5 tecniche del pensiero strategico

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Pagine di soluzioni

“5 TECNICHE del pensiero strategico”

Massimo Del Monte

Simone Piperno


Stakeholder Analysis

Presentazione e origini della tecnica

L’analisi degli Stakeholder è stata elaborata e messa a punto da Mason e Mitroff nel 1981, per analizzare il modo in cui gruppi di persone possono influenzare un progetto o una proposta. Quando un progetto è rilevante e a lungo termine, coinvolgerà un numero sempre più ampio di persone, che possono influenzare positivamente o negativamente la sua riuscita. È importante sapere chi avrà un ruolo nel progetto e preparare una strategia di comunicazione adatta affinché le persone coinvolte possano aiutare e facilitare il suo buon esito. Questa tecnica è stata impostata per ottenere il supporto dalle persone che hanno interesse e influenza sul progetto.

Descrizione

Questa tecnica è molto utile per verificare chi è coinvolto nel nostro progetto e chi potrebbe ostacolarlo o facilitarlo. Lo stakeholder, infatti, è chiunque sia collegato, in termini di interesse o di influenza, ad un progetto o un’attività che si intende realizzare. È un termine molto utilizzato in ambito aziendale, ma può essere utile anche quando si affronta un progetto personale e si intendono analizzare fin dall’inizio i rapporti di potere, di influenza e di interesse tra le persone coinvolte. Molto spesso, gli effetti di un progetto sono visibili per molto tempo e coinvolgono un ampio numero di persone. Alcune di queste persone avranno potere e interesse sufficiente per influenzare il progetto, rendendo più facile o più ardua la sua realizzazione. Il suo scopo è identificare correttamente queste persone ed ottenere il loro supporto. Prima di tutto si realizza un’analisi per individuare le persone coinvolte, poi si potrà stilare una gerarchia tra loro e infine motivarli correttamente per ottenere il loro appoggio. Avere un quadro della situazione chiaro sulle persone e le organizzazioni coinvolte in un’attività, facilita una progettazione efficace della comunicazione e della strategia da porre in atto.

Per realizzare questo primo obiettivo è opportuno domandarsi:

• Chi trarrà vantaggi dal progetto e chi svantaggi? • Chi ha responsabilità diretta sulla buona riuscita? • Chi sono gli “attori” più rilevanti? • Chi sono gli altri partecipanti? • Chi è in grado di influenzare il progetto?


A questo punto, si realizza una matrice in cui inserire le persone e le organizzazioni in base a due parametri:

• la probabilità che l’attore intervenga nel progetto • la sua capacità di influenzarlo.

Bassa probabilità di intervento

Alta probabilità di intervento

Alta influenza

Diretto superiore

……

Capo dell’azienda

……

Bassa influenza

Segretaria

…….

Un collega

……..

Obiettivi

• Migliorare la comunicazione con gli Stakeholder e comprendere le loro esigenze specifiche, grazie ad una maggiore consapevolezza dei rapporti tra le parti.

• Analizzare un progetto in modo costruttivo, fin dalle sue fasi iniziali, utilizzando le opinioni degli stakeholder più rilevanti

• Verificare quali tra gli attori del progetto potrebbero rivelarsi più utili ed facilitare il buon esito dell’attività in corso.

Indicazioni operative

Le fasi di questo tipo di analisi sono:

1) identificare precisamente gli stakeholder 2) assegnare una priorità sulla base del potere e dell’influenza che esercitano sul

progetto 3) ottenere l’appoggio degli stakeholder più importanti per il buon esito del lavoro,

attraverso una comunicazione efficace e il giusto coinvolgimento.


Identificare gli stakeholder

Per iniziare, occorre identificare chi sono gli stakeholder e far ciò è utile realizzare un brainstorming, in quanto non sempre è evidente il coinvolgimento di persone e organizzazioni attorno al nostro progetto; alcune volte infatti, il collegamento, anche se non è di immediata percezione è comunque molto importante ai fini della riuscita dell’attività che si sta svolgendo. I possibili stakeholder in un contesto lavorativo possono essere il capo, il gruppo di lavoro, o clienti, i possibili clienti, la famiglia, i fornitori, le istituzioni, la stampa, la comunità etc… In ogni caso, anche se lo stakeholder fosse un’organizzazione, la cosa importante è ricordare che si comunica sempre con persone e quindi all’interno di ogni contesto, è opportuno identificare la persona con cui entrare in contatto e stabilire la forma di relazione più adatta alle sue caratteristiche.

