Das Magazin für integrierte Managementsysteme12/2017 | CHF 14.30 / € 13,50

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Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

Effektivität durch Qualität 08 Vom Homo sapiens zum Homo digitalis 14

Guidelines für Nachhaltigkeit 22

Eindrückliche FSSC- Zertifizierung 26

2018: Weitsicht statt Vorsicht?

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INHALT/APROPOSMQ | 12/2017 03

FlashA l’heure des big data, la qualité tient à la fiabilité des données 04Françoise Guy

BranchenfokusEffektivitätssteigerung des Qualitätssystems durch Förderung der Qualitätskultur 08Thomas Friedli, Stephan Köhler, Paul Buess, Christian Mänder

Konformität mit der EN ISO 13485:2016 sicherstellen 10Pressedienst FMI/Thomas Berner

L’addiction au smartphone est-elle bonne pour la santé? 12Marine Huynh, Jon Hauet et Quentin Bardet

Business ExcellenceVom Homo sapiens zum Homo digitalis 14Roland Glauser

Sich selbst zu übertreffen, ist das Ziel 16Astrid Szemeit

SAQ/SAQ-Qualicon agVerbandsnachrichten I–VIII

Business ExcellenceDie Kunst, Verantwortung zu übernehmen 18Roland Fleischer

Risiken managenWeitsicht statt Vorsicht 20Michael Merz

Über Gesetze, Guidelines und Normen für mehr Nachhaltigkeit 22David Weiss

Compliance Systeme – notwendiges Übel? 24Netzwerk Risikomanagement

Qualität sichernMit Nachdruck zur Zertifizierung: Projekt FSSC 26Beni Krieger

Massgeschneiderte Lösung 28Beat Studer und Roland Köppel

KolumneHannes und die innovative Spesenregelung 30Stefan Häseli

Weiteres ...Szene 06Marketplace 19Produktenews 25Agenda/Impressum 31

Claudio Libotte, Membro Comitato nazionale SAQPresidente SAQ della Svizzera italiana

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Qualità e Valori …

Mi hanno chiesto gentilmente in redazione di scrivere l’editoriale di Dicembre: lo faccio molto volentieri, ma non sarà né tecnico né specialistico, solo uno spunto di riflessione.

Innanzitutto ringrazio per poterlo fare in lingua italiana. Qualcuno potrebbe anche pen­sare, ma non è vero, che questo avvenga … sullo slancio della nomina dell’amico e conter­raneo Ignazio Cassis in Consiglio Federale (auguri e buona fortuna!) che ricordiamo an­cora per essere stato nostro gradito ospite in occasione delle giornate SAQ nazionali a Lugano di alcuni mesi fa. Il Comitato centrale SAQ infatti (e lo ringrazio per questo di cuore) ha fortunatamente sempre dedicato molto interesse e attenzione alla Svizzera ita­liana e alle sue attività, come lo fa anche con la Romandia e le altre regioni.

Ho scelto di parlare brevemente di valori, in questo periodo di fine anno, forse l’unico nei dodici mesi ove per alcuni giorni «tutto tace». Così si possono riscoprire, magari perché trascurati per buona parte dell’anno causa gli impegni di lavoro e altri simili che si susse­guono a ritmi intensi, i valori famigliari e di amicizia. Ma anche i valori del silenzio e della riflessione. Anche questo è Qualità, una ancora più assoluta e in senso etico: un sor­riso di un bimbo, un regalo sentito, un canto natalizio, un aiuto disinteressato. Così come è anche Qualità il valore della Speranza che qualcosa migliori in un mondo sicuramente difficile e poco propenso purtroppo a tener conto di illuminati e positivi valori di riferi­mento. Agendo però tutti assieme in modo costruttivo e determinato (con il valore del Lavoro, dell’Impegno e della Solidarietà) potremo dare un importante contributo.

Questa è certo una Qualità diversa da quella operativa che trattiamo tutti i giorni nelle nostre attività di lavoro, con impegno e passione. Guai a mollare, anche se a volte può affiorare rabbia e delusione, quando in certi casi si percepisce che si sta utilizzando la Qualità, a diversi livelli, palesemente solo quale argomento di richiamo superficiale ma senza basi sentite e supportate concretamente.

Cerchiamo, come operatori della Qualità e un po’ garanti dei suoi valori, di intervenire nel limite del nostro possibile e sempre in modo costruttivo, a rendere attenti e far cam­biare questi atteggiamenti. Il trend, grazie a maggiore sensibilità e anche a strumenti organizzativi e normativi più efficaci, è fortunatamente a nostro avviso positivo; voglia essere questo anche un auspicio per l’anno a venire. Ne va della competitività della nostra economia e del costruire un futuro prospero e sostenibile, per le nostre nuove generazioni.Grazie a tutti coloro che si prodigano affinché questo avvenga.

Agli addetti ai lavori, ai lettori e ai propri famigliari Buone Feste e Buon Anno a tutti!

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FLASH MQ | 12/201704

FOREP 2017

A l’heure des big data, la qualité tient à la fiabilité des données

Le 13e Forum Excellence et Performance (FOREP) a réuni à Yverdon le 2 novembre dernier quelque 260 professionnels du management qualité. Conférences, ateliers, échanges avec les exposants et entre participants : autant d’occasions d’enrichir une culture de l’amélioration continue.

Françoise Guy

« Management qualité : exigence ou efficience ? » Le thème du FOREP 2017 organisé par les sections romandes de la SAQ a permis de prendre conscience de l’importance des données – et de leur bonne gestion – dans les démarches qualité.

Cette 13e édition s’est tenue à La Marive à Yverdon-les-Bains. La formule désormais bien rodée – conférences dans la grande salle avec possibilité offerte au public de poser des questions en continu via une application dédiée, ateliers thématiques en comités restreints, zone réservée aux 14 exposants professionnels – reste appréciée des fidèles comme des nouveaux venus.

Les données : ressource-clé pour améliorer la qualitéTous secteurs confondus, la rapidité de l’évolution technologique im-pose une attention constante aux données à disposition de l’entre-prise. Des données qui, bien analysées, orientent la décision straté-gique. Plusieurs interventions ont illustré ce constat.

Pierre Maudet – conseiller d’État genevois en charge de la sécurité et de l’économie – a présenté son rôle au gouvernement comme un soutien à l’innovation. Y compris dans son dicastère : à l’exemple de l’in for-matisation récente, grâce à la technique de la blockchain, de certains ser-vices du Registre du commerce destinés aux entrepreneurs. Paolo Barra-chini, chargé de cours HES SO et l’EPFL, a mis l’accent sur l’analyse des parties intéressées (PI) : être attentif aux signaux émis par les clients, four-nisseurs, actionnaires, autorités publiques ou médias permet d’évaluer les risques et facteurs de succès inhérents aux PI. Bernard Murry, Pré-sident de l’Université Lean Six Sigma, a exposé la façon dont les entre-prises déploient leurs démarches qualité en soulignant que « l’améliora-tion des produits et services » passe aussi par une culture faisant « dispa-raître la peur ». Une attention apportée à l’humain également mise en exergue par Myriam Bertrand, fondatrice de ligne de Myr et consultante en amélioration de la qualité. Pour éviter « l’essoufflement » des collabora-

teurs lorsqu’on initie une démarche d’amélioration continue, il convient de rester attentif à l’alignement des missions, mais également des valeurs, des moyens, avec les objectifs, sans oublier l’indispensable feedback de la hiérarchie. Damien Chardaire, responsable Qualité et fiabilité chez Sonceboz, a décrit la mutation réussie d’une entreprise de mécanique à une entreprise de mécatronique automobile délivrant des produits très fia bles grâce à une analyse permanente des signaux faibles de non-quali-

FOREP 2017Zum 13. Mal trafen sich rund 260 Teilnehmende zum Forum Excellence et Performance (FOREP), dem wohl wichtigsten Anlass für Qualitäts-Fachleu-te in der französischsprachigen Schweiz. Neun Vorträge und vier Work-shops widmeten sich dem Tagungsthema: «Qualitätsmanagement: Anfor-derung und Effektivität.» Wie ein roter Faden durchzog vor allem eine Thematik die Referate und Diskussionen: Die Macht der Daten und wie mit Big Data im Zusammenhang mit der stetigen Verbesserung von Pro-dukten und Dienstleistungen umgegangen werden kann. (red.) www.forep.ch

Françoise Guy est journaliste indépendante.

Pierre Maudet – conseiller d’État genevois.

FLASH 05

té. Spécialiste de la métrologie, Jean-Michel Pou, fondateur de Deltamu, n’a pas hésité à rappeler que chaque mesure n’étant qu’ « à peu près juste », « Toute décision comporte un risque qu’il faut évaluer à l’aide de la smart metrology. » Nathalie Wardé, consultante qualité dans le secteur pharma-ceutique, a souligné que cette industrie se prépare « à la traçabilité de chaque boîte de médicament » pour lutter contre la falsification. Un réel défi qui imposera aux entreprises d’ « organiser une véritable gouver-nance de toutes leurs données ». Deux experts de la Maison Cartier Horlo-gerie – Fabrice Jeanningros et Abraham Camara – ont présenté l’analyse des données mise en place dans leur entreprise pour anticiper les pro-blèmes de qualité. Une analyse qui suppose une synergie très forte entre l’humain et la machine, notamment en associant les spécialistes métiers à cette démarche dès le début.

