6. SEGMENTAZIONE DELLE OPPORTUNITA’ IN …...Il segmento affluente in India 0,2% della popolazione...

6. SEGMENTAZIONE DELLE 6. SEGMENTAZIONE DELLE

OPPORTUNITA’ IN BASE AI OPPORTUNITA’ IN BASE AI

TARGETTARGETTARGETTARGET

Fabio Cassia

IntroduzioneIntroduzione

� Suddivisione delle opportunità in segmenti per gruppi

omogenei di consumatori target

� Segmentazione globale, cioè basata sulla ricerca di gruppi di

potenziali consumatori nei diversi paesi con preferenze e potenziali consumatori nei diversi paesi con preferenze e

comportamenti simili

� Ciò porta all’individuazione di tre segmenti transnazionali (o

orizzontali)

� Ogni impresa opererà successivamente una propria ulteriore

segmentazione in profondità

Strategie competitive per i mercati emergenti - a.a. 2009 / 2010 2

I 3 segmenti di opportunitàI 3 segmenti di opportunità

PARTE ALTA

(segmento

affluent)

CLASSE

3

CLASSE

MEDIA

“BASE” DEL

MERCATO

Evoluzione del mercato

Strategie competitive per i mercati emergenti - a.a. 2009 / 2010


Classe di

consumo

% della popolazione brasiliana

inclusa nella classe di consumo

Reddito medio

nel 2007 in R$

(Real)

2005 2006 20072005 2006 2007

1 15% 18% 15% 2.217

2 34% 36% 46% 1.100

3 51% 46% 39% 580

4

1 Real = 0,39 Euro (ottobre 2009).

Fonte: www.consumidormoderno.com.br



� Sino alla fine degli anni ’90:

- prevalente interesse delle multinazionali per il segmento

affluent (London e Hart, 2004)

- esportazione di prodotti realizzati per i paesi maturi

- modalità operative standard replicate sui nuovi mercati

� Dalla fine degli anni ‘90:

- presa di coscienza della rilevanza della classe media e della

“base” della piramide

- creazione di strategie competitive specifiche per i nuovi

mercati

5Strategie competitive per i mercati emergenti - a.a. 2009 / 2010

Il segmento affluenteIl segmento affluente

� Disponibilità di reddito, preferenze e stili di vita “globali”

- il 20% del mercato mondiale del lusso nel 2009 sarà

localizzato in Cina! (Merrill Lynch, 2008)

� Emulazione degli stili di vita occidentali ma i prodotti possono

comunque richiedere adattamenticomunque richiedere adattamenti

� Ridotta sensibilità al prezzo ed elevate preferenze di marca

(brand globali e “made in”)

� Concentrazione nelle aree urbane

� Presenza di sotto-segmenti (Yuppies, ecc.)


Il segmento affluente in IndiaIl segmento affluente in India

� 0,2% della popolazione con reddito >

1.000.000 rupie (circa $20.600) pari a 24

milioni di persone

� Tale 0,2% corrisponde al 7% dei

consumi totali dell’Indiaconsumi totali dell’India

� 2% della popolazione entro il 2025 sarà

“affluent” (20% dei consumi)

� Gli affluent risiedono prevalentemente

nelle 8 maggiori città

� Nel 2007: venduti in India 400.000 TV

LCD, con prezzi compresi tra 35.000 e

55.000 rupie ($720 - $1134)


Il segmento affluente in India (2)Il segmento affluente in India (2)

� Tra i brand che hanno fatto il loro ingresso in India su questo

segmento si segnalano:

Bulgari, Bentley, Cartier, Diesel, Dior, Dolce e Gabbana,

Zegna, Fendi, Ferrari, Armani, Gucci, Hugo Boss, Lacoste,

L’Oreal, Louis Vuitton, Luxottica, Mercedes Benz, Moschino,

Omega, Porsche, Prada, Ferragamo, Ralph Lauren, Valentino, Omega, Porsche, Prada, Ferragamo, Ralph Lauren, Valentino,

Trussardi, Versace…

� 7.000 auto di lusso vendute annualmente


Emporio Mall,

New Dehli

(inaugurazione

agosto 2008)indiainsights.files.wordpress.com

Il segmento affluente (2)Il segmento affluente (2)

� Le potenzialità sono elevate ma:

- anche la competizione è spesso elevata poiché le

multinazionali si sono concentrate su questo segmento

- le opportunità vanno coltivate attraverso attività di

“education”“education”

- per posizionare le marche gli sforzi sono spesso paragonabili

ad una costruzione della marca ex-novo

� Quali strategie?


