3 il controllo di gestione

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Il Controllo di Il Controllo di GestioneGestione

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Cosa significa?Cosa significa?

In italiano controllare ha tre significati:In italiano controllare ha tre significati:1.1. Esaminare accuratamente qualcosa per Esaminare accuratamente qualcosa per

verificarne l’esattezza, la validità, la verificarne l’esattezza, la validità, la rispondenza a determinati criteri (to rispondenza a determinati criteri (to check)check)

2.2. Sottoporre a sorveglianza qualcosa o Sottoporre a sorveglianza qualcosa o qualcuno (to audit)qualcuno (to audit)

3.3. Tenere qualcosa/qualcuno sotto il proprio Tenere qualcosa/qualcuno sotto il proprio dominio, la propria influenza …. ovvero dominio, la propria influenza …. ovvero guidare (to control)guidare (to control)

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I° significatoI° significato Secondo il primo significato chi realizza Secondo il primo significato chi realizza

il Controllo di Gestione, ad esempio una il Controllo di Gestione, ad esempio una Società di consulenza, dovrebbe Società di consulenza, dovrebbe verificare la validità e la rispondenza allo verificare la validità e la rispondenza allo scopo del Sistema di Gestione adottato scopo del Sistema di Gestione adottato dagli organi dirigenti dell’impresadagli organi dirigenti dell’impresa

Ove da questo check risultasse che il Ove da questo check risultasse che il Sistema non è valido se ne dovrebbe Sistema non è valido se ne dovrebbe proporre alla Direzione uno migliore e si proporre alla Direzione uno migliore e si dovrebbe supportarla dovrebbe supportarla nell’implementazionenell’implementazione

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II° significatoII° significato

Nel secondo significato il Controllo di Nel secondo significato il Controllo di Gestione dovrebbe tener sotto Gestione dovrebbe tener sotto sorveglianza sia la “Compliance” sorveglianza sia la “Compliance” ovvero la rispondenza alle Regole del ovvero la rispondenza alle Regole del sistema di gestione e/o i risultati della sistema di gestione e/o i risultati della gestione, rispetto ai risultati previsti, gestione, rispetto ai risultati previsti, per segnalare quando gli stessi non per segnalare quando gli stessi non sono conformi alle aspettativesono conformi alle aspettative

È tipicamente svolto dai Collegi È tipicamente svolto dai Collegi sindacali e/o dalle Società di rating sindacali e/o dalle Società di rating

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III° significatoIII° significato

Secondo il terzo significato il Secondo il terzo significato il Controllo di Gestione dovrebbe Controllo di Gestione dovrebbe occuparsi di guidare cioè di …. occuparsi di guidare cioè di …. gestire le impresegestire le imprese

In tal caso invece che di Controllo di In tal caso invece che di Controllo di Gestione sarebbe più corretto Gestione sarebbe più corretto parlare di Sistema di Gestioneparlare di Sistema di Gestione

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III° significatoIII° significato

Questa terzo significato Questa terzo significato “cibernetico” del concetto di “cibernetico” del concetto di controllo si è andato delineando in controllo si è andato delineando in seguito agli indiscutibili successi di seguito agli indiscutibili successi di quella branca della scienza e quella branca della scienza e dell’ingegneria conosciuta come dell’ingegneria conosciuta come Teoria dei Controlli, in particolare di Teoria dei Controlli, in particolare di quelli Automaticiquelli Automatici

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Sistemi automatici di Sistemi automatici di controllocontrollo

Il controllo di un sistema dinamico Il controllo di un sistema dinamico (di un motore, di un impianto (di un motore, di un impianto industriale, di una funzione industriale, di una funzione biologica, etc.) si prefigge di guidare biologica, etc.) si prefigge di guidare il comportamento del sistema verso il comportamento del sistema verso situazioni desiderate tramite le situazioni desiderate tramite le grandezze grandezze manipolabilimanipolabili

Si veda la parte propedeuticaSi veda la parte propedeutica

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Ingegneria dei Ingegneria dei Controlli e Sistemi Controlli e Sistemi

di Gestione di Gestione

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Sistemi di gestioneSistemi di gestione

