio

ad ogni obiettivo

PesoVal.

ponderata

Affidabilità 40 40,0 Iniziativa 10 10,0 3

Partecipazione al lavoro di gruppo e capacità di

cooperazione10 10,0 3

PesoVal.

ponderataValutazione

Capacità di pianificazione e misurabilità sui risultati e sul

processo9 9,0 3

PesoVal.


VAL PONDERATA

TOTALEPeso

Val. ponderata

Capacità di innovazione

5 5,0 3

Prestazioni dei dirigenti

100,0

Capacità organizzativa e

gestionale25 25,0 Gestione del cambiamento 9 9,0

Capacità di soluzione di

problemi4 4,0 3

Capacità di distribuzione di carichi di lavoro e

responsabilità7 7,0 3

PesoVal.


PesoVal.

ponderata

Possesso delle competenze necessarie

6 6,0 3

Competenza 12 12,0

Capacità di

apprendimento 6 6,0 3

Professionalità 20 20,0

Reputazione professionale

6 6,0 3

Credibilità 8 8,0

Reputazione del personale di

contatto2 2,0 3

PesoVal.


Accessibilità 3 3,0 3

Comunicazione 6 6,0 3

Empatia 15 15,0 PesoVal.


Rispetto e considerazione dei

collaboratori3 3,0 3

Cortesia 6 6,0

Rispetto e considerazione

degli utenti3 3,0 3

IV - Migliorare le prestazioniIV - Migliorare le prestazioni


Quality Function Deployment (Qfd)Quality Function Deployment (Qfd)

Fonte: Tonchia, cit


Un esempio di matrice “cosa-come”Un esempio di matrice “cosa-come”Competenze professionali / coordinative

Sapere sistemico Saper fare multisituazionale/ complesso

Saper essereideativo/integratorio

Discipline strutturate/approccio multidisciplinare

Laurea/master

Ruoli diversi / ruoli analoghi in realtà diverse

Esperienza media/lunga

Leadership coordinativa e integrativa

Comportamento discrezionale/da interpretare

è reperibile ◆ ■ Accessibilità

è facile ilcontatto

◆ ■

è alla mano,ma non

trascurato

■

gentile ▲

ospitale ▲

Cortesiasensibile ▲

vestecorrettamente

◆ ◆

Qualità del personale di contatto vista dall'utente

rispetta leusanze

dell'utente

▲ ◆

(parziale) conosce iproblemi

dell'utente

◆ ◆ ■

Comprensione dei bisogni

conosce iproblemi del

settore

◆ ■ ▲ ■

è documentato ■ ◆ ▲

LEGENDA: ■ Importante◆ Abbastanza

importante

▲ Normale


Un’altra vista del processo di miglioramentoUn’altra vista del processo di miglioramento


Il modello dei gap (Zeithaml, Parasumaran e Berry)

Il modello dei gap (Zeithaml, Parasumaran e Berry)

Fonte: Fontana, cit


Obiettivo del modello dei gapObiettivo del modello dei gap

i è la i-esima dimensionew è l’importanza (%) della dimensionee è il livello di servizio atteso (expected)p è il livello di servizio percepito (perceived)

€

wi(eii

∑ − pi)Minimizzare il gap 5 tra servizio atteso e servizio percepito per tutte le dimensioni del servizio:


Un caso di valutazione dei gap (una organizzazione che sviluppa software)

Un caso di valutazione dei gap (una organizzazione che sviluppa software)


I passi della progettazione del servizioI passi della progettazione del servizio

1. Creazione del modello di qualità/prestazioni (interpretazione delle dimensioni del servizio per segmenti di clientela)

2. Indagine sui bisogni tangibili, intangibili, espliciti e impliciti e valutazione dell’importanza relativa e delle aspettative dei clienti

3. Sviluppo dettagliato del modello di qualità e analisi dei possibili disservizi

4. Applicazione della valutazione e confronto con la concorrenza per la differenziazione

5. Sviluppo del processo di erogazione e studio della interazione con il front-office

6. Selezione e formazione del personale addetto al servizio7. Allocazione delle risorse per il front e il back-office8. Lancio del servizio e avvio del processo di miglioramento

continuo


Schema di ciclo di vita di un servizioSchema di ciclo di vita di un servizio

Esige nze di se rvizi

Sinte si informativa

P roce sso di

proge ttazione

Spe cifica de l

se rvizio

Spe cifica de l

proce sso di fornitura

Spe cifica de l

controllo di qualità

P roce sso di

marke tingP roce sso di

fornituraSe rvizio

Valutazione

de l clie nte

Valutazione

de l fornitoreA nalisi e migliorme nto de lle

pre stazioni de l se rvizio

CICLO DI VITA DEL SERVIZIO

Interfaccia Interfaccia

Cliente ClienteFornitore Fornitore


RiferimentiRiferimenti

n S. Tonchia, Il Project Management, Il Sole 24 Ore, Milano, 2001

n E. Bartezzaghi, G. Spina, R. Verganti, Organizzare le Pmi per la crescita, Il Sole 24 Ore, 1999

n F. Fontana, M. Caroli, McGraw Hill, 2006

n Aa.Vv., Misurare per decidere, Rubettino, 2006

n E. Corti, Gestione dell’innovazione, ESI, Napoli, 2002

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