Les achats sont encore souvent vus dans l’entreprise comme de simples « cost killers ». Alors que, comme l’a montré Katia Gutknecht, fondatrice de KGC Consulting, spécialisé en optimisation des achats, le processus achats pensé à long terme contribue à l’élaboration d’une stratégie d’entreprise efficiente.

Approfondissement dans les ateliersQuatre ateliers ont permis aux participants de travailler en groupes restreints sur les thématiques suivantes : « Passer à un SMQ (Système de Management Qualité) utile et utilisé pour une PME », avec Nicholas Guignet, Directeur chez Techniserv SA, « Analyse de la chaîne de valeur

par la pratique », avec Sonia Cordeal de l’ARIAQ, « 10 clés pour un lea-dership efficient », avec Clément Cohen, CEO de Performant Group, et Annika Mansson, fondatrice de Happy@work, « Mode d’emploi pour déterminer la capabilité d’un procédé » par Raymond Riess, professeur en Lean manufacturing. Une table ronde – animée par Geneviève Mo-rand, créatrice de Rezonance – a clôturé cette édition sur les perspec-tives d’évolution de la qualité dans l’industrie 4.0.

A l’issue de cette édition, Raphaël Dubey, président sortant, actif au sein du comité depuis 7 ans, a passé le témoin à Dominique Thierry qui prépare déjà, avec les autres membres du comité, la prochaine édi-tion du 8 novembre 2018. ■

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Une table ronde a réuni plusieurs des conférenciers : Geneviève Morand, Bernard Murry, Paolo Baracchini, Nathalie Wardé, Damien Chardaire, Sonia Cardeal.

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SZENE MQ | 12/201706

HES-SO: neues Team für die zweitgrösste Schweizer Hochschule

Das von Luciana Vaccaro, Rektorin der HES-SO, vorgeschlagene Rektoratsteam für ein Mandat von vier Jahren ist nun bestätigt. Die Vizerektorin für Forschung und Innovation, Christine Pirinoli, wird zum 1. März 2018 ihre neue Funktion antre-ten. Der Regierungsausschuss, der am Donners-

tag, den 16. November, in Lausanne tagte, bestä-tigte das von der Rektorin der HES-SO, Luciana Vaccaro, vorgeschlagene Rektoratsteam. Das Rektorat setzt sich damit für die kommenden vier Jahre aus den folgenden Personen zusammen:

Luciana Vaccaro, RektorinYves Rey, Vizerektor LehreGeneviève Le Fort, Vizerektorin QualitätChristine Pirinoli, Vizerektorin Forschung und Innovation (neu)

Der bisherige Vizerektor Forschung und Innova-tion, Patrick Furrer, der sein Mandat nicht verlän-gert, wird seine Aufgaben Ende Februar 2018 abgeben. www.hes-so.ch

Das neue Rektorteam der HES-SO besteht aus komplementären Profilen, welche die Rektorin Luciana Vaccaro (Bild) bei allen Aufgaben unterstützen können.Bi

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Vg

E-Government-Angebot soll ausgebaut werdenDie erste nationale E-Governmentstudie liegt vor. Demnach wollen alle E-Government. Es gibt aber noch Hindernisse. Finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen fehlen, wie das Infor matik steuerungs-organ des Bundes, gestützt auf eine Studie, mitteilte. Darüber hinaus würde die Bevölkerung noch Be-hördendienstleistungen eher selten aktiv in Anspruch nehmen. Die Hälfte der Bevölkerung benutze eine bis zwei Dienstleistungen jährlich, ein Fünftel nutze gar keine Dienstleistungen. Die weitaus am häufigs-ten online abgewickelten Tätigkeiten seien das Ausfüllen der Steuererklärung sowie E-Rechnungen von Behörden empfangen und begleichen. Die Fristverlängerung für die Einreichung der Steuererklärung werde ebenfalls häufig digital vorgenommen. Informationen zu Landkarten oder statistischen Daten seien überdies von Interesse.

www.egovernment.ch

Neue stellvertretende Generalsekretärin im EDIChristine Magnin ist seit dem 1. November 2017 in der Funktion als stellvertretende Ge-neralsekretärin des Eidgenössischen Departe-mentes des Innern (EDI) tätig. Derzeit ist die 52-Jährige als Rechtsberaterin beim Bundes-amt für Justiz tätig. Im Bundesamt für Justiz hat die Anwältin in den Bereichen internationale Rechtshilfe und Strafrecht gearbeitet. Ausser-dem war sie mehrere Jahre als diplomatische Mitarbeiterin im EDA tätig und hat an verschie-denen interdepartementalen Arbeitsgruppen mitgewirkt. Christine Magnin tritt die Nachfolge von Kurt Stampfli an, der in Rente geht. Als stellvertretende Generalsekretärin ist Christine Magnin verantwortlich für den Rechtsdienst, den Sprachdienst sowie für die administrative Begleitung der Eidgenössischen Stiftungsauf-sicht. (Quelle: Medienmitteilung EDI)

Signaturservice für den BundFür knapp sieben Millionen Franken wird Swiss com dem Bund «Zertifizierungsdienste elektronischer Signaturen inklusive Beratung, Software-Entwicklung, Internet und Hilfestel-lung» liefern. Insbesondere lassen sich mit dem Service die Signaturprozesse automati-sieren, indem die neuen elektronischen Siegel nach ZertES angebracht werden, fügt sie an. Damit wird das Bundesgesetz über die elektro-nische Signatur (ZertES), das seit Anfang 2017 in Kraft ist, im Bundesalltag umgesetzt. Wie auf Simap zu entnehmen ist, hat der halbstaatliche Telekom-Riese mit seiner Offerte bei den quali-tativen Kriterien und dem Preis am meisten überzeugt. Die Implementierung des Signatur-service erfolge zusammen mit dem langjähri-gen Partner Intarsys aus dem deutschen Karls-ruhe, so Swisscom. Sonst hält man sich mit Details über den möglichen Auftrag zurück, so-lange die Einsprachefrist noch läuft. Auftrag-geber ist das Bundesamt für Informatik und Telekommunikation (BIT).

Mehr über die gemeinsame elektronische Plattform von Bund, Kantonen und Gemein­den im Bereich des öffentlichen Beschaffungs­wesens finden Sie auf diesem Portal:

www.simap.ch

Wie Schweizer Gemeinden mit Risiken umgehen

Berner Forschende haben mit einer breit ange-legten Umfrage erstmals erfasst, welche Risi-ken aktuell für Schweizer Gemeinden beson-ders relevant sind und welche Massnahmen sie dagegen ergreifen. Die Ergebnisse zeigen auf, wie wichtig ein erfolgreiches Risikoma-nagement und interne Kontrollmechanismen in Gemeinden sind. Risikomanagement (RM)

und Interne Kontrollsysteme (IKS) bei der öf-fentlichen Hand sind in aller Munde. Bei Fi-nanzskandalen, Schäden durch Naturkatas-trophen oder Kostenüberschreitungen bei In-vestitionsprojekten wird oftmals der Vorwurf laut, dass IKS und RM nicht ausreichend ge-nutzt werden, um das Vermögen besser abzu-sichern und Ressourcen effizienter zu nutzen. Wie die Umfrage des Instituts für Unterneh-mungsrechnung und Controlling (IUC) der Universität Bern zeigt, haben die 196 unter-suchten Gemeinden Risiken unterschiedlich kategorisiert, und je nach dem auch unter-schiedliche Strategien (reaktiv-defensiv/pro-aktiv-antizipierend) genutzt.

Die Details und eine Zusammenfassung finden Sie unter «Gemeinderisiken 2017» auf dieser Seite:

www.unibe.ch

SZENEMQ | 12/2017 07

US-Riese investiert Millionen in Schweizer AktenarchivDas US-Unternehmen für Archivmanagement Iron Mountain (IMI) investiert 20 Millionen Franken in ein neues Aktenlager bei Genf. In etwa drei Jahren will Iron Mountain mit seinen Diensten auch nach Zürich vordringen. «Das Projekt für Zürich wird ähnlich gross sein wie das aktuelle», sagt Country Manager John Wegman zur «Handelszeitung». Über sieben Lagerorte verfügt das Unternehmen hierzulan-de bereits; seine neue Zentrale in der Schweiz bezieht IMI demnächst in Solothurn. Zu den rund 1500 Kunden von IMI zählen Banken, Versicherungen, Anwaltskanzleien und gro-sse Pharmaunternehmen in der Schweiz. Sie vertrauen dem Milliardenkonzern ihre papiere-nen Datenberge an.