Assegnare le priorità

Dopo aver realizzato una lista di persone e organizzazioni, verificare il livello di influenza che queste hanno sul progetto e quindi identificare chi potrebbe avvantaggiare la nostra attività e chi bloccarla. Per fare ciò è utile realizzare una mappa degli stakeholder, organizzata sulla base del loro potere e del loro interesse rispetto al progetto:

Per esempio un alto dirigente di un’azienda potrebbe avere molto potere sul nostro progetto, ma poco interesse a realizzarlo, mentre un collega, potrebbe trovarsi nella situazione opposta, molto interesse, ma poco potere. Adottando questo tipo di analisi si avranno quattro quadranti in cui inserire le persone e le organizzazioni legate al nostro progetto.


Molto interesse, ma poco potere (Mantenere soddisfatti)

E’ opportuno ottenere dei consigli e delle valutazioni perché queste persone possono essere comunque molto utili al buon esito del progetto.

Molto interesse e molto potere (Gestire da vicino)

E’ utile cercare dei compromessi e una possibile convergenza, visto che, in caso di conflittualità, gli svantaggi potrebbero essere notevoli.

Poco interesse e poco potere

(Monitorare)

E’ inutile coinvolgere eccessivamente queste persone, anche se potranno essere informate brevemente sul progetto.

Poco interesse e molto potere (Tenere informati)

E’ fondamentale il coinvolgimento sul progetto e far percepire i possibili vantaggi.

Ottenere l’appoggio

Per ottenere il pieno appoggio degli stakeholer è fondamentale soffermarsi sulle loro esigenze, interessi, obiettivi, comprendere anche le loro sensazioni e sentimenti, con il fine di ottenere una comunicazione più efficace e proficua.

Alcune delle domande che è opportuno porsi al riguardo sono:

• Che tipo di interesse economico hanno? • Ed emozionale? • Che tipo di informazioni desiderano ottenere? • In che modo? • Qual è il miglior modo per comunicare con loro?


• Cosa ritieni che possa motivarli ad aiutarti? • E se decidessero di osteggiarti, come potresti gestire la situazione? • Qual è la loro opinione al momento e chi potrebbe modificarla?

É importante comunicare con gli stakeholder per conoscere le loro opinioni, i loro interessi e tutto ciò che possa influire sul progetto e per far ciò può essere sufficiente chiederlo direttamente, perlomeno in una prima fase. Esplorare in modo chiaro le opinioni degli stakeholder può essere d’aiuto nella continuazione del progetto. A questo punto, per avere un’immagine della posizione degli stakeholder rispetto al progetto, possiamo utilizzare il grafico che abbiamo visto sopra, scrivendo il nome degli stakeholder in diverse posizioni, in relazione alle due variabili considerate: influenza e interesse sul progetto e scriverli con diversi colori a seconda del loro ruolo.


Potential Problem Analysis

Presentazione ed origini della tecnica

Questa tecnica, elaborata nel 1976 da Kepner e Tregue, come si evince già dal nome, si avvicina al Negative brainstorming e al Bullet proofing, in quanto mette in luce le possibili implicazioni e conseguenze negative di un progetto, i problemi potenziali, ed è utile nel caso in cui il risultato sia particolarmente importante e i margini di rischio debbano essere molto bassi. È stata utilizzata molto spesso per verificare i possibili errori e malfunzionamenti nei sistemi hardware per i computer; l’approccio di base è maggiormente orientato alla razionalità che alla creatività, ma è comunque utile quando si vuole effettuare un problem solving.

Descrizione Kepner e Tregoe misero a punto l’analisi del problema potenziale dopo essersi resi conto che i manager particolarmente abili nel dirigere progetti e gruppi di lavoro, ponevano sempre delle domande che avevano l’obiettivo di anticipare i possibili problemi, così da trovare in anticipo eventuali soluzioni e risorse adatte a realizzarle. Gli stessi manager facevano molte domande anche per verificare quali vantaggi avrebbe apportato la soluzione individuata: i manager efficienti erano soliti agire in questo modo e coinvolgere le persone attraverso questo tipo di domande, mentre non avveniva lo stesso per i manager che non erano capaci di ottenere risultati brillanti. Questo portò Kepner e Tregoe a riflettere sull’importanza delle domande e dell’analisi dei problemi potenziali che possono sorgere. L’effetto positivo di questa tecnica nell’analisi di un progetto può essere esteso passando dall’analisi dei problemi potenziali all’analisi delle opportunità potenziali.