Per similitudine si è pensato che Per similitudine si è pensato che anche la gestione delle imprese anche la gestione delle imprese possa recepire i principi e le possa recepire i principi e le tecniche connesse all’ingegneria dei tecniche connesse all’ingegneria dei controllicontrolli

Riferendosi alla Teoria dei Controlli Riferendosi alla Teoria dei Controlli si possono progettare e realizzare si possono progettare e realizzare dei Sistemi di Gestione miglioridei Sistemi di Gestione migliori

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Ovviamente la trasposizione non è così Ovviamente la trasposizione non è così immediata in quanto l’impresa è un immediata in quanto l’impresa è un particolare sistema dinamico particolare sistema dinamico caratterizzato da:caratterizzato da: Complessità interna e complessità Complessità interna e complessità

dell’ambiente in cui si trova ad operare e le dell’ambiente in cui si trova ad operare e le conoscenze scientifiche sul controllo di conoscenze scientifiche sul controllo di sistemi complessi sono ancora limitatesistemi complessi sono ancora limitate

Componente umana che ha comportamenti Componente umana che ha comportamenti ben diversi da quelli di qualunque tipo di ben diversi da quelli di qualunque tipo di macchinamacchina

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D’altra parte il riferimento ai tipici D’altra parte il riferimento ai tipici modelli dell’ingegneria dei controlli modelli dell’ingegneria dei controlli permette di inquadrare meglio i permette di inquadrare meglio i singoli aspetti di cui dovrebbe singoli aspetti di cui dovrebbe occuparsi il Sistema di Gestione se occuparsi il Sistema di Gestione se non altro per evitare degli errori non altro per evitare degli errori concettualiconcettuali

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Il Controllo di GestioneIl Controllo di Gestione

Per riassumere: per noi il sistema di Per riassumere: per noi il sistema di Controllo di Gestione in senso Controllo di Gestione in senso cibernetico è il Sistema di Gestionecibernetico è il Sistema di Gestione

Con sistema di Controllo di Gestione ci Con sistema di Controllo di Gestione ci riferiremo quindi solo ai primi due riferiremo quindi solo ai primi due significati ovvero:significati ovvero: Verifica della validità e della rispondenza Verifica della validità e della rispondenza

allo scopo del Sistema di Gestioneallo scopo del Sistema di Gestione Auditing, a feedback, per sorvegliare le Auditing, a feedback, per sorvegliare le

modalità ed i risultati della gestione per modalità ed i risultati della gestione per segnalare quando gli stessi non sono segnalare quando gli stessi non sono conformi alle regole o alle aspettativeconformi alle regole o alle aspettative

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Il Controllo di GestioneIl Controllo di Gestione

Vediamo allora come si è venuto Vediamo allora come si è venuto delineando il sistema, definito in delineando il sistema, definito in Italia Controllo Economico di Italia Controllo Economico di Gestione o sistema di gestione Gestione o sistema di gestione BudgetariaBudgetaria

È un vero e proprio Sistema di È un vero e proprio Sistema di Gestione a feedbackGestione a feedback

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Sistema Sistema BudgetarioBudgetarioVisione “tradizionale”Visione “tradizionale”

(Controllo economico di (Controllo economico di gestione)gestione)

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Visione “tradizionale”Visione “tradizionale” Nella visione tradizionale ovvero Nella visione tradizionale ovvero

“economico finanziaria” il Sistema “economico finanziaria” il Sistema Budgetario si occupa di:Budgetario si occupa di: Definire l’architettura della Contabilità Definire l’architettura della Contabilità

Gestionale (costi standard, centri di costo, Gestionale (costi standard, centri di costo, …)…)

Definire il sistema dei Budget come insieme Definire il sistema dei Budget come insieme di risultati tattici, coerenti con i traguardi di risultati tattici, coerenti con i traguardi strategici, espressi in termini contabili strategici, espressi in termini contabili (traduzione tattica dei piani strategici)(traduzione tattica dei piani strategici)

Analizzare le variazioni fra budget e Analizzare le variazioni fra budget e consuntivi contabili per eventuali interventi consuntivi contabili per eventuali interventi correttivi (analisi delle varianze)correttivi (analisi delle varianze)