www.ironmountain.ch

Green Motion wurde zweifach zertifiziert

Nachdem die SGS Green Motion bereits frü-her nach ISO 9001 zertifiziert hat, verfügt das Waadtländer Unternehmen seit heute auch über eine zweite Zertifizierung der Internati-onalen Organisation für Normung, die Zertifi-zierung nach ISO 14001. Green Motion ist das einzige Unternehmen, das Ladeinfrastruktur-Lösungen für Elektrofahrzeuge entwirft und herstellt und doppelt zertifiziert ist. Green Motion erreichte durch die Optimierung aller Systeme, die Energie verbrauchen, durch schlankere Wege der Produktions- und Trans-portmittel sowie des Abfallmanagements sei-ne ISO-Bewertungen. Durch den Erhalt der Zertifizierung ISO 14001:2015 bestätigt Green Motion ein weiteres Mal sein Sozial- und Um-weltengagement. Hauptachsen ihrer Strate-gie sind: Lokale Entwicklung und Produkti-on; Schaffung von Arbeitsplätzen in der

Schweiz; Eingliederung von behinderten Per-sonen (durch die Stiftung Polyval) und eine entsprechende Auslagerung der Ladestatio-nen-Montage. www.greenmotion.ch

Swiss ICT Symposium 2017: Im Zeichen von Algorithmen und Visionen

Die Anwendung digitaler Medien kennzeich-net unser digitales Zeitalter. Besonders in der IT-Branche kommen neue Technologien und Medien zum Einsatz, stellen diese mitunter aber vor Herausforderungen. Swiss ICT orga-nisierte am 14. November 2017 – zum letzten Mal in Luzern – das Swiss ICT Symposium für einen offenen Dialog zwischen ICT-Branche, Forschung, Wirtschaft und Sport. Grundsätz-lich ging es den Keynote-Sprechern darum, unterschiedliche Bereiche der Wirtschaft für neue digitale Technologien und Möglichkei-ten zu sensibilisieren. «Digitalisierung sehen viele als Bedrohung», sagte Thomas C. Flatt,

Präsident Swiss ICT, an einer Konferenz am zweiten Veranstaltungstag. Man solle jedoch die Herausforderungen der Zeit ergreifen, diese auch in der Schweiz aktiv mitgestalten. Rund 800 Gäste erhielten am 14. November Einsichten, Empfehlungen und Motivations-schübe. So etwa vom neuen Ehrenpräsiden-ten des FC Basel, Dr. Bernhard Heusler, den Aufruf, die richtigen Entscheidungen für Pro-jekte zu treffen. Am Veranstaltungsabend drehte sich alles um den ICT Award. Die wichtigste Auszeichnung der Schweizer In-formatikbranche ging an zwei zukunftsorien-tierte Unternehmen: Nomos System AG. Die AG entwickelte eine universell nutzbare IoT-Automatisierungssoftware. Die Advertima AG gewann den New comer Award 2017 für ihr Experience Management System auf der Basis von Lern- Algorithmen. Den Publikums-preis gewann SwissCognitive, «a hub to meet,

exchange, connect, debate and in the future maybe even decide».

www.swissict-symposium.ch

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Das Swiss ICT Symposium 2017 brillierte mit hochinteressanten Vorträgen, aber auch mit einem thematischen Zusammenspiel zwischen analogen und digitalen «Gelingensbedingun­gen». Auf dem Bild ein Vortrag von Dr. Bernhard Heusler, Ex­Präsident FC Basel, über wichtige Entscheidungen.

Er ist der prestigeträchtigste Preis der Schweizer Informatik: der Swiss ICT Award.

Green Motion ­ jetzt zweifach zertifiziert ­ plant, produziert und vertreibt Ladestationen für Elektrofahrzeuge. Zudem entwickelt das Waadländer Unternehmen Software.

Bild: zVg

Der Swiss ICT Award zügelt 2018 nach Zürich und bekommt neue Organisatoren. Im nächs­ten Jahr wird die Verleihung des «Swiss ICT Award» und des «Swiss Digital Transformati­on Award» unter dem gemeinsamen Titel «Swiss Digital Economy Award» am 21. No­vember 2018 in der Zürcher Samsung Hall durchgeführt.

BRANCHENFOKUS LIFE SCIENCES MQ | 12/201708

Ein Beispiel aus der pharmazeutischen Industrie

Effektivitätssteigerung des Qualitätssystems durch Förderung der Qualitätskultur Christian Mänder wurde für seine Dissertation mit dem diesjährigen Seghezzi-Preis ausgezeichnet. Seine Arbeit bedeutet einen wichtigen Forschungsbeitrag zum Thema der Qualitätssicherung in der Pharmaindustrie. Der folgende Artikel fasst ein paar Eckpunkte zusammen.

Thomas Friedli, Stephan Köhler, Paul Buess, Christian Mänder

Der kontinuierliche medizinische Fortschritt und der demografische Wandel in vielen in-dustrialisierten Ländern sind Treiber eines stetig steigenden Bedarfs an Medikamenten. Darüber hinaus werden Wertschöpfungsket-ten in der pharmazeutischen Industrie durch Auslagerung der Produktion an Lohnherstel-ler zunehmend fragmentierter. Beide Trends führen zu einer steigenden Zahl an Produkti-onsstandorten für pharmazeutische Produkte weltweit. Die personellen Ressourcen der Re-gulierungsbehörden wie der amerikanischen Food and Drug Administration (FDA) können mit diesem Wachstum nicht mithalten. Um dennoch weiterhin eine hohe Qualität der von der FDA zugelassenen Medikamente zu gewährleisten, arbeitet die Behörde derzeit unter dem Namen Quality Metrics Program an einem risikobasierten Ansatz zur Inspekti-onsplanung. Produktionsstandorte mit einem höheren Risiko werden weiterhin regelmässig kontrolliert, Standorte mit geringem Risiko jedoch weniger häufig. Ausgewählte Quali-tätskennzahlen sollen bei der Einschätzung dieses Risikos eine Rolle spielen. Im Rahmen

eines von der US FDA finanzierten For-schungsprojektes wird an den wissenschaftli-chen Grundlagen für die Risikoeinschätzung gearbeitet. Auf Basis der Ergebnisse des ersten Jahres wurde das Projekt im Sommer 2017 um ein weiteres Jahr verlängert.

DatengrundlageSeit 2004 führt das Institut für Technologie-management der Universität St.Gallen ein Benchmarking zur operativen Leistungs-fähigkeit («Operational Excellence») der Pro-duktion pharmazeutischer Unternehmen durch. Die Datenbank umfasst heute mehr als 350 Standorte und ist damit weltweit die zweitgrösste Datenbank für Pharmaproduk-tion. Seit 2016 werden zusätzlich Kennzahlen der Leistungsfähigkeit von Qualitätskontroll-laboren pharmazeutischer Produktionss-tandorte erhoben. Diese Datenbank wird En-de 2017 über 50 Labore umfassen. Beide Da-tenbanken bildeten die Basis, um pharma-zeutische Qualitätssysteme zu analysieren.

Das Pharmaceutical Production System Model (PPSM)Die Grundlage für die Analysen bildet ein wäh-rend des Forschungsprojekts entwickeltes Mo-dell, welches die Grundelemente eines phar-mazeutischen Produktionssystems nachbildet. Das Modell erlaubt dem Forschungsteam eine strukturierte Zuordnung der verfügbaren Kennzahlen der Datenbanken zu den einzel-nen Elementen des pharmazeutischen Pro-

duktionssystems. Die von der FDA vorgeschla-genen Risikoabschätzungs-Indikatoren (veröf-fentlicht in 2016 in der Quality Metrics Draft Guidance) Lot Acceptance Rate (1), Customer Complaint Rate (2) und Invalidated OOS Rate (3) lassen sich anhand des entwickelten Mo-dells im Gesamtkontext des pharmazeutischen Qualitätssystems analysieren.

Wissenschaftlich wurde das Modell im Wesentlichen von zwei Exzellenzmodellen inspiriert. Wie das Sand Cone Model von Fer-dows und DeMeyer (1990), folgt das entwi-ckelte Model einem hierarchisch sequentiel-len Ansatz der Wettbewerbsfaktoren Qualität, Flexibilität, Geschwindigkeit und Kosteneffi-zienz. Zudem kombiniert das entwickelte Mo-dell zwei Schlüsselperspektiven eines jeden Verbesserungsprogramms im Kontext von Ex-zellenz. Ähnlich wie das European Foundation for Quality Management (EFQM) Model um-fasst das innerhalb des Forschungsprojekts entwickelte Modell eine Fähigkeitendimen-sion (sogenannte Enabler) sowie eine Ergeb-nisdimension (Performance Indikatoren).

Das Forschungsteam hat bereits zahlrei-che statistische Verfahren angewendet, um das System und dessen Komponenten detailliert zu untersuchen und allgemeingültige Aussa-gen ableiten zu können. Das Fundament des Modells bildet dabei die Qualitätskultur des Managements und der Mitarbeiter. Zur Bewer-tung der Exzellenz wurde einerseits Effektivi-tät, d.h. die Bereitstellung der richtigen Medi-kamente, in der richtigen Qualität, der richti-gen Menge und zur richtigen Zeit und anderer-seits Effizienz, d.h. der dazu betriebene Mittel-einsatz operationalisiert. Weitere Elemente des Modells sind die Stabilität der Produktion, die Verlässlichkeit der Zulieferer sowie die Ro-bustheit der Labore, welche die fertigen Pro-

Dr. Christian Mänder ist Organisational Development Project Manager bei Aesculap AG in Tuttlingen (Deutschland). Den vorliegende Beitrag verfasste er in Kooperation mit Prof. Friedli et. al., damit sichergestellt ist, dass die aktuellsten Forschungsergebnisse und alle Weiterentwicklungen inkludiert sind.