Obiettivi

• Analizzare in anticipo possibili problemi o opportunità per predisporre piani di azione adeguati

• Predisporre fin dall’inizio di un progetto piani di emergenza per affrontare i possibili problemi che potrebbero impedire di conseguire gli obiettivi sperati.


1. Definire le fasi più rilevanti di un progetto e cioè tutte quelle azioni o eventi che si verificheranno dal momento in cui sarà realizzato; la mancata realizzazione di una di queste fasi sarà una causa probabile di problemi.

2. Per ognuna di questa fasi identificare ed elencare i possibili problemi. 3. Fare una lista delle possibili cause dei problemi che si potrebbero incontrare e

dei rischi ad essi legati, prendendo in considerazione, al riguardo, sia la probabilità che si possano verificare, sia la gravità delle conseguenze.


4. Sviluppare dei piani di emergenza quando necessario, per esempio nel caso in cui ci fossero dei problemi rilevanti, ma inevitabili, così da evitare di essere presi di sorpresa.

Questa tabella è un modo per visualizzare la tecnica, utilizzarla al meglio ed eventualmente condividerla con gli altri membri del gruppo di lavoro.

Problema potenziale

Possibili cause

Probabilità delle cause

Modi per limitare il problema potenziale rischi

Rischi residui

Piano di emergenza

Ritardo nella consegna di un Business Plan

Preparato in ritardo

Alta

Lavorare in gruppo con i colleghi coinvolti

bassi

Inserire un margine di tempo minimo oltre ai giorni previsti per la consegna

Ritardo nella consegna di un Business Plan

Preparato in ritardo

Alta

Lavorare in gruppo con i colleghi coinvolti

bassi

Inserire un margine di tempo minimo oltre ai giorni previsti per la consegna

Ritardo nella spedizione

Bassa

Consegna diretta invece della spedizione

minimi Non necessario

B: Etc. Etc


La Matrice Morfologica


Le matrici morfologiche sono state ideate dall’astrofisico svizzero Fritz Zwicky1 professore dell'Istituto di Tecnologia della California, ed applicate per la prima volta nel settore aerospaziale. Zwicky si è trovato a dover analizzare la struttura del motore dei jet ed ha seguito un approccio analitico che lo ha portato a definire i parametri più importanti del motore, come ad esempio i meccanismi di spinta, l'ossidante, e il tipo di carburante, per poi scomporre i componenti in sottocomponenti. Dopo aver separato ed individuato tutte le possibilità, l’astrofisico assemblò nuovamente le numerose combinazioni: per esempio, un statoreattore che usa ossigeno atmosferico e carburante liquido. La tecnica di Zwicky è particolarmente utile per gli individui che si affidano prevalentemente, o esclusivamente, al pensiero tecnico-analitico. Le matrici morfologiche, infatti, sono utilizzate soprattutto nei problemi compositi, che richiedono l’analisi multidimensionale di un’idea che deve essere trasformata e sviluppata in un nuovo prodotto. Sostanzialmente, con l’utilizzo della matrice morfologica si scompone il problema da risolvere nelle sue componenti ben definite. Attraverso un processo di combinazione e variazione, gli aspetti del problema possono essere trasformati in nuove soluzioni potenziali, le permutazioni.

Descrizione

L'analisi morfologica è un metodo che si avvale di una matrice finalizzata a scomporre un prodotto, un’idea, un sistema, un processo, un obiettivo, nelle diverse componenti che lo costituiscono e ad individuare, per ognuna di queste componenti, i vari aspetti, attributi, parametri, qualità. La scomposizione effettuata in tal modo, è seguita poi dal processo di ricomposizione delle opzioni possibili, per generare numerose tipologie dello stesso modello. L'analisi morfologica può essere considerata un metodo convergente per la generazione delle idee, che guida a trovare "invenzioni organizzate". L’utilità della tecnica, fino ad ora, è stata apprezzata soprattutto nel settore industriale, poiché favorisce l'analisi sistematica delle strutture di uno specifico settore industriale e i possibili gap esistenti. Ciò costituisce un elemento stimolante per le invenzioni di nuove alternative che colmano i vuoti e vanno incontro alle richieste in qualche modo imposte.