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Il sistema budgetarioIl sistema budgetario

Come esempio si riportano alcune Come esempio si riportano alcune slides sul Controllo di Gestione slides sul Controllo di Gestione (Sistema Budgetario) secondo la (Sistema Budgetario) secondo la società di consulenza Alta Direzione società di consulenza Alta Direzione ((www.altadirezione.itwww.altadirezione.it))

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Il budget “classico”Il budget “classico”

Nella visione di Alta Direzione si Nella visione di Alta Direzione si privilegia il budget “classico”, nelle sue privilegia il budget “classico”, nelle sue diverse articolazioni, come “attuatore” diverse articolazioni, come “attuatore” ovvero strumento per tradurre in atti le ovvero strumento per tradurre in atti le decisioni strategiche prese ai livelli più decisioni strategiche prese ai livelli più alti cioè come vero e proprio Sistema alti cioè come vero e proprio Sistema di Gestione Strategica sia in termini di Gestione Strategica sia in termini preventivi, tramite i Budget, sia a preventivi, tramite i Budget, sia a consuntivo tramite le Varianze consuntivo tramite le Varianze

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Limiti del budget Limiti del budget “classico”“classico”

La gestione budgetaria classica ha però La gestione budgetaria classica ha però molti limitimolti limiti Intanto anche se gli indicatori monetari Intanto anche se gli indicatori monetari

hanno il vantaggio di riuscire a descrivere hanno il vantaggio di riuscire a descrivere con un’unica unità di misura molti fenomeni con un’unica unità di misura molti fenomeni non riescono a descriverli tutti: è non riescono a descriverli tutti: è necessario utilizzare anche indicatori non necessario utilizzare anche indicatori non monetarimonetari

Tramite indicatori monetari non si riescono Tramite indicatori monetari non si riescono quasi mai ad individuare le cause vere (ad quasi mai ad individuare le cause vere (ad esempio la esempio la mancata satisfactionmancata satisfaction dei clienti) dei clienti)

Spesso gli obiettivi ignorano i clienti e sono Spesso gli obiettivi ignorano i clienti e sono basati sui risultati passati basati sui risultati passati

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È un sistema di controllo a Feedback che È un sistema di controllo a Feedback che “incorpora” un sistema di controllo ad “incorpora” un sistema di controllo ad eliminazione, tramite la gestione delle eliminazione, tramite la gestione delle scorte, mentre trascura completamente il scorte, mentre trascura completamente il sistema di gestione a Compensazione sistema di gestione a Compensazione

Essendo incentrato sulle “responsabilità” Essendo incentrato sulle “responsabilità” promuove la competizione, più che il promuove la competizione, più che il lavoro di squadralavoro di squadra

Si basa sulle “funzioni” e non sui Si basa sulle “funzioni” e non sui “processi” è stato cioè costruito ad hoc “processi” è stato cioè costruito ad hoc per strutture organizzative “funzionali-per strutture organizzative “funzionali-classiche” classiche”

Trascura gli aspetti dell’autocontrolloTrascura gli aspetti dell’autocontrollo

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È rigido, definito per orizzonti “contabili” È rigido, definito per orizzonti “contabili” e mal si adatta ai cambiamenti e alle e mal si adatta ai cambiamenti e alle attuali dinamiche competitiveattuali dinamiche competitive

Non riesce a tradurre le strategie in Non riesce a tradurre le strategie in azioneazione

In pratica è stato “ideato” quasi In pratica è stato “ideato” quasi 100 anni fa per aziende e per 100 anni fa per aziende e per

sistemi competitivi ben diversi da sistemi competitivi ben diversi da quelli attualiquelli attuali

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I limiti della gestione budgetaria classica I limiti della gestione budgetaria classica si possono riassumere nelle parole, per la si possono riassumere nelle parole, per la verità un po’ forti, di J. Welch (CEO di verità un po’ forti, di J. Welch (CEO di General Electric):General Electric): Il budget è la piaga delle imprese americaneIl budget è la piaga delle imprese americane Non sarebbe mai dovuto esistere … Non sarebbe mai dovuto esistere …

preparare un budget è un esercizio di preparare un budget è un esercizio di minimizzazioneminimizzazione