La classe media La classe media

� Classe in via di formazione e consolidamento, legata allo

spostamento di una parte della popolazione verso le aree

urbane

Accesso al consumo basico e discrezionale� Accesso al consumo basico e discrezionale

� Variabilità ed evoluzione rapida di bisogni, potere d’acquisto,

stili di vita, ecc.


La crescita della classe media in La crescita della classe media in IndiaIndia

� Il segmento più basso della popolazione (< 90.000 rupie / anno)

si è ridotto (pur con disparità geografiche):

93% nel 1985 => 54% nel 2005 => 26% nel 2025

� Popolazione urbana in aumento:� Popolazione urbana in aumento:

29% nel 2005 => 37% nel 2025

� E il potere d’acquisto localizzato nelle aree urbane segue lo

stesso trend (dal 43% del 2005 al 62% del 2025)

� Nascita e sviluppo della classe media:

5% della popolazione nel 2005 => 41% del 2025

Struttura del mercato: dalla piramide…al rombo11Strategie competitive per i mercati emergenti - a.a. 2009 / 2010

La crescita della classe media in La crescita della classe media in India (2)India (2)

� Cambiamenti nella composizione dei consumi: da quelli basici

a quelli discrezionali

� Il 75% degli

appartenenti

alla classe

12

alla classe

media nel

2025

saranno

nuovi

consumatori

� Quali

strategie

attuare?Fonte: McKinsey, 2006Strategie competitive per i mercati emergenti - a.a. 2009 / 2010

La crescita della classe media in La crescita della classe media in CinaCina

� Elevata crescita del

reddito delle famiglie

residenti in aree urbane

77% di famiglie povere

nel 2005 => 10% nel

20252025

� Nel 2025 il reddito

della classe media

cinese sarà pari a quello

del Giappone

� 520 milioni di

individui, per lo più tra

i 25 e i 44 anni

13

Composizione della popolazione urbana cinese.

Fonte: McKinsey, 2006


La crescita della classe media in La crescita della classe media in Cina (2)Cina (2)

� Cambiamenti

rapidi nei modelli

di consumo

� Necessità di

14

Crescita media % annua (2004-2025) delle tipologie di

consumi della popolazione urbana cinese.

Fonte: McKinsey, 2006

Necessità di

seguire i

consumatori nella

loro evoluzione

(ad esempio con

brand stratificati)


Nuove opportunità nella classe Nuove opportunità nella classe media: Grazia in Cinamedia: Grazia in Cina

� Lancio sul mercato cinese nel 2008

� Target: donne cinesi tra i 20 e i 35 anni, residenti

in città medio-grandi, con uno stipendio medio,

attente alla moda (cinese e occidentale)

� Prima rivista quindicinale sul mercato cinese tra

mensili (con difficoltà a recepire la realtà che mensili (con difficoltà a recepire la realtà che

cambia) e i settimanali (concentrati sul gossip)

� Prezzo medio mensili: 20rmb (Vogue, Marie

Claire, Rayli Her Style, Mar, ecc.)

� Prezzo medio settimanali: 5rmb (OK, Fashion

Weekly, ecc.)

� Prezzo di Grazia: 10rmb (circa $1,40)

� Distribuzione: 23 maggiori città cinesi15

Fonte:

www.bootb.com

Fonte:

http://grazia.blog.it/2009/02

/14/grazia-cina/


Nuove opportunità nella classe Nuove opportunità nella classe media: Ferrero in Indiamedia: Ferrero in India

� Ferrero in India con Kinder � Ferrero in India con Kinder

Joy (Kinder Merendero)

� Prezzo: 30 rupie (€0,48)


Nuove opportunità nella classe Nuove opportunità nella classe media: le Dolomiti a Hebei…media: le Dolomiti a Hebei…

17

Dolomiti Mountain

Resort in Cina

(Hebei)


Il mercato turistico indianoIl mercato turistico indiano

Anno Milioni di turisti indiani che hanno

viaggiato all’estero

Incremento %

2001 4.56 3.2

2002 4.94 8.3

2003 5.35 8.3

2004 6.21 16.1

2005 7.18 15.6


2005 7.18 15.6

2006 8.3 16

-Sviluppo economico

-Doppio reddito nelle famiglie

-Apertura verso il “nuovo”