1 Zwicky, F. (1969), Discovery, Invention, Research through the Morphological Analysis, The Macmillan Company


L'analisi morfologica, in sostanza, è un metodo per identificare ed investigare l'insieme totale delle relazioni contenute nella matrice. L'uso della matrice inizia con l’individuazione e la definizione dei parametri (o dimensioni) del problema che si sta affrontando, ai quali poi vengono assegnati veri parametri, cioè un insieme di valori e condizioni. La matrice multidimensionale - conosciuta anche come "Zwicky box" - è costruita settando i parametri rispetto ad ogni altra dimensione della matrice. Ogni cella della matrice contiene un particolare valore o condizione per ogni parametro, così da tracciare un particolare stato o configurazione del problema. Il problema può essere affrontato esaminando tutte le configurazione del campo per definire e scegliere la tipologia migliore, più efficace o realizzabile. In tal modo si ottiene un campo di possibili soluzioni che Zwicky ha chiamato "solution space", dal quale poi vanno eliminate le relazioni che possono coesistere e quelle contraddittorie. Nell’utilizzo classico della Matrice Morfologica vengono descritti i seguenti passi che in seguito rimodelleremo in funzione degli obiettivi tipici del lavoro effettuato con la nostra metodologia.

1. Definizione e analisi del problema: si definisce e si formula il problema in modo sintetico.

2. Definizione dei parametri: si definiscono i diversi parametri del problema, riportati nella prima colonna della matrice. Per ogni parametro si individuano le varie caratteristiche, per un massimo di sette (per motivi di complessità), le quali devono essere il più possibile indipendenti l’una dall’altra, valide per tutte le possibili soluzioni e rilevanti per l’intero problema.

3. Determinazione delle possibili qualità dei parametri: per ciascun parametro si stabiliscono le possibili qualità che si inseriscono nel campo destro della matrice vicino alla caratteristica corrispondente. Se in questa fase le qualità della caratteristica considerata risultano troppo numerose, facendo perdere la visione d’insieme, è possibile ridurre l’eccessiva complessità frazionando la matrice in diverse parti.

4. Definizione delle combinazioni: si creano diverse combinazioni unendo, con una linea, una caratteristica per ogni parametro. Tutte le soluzioni contenute nella matrice sono analizzate e valutate in funzione dell'obiettivo che si vuole ottenere.

5. Valutazione delle alternative e scelta della soluzione: le alternative identificate nella fase 4 vengono valutate sulla base della fattibilità tecnica e redditività per scegliere le soluzioni ottimali. Le soluzioni disponibili sono selezionate e vengono testate successivamente.

Ad esempio se il progetto consiste nel trovare una soluzione moderna per una scrivania da inserire in un ufficio si può creare una matrice morfologica come quella che segue.


La Matrice Morfologica nel Coaching Creativo

La Matrice Morfologicica si è rivelata uno strumento particolarmente utile nel Coaching Creativo; anche se viene comunemente considerata una tecnica adatta al pensiero analitico, nell’esperienza del coaching si è costatato che, l’analisi dello spazio delle soluzioni (quello che l’autore ha definito “solution space”), può aumentare la potenzialità del processo creativo quando ci si confronta con obiettivi da conseguire o con aspetti personali che vogliono essere modificati. Uno dei principi fondamentali di ogni forma di coaching è il “chunk down”, cioè la scomposizione di qualsiasi aspetto dell’esperienza in parti più piccole, che possono essere affrontate con maggiore facilità; ciò vale per il problem solving creativo, come per la realizzazione di cambiamenti personali o per affrontare aspetti della realtà, mediante l’uso di specifiche strategie mentali e comportamentali. La Matrice Morfologica può essere utilizzata innanzitutto per scomporre l’obiettivo in varie parti, in passi operativi che nel complesso conducono alla meta, per poi elaborare una serie di opzioni per ogni obiettivo intermedio. Quando ci si appresta ad intraprendere un percorso verso la realizzazione di una qualsiasi meta,