Si ottiene sempre il minimo da tutti perché Si ottiene sempre il minimo da tutti perché tutti si sforzano di ottenere il numero più tutti si sforzano di ottenere il numero più bassobasso

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O nelle parole di B. Lutz ex O nelle parole di B. Lutz ex presidente della Chrysler presidente della Chrysler Corporation: Corporation: I budget sono strumenti di repressione I budget sono strumenti di repressione

anziché di innovazioneanziché di innovazione

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Od in quelle di B. Bogsnes Od in quelle di B. Bogsnes vicepresidente della Capogruppo di vicepresidente della Capogruppo di Borealis grossa società petrolchimica Borealis grossa società petrolchimica danese: danese: Il tradizionale processo di budgeting Il tradizionale processo di budgeting

promuove la centralizzazione delle decisioni promuove la centralizzazione delle decisioni e delle responsabilità, fa del controllo e delle responsabilità, fa del controllo finanziario autunnale un evento annuale, finanziario autunnale un evento annuale, assorbe risorse significative in tutta assorbe risorse significative in tutta l’organizzazione e funge da barriera nei l’organizzazione e funge da barriera nei confronti della reattività verso il clienteconfronti della reattività verso il cliente

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L’evoluzioneL’evoluzione

In relazione all’evoluzione In relazione all’evoluzione delle ICT (delle ICT (Information and Information and

Communication Communication TechnologiesTechnologies))

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L’evoluzioneL’evoluzione Viste le carenze del sistema budgetario si Viste le carenze del sistema budgetario si

deve quindi “andare oltre”deve quindi “andare oltre” Di seguito si riportano altre considerazioni Di seguito si riportano altre considerazioni

tratte da www.ControlloGestione.it tratte da www.ControlloGestione.it ““Per fornire una definizione, Per fornire una definizione,

estremamente intuitiva, potremmo dire estremamente intuitiva, potremmo dire che il Controllo di Gestione è un insieme che il Controllo di Gestione è un insieme di strumenti e tecniche (di strumenti e tecniche (un un framework e framework e non un paradigmanon un paradigma) in grado di fornire alla ) in grado di fornire alla proprietà e alla direzione di una proprietà e alla direzione di una qualunque impresa qualunque impresa informazioni utiliinformazioni utili per per comprendere meglio la realtà aziendale ed comprendere meglio la realtà aziendale ed assumere decisioni più razionaliassumere decisioni più razionali” ”

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L’evoluzioneL’evoluzione

““Possiamo quindi vedere il controllo di Possiamo quindi vedere il controllo di gestione come un processo produttivo e gestione come un processo produttivo e distributivo di informazioni utili per distributivo di informazioni utili per dirigere un'impresadirigere un'impresa” ”

Sembra che il controllo di gestione Sembra che il controllo di gestione debba coincidere con il sistema debba coincidere con il sistema informativo/informatico “direzionale”informativo/informatico “direzionale”

È già un passo avanti !È già un passo avanti !

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Le intenzioni sono buone Le intenzioni sono buone ma ……ma ……

““Il controllo di gestione … svolge Il controllo di gestione … svolge le seguenti funzioni: le seguenti funzioni: cura la determinazione del costo di cura la determinazione del costo di

produzione, per la fissazione dei produzione, per la fissazione dei prezzi ed il calcolo dei margini prezzi ed il calcolo dei margini

richiama l'attenzione del richiama l'attenzione del management sulle aree di attività management sulle aree di attività che richiedono interventi (ad es. che richiedono interventi (ad es. evidenziando settori in perdita) evidenziando settori in perdita)

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Quali funzioni svolge?Quali funzioni svolge?

favorisce un corretto uso delle risorse favorisce un corretto uso delle risorse disponibili, mediante il processo di disponibili, mediante il processo di budgeting budgeting

contribuisce ad aumentare la motivazione contribuisce ad aumentare la motivazione perché permette il confronto fra risultati a perché permette il confronto fra risultati a consuntivo e risultati preventivati a budget, consuntivo e risultati preventivati a budget, e conseguente ricerca delle cause degli e conseguente ricerca delle cause degli scostamenti scostamenti

mette in evidenza le responsabilità dei mette in evidenza le responsabilità dei singoli manager, perché fornisce una singoli manager, perché fornisce una misura della performance di singole aree di misura della performance di singole aree di responsabilità responsabilità