-Industria cinematografica indiana (film in parte girati all’estero)

-Vettori low-cost

-Diffusione di internet

-Programmi tv stranieriFonte: Rapporto Congiunto

Ambasciata/Consolato/ENIT 2009

Italia, 10° posto come

destinazione desiderata

Barbie® Shanghai Flagship StoreBarbie® Shanghai Flagship Store

Strategie competitive per i mercati emergenti - a.a. 2009 / 2010 19

Shopping center di 6

piani, inaugurazione

marzo 2009

La base della piramideLa base della piramide

� Circa 4 miliardi di individui a livello mondiale

� Collocazione prevalente nelle aree rurali (villaggi)

� Reddito pro-capite limitato

Acquisti di scarsa entità unitaria, effettuati quotidianamente� Acquisti di scarsa entità unitaria, effettuati quotidianamente

� Ridotto livello di istruzione

� Difficoltà di trasporto

� Solido legame con le tradizioni e la cultura


La base della piramide (2) La base della piramide (2)

� Contrariamente ad assunti diffusi, la base della piramide

racchiude opportunità appetibili per le imprese perché:

1) sebbene il reddito pro-capite sia assai ridotto, a livello aggregato

c’è un ampio potere d’acquisto (circa $13.000 mld)

2) molti degli individui di questo segmento operano in economie 2) molti degli individui di questo segmento operano in economie

informali (che nel loro insieme valgono $9.000 mld), che in

alcuni paesi superano l’economia formale (London e Hart, 2004)

3) accetta le nuove tecnologie (i telefoni cellulari, ad esempio, sono

molto diffusi in diversi paesi) e i prodotti di marca (purchè il

rapporto valore / prezzo sia elevato)

4) può essere servita in modo profittevole con nuovi modelli di

business

5) la competizione su questo strato è generalmente inferiore21Strategie competitive per i mercati emergenti - a.a. 2009 / 2010

La base della piramide (3)La base della piramide (3)

� Le opportunità devono essere sovente create, sbloccando il

consumo:

- sostenibilità della spesa

- accesso (distribuzione capillare)

- disponibilità istantanea del prodotto

Ad esempio, sono spesso (ma non sempre) efficaci i piccoli � Ad esempio, sono spesso (ma non sempre) efficaci i piccoli

formati e le confezioni monodose (nella parte bassa della

piramide non c’è il concetto di “scorta”):

22

RUPIE DOLLARI PRODOTTO

0,50 0,01 Shampoo, fiammiferi

1,00 0,02 Sale, biscotti, succhi di frutta

2,00 0,04 Detersivi, sapone, caffè, spezie

5,00 0,10 Dentifricio, olio, pane

Esempi nel mercato indiano. Fonte: Prahalad (2007, p. 39)


Ma non

sempre! La

bustina da 4

Tic Tac non

ha avuto

successo ed è

stata ritirata

� Esempio: shampoo Pantene (P&G) in India


Tonnellate

Valore

55% 61% 67%65%64%

53% 54%49% 57% 60%

20021998 1999 2000 2001

� il coinvolgimento dell’ecosistema sociale è fondamentale per

sbloccare il consumo

23

Numero

Valore 53%

97%

54%49%

96% 97%

57%

97%

60%

97%

% dello shampoo in bustine monodose sul totale delle confezioni di shampoo

vendute

Fonte: Prahalad (2007, p.40)



� Occorre però prestare attenzione perché la base della piramide:

1) non si trova ad uno stadio arretrato lungo il medesimo

percorso di sviluppo dei paesi maturi: non si verifica

un’”occidentalizzazione” (Arnold e Quelch, 1998)un’”occidentalizzazione” (Arnold e Quelch, 1998)

“I prodotti, i servizi e i processi manageriali tradizionali non

funzionano” (Prahalad, 2007)

2) i beni venduti competono contro il non-consumo o con il

“fai-da-te” e solo raramente contro altri prodotti

3) richiede strategie e prodotti specifici (basici, funzionali e

duraturi, piuttosto che a rapida obsolescenza): “scontare” i

prodotti occidentali non funziona



� 4) la sensibilità al prezzo conduce alla ricerca di elevati

rapporti valore / prezzo

� 5) le opportunità a questo livello vanno sovente coltivate,

anche “culturalmente”

� 6) in diversi casi è necessario colmare dei “vuoti

istituzionali”: ciò consente anche di modificare l’ambiente e

di creare proprie opportunità

� 7) sono necessari modelli di business specifici, nuove

strategie e innovazioni, combinati con altre capacità

(networking, ecc.)