l’aumento delle opzioni possibili – delle modalità con le quali è possibile ottenere lo stesso risultato seguendo strade diverse – crea le condizioni di flessibilità necessarie ad implementare le operazioni che ci avvicinano sempre di più agli esiti desiderati. L’obiettivo, in tal senso, diviene uno spazio di possibili soluzioni costituite dalle alternative strategiche, comportamentali, che possono essere di volta in volta elaborate in base a diverse prospettive. Ogni obiettivo intermedio, infatti, grazie alla Matrice Morfologica, può essere pensato, immaginato, elaborato, agito e raggiunto in tanti modi diversi; ogni modalità viene stabilita non soltanto con l’ausilio della logica, ma anche creativamente assumendo prospettive particolari, originali, che stimolano idee e soluzioni che altrimenti non avremmo trovato. Spesso il coachee si imbatte in problemi che ostacolano il progresso verso i suoi obiettivi, poiché assume le sue decisioni senza reale programmazione, quando incombono urgenze, schemi abituali di pensiero, o convinzioni limitanti, che giocano a sfavore della creatività. Avvalendosi preventivamente della Matrice Morfologica, i parametri saranno costituiti dagli obiettivi intermedi, mentre le qualità dei parametri non sono altro che le descrizioni dei vari modi in cui è possibile realizzarli; il processo creativo interviene nel momento in cui si lascia libera la fantasia di trovare un modo inconsueto di conseguire quei passaggi, di rappresentarli visivamente con simboli o disegni, oppure adottando una checklist creativa come la SCAMPER.

Scomporre l’obiettivo in vari

obiettivi intermedi ed

indicarli sinteticamente

Descrivere almeno tre modi alternativi con i quali è possibile conseguire l’obiettivo intermedio

Utilizzare checklist creative per modificare creativamente la prospettiva

ed elaborare nuove soluzioni

Obiettivo interm. 1 Modo 1 Modo 2 Modo 3 Ingigantire Capovolgere Combinare

Obiettivo interm. 2

Obiettivo interm. 3

Obiettivo interm. 4

Obiettivo interm. 5


Dopo aver completato la Matrice si possono individuare i passi da compiere operativamente secondo una valutazione personale. Nel caso in cui nella fase di feedback si è costatato che una specifica operazione non si accorda con gli esiti desiderati, già si dispone di altre possibilità. Il compito del coach è sostenere il coachee ad allenarsi creativamente liberando la mente creativa alla ricerca di soluzioni originali, attraverso il pensiero laterale che in questo modo consente l’applicazione del pensiero convergente e divergente. Il coachee può inventare una serie di percorsi alternativi tracciando, sulla matrice, una linea che collega i vari passi da effettuare, senza preoccuparsi di rimanere ancorato alla realtà, viaggiando nell’immaginario per attingere alle risorse che potrebbero rivelarsi decisive in un punto qualsiasi. Con l’ausilio del potere della visualizzazione creativa, il coachee può elaborare una serie di immagini mentali che rappresentano gli obiettivi intermedi, tracciandoli nella Matrice. E’ possibile aggiungere molti parametri con i quali scansionare gli obiettivi intermedi, per poi decidere il percorso da effettuare; la matrice Morfologica, infatti, aumenta di complessità in relazione ai punti di vista con i quali si intende avere un quadro dello spazio delle possibili soluzioni. Ampliare anticipatamente la mappa del territorio che si sta per esplorare, consente di avere più scelte disponibili al momento opportuno. Nel corso del coaching è particolarmente efficace prendere in esame criteri come: le risorse, le motivazioni, i valori, le convinzioni per potenziare le spinte verso l’effettivo conseguimento dei passi intermedi. Già la consapevolezza di questi quattro criteri, crea i presupposti per affrontare in modo determinato il percorso da parte del coachee, il quale può individuare anticipatamente le risorse di cui dispone e quelle necessarie ad affrontare la situazione, trasferendole e rimodellandole in funzione della fase in cui si trova, motivarsi al successo stabilendo quali sono i motivi più importanti per conquistare in successione le varie tappe, sostenendo le proprie azioni con i valori più adeguati e con le convinzioni potenzianti. Il coachee ha dunque la possibilità di creare un proprio Storyboard, per elaborare e produrre la sceneggiatura più motivante per la realizzazione dei risultati, trasformando il “solution space” in un campo d’esperienza in cui è riuscito ad intrecciare idee, descrizioni, immagini, simboli, in tante storie possibili, tanti modi possibili di essere e di creare il proprio futuro. La Matrice Morfologica apre lo spazio a molte applicazioni diverse e soprattutto ci mette di fronte a numerose storie possibili; sostituendo i parametri industriali e tecnici per i quali è stata inventata, con parametri umani, personali, relativi ai problemi soggettivi, professionali o a cambiamenti che si vuole effettuare, possiamo generare una griglia di potenzialità. Il coach può aiutare il coachee ad affrontare i più svariati aspetti della propria vita personale e professionale, come aspetti della vita interiore, convinzioni, difficoltà, blocchi, relazioni interpersonali,