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Quali funzioni svolge?Quali funzioni svolge?

fornisce le informazioni per una fornisce le informazioni per una remunerazione legata ai risultati remunerazione legata ai risultati

permette il confronto fra performance permette il confronto fra performance dell'azienda e performance della dell'azienda e performance della concorrenza concorrenza

permette di analizzare e valutare l'impatto permette di analizzare e valutare l'impatto finanziario e il valore generato dalle finanziario e il valore generato dalle decisioni di investimento decisioni di investimento

fornisce le informazioni per scegliere più fornisce le informazioni per scegliere più razionalmente fra incremento della razionalmente fra incremento della capacità produttiva interna e il ricorso ai capacità produttiva interna e il ricorso ai terzisti (decisioni di make or buy)terzisti (decisioni di make or buy)””

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Ulteriori considerazioniUlteriori considerazioni Secondo la precedente definizione il Secondo la precedente definizione il

controllo di gestione dovrebbe essere un controllo di gestione dovrebbe essere un sistema informativo atto a fornire sistema informativo atto a fornire informazioniinformazioni utili utili (e quindi non solo (e quindi non solo contabili)contabili) per comprendere meglio la realtà per comprendere meglio la realtà aziendale e assumere decisioni più aziendale e assumere decisioni più razionali razionali anche se poi si ricade nel anche se poi si ricade nel Budgeting tradizionaleBudgeting tradizionale

In realtà è qualcosa di più ovvero è un In realtà è qualcosa di più ovvero è un Paradigma per la Gestione d’azienda anche Paradigma per la Gestione d’azienda anche se il sistema informativo/informatico ha se il sistema informativo/informatico ha ovviamente un ruolo centraleovviamente un ruolo centrale

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Le decisioniLe decisioni

Ma il Controllo di Gestione deve Ma il Controllo di Gestione deve occuparsi solo di fornire informazioni occuparsi solo di fornire informazioni utili per decisioni più razionali ?utili per decisioni più razionali ?

Conviene allora riferirsi a H. A. Simon Conviene allora riferirsi a H. A. Simon insigne studioso di Teoria delle insigne studioso di Teoria delle Decisioni argomento sul quale ha Decisioni argomento sul quale ha ricevuto il premio Nobel per l’economia ricevuto il premio Nobel per l’economia

Secondo Simon la formulazione di una Secondo Simon la formulazione di una decisione si articola attraverso un iter decisione si articola attraverso un iter sequenziale costituito da cinque fasi: sequenziale costituito da cinque fasi:

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Le 5 fasi del SimonLe 5 fasi del Simon

1.1. IntelligenceIntelligence: la definizione e la : la definizione e la comprensione del problema comprensione del problema

2.2. DesignDesign: la ricerca delle soluzioni : la ricerca delle soluzioni possibilipossibili

3.3. ChoiceChoice: la valutazione e la scelta di : la valutazione e la scelta di un’alternativaun’alternativa

4.4. ImplementationImplementation: l'attuazione della : l'attuazione della decisione scelta decisione scelta

5.5. ControlControl: il controllo dei risultati per la : il controllo dei risultati per la correzione dell'azionecorrezione dell'azione

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Il controllo di gestioneIl controllo di gestione

Come ben si vede il controllo è ben Come ben si vede il controllo è ben presente ed è necessario per valutare presente ed è necessario per valutare a posteriori e a feedback lo a posteriori e a feedback lo scostamento fra risultati reali e scostamento fra risultati reali e risultati attesi dalle decisioni prese risultati attesi dalle decisioni prese (tutte le decisioni da quelle strategiche (tutte le decisioni da quelle strategiche a quelle operative giornaliere) in modo a quelle operative giornaliere) in modo da evidenziare la necessità di da evidenziare la necessità di interventi correttivi (l’analisi delle interventi correttivi (l’analisi delle varianze nel controllo budgetatrio)varianze nel controllo budgetatrio)