� Infine occorre sottolineare che la base della piramide genera

altre opportunità poiché:

- può diventare un laboratorio per nuovi prodotti, anche per gli

strati superiori della piramidestrati superiori della piramide

- i nuovi prodotti e modelli di business possono rivelarsi

efficaci anche per raggiungere specifici segmenti di

consumatori dei paesi maturi (si tratta del c.d. “Innovation

blowback”, Brown e Hagel, 2005), oltre che altri paesi

emergenti


Segmentazione in profonditàSegmentazione in profondità

� Riconosciuta la presenza di 3 ampi segmenti orizzontali,

l’impresa può ulteriormente segmentare le opportunità sino ad

individuare sub-segmenti e nicchie

Tale segmentazione può essere:� Tale segmentazione può essere:

- internazionale, cioè specifica per ogni mercato emergente

- globale, cioè finalizzata ad individuare sub-segmenti

trasversali comuni a diversi paesi emergenti


Segmentazione in profondità (2)Segmentazione in profondità (2)

� I criteri adottabili per la segmentazione in profondità possono

essere:

- socio-economici (ad esempio, le famiglie con più di 4

componenti appartenti alla classe media)

- geografici (ad esempio, residenza in città di prima, seconda, - geografici (ad esempio, residenza in città di prima, seconda,

terza fascia)

- socio-culturali (subculture, interessi, ecc.)

- comportamentali (occasioni di consumo, motivazioni ed

intensità di acquisto, ecc.)

� Come e quando ha senso svolgere tale segmentazione in

profondità nei mercati emergenti?



� In generale la segmentazione in profondità deve comunque

condurre all’identificazione di opportunità:

- dimensionalmente rilevanti (e misurabili)

- riferite a consumatori con risposte differenziate

- selettivamente accessibili- selettivamente accessibili

- durature

� Tuttavia nei paesi emergenti è più complesso individuare

micro-gruppi che rispettino tali requisiti, soprattutto per la

mancanza di accessibilità selettiva (sia in termini di

comunicazione sia di distribuzione)

� Inoltre una segmentazione spinta ed internazionale può

condurre ad opportunità non appetibili29Strategie competitive per i mercati emergenti - a.a. 2009 / 2010


� Al termine di queste operazioni di segmentazione (in

profondità) l’impresa deve giungere ad individuare un insieme

di segmenti / opportunità appetibili (caratterizzate, ad esempio,

da: elevata crescita, scarsa competizione, contesto non ostile,

ecc.)ecc.)

� Tra di esse l’impresa dovrà selezionare quelle più appetibili


Opportunità nei settori industriali Opportunità nei settori industriali (business(business--toto--business)business)

� Domanda di beni d’investimento ed intermedi, servizi

professionali, ecc.

es. domanda per nuove infrastrutture

es. domanda generata da delocalizzazioni produttive (base

produttiva)

31

Fondi legati alla politica

di coesione dell’Unione

Europea 2007-2013

Export Italia=> Bulgaria

Macchine e apparecchi

meccanici


IL CASO ICICI BANK:IL CASO ICICI BANK:

RICONOSCERE LE RICONOSCERE LE

OPPORTUNITA’ ALLA BASE OPPORTUNITA’ ALLA BASE OPPORTUNITA’ ALLA BASE OPPORTUNITA’ ALLA BASE

DELLA PIRAMIDE DELLA PIRAMIDE

Fabio Cassia

Icici Bank e le opportunità di Icici Bank e le opportunità di microcredito microcredito

� Esistono opportunità per i servizi finanziari nella base della

piramide?

� Tale segmento è stato generalmente considerato non

profittevole dalle banche tradizionali

� “Gap” tra la domanda espressa da tale segmento e l’offerta “Gap” tra la domanda espressa da tale segmento e l’offerta

delle banche tradizionali:

33

Caratteristiche della domanda Caratteristiche dell’offerta

- Servizi bancari “porta a porta”

- Flessibilità negli orari

- Pronta disponibilità dei servizi

- Elevato volume ma basso valore

unitario delle transazioni

- Semplicità dei processi e ridotto

formalismo (poca documentazione,

ecc.)