LIFE SCIENCES BRANCHENFOKUS 09

dukte vor der Marktfreigabe testen. In der Ab-bildung 1 ist das während des Forschungspro-jekts entwickelte Modell dargestellt.

Qualitätskultur als Basis Die Schlüsselrolle der Qualitätskultur wird so-wohl in der Industrie als auch in der Literatur umfassend diskutiert. Es besteht Konsens dar-über, dass eine hohe Qualitätskultur eine ent-scheidende Grundlage für Unternehmenser-folg darstellt (Barney, 1986; Digalwar & Sang-wan, 2011; Jochimsen & Napier, 2013; Yu & Kopcha, 2017). Innerhalb des Forschungspro-jekts war eines der Hauptziele, die Rolle der Qualitätskultur innerhalb des pharmazeuti-schen Qualitätssystems zu analysieren und das qualitative Vorverständnis mit quantitativen Analysen zu ergänzen.

Aus dem Hauptziel leitete sich die kon-krete Absicht des Forschungsteams ab, den Zu-sammenhang von Qualitätskultur und der Ef-fektivität des Qualitätssystems von pharma-zeutischen Produktionsstandorten zu analysie-ren (s. Abbildung). Um zu identifizieren, ob ein signifikanter Zusammenhang zwischen den beiden Dimensionen des PPSM besteht, wur-den die Standorte der St.Gallen OPEX Bench-marking Datenbank in zwei Vergleichsgruppen aufgeteilt und ein statistischer t-Test durchge-führt. Für die Zuordnung der Standorte in die Vergleichsgruppen wurde die Kennzahl Service Level Delivery (OTIF) als Stellvertretergrösse für die Effektivität benutzt (4). Die erste Gruppe beinhaltet alle Standorte, die zu den besten 10 % hinsichtlich dieser Grösse gehören. Die zweite Gruppe beinhaltet alle Standorte, die zu den schlechtesten 10 % gehören.

Für die Analyse wurde Qualitätskultur als aggregierte Grösse aus Qualitätsverhalten und -reifegrad sowie «Engagement Kennzahlen» be-trachtet. Sowohl das Qualitätsverhalten als auch der Qualitätsreifegrad stellen eine Grup-pierung einer Vielzahl an Attributen dar. Die Unterkategorie «Engagement Kennzahlen» stellt eine Gruppe von Indikatoren dar, die eine Aussage darüber zulassen, wie stark sich die Mitarbeiter an ihrem Standort einbringen (z.B. Anzahl Verbesserungsvorschläge). Das Quali-tätsverhalten beschreibt Eigenschaften des ein-zelnen Mitarbeiters innerhalb einer Organisa-tion, die von aussenstehenden Personen beob-achtet werden können. Unter anderem sind Aspekte wie Engagement und aktive Unterstüt-zung durch Vorgesetzte beim Problemlösen in dieser Kategorie zusammengefasst. Die Katego-rie Qualitätsreifegrad bezieht sich auf Ansätze und Methoden sowie Systemcharakteristiken,

die implementiert werden können, bspw. die Einführung eines standardisierten Prozesses zur Problemursachenanalyse (z.B. DMAIC Zir-kel).

Basierend auf der statistischen Analyse konnte das Forschungsteam quantitativ nach-weisen, dass die Standorte mit einer hohen Ef-fektivität des Qualitätssystems einen signifi-kant höheren Grad an Qualitätskultur aufwie-sen als die Standorte mit einer niedrigen Effek-tivität des Qualitätssystems. Dieses Ergebnis konnte zusätzlich für jede einzelne Unterkate-gorie von Qualitätskultur nachgewiesen wer-den. Sowohl in den Bereichen Qualitätsverhal-ten und -reifegrad als auch für die «Engage-ment Kennzahlen» besteht dieser Zusammen-hang. Auch unter Berücksichtigung weiterer Faktoren, welche die Effektivität des pharma-zeutischen Qualitätssystems beeinflussen (z.B. Stabilität der Prozesse oder Zuverlässigkeit der Lieferanten), zeigt das Forschungsergebnis ei-

nen signifikanten Zusammenhang zwischen Qualitätskultur und Effektivität des Qualitäts-systems. Dieser vielfach diskutierte Zusam-menhang konnte somit anhand der Daten der St.Gallen Operational Excellence Benchmar-king Datenbank empirisch belegt werden.

Diese und weitere Analysen helfen dem Forschungsteam, der Industrie und der FDA, ein besseres Verständnis über die Zusammen-hänge des Qualitätssystems zu bekommen. In 2018 plant die FDA eine erste Datenerhebung in der Industrie, die Universität St.Gallen wird die Weiterentwicklung des risikobasierten An-satzes ein weiteres Jahr begleiten. Weiterfüh-rende Informationen zu den zahlreichen Ana-lysen des Forschungsteams sind in einem Be-richt über das 1. Forschungsjahr zusammenge-fasst. Dieser wurde auf dem ISPE Annual Mee-ting in San Diego im Oktober 2017 vorgestellt und ist seitdem frei zugänglich und auf der Website des Instituts verfügbar. ■

Fussnoten(1) Lot Acceptance Rate beschreibt den Anteil der freigege-

benen Chargen von allen in der Produktion gestarteten Chargen.

(2) Customer Complaint Rate beschreibt die Anzahl an Beschwerden des Kunden.

(3) Invalidated OOS Rate beschreibt die normierte Anzahl an Fehleinschätzungen von Testergebnissen, bei dem das Er-gebnis Out-of-Specification (OOS) nachträglich zurückge-nommen wurde.

(4) Die Verwendung der Kennzahl Service Level Delivery (OTIF) als Stellvertretergrösse kann sowohl theoretisch als auch empirisch begründet werden. Theoretisch, da die Kennzahl mehrere zentrale Aspekte der Effektivität eines Oualitäts-systems (die Bereitstellung der richtigen Medikamente, in der richten Qualität zur richtigen Zeit) adressiert. Empi-risch, da diese Metrik eine sehr ähnliche Verteilung wie eine aggregierte Kennzahl aus einer Vielzahl von Effektivi-tätsindikatoren aufweist.

Literatur Barney, J. B. (1986). Organizational Culture: Can it be a Source of Sustained Competitive Advantage? The Academy of Management Review, 11(3), 656–665.Digalwar, A. K., & Sangwan, K. S. (2011). An Overview of Existing Performance Measurement Frameworks in the Con-text of World Class Manufacturing Performance Measurement. International Journal of Services and Operations Manage-ment, 9(1), 60–82.Ferdows, K., & De Meyer, A. (1990). Lasting Improvements in Manufacturing Performance: In Search of a New Theory. Journal of Operations Management, 9(2), 168–184.Jochimsen, B., & Napier, N. K. (2013). Organizational Culture, Performance, and Competitive Advantage: What Next? In T. J. Wil-kinson & V. R. Kannan (Eds.), Strategic Management in the 21st Century (2nd ed., pp. 233–254). Santa Barbara, CA: Praeger.Yu, L. X., & Kopcha, M. (2017). The Future of Pharmaceutical Quality and the Path to get there. International Journal of Pharmaceutics, 528(1-2), 354–359.

Pharmaceutical Production System Model.

BRANCHENFOKUS LIFE SCIENCES MQ | 12/201710

Deadline im März 2019

Konformität mit der EN ISO 13485:2016 sicherstellen

Bis zum September 2018 müssen Zulieferer von Medizinpro-dukte-Herstellern die Konformität ihrer Prozesse mit der neuen EN ISO 9001 und bis zum März 2019 mit der revidierten EN ISO 13485 hergestellt haben. Erhält ein Komponentenhersteller die Zertifizierung nicht rechtzeitig, muss der OEM zumindest kurzfristig den Zulieferer wechseln. Besteht diese Option nicht, darf er sein Produkt im ungünstigsten Fall nicht in Verkehr bringen.

Pressedienst FMI/Thomas Berner

Das Unternehmen FMI ist ein Spezialist für komplexe Silikonteile in Chicago und hat umgehend die notwendigen Massnahmen ergriffen: Das Unternehmen hat bereits im Januar 2017 eine Gap-Analyse durchgeführt und plant die Überprüfung auf Einhaltung der EN ISO 13485 für April 2018. Um den steigenden Qualitätsansprüchen ge-recht zu werden, hat das Unternehmen beispielsweise sein Risiko-management für die Produktrealisierung sowie sein CAPA-Pro-gramm optimiert.

«Für OEMs ist es nicht immer einfach, sicherzustellen, dass Zu-lieferteile mit den ISO-Normen übereinstimmen», erklärt Leo Gele-ra, Quality Manager bei FMI. «Im Optimalfall sind die Qualitätsma-nagementsysteme der Zulieferer effizient genug, um Risiken zu er-kennen und Mängel sowie Defekte zu verhindern.» Wie effektiv die internen Prozesse sind, lässt sich für den Medizinproduktehersteller beispielsweise an Faktoren wie der Zertifizierung nach ISO-Stan-dards, dem Risikomanagement für die Produktrealisierung, dem Einsatz eines Corrective and Preventive Actions (CAPA-)Programms sowie der Bedeutung von Qualität im Rahmen der Firmenkultur er-kennen.