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Il compitoIl compito

Un successivo passo potrebbe allora Un successivo passo potrebbe allora stabilire che, oltre che a controllare i stabilire che, oltre che a controllare i risultati, il Controllo di Gestione debba risultati, il Controllo di Gestione debba proporre e verificare che il sistema proporre e verificare che il sistema informativo/informatico adottato sia in informativo/informatico adottato sia in grado di fornire, a chi deve prendere le grado di fornire, a chi deve prendere le decisioni, “informazioni utili per decisioni, “informazioni utili per comprendere meglio la realtà aziendale ed comprendere meglio la realtà aziendale ed assumere decisioni più razionali e assumere decisioni più razionali e tempestive” ovvero in grado di supportare tempestive” ovvero in grado di supportare le prime 3 fasi di Simonle prime 3 fasi di Simon

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Il compitoIl compito Il Controllo di Gestione dovrebbe quindi Il Controllo di Gestione dovrebbe quindi

verificare/proporre un sistema verificare/proporre un sistema informativo/informatico che svolga informativo/informatico che svolga quelle che in informatica gestionale quelle che in informatica gestionale sono identificate come attività di sono identificate come attività di Business Intelligence (le prime tre fasi Business Intelligence (le prime tre fasi di Simon):di Simon): Far capire che esiste un problema e qual è Far capire che esiste un problema e qual è

questo problemaquesto problema Ricercare delle soluzioni possibili Ricercare delle soluzioni possibili Valutare e scegliere l’alternativa miglioreValutare e scegliere l’alternativa migliore

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Il compitoIl compito

Ma è sufficiente? Come dice il Ma è sufficiente? Come dice il Simon, oltre che prendere le Simon, oltre che prendere le decisioni …… è necessario attuarle!decisioni …… è necessario attuarle!

Intelligence

Attuazione

ControlloDecisione

È quindi inevitabile che un buon Controllo di È quindi inevitabile che un buon Controllo di Gestione debba occuparsi anche di verificare Gestione debba occuparsi anche di verificare che i decisori possano attuare le decisioni che i decisori possano attuare le decisioni preseprese

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La gerarchia delle La gerarchia delle decisionidecisioni

D’altra parte fra le decisioni c’è una D’altra parte fra le decisioni c’è una gerarchia:gerarchia: Strategiche, sono le linee guida che Strategiche, sono le linee guida che

dovrebbero condizionare la vita ed il successo dovrebbero condizionare la vita ed il successo dell’azienda e sono prese dalla proprietà e dal dell’azienda e sono prese dalla proprietà e dal top management anche se proposte dal bassotop management anche se proposte dal basso

Tattiche, che servono a tradurre in modalità Tattiche, che servono a tradurre in modalità operative le decisioni strategiche e sono operative le decisioni strategiche e sono prese dal top/middle managementprese dal top/middle management

Operative di dettaglio, che attuano quelle Operative di dettaglio, che attuano quelle strategiche e tattiche e sono prese dal low strategiche e tattiche e sono prese dal low management e dagli operativimanagement e dagli operativi

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CoerenzaCoerenza

Non è però detto che le moltissime decisioni Non è però detto che le moltissime decisioni di dettaglio prese dal personale operativo, di dettaglio prese dal personale operativo, peraltro senza particolari analisi di business, peraltro senza particolari analisi di business, siano coerenti fra loro e con le poche siano coerenti fra loro e con le poche decisioni strategiche e tattiche (tali sono i decisioni strategiche e tattiche (tali sono i risultati di tutte le ricerche condotte risultati di tutte le ricerche condotte sull’argomento) sull’argomento)

Vi può essere, e generalmente vi è, una Vi può essere, e generalmente vi è, una sostanziale differenza fra la strategia/tattica sostanziale differenza fra la strategia/tattica ipotizzata dal top management e quella ipotizzata dal top management e quella risultante dalla sequenza delle decisioni risultante dalla sequenza delle decisioni operative che le attuanooperative che le attuano

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Il Gap fra analisi e azioneIl Gap fra analisi e azione