obiettivi di vario genere. Uno dei principi su cui si basa il Coaching Creativo è l’opportunità di far divenire il coachee, regista ed attore della propria vita creativamente, stimolando la Mente Creativa a rielaborare in modo originale ciò che prima era considerato un aspetto problematico, produrre nuove soluzioni di vita da sperimentare per poi essere verificate negli effetti a breve e lungo termine.

Scomporre l’obiettivo in vari

obiettivi intermedi ed

indicarli sinteticamente

Utilizzare simboli, immagini, foto per

rappresentare l’obiettivo intermedio o le modalità

per conseguirlo

Per ogni obiettivo intermedio stabilire risorse, motivazioni, valori, convinzioni

Obiettivo interm. 1 Simbolo Immagine Risorse Motivazioni Valori Convinzioni

Obiettivo interm. 2

Obiettivo interm. 3

Obiettivo interm. 4

Obiettivo interm. 5

Obiettivi

• Scoprire nuove relazioni o configurazioni che apparentemente non sono evidenti • Definire possibili soluzioni a problemi complessi caratterizzati da molte

alternative. • Aumentare la ricchezza dei dati di un idea o un progetto da esplorare. • Visualizzare in modo immediato la molteplicità delle combinazioni non ancora

esplorate per conseguire un obiettivo. • Produrre di numerose possibilità alternative nella realizzazione di un progetto

personale



1. Definizione dell’obiettivo e/o analisi del problema

Si descrive in modo sintetico l’obiettivo che si vuole conseguire o lo spazio problematico che si intende affrontare

2. Scomposizione obiettivo

Si compie un chunking down per individuare gli obiettivi intermedi.

Nella prima colonna di sinistra si inseriscono sinteticamente i sotto-obiettivi.

4. Determinazione delle possibili alternative

Nelle caselle a sinistra di ogni obiettivo intermedio, si descrivono vari modi alternativi con i quali realizzare questo passaggio.

3. Determinazione dei criteri

Si stabiliscono una serie di parametri attraverso i quali rielaborare ogni obiettivo intermedio. Ad esempio il numero delle alternative, simboli grafici, immagini, checklist creativa, motivazioni, valori etc… Inserire tali parametri nella prima riga in alto della Matrice.

5. Rimodellamento degli obiettivi intermedi

Si continua il lavoro di elaborazione creativa degli obiettivi descritti seguendo i criteri scelti.

6. Definizione delle combinazioni: si creano diverse combinazioni unendo, con una linea, una caratteristica per ogni parametro. Tutte le soluzioni contenute nella matrice sono analizzate e valutate in funzione dell'obiettivo che si vuole ottenere.

7. Feedback ed ulteriori applicazioni

La matrice si tiene in considerazione in ogni fase del lavoro per modificare eventualmente le operazioni e le strategie in base alle informazioni di ritorno. Ulteriori applicazioni prevedono di allenare creativamente il coachee ad inventare diversi intrecci narrando poi le storie possibili di ciò che può essere realizzato, integrando tra loro le idee prodotte.


Forces field analysis

Presentazione e origini della tecnica

Force Field Analysis è una tecnica da utilizzare per analizzare e “pesare” i pro e i contro di una decisione o di un progetto, attraverso un diagramma che esprime graficamente il peso delle forze trainanti e di quelle limitanti. E’ utile quando si vuole analizzare un problema che può avere numerose ripercussioni sull’ambiente e che dipende dall’azione di vari soggetti.

Descrizione

L’analisi del campo di forza si applica nell’ambito del decision making, allo scopo di valutare un’idea o un progetto suddividendo il campo decisionale in due classi di fattori contrastanti – forze favorevoli e contrarie - che possono assumere un peso decisivo nella realizzazione del progetto stesso.