Zertifizierung nach überarbeiteten Standards essenziellDa sowohl die Norm EN ISO 9001, die die Mindestanforderungen an QM-Systeme festlegt, als auch die Richtlinie EN ISO 13485 vor Kurzem überarbeitet wurden, hat es aktuell für OEMs Priorität, dass die Zulie-ferer die Deadlines für die Zertifizierung nach diesen revidierten Nor-men einhalten. «Das wesentliche Ziel der neuen Standards ist es, das Risikomanagement bei Zulieferern der Medizinbranche zu verbes-sern», so Gelera. «Dies geschieht unter anderem dadurch, dass ein stär-kerer Fokus auf die Kontrollnotwendigkeit während der gesamten

Zuliefer-Prozesskette gelegt wird.» Um den Zertifizierungsprozess innerhalb der Deadline erfolgreich abzuschliessen, kann der Zuliefe-rer einen externen Berater engagieren oder auf interne Personalres-sourcen zurückgreifen. Wird letztere Herangehensweise gewählt, sollte die für die Zertifizierung zuständige, benannte Stelle kontak-tiert werden. Diese berät über das optimale Vorgehen und stellt die Checklisten zur Verfügung, die auch für die spätere Evaluation ge-nutzt werden. Zudem sollte der für das Projekt zuständige Qualitäts-manager eine Schulung zu den Anforderungen der neuen Standards besuchen und sich als leitender Revisor zertifizieren lassen. Ist dies geschehen, ist im nächsten Schritt eine Lückenanalyse durchzufüh-ren. Dabei werden die Anforderungen der neuen Richtlinien mit den aktuellen Prozessen beim Zulieferer verglichen und Schritte für die Anpassung abgeleitet.

Drängende Deadline«Die Unternehmen sollten dabei nicht trödeln. Die Kontrollgremien sehen zwischen Veröffentlichung des Standards und Ablauf der Dead-line genau die Zeit vor, die für eine erfolgreiche Zertifizierung not-wendig ist», betont Gelera. FMI beispielsweise hat bereits im Januar 2017 eine Gap-Analyse durchgeführt und die Bereiche identifiziert, in denen Änderungen vorgenommen werden müssen. «Die wesentli-chen Elemente der ISO 13485:2016 sind meiner Ansicht nach neben der genaueren Zuliefererkontrolle vor allem das Trainings- und das CAPA-Programm», so der Qualitätsmanager. «In diesen Bereichen ma-chen wir grosse Fortschritte, zum Beispiel haben wir unser Trainings-programm neu definiert und um eine besonders solide Überprüfung

FMI beliefert OEMs mit komplexen Silikonteilen.

Quelle: Flexan

LIFE SCIENCES BRANCHENFOKUSMQ | 12/2017 11

ergänzt. So können wir sicherstellen, dass die Trainingsprogramme für unsere Beschäftigten effektiv sind.» FMI hat sich mit der zertifizie-renden Stelle bereits auf einen Evaluationstermin im April 2018 geei-nigt. Auch wenn nicht alle Unternehmen der Zulieferindustrie so zü-gig arbeiten, im September 2017 sollte zumindest die Lückenanalyse durchgeführt sowie ein genauer Plan für das Upgrade ausgearbeitet worden sein.

«Für einen OEM kann es schwerwiegende Konsequenzen ha-ben, wenn er Komponenten von einem Unternehmen bezieht, dessen Qualitätsmanagementsystem nicht nach ISO 13485:2016 zertifiziert ist», so Gelera. «Diese Zertifizierung ist eine wesentliche Vorausset-zung, um ein Medizinprodukt in der Europäischen Union auf den

Markt bringen zu dürfen. Entsprechend gehört sie bei vielen OEMs zu den Standardanforderungen an Zulieferer.» Wird die Deadline nicht eingehalten, muss der Medizinproduktehersteller in seiner Fertigung so lange auf den Einsatz dieser Komponenten verzichten, bis das Ver-säumnis nachgeholt ist. Da OEMs meist für ein bestimmtes Bauteil auch nur einen Zulieferer haben, besteht das Risiko, dass bestehende Aufträge nicht erfüllt werden können. Hat der Medizinprodukteher-steller also den Eindruck, sein Zulieferer sei zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht weit genug im Zertifizierungsprozess fortgeschritten, soll-te der OEM zumindest dessen Aktions- und Zeitplan für die Anpas-sungen einfordern, um einen genaueren Überblick zu erhalten und rechtzeitig Massnahmen ergreifen zu können. ■

Um den steigenden Qualitätsansprüchen gerecht zu werden, hat FMI beispielsweise sein Risikomanagement für die Produktrealisierung sowie sein CAPA­Programm optimiert.

Leo Gelera zum Qualitätsmanagement in der Medizintechnik-Zulieferindustrie Die ISO-Zertifizierung ist nur ein Faktor, der OEMs Auskunft darüber gibt, wie gut das Qualitätsmanagement beim Zulieferer ist. Wie sieht es bei-spielsweise mit der Implementierung von Risikomanagementprozessen in der Produktrealisierung aus?In den relevanten ISO-Standards wird von den Zulieferern gefordert, dass im Bereich Produktrealisierung Risikomanagementprozesse implementiert sind. Wie genau diese Prozesse auszusehen haben, ist jedoch bewusst vage gehalten. Dadurch haben die Unternehmen mehr Gestaltungsspielraum und können die jeweils wirkungsvollsten Massnahmen ergreifen. Dies ist natür-lich mit einem kontinuierlichen Lernprozess verbunden, der jedoch auch etwas beschleunigt werden kann – beispielsweise durch den Vergleich mit dem Vorgehen ähnlicher Zulieferer. Typische Fragestellungen sind: Welche Risikomanagement-Werkzeuge werden genutzt? Werden während des ge-samten Produktionsprozesses Risikomanagement-Praktiken eingesetzt? Wie effizient sind diese? Die Antworten auf diese Fragen bieten auch OEMs Hinweise für ihre Beurteilung der Prozesse beim Zulieferer. FMI beispielswei-se hat verschiedene Verfahren über die gesamte Produktrealisierung hinweg eingebunden, darunter unterschiedliche Failure Mode and Effects Analyses (FMEAs), teilespezifische Kontrollpläne und Arbeitsanweisungen, Fehlerer-kennung in jedem Prozess, Masskontrollen sowie Prüfungen bei Erstbemus-terung (FAQL/ First Article Qualification Inspections) und endgültiger Losfrei-gabe (Final Lot Release Inspections). Zu empfehlen ist besonders die Imple-mentierung von Prozess-FMEAs. Ihr Vorteil ist, dass potentielle Fehlerquellen vor der eigentlichen Fertigung identifiziert und damit möglichst früh in der Prozesskette Gegenmassnahmen ergriffen werden können. So lässt sich ver-hindern, dass ein mangelhaftes Produkt ausgeliefert wird.

Welche Bedeutung messen Sie CAPA-Programmen zu?Ein effizientes CAPA-System zu haben, ist letztlich für jedes Unternehmen und jede Organisation essenziell. CAPA werden in der Regel ausgelöst, wenn es intern oder ausserhalb des Unternehmens zu einem Fehler kommt. Ihr Zweck ist es, die Ursache, den Umfang und die Auswirkungen des Vorkommnisses zu verstehen. Mit ihrer Hilfe können im optimalen Fall auftretende Fehler korrigiert und Massnahmen festgelegt werden, die ein erneutes Auftreten des Mangels oder Defektes in Zukunft verhindern. Im Anschluss sollte ausserdem die Effektivität der Gegenmassnahme über-prüft werden. Unterbleibt eine derartige Analyse inklusive der abgeleiteten Massnahmen, besteht die Gefahr, dass sich der Fehler laufend wiederholt.

Welche Rolle muss Ihrer Ansicht nach die Qualität im Rahmen der Unter-nehmenskultur spielen?Das Ziel eines Zulieferers muss es letztlich sein, die Zusammenarbeit für den OEM so unkompliziert und «low maintenance» wie möglich zu gestal-ten. Am besten sollte er gar nicht auf dem Radar des Medizintechnikher-stellers erscheinen, weil seine Qualitätsperformance tadellos ist. Genau hier ist die «Qualitätskultur» beim Zulieferer entscheidend. Jeder Mitarbei-ter muss begreifen, welche zentrale Rolle er für die Qualität insgesamt spielt und welche weitreichenden Konsequenzen es haben kann, wenn nur ein Bauteil fehlerhaft ist. In der Branche werden viele Komponenten hergestellt, die später dazu beitragen, dass Menschenleben gerettet oder erhalten werden. Die Mitarbeiter sollten genau darüber informiert werden, welche Bedeutung dieses Bauteil hat und wie viel davon abhängt, dass es richtig funktioniert. Das hebt auch die Wertschätzung für die eigene Arbeit.