Esiste cioè un gap fra le decisioni Esiste cioè un gap fra le decisioni “importanti” prese ai livelli superiori e “importanti” prese ai livelli superiori e le decisioni operative giornalierele decisioni operative giornaliere

Questo gap è conosciuto in informatica Questo gap è conosciuto in informatica gestionale come Analytics Gapgestionale come Analytics Gap

Il fenomeno è ovviamente da correlare Il fenomeno è ovviamente da correlare all’architettura organizzativa all’architettura organizzativa (tipicamente funzionale) dove esiste (tipicamente funzionale) dove esiste una gerarchia decisionale che si una gerarchia decisionale che si amplifica all’aumentare della amplifica all’aumentare della complessità della struttura e complessità della struttura e dell’altezza del baricentro organizzativo dell’altezza del baricentro organizzativo

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Analytics GapAnalytics Gap

Zona dove vengono prese le moltissime decisioni

giornaliere … senza supporti analitici

Zona dove vengono prese le poche decisioni

strategiche/tattiche … in base a supporti analitici

n. decisioni

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È chiaro che questo problema non si È chiaro che questo problema non si presenta per aziende presenta per aziende piccole/artigianali (nelle quali piccole/artigianali (nelle quali peraltro i supporti analitici sono peraltro i supporti analitici sono scarsamente utilizzati) in quanto chi scarsamente utilizzati) in quanto chi prende le decisioni “importanti” prende le decisioni “importanti” coincide con chi le mette in attocoincide con chi le mette in atto

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Il Controllo di Gestione per aiutare il Il Controllo di Gestione per aiutare il management a superare l’analytics management a superare l’analytics gap può operare in due modi:gap può operare in due modi:

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1.1. Proporre e rendere disponibili Proporre e rendere disponibili framework come la Balanced framework come la Balanced ScorecardScorecard e sistemi informatici come Netweaver e sistemi informatici come Netweaver (BO – Business Object) (BO – Business Object) di SAP, in grado di SAP, in grado di rendere attuabili le strategie e di di rendere attuabili le strategie e di influenzare con le decisioni di livello influenzare con le decisioni di livello superiore quelle di livello inferiore che, superiore quelle di livello inferiore che, a loro volta, attraverso i risultati a loro volta, attraverso i risultati ottenuti e con l’apprendimento ottenuti e con l’apprendimento influenzeranno quelle di livello influenzeranno quelle di livello superioresuperiore

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2.2. Proporre una riprogettazione Proporre una riprogettazione dell’Architettura aziendale abbassando il dell’Architettura aziendale abbassando il baricentro organizzativo secondo i baricentro organizzativo secondo i paradigmi della Lean Organizationparadigmi della Lean Organization

Si può proporre ad esempio di Si può proporre ad esempio di “esplodere” le aziende in sotto aziende (i “esplodere” le aziende in sotto aziende (i Value StreamValue Stream) autonome fra loro ma che ) autonome fra loro ma che globalmente operano come “Gruppo” globalmente operano come “Gruppo” (modello del Gruppo di processi) (modello del Gruppo di processi)

Gestire “beyond budget” i Value StreamGestire “beyond budget” i Value Stream

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Ma …..Ma …..

Sono solo questi i compiti del Sono solo questi i compiti del Controllo di Gestione?Controllo di Gestione?

Per capire meglio riferiamoci al Per capire meglio riferiamoci al tradizionale sistema di controllo tradizionale sistema di controllo “cibernetico”“cibernetico”

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Attuare le decisioniAttuare le decisioni

È necessario che siano in funzione dei È necessario che siano in funzione dei corretti:corretti: Sensori – sistemi in grado di recepire le Sensori – sistemi in grado di recepire le

informazioni necessarie al controllo (ad informazioni necessarie al controllo (ad esempio gli Rfid, i SW tecnico/gestionali che li esempio gli Rfid, i SW tecnico/gestionali che li gestiscono e che li collegano al ERP di SAP, gestiscono e che li collegano al ERP di SAP, ….)….)