- Elevati costi di erogazione del

servizio

- Rigidità di tempi e procedure

- Elevato costo delle transazioni per i

clienti

- Lenta espansione della rete

distributiva (filiali)


Icici Bank e le opportunità di Icici Bank e le opportunità di microcredito (2)microcredito (2)

� Esiste un ampio mercato informale dei prestiti (con tassi

elevati)

� Il microcredito può essere un modello perseguibile anche dalle

banche private?banche private?

� Icici bank: seconda banca dell’India per dimensioni (circa US $

40 miliardi di attività), 610 filiali, 2.000 ATM

� Icici Bank decide di puntare sul credito rurale come

componente della propria strategia di “banca universale”

� Credito sostenibile anziché donazioni



� Popolazione rurale di 780 milioni di individui

� Solo il 18% della popolazione rurale indiana ha fisicamente

accesso alle filiali e solo il 15% al credito (104% di diffusione

di conti correnti nella zona urbana)

Nella aree rurali una filiale ogni 22.700 persone (mediamente � Nella aree rurali una filiale ogni 22.700 persone (mediamente

19 villaggi)

� Dipendenza da fonti informali di credito (si stima che il 36%

del credito rurale sia “informale”)

� Ci sono opportunità alla base della piramide indiana?

- impossibilità di ottenere garanzie sui crediti?



� Icici possiede

una struttura

dei costi più

leggera

Ingresso di IciciBank nel microcredito: valutazioni strategiche

leggera

rispetto alle

altre banche

� Elevata

esperienza

nel canale

internet

36

Fonte:www.icicibank.com



� Espandere i propri punti di distribuzione attraverso

partenership con organizzazioni non governative e con altri

istituti di microfinanza già operanti (no rete fisica di sportelli)

� Nel 2001 si fonde con la Bank of Madura che possiede sportelli� Nel 2001 si fonde con la Bank of Madura che possiede sportelli

nelle aree rurali ed esperienza nel microcredito, pur non avendo

ancora raggiunto la profittabilità in tale attività (occorre

aumentare di molto i volumi)

� Il cuore della strategia di Icici consiste nel costituire e

addestrare piccoli gruppi di donne per avviarli a un’attività

bancaria formale di raccolta del risparmio e di erogazione del

credito38Strategie competitive per i mercati emergenti - a.a. 2009 / 2010


Requisiti del gruppi di auto-aiuto:

� essere costituito da 20 donne appartenenti allo stesso villaggio

con reddito al di sotto della soglia di povertà

� membri non operanti nel settore bancario formale

� in ciascun gruppo deve essere scelto un leader responsabile � in ciascun gruppo deve essere scelto un leader responsabile

� La banca istruisce e monitora il gruppo per un anno, durante il

quale, a cadenza mensile, ciascun membro versa 1$ nel fondo di

risparmio

� Dopo un anno si possono ottenere prestiti medi di 10.000 rupie

(200$)

� Gli appartenenti al gruppo garantiscono solidalmente il prestito



Project manager

coordinatriciPersonale

esterno alla

banca:

ex-leaders dei

Personale di

Icici BankNGOs

Microfinance

Institutions

40

6 promotrici

20 gruppi di

auto-aiuto

ex-leaders dei

gruppi di

auto-aiuto

Institutions

(MFIs)

Fonte: Icici Bank e World Bank



� I risultati:

- 12.000 gruppi di auto-aiuto in 3 anni

- obiettivo di coinvolgere nel microcredito 3 milioni di

individui

- tassi di insolvenza inferiori all’1% (assai più ridotti di quelli

delle altre banche indiane)

- buona redditività




Composizione del portafoglio

prestiti, giugno 2009

ConclusioniConclusioni

� Le opportunità alla

base della piramide

vanno spesso

“create”

Quali impatti del � Quali impatti del

contesto (cultura,

economia,

istituzioni) sulle

opportunità?

� Quali opportunità

perseguire e come?

43

Fonte: Icici Bank e World Bank


ConclusioniConclusioni


6. SEGMENTAZIONE DELLE OPPORTUNITA’ IN …...Il segmento affluente in India 0,2% della popolazione...

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