«Ziel der neuen Standards ist, das Risiko­management bei Zulieferern zu verbessern.»

Leo Gelera

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BRANCHENFOKUS LIFE SCIENCES MQ | 12/201712

Nouvelles solutions de santé connectée

L’addiction au smart-phone est-elle bonne pour la santé ? En effet si les smartphones sont souvent montrés du doigt pour la dépendance qu’ils suscitent, ils peuvent être également une source de bien-être, grâce à la Data Science et à l’IoT (senseurs) qui permettent désormais de collecter des données afin de produire des bilans et des analyses propres à guider leur propriétaire dans un parcours de vie, ou à l’accompagner dans un processus de guérison face à une pathologie donnée.

Marine Huynh, Jon Hauet et Quentin Bardet

Une rapide observation des transports en commun ou de la rue nous confirme l’omniprésence du digital dans le quotidien des gens – en rendant la connexion ubiqui-taire, le smartphone a considérablement ac-cru notre consommation d’applications et d’Internet mobile ; l’ARCEP (1) indique à cet égard que la consommation Internet sur mo-bile double presque chaque année et l’on se connecterait une heure et huit minutes (2) tous les jours sur son mobile. Nous sollicitant constamment pour nous « activer », les annon-ceurs et éditeurs d’applications inspirent nos faits et gestes, nourrissant nos impulsions et captant tous les temps morts que nous com-blons avec nos smartphones par cette bouli-mie d’informations. Michel Serres (3) est allé jusqu’à parler de « la troisième révolution an-thropologique majeure ».

Presque une addiction …On s’inquièterait presque des conséquences de santé publique que de tels usages pour-raient avoir : une telle dépendance, un tel ef-fet sur nos comportements caractériseraient pres que une addiction.

Si addiction il y a, si le digital nous engage au point de transformer nos comportements, il pourrait alors y avoir une opportunité de re-tourner cela en véritable atout de santé pu-blique. C’est une réflexion qu’ont eu certains laboratoires pharmaceutiques, confrontés à

des comportements durs à changer, de bonnes habitudes difficiles à conserver, notamment en matière de prévention et d’observance : comment tirer parti de cet engagement pour créer des comportements santé vertueux ?

Echanger conseils sur les réseaux sociauxLes patients ne les ont pas attendus ; sponta-nément, ils sont allés sur les réseaux sociaux échanger conseils et bonnes pratiques santé. Des applications de bien-être, de sport, de nu-trition ou de suivi d’activité se sont multi-pliées ; la mise en perspective de façon ludique de données de plus en plus précises a fait leur succès.

Conscientes de l’importance du digital dans le quotidien de leurs patients, les labora-toires pharmaceutiques innovent à leur tour et imaginent de nouvelles manières de les ac-compagner en capitalisant sur le caractère éminemment engageant du smartphone.

Applications en service de la santéAinsi, en 2013, « Mon Glucocompteur » est lancé sur les stores. Cette application a été réalisée en collaboration avec Jacqueline De-launay, diététicienne du CHU de Toulouse. Grâce à « Mon Glucocompteur », les patients diabétiques peuvent désormais calculer en toute simplicité le nombre de glucides con-tenu par repas et ainsi estimer leur dose d’insuline rapide nécessaire, directement de-puis leur smartphone. Elle a mis fin aux cal-culs fastidieux sur papier que devaient faire à chaque repas de la journée les diabétiques. « C’Partner » est un autre exemple de mariage réussi entre le digital et la santé. Récemment

Die «Smartphone-Sucht» positiv nutzenEs ist hinlänglich bekannt: Nicht nur die junge Generation nutzt das Smartphone intensiv. Beobach-tungen z.B. in öffentlichen Verkehrsmitteln zeigen, dass überall, wo es nur geht, der Blick kaum von diesen Geräten weg gewendet wird. Es scheint wie eine Sucht zu sein.Über soziale Netzwerke werden häufig auch Ratschläge zur Gesundheit geteilt. Wer sich «fit» präsen-tieren will, teilt gerne auch mit, wie und mit welchen Mitteln er oder sie sich gesund hält. Der Gesund-heitsindustrie ist solches natürlich nicht entgangen. Ihre Überlegung: Weshalb nicht die Vorzüge des Internets für ein persönliches Gesundheitsmonitoring nutzen? Inzwischen existieren etliche Applika-tionen – auch in Kombination mit sog. «Wearables» – für die Aufzeichnung und Interpretation von «Gesundheits-Parametern», wie etwa Pulsfrequenz, Körpertemperatur, Anzahl gemachter Schritte usw. Mit Hilfe von Apps können Diabetiker etwa den Glukose-Gehalt von Mahlzeiten einfach berech-nen und so die notwendige Insulin-Dosis daraus ableiten. Oder Patienten, die regelmässig auf Medi-kamente angewiesen sind, werden via App an die Einnahme erinnert. Die Digitalisierung wird noch viele weitere Anwendungen im Gesundheitsbereich bringen. Somit dürfte der tägliche «Smartphone-Konsum» durchaus einen gesunden Nebeneffekt haben. (red.)

Marine Huynh, Chef de Projet Digital

Jon Hauet, Consultant expérimenté

Quentin Bardet, Directeur Général Adjoint, VISEO Digital

VISEO Digital, entité du groupe VISEO, rassemble des « Digital Makers » – experts en marketing stratégique et business mo-dels, UX design, analytics et technologie – pour imaginer, réa-liser et animer vos dispositifs digitaux en s’appuyant sur les approches du design thinking, du lean start-up et l’agilité.

LIFE SCIENCES BRANCHENFOKUS 13

PUBLIREPORTAGE

publiée sur les stores, l’application permet aux personnes atteintes de l’hépatite C d’être accompagnées durant l’intégralité de leur traitement. Elle alerte au jour le jour sur les prises de médicaments et de rendez-vous, aide au suivi de l’état de santé et informe sur la maladie. Ce compagnon est un réel soutien aussi bien pour les professionnels de santé que pour les patients qui voient le traitement de la maladie mieux suivi, donc plus efficace.

S’appuyer sur les usages et adopter une vision centrée utilisateur a permis aux entre-prises pharmaceutiques de prendre le virage du digital et d’apporter à leurs patients un ac-compagnement plus poussé, facilitant leur quotidien. Au plus près de leurs usages, ils ont mis la puissance du digital au service de la prévention et de l’aide à l’observance.

Suivre l’état de santé à distanceLe champ des possibles s’ouvre avec la mon-tée de la datascience et les progrès technolo-giques. Par les objets connectés, l’intelligence

artificielle ou la domotique, nous pouvons déjà nous enquérir de l’état des utilisateurs en temps réel, interagir avec eux en visio, suivre leur état de santé à distance, etc. en toute sim-plicité. Nous avons donc bon espoir que l’innovation digitale aille plus loin dans sa participation au bien-être collectif et s’intègre dans des dynamiques de progrès social et d’utilité publique. ■

Notes(1) En janvier 2017 Statcounter annonçait qu’une page web

sur deux était consultée sur un mobile (50,3 %). 92 % des français possèdent un téléphone mobile (dont deux tiers de smartphones).

(2) Globalwebindex – (Q3-Q4 2016) – périmètre France(3) Philosophe et membre de l’Académie française

Par les objets connectés, l’intelligence artificielle ou la domotique, nous pouvons déjà nous enquérir de l’état des utilisateurs en temps réel, interagir avec eux en visio, suivre leur état de santé à distance, etc.

Bild: sitcokedoi – fotolia.com

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Testen Sie Ihr Wissen mit den neuen EKAS-Lernmodulen Die EKAS frischt ihr Online-Angebot mit der Überarbeitung der EKAS-Lernmodule auf. Personen, die in Bürobetrieben für die Arbeitssicherheit und den Gesundheits-schutz zuständig sind, können mit dem Tool in wenigen Minuten ihr Wissen zur Sicherheit und Gesundheit überprüfen und festigen.

Vor mehr als 10 Jahren hat die Eidgenössische Koordinationskommission für Arbeitssicher-heit EKAS die Online-Lernmodule lanciert, als Schulungs-Tool zu Arbeitssicherheit und Ge-sundheitsschutz für KMU des Dienstleistungs-sektors. Mit frischem Anstrich und den bekann-

ten, animierten Figuren aus der EKAS-Box lan-ciert die EKAS ihre Lernmodule im Herbst 2017 neu. Die neue Version der EKAS-Lernmodule entspricht den modernen Online-Lernmetho-den und wird der aktuellen Technik und dem Fortschritt im E-Learning gerecht. Personen,

die für die Sicherheit und Gesundheit im Be-trieb zuständig sind, können so ihr Grundla-genwissen in den Bereichen Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz online überprüfen und festigen. Sieben Lernmodule zu verschiedenen Themen stehen zur Auswahl. Wer ein Lernmo-dul erfolgreich absolviert, erhält eine schriftli-che Bestätigung zum Download.