Obiettivi

• Individuare i punti di forza da sviluppare ulteriormente; • Mettere in luce le forze che limitano il progetto per operare un cambiamento di

tali fattori; • Valutare se la realizzazione del progetto risulta “economica”.


1. Per prima cosa, è opportuno identificare le forze positive o trainanti, e negative o limitanti per il problema che si intende risolvere. Per fare ciò può essere adatto utilizzare una tecnica di brainstorming o brainwriting.

2. Scrivere su un foglio diviso in due parti, le forze positive e quelle negative. 3. Ogni forza viene “pesata” assegnando un numero da 1 (più debole) a 5 (più

forte) per rappresentare l’influenza che tale forza ha sulla decisione da prendere.

4. Poi, si disegna un diagramma al cui centro si scrive, in sintesi, lo spazio problematico su cui si intende lavorare, oppure la decisione da prendere, e ai lati si riportano le forze trainanti, a sinistra, e quelle limitanti, a destra.

5. Accanto ad ogni forza si scrive il numero definito in precedenza, che esprime il peso di quella forza rispetto all’obiettivo.

6. Alla fine delle due colonne, si scrive il risultato totale delle forze, per valutare se sia maggiore il peso di quelle trainati o di quelle limitanti.

7. Il quadro espresso dal diagramma non è statico, anzi, dopo questa prima valutazione è opportuno procedere attuando delle misure utili a minimizzare le forze limitanti e rafforzare quelle trainanti. In questo modo sarà possibile individuare la strategia migliore sia per realizzare il progetto con maggiori vantaggi, sia per attuare una comunicazione efficace all’interno e all’esterno del gruppo di lavoro. Per esempio, se una delle forze limitanti è costituita dal parere negativo dell’opinione pubblica rispetto all’impatto ambientale prodotto dall’innovazione, sarà opportuno trovare un modo per ridurlo e successivamente comunicarlo al “mercato,” per ottenere maggiori consensi; se l’innovazione tecnologica produrrà un vantaggio competitivo consistente rispetto alla concorrenza e quindi una qualità maggiore nella produzione, è possibile pubblicizzare questo aspetto e farlo conoscere ai clienti.


Per esempio, se stessimo decidendo se adottare o meno un nuovo componente tecnologico all’interno di un’azienda di produzione, avremo un diagramma simile:

Sviluppare la produzione

introducendo delle innovazioni tecnologiche

Incremento della produzione

Rendere più rapidi i tempi di lavoro

Diminuire il numero di

2

2

3

10

3

Impatto ambientale

Timore dei dipendenti

2

Costi

Cambiamento nell’organizzazione del lavoro

1

3

3

9

Anticipare la concorrenza


Tecnica Lotus Blossom


La tecnica Lotus Blossom è stata sviluppata da Yasuo Matsumura, direttore del Clover Manager Research” in Giappone. Ha un’impostazione grafica che aiuta ad elaborare nuove idee partendo da un’idea centrale. Lo schema di base prevede una casella centrale vuota al centro di un foglio, dove scrivere un problema, un obiettivo, o qualsiasi altra questione su cui si intende ragionare. Attorno a questa casella centrale, vi sono 8 caselle circolari dove inserire le nuove idee. La tecnica si basa sul principio del pensiero creativo e può essere utilizzata in modo simile al brainstorming. È importante lasciar fluire il pensiero senza cercare LA soluzione, ma produrre tante associazioni di idee.

Il processo di produzione delle idee si svolge associando nuove idee a quelle ottenute in precedenza, in un circolo virtuoso, che conduce a nuove soluzioni.

Figura 1


Obiettivi

• Generare nuove idee attraverso uno schema di lavoro molto ordinato; • collegare tra loro le idee prodotte e dare uguale importanza ad ognuna di loro; • produrre uno schema di facile condivisione e consultazione, verificabile anche da

chi non ha partecipato alla sessione.


1) Si parte dallo schema centrale e si scrive il problema da risolvere, o l’obiettivo da realizzare.

2) A partire da questa idea, si scrivono le prime soluzioni che nascono, riempiendo le 8 caselle circolari poste intorno a quella centrale.

3) Riempite tutte le caselle circolari con le nuove idee, ognuna di queste diventerà lo spunto, l’ispirazione per produrre altre soluzioni e sarà scritta nella casella centrale degli 8 schemi laterali.

4) Ognuna delle idee laterali è poi arricchita di altre possibilità, fino a generare numerose associazioni.

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