Effettori o attuatori - sistemi che riescono ad Effettori o attuatori - sistemi che riescono ad agire sul sistema in modo che le decisioni agire sul sistema in modo che le decisioni abbiano l’effetto desiderato da chi le prende abbiano l’effetto desiderato da chi le prende (ad esempio tramite Iniziative/Progetti o, (ad esempio tramite Iniziative/Progetti o, ancora, tramite sistemi ERP)ancora, tramite sistemi ERP)

Canali di trasmissione delle informazioniCanali di trasmissione delle informazioni

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I compiti del sistema di I compiti del sistema di controllo di gestionecontrollo di gestione

Il sistema di Controllo di Gestione si Il sistema di Controllo di Gestione si deve allora occupare di:deve allora occupare di: Proporre, rendere disponibile, Proporre, rendere disponibile,

migliorare e far funzionare tutto il migliorare e far funzionare tutto il Paradigma per la Gestione Strategica Paradigma per la Gestione Strategica (mentalità, principi, metodi, tecniche, (mentalità, principi, metodi, tecniche, strumenti, best practices) strumenti, best practices)

Insegnare al personale ad utilizzarlo e a Insegnare al personale ad utilizzarlo e a prendere le decisioniprendere le decisioni

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I compiti del sistema di I compiti del sistema di controllo di gestionecontrollo di gestione

Nel corso di Sistemi di Gestione e Nel corso di Sistemi di Gestione e Supporto Strategico ci porremo Supporto Strategico ci porremo l’obiettivo di definire un possibile l’obiettivo di definire un possibile framework Beyond Budget per la framework Beyond Budget per la gestione dell’impresa alla luce delle gestione dell’impresa alla luce delle attuali conoscenze sull’argomentoattuali conoscenze sull’argomento

Ora lo introduciamo brevementeOra lo introduciamo brevemente

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Beyond BudgetBeyond Budget Da alcuni anni si sostiene che i Sistemi di Da alcuni anni si sostiene che i Sistemi di

Gestione debbano evolvere verso sistemi Gestione debbano evolvere verso sistemi BeyondBeyond Budget utilizzando: Budget utilizzando: indicatori non solo monetari indicatori non solo monetari modalità di controllo basate sul riadattamento modalità di controllo basate sul riadattamento

continuo e non sul raggiungimento di valori continuo e non sul raggiungimento di valori rigidi predefiniti su base annua (rigidi predefiniti su base annua (keeping on keeping on tracktrack) )

Delega delle responsabilità (Delega delle responsabilità (devolution of devolution of responsibilityresponsibility) verso il basso con modifica ) verso il basso con modifica “lean organization” della struttura “lean organization” della struttura organizzativaorganizzativa

Si veda ad esempio www.bbrt.org (British Si veda ad esempio www.bbrt.org (British Beyond Budgeting Round Table) Beyond Budgeting Round Table)

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Beyond BudgetBeyond Budget

In termini operativi si In termini operativi si utilizzeranno :utilizzeranno : la “Balanced Scorecard” per definire la “Balanced Scorecard” per definire

un insieme diversificato di indicatori un insieme diversificato di indicatori strategici come insieme di obiettivi da strategici come insieme di obiettivi da raggiungereraggiungere

ragionevoli previsioni economico-ragionevoli previsioni economico-finanziarie trimestrali “a rotolamento” finanziarie trimestrali “a rotolamento” su un orizzonte di 15 mesi fatte dai su un orizzonte di 15 mesi fatte dai responsabili di più basso livello (owner responsabili di più basso livello (owner dei processi)dei processi)

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Beyond BudgetBeyond Budget

sempre trimestralmente, i costi sempre trimestralmente, i costi discrezionali “non operativi” (ricerca e discrezionali “non operativi” (ricerca e sviluppo, campagne promozionali, …) in sviluppo, campagne promozionali, …) in relazione alle previsioni per il successivo relazione alle previsioni per il successivo trimestre trimestre

il budget degli investimenti (anch’esso il budget degli investimenti (anch’esso rivedibile su base trimestrale sia per gli rivedibile su base trimestrale sia per gli investimenti di minor importanza delegati investimenti di minor importanza delegati ai più bassi livelli sia per il costo ai più bassi livelli sia per il costo opportunità di quelli di maggior opportunità di quelli di maggior importanza)importanza)

3 il controllo di gestione

Business

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