Die überarbeiteten EKAS-Lernmodule ergänzen das niederschwellige und moderne Online-Angebot der EKAS, das nur wenig Zeit in Anspruch nimmt. Alle Online-Tools sowie weitere Hilfsmittel stehen kostenlos zum Download und zur Bestellung bereit auf www.prävention-im-büro.ch. ■

Die neuen EKAS­Lernmodule decken sieben verschiedene Bereiche ab

BUSINESS EXCELLENCE MQ | 12/201714

Gedanken zur Digitalisierung

Vom Homo sapiens zum Homo digitalis

Die Digitalisierung schreitet mit Tempo voran. Der Autor macht sich seine eigenen Gedanken dazu und findet einige Entwicklungen beunruhigend.

Roland Glauser

Davonlaufen geht nicht, kleinreden nützt nichts. Was als reine Umwandlung von ana-logen in digitale Daten begonnen hat, ist Fakt. In der Industrie verbreiten sich zügig die Roboter, und 3D-Drucker bilden die verschie-densten Gegenstände schnell und perfekt nach. Drohnen und selbstfahrende Autos sind keine Science-Fiction mehr. Realität und Vir-tualität verschmelzen zusehends. Ein Ende ist nicht in Sicht.

Bereits im Gang ist die nächste Stufe der Evolution – das Internet der Dinge. Der Kühlschrank bestellt den Nachschub selbst, das Auto empfiehlt beim Reifenwechsel gleich die Pneumarke, der Kopierer fordert nicht nur Papier, sondern bestellt in der richtigen Quali-tät.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist dabei das Tempo der Entwicklung. Wie prä-gend das ausfallen kann, haben uns die An-fänge der Digitalisierung vor Augen geführt, als Medienmanager und Händler das Thema zuerst ignorierten, dann zu spät oder halb-herzig reagierten. Heute müssen sie zusehen, wie sie mit den Plattformen der Amerikaner zurande kommen – die Medien mit Facebook,

die Händler mit Amazon. Die Spielregeln de-finieren sie jedenfalls nicht mehr. Manager, deren Märkte sich in der digitalen Transfor-mation befinden, sollten aus diesen Erfah-rungen lernen und handeln. Was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Es ist nur ei-

ne Frage der Zeit, wann welche Branche er-fasst wird. Das Tempo macht letztlich den Sieger. Bereits einen sehr hohen Transforma-tionsgrad haben jene Zweige, deren Produkte komplett digitalisierbar sind (Hightech, Me-dien, Finanzen) oder deren Produkte vorwie-gend von privaten Konsumenten nachgefragt werden. Was nun folgt, sind die B2B-Märkte.

Digitalisierung ist für die Wirtschaft von zentraler Bedeutung. Die effektiven Auswirkungen auf unsere Gesellschaft, un-sere Werte und unser Leben werden wir aber erst in ein paar Jahren feststellen. Wir können per App einkaufen, Filme und Musik streamen, Bankgeschäfte online erledigen, uns mit einem Fitnesstracker bewegen. Wir können Selfies, Bilder und Videos von uns mit Freunden und Followers auf den unterschiedlichsten Social-Media-Plattformen teilen, und so weiter. All das bringt Erleichterungen, da und dort aber auch Negatives. Dann sollten wir uns persön-

lich einmal kritisch fragen: «Wollen wir das überhaupt?» Ein Zurück gibt es nicht. Wozu auch? Aber wir können abwägen und entschei-den, was uns nützen soll.

In der Tat: Der Homo sapiens wandelt sich zum Homo digitalis. Stand in den 1990er-Jahren die Maslowsche Bedürfnispyramide noch auf festem Grund, so hat sich diese heute in eine völlig andere Richtung entwickelt. Zu den Grundbedürfnissen des Homo digitalis zählen jetzt eine stabile und schnelle Internet-Standleitung, überall WLAN, 4G-Netze und Hotspots, Smartphone und Strom. Die Bedürf-nisse nach Geborgenheit, Verständnis und Si-cherheit wurden durch Whatsapp, Google, Navi und Wetter-App abgelöst. Auch unsere sozialen Anker wie Familie, Freundschaft, Liebe und Gruppenzugehörigkeit wurden mit der Digitalisierung durch Facebook, Twit-ter, Instagram und Youtube uminterpretiert. Und wir sind daran, unser wichtigstes Indivi-dualbedürfnis aufzugeben – die persönliche Freiheit. Dafür haben unsere Vorfahren noch gekämpft. Im Internet aber geht es meist dar-um, attraktiver Youtuber zu werden und Mil-lionen Follower zu haben.Völlig überdreht ist das Streben nach Selbstverwirklichung. Wir posten ungehemmt unsere intimsten Ge-heimnisse und Wünsche im Internet auf #meinleben. Wollen wir das wirklich?

Persönlich finde ich einige Entwicklun-gen beunruhigend. Ich frage mich, was das wohl für Konsequenzen haben wird. Aber eben, in der digitalen Welt gibt es keinen Aus-Schalter, es gibt lediglich online oder offline. Die Zukunft wird vermutlich nicht besser oder schlechter als die Vergangenheit, sicher aber komplett anders als heute. Anders, als wir uns das jetzt vorstellen können. So oder so: Bereit sein ist alles. ■

«Wir sind daran, unser wichtigstes Individualbedürfnis

aufzugeben – die persönliche Freiheit.»

Roland Glauser, CEO der Schweize rischen Vereinigung für Qualitäts- und Manage-mentsysteme SQS (bis Ende 2017). www.sqs.ch

Ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der digitalen Transformation ist das Tempo der Entwicklung.

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BUSINESS EXCELLENCE MQ | 12/201716

Veränderung des Führungsmodells

Sich selbst zu über-treffen, ist das Ziel

Ein deutsches Beratungs- und Planungsbüro wandelt sich vom vorstands- zum part-nergeführten Unternehmen und stellt sich mit integralem Führungsmodell für die Mitarbeiter und Märkte von morgen auf. Ein Beispiel für einen Change-Prozess mit agiler Methodik.

Thomas Bünten

35 Jahre nach der Gründung wechselt Günter Carpus (65) vom Vorstand der Carpus+Partner AG mit Hauptsitz in Aachen in den Aufsichts-rat. Seine Rolle übernimmt zum 1. Januar 2018 Tobias Ell (36), bisher Partner und Pro-kurist. Mit dem Personalwechsel an der Un-ternehmensspitze des international agieren-den Beratungs- und Planungsbüros ging ein umfangreicher Wandel vom vorstands- zum partnergeführten Unternehmen einher.

Veränderungsprozess früh gestartet«Die immer dynamischer werdenden Märkte erfordern kurze Entscheidungswege und schnelles Handeln», erläutert Günter Carpus. «Deswegen war mir und meinen Vorstands-kollegen Peter Winkler und Maik Rothe be-reits vor fünf Jahren klar, dass der anstehende Generationenwechsel nicht allein darin beste-hen konnte, geeignete Nachfolger für unsere Positionen zu finden.» So läutete er 2012 einen Veränderungsprozess ein, in den sowohl die Führungskräfte als auch die mittlerweile 300 Mitarbeiter an den Standorten Aachen, Frank-furt und München eingebunden waren: «Den partizipativen Ansatz, den wir in unseren Bau-projekten verfolgen, leben wir auch in unse-rem eigenen Unternehmen: Wir sind davon überzeugt, dass nur aus Partizipation Identifi-kation entstehen kann. Gemeinsam haben wir eine neue Struktur, Kultur und Vision für un-

ser Unternehmen entwickelt, mit der die kommende Generation am Markt besteht.»

Tobias Ell ergänzt: «Mit dem Aufbruch verbunden war unser gemeinsamer Wille, uns selbst zu übertreffen und weiter zu pros-perieren.» Seit 1982 vereint Carpus+Partner methodengelenkte Beratung, Generalpla-nung und technisches Spezialistentum: Mit der Mission «Wir entwickeln Gebäude, die Wissen vermehren – für eine hoffnungsvolle Zukunft» planen und realisieren Architek-ten, Bauingenieure, Laborplaner, Projektma-nager sowie Consultants weltweit individu-elle und hochkomplexe Labor-, Produktions- und Bürogebäude, in denen Menschen be-geistert zusammenarbeiten. «Um dies zu er-reichen, war die Unternehmenskultur von

Carpus+Partner schon immer von der Ko-operation eigenverantwortlicher Menschen geprägt – sie liess Freiraum für fachliche so-wie persönliche Entfaltung», war Tobias Ell bereits direkt nach dem Studium vor zehn Jahren fasziniert, «doch die im Lauf der Zeit gewachsene Organisationsstruktur mit ihren klaren Hierarchien und grossen ‹Abteilun-gen› von Generalisten und Experten erwies sich zunehmend als nicht mehr zeitgemäss.»

Methodische Neuentwicklung der personellen und strukturellen OrganisationEin neuer Blick auf die Entscheidungswege jenseits herkömmlichen Hierarchiedenkens war also nötig. In intensiven, methodisch ge-lenkten Workshops widmeten sich daher 17 Führungskräfte über einen Zeitraum von zwei Jahren der Reorganisation der Unter-nehmensstruktur. In den moderierten Ein-heiten kamen Prinzipien der systemischen Beratung und Methoden des Design Thin-kings genauso zum Einsatz wie z. B. Firmen-aufstellungen in Anlehnung an den Psycho-analytiker Bert Hellinger. Insbesondere die völlig neue Sicht auf das Arbeiten in Organi-sationen, die der ehemalige McKinsey-Part-ner und jetzige Unternehmensberater und Facilitator Frédéric Laloux in seinem Fach-buch «Reinventing Organizations» entwirft, diente als Inspirationsquelle und zog sich als Ideenfundus wie ein roter Faden durch den gemeinschaftlichen Prozess.

Das Unternehmen Carpus+Partner AG«Gebäude, die Wissen vermehren – für eine hoffnungsvolle Zukunft». Mit dieser Mission plant und realisiert Carpus+Partner individuelle und hochkomplexe Labor-, Produktions- und Bürogebäude, in denen Menschen begeistert zusammenarbeiten.Am Aachener Hauptsitz und an den Standorten Frankfurt und München wirken ca. 300 Mitarbeiter für nationale wie internationale Hightech-, Industrie- und Pharmaunternehmen, Hochschulinstitute und Grossforschungseinrichtungen sowie öffentliche Einrichtungen.Die Berater aus dem Bereich «Business (R)Evolution» setzen wichtige Impulse im Hinblick auf strate-gische Ziele, die Organisation und Kultur ihrer Kunden. Die individuellen Wissensträger im Bereich «Technology+Process» stehen den Auftraggebern zur Problemlösung in hochspezialisierten Aufgaben-stellungen beratend und planend zur Seite. Im Bereich «Cooperative Design» konzipieren und realisie-ren Architekten, Ingenieure und Projektmanager in crossfunktionalen und interdisziplinären Teams umfangreiche Bauprojekte, die die Experten im Bereich «Realization» in bauliche Realität umsetzen.Das 1982 von Günter Carpus und Peter Winkler gegründete Unternehmen wird ab 2018 von dem fünfköpfigen Partnerkreis Dirk Beyer, Tobias Ell, Thomas Habscheid-Führer, Sönke Morgenstern und Johannes Weitzel geleitet. Weitere Informationen: carpus.deThomas Bünten ist Gesellschafter bei der PR-Agentur

timtomtext GbR in Aachen. www.timtomtext.de

Fortsetzung auf Seite 17

MQ Management und Qualität 12/2017 I

Swiss Association for Quality

Mehr Studiengänge für die Normung

>> Lernen ist heute eine Lebensaufgabe. Ein Abschluss heisst nicht, dass man ausgelernt hat. Eine bestandene Prüfung ist nur ein Zwischenschritt auf dem persönlichen «Lernweg».

Ist lebenslanges Lernen heute

wichtiger als früher? Auch heute

kann man mit dem klassischen

«learning by doing» noch vieles

bewältigen. Doch gibt es zu-

nehmend Berufsfelder, in denen

neues oder aktualisiertes Wissen

erforderlich ist. Beispielsweise

wenn aufgrund von Gesetzes-

anpassungen oder internationa-

len Übereinkommen herkömm-

liches Wissen obsolet wird oder

neue Vorschriften gelten. Oder

wenn es zum Beispiel um die Be-

wältigung neuer Technologien

wie in der Industrie 4.0 geht.

International anerkannte Zertifikate erwerbenIm Bereich der Normung kommt

dies häufig vor: Es entstehen

nicht nur neue Normen, auch

die bestehenden werden immer

wieder aktualisiert. Und Normen

betreffen alle Bereiche – vorab

den technischen, aber sie sind

auch für Dienstleistungen, Ma-

nagement, Konsumgüter, Ge-

sundheit und Infrastruktur be-

deutend. Deshalb ist es mit

dem einmaligen Lernen nicht

(mehr) getan. Das Normenwis-

sen muss regelmässig überprüft

und aktualisiert werden. Ähn-

lich wie in der Welt der Soft-

ware-Programme ist sozusagen

ein regelmässiges «Update» er-

forderlich. Anbieter von Weiter-

bildungen reagieren auf solche

Bedürfnisse. Für das Normungs-

wesen bietet die Schweizerische

Normen-Vereinigung (SNV) Se-

minare an. Neu werden diese als

Bildungswege über verschiede-

ne Stufen hinweg organisiert.

Die erste Stufe ist das Verstehen

von Basiswissen. Danach folgt

ein Upgrade, das die Anwen-

dung der Norm und Anpassun-

gen aufgrund von Revisionen

beinhaltet. Auf der nächsten

Stufe kann man sich mit der In-

tegration aller Bestandteile der

Norm zum Manager oder Exper-

Partner

ten weiterbilden. Die oberste

Stufe ist auf die Ausbildung von

Leadern ausgerichtet, die ihr

Unternehmen normgerecht ge-

stalten und das dazugehörige

«Change Management» umset-

zen.

Teilnehmerinnen und Teil-

nehmer können entweder ein

einzelnes Seminar oder einen

Studiengang von mehreren Se-

minartagen besuchen. Diese

Studiengänge werden mit einer

Prüfung für ein international

anerkanntes Personenzertifikat

abgeschlossen. Die SNV ver-

knüpft ihr eigenes Know-how

mit demjenigen von renom-

mierten Hoch- oder Fachhoch-

schulen. Auf diese Weise profi-

tieren Teilnehmende nicht nur

von einer grösseren Wissensba-

sis, sondern auch von den Er-

fahrungen anerkannter Dozen-

ten.

Zielpublikum auf neuen Wegen erreichenBisher war es üblich, dass zur

Bildung der Normen Einzelse-

minare angeboten wurden. Dass

Studiengänge mehr Kompeten-

zen integrieren, macht den Nut-

zen internationaler Normen

auch Personen zugänglich, die

hierfür möglicherweise noch

nicht sensibilisiert waren. Am

besten ist dies in der praxisori-

entierten Weiterbildung zu er-

fahren. In solchen Studiengän-

gen tauschen sich die Teilneh-

menden mit Berufskolleginnen

und -kollegen oder mit Perso-

nen aus, die mit ähnlichen Prob-

lemstellungen konfrontiert sind

– was äusserst wertvoll ist.

Kontakt und Infos:Academy der Schweizerischen Normen-Vereinigung (SNV)snv.ch/de/snv-academy/Stefan WälchliLeiter der Academy der Schweizerischen Normen- Vereinigung (SNV)stefan.waelchli@snv.chT +41 (0)52 224 54 44

Save the datePerspektiven nutzenOrganisationen unterliegen einem steten Wandel. In den letz-

ten Jahren zusätzlich verstärkt durch fortschreitende Globali-

sierung und die Ausbreitung der Digitalisierung. Um auf diese

veränderten Gegebenheiten reagieren zu können, müssen in

Zukunft auch die Arbeitsprozesse angepasst werden.

Welche Auswirkungen haben die veränderten Rollenbilder

auf die Menschen? Wie gehen die Mitarbeiter mit diesen Ver-

änderungsprozessen um? Welche Chancen bieten sich für den

Einzelnen? Wie kann der Mensch sein Potenzial im Wandel nutzen?

Reservieren Sie sich schon heute den 30. Mai 2018. Wir

freuen uns, Sie wieder im Kursaal Bern begrüssen zu dürfen.

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MQ Management und Qualität 12/2017II

SektionBern

Weinherstellung: zwischen Er fahrungswert und Norm

>> Die Berner SAQ-Mitglieder konnten sich anlässlich einer Führung und Degustation im Weingut Festiguet bei Ligerz die Qualitätsaspekte der Weinproduktion erklären lassen. Ein Handwerk, bei dem es auf beides, Erfahrung und Theorie, ankommt.

Ernst Leiser, Präsident der Sek-

tion Bern begrüsste die Teilneh-

menden für einmal an einem

besonderen Ort. Weit über dem

Bielersee, oberhalb des steilen

Rebberges und der Kirche von

Ligerz: «Wir befinden uns hier

auf dem Rebgut Festiguet, das

über mehrere Generationen von

der Familie Teutsch bewirtschaf-

tet wird und wollen uns ansehen

und hören, wie hier Wein produ-

ziert wird.» Damit gab er dem

Gastgeber, Michael Teutsch, das

Wort.

Michael Teutsch hat den Be-

trieb 2016 von seinen Eltern

übernommen und führt ihn zu-

sammen mit seiner Freundin.

Ungeschriebene ProzesseWährend sich die Teilnehmerin-

nen und Teilnehmer Pinot Noir,

Gutedel, Oeil de Perdrix, Pinot

Gris und weitere Tropfen zu

Gemüte führten, erläuterte Mi-

chael Teutsch, dass sein Wein-

baubetrieb nicht ISO-zertifiziert

sei. Trotzdem findet er es wich-

tig, dass alle Prozessbeteiligten

vom gleichen sprechen: «Meine

Freundin – die auch eine önolo-

gische Ausbildung absolviert hat

– und ich sprechen die Entschei-

dungen bei der Weinherstellung

zusammen ab – wir sprechen

immer vom selben.» Dies funk-

tioniere, weil das Weingut-Paar

viel Arbeits- und Freizeit rund

um diese Themen miteinander

verbringen. Ein Handbuch für die

internen Prozesse würde Michael

Teutsch jedoch begrüssen.

AusbildungFür den Festigut-Winzer stellt

die Ausbildung ein Qualitäts-

merkmal dar: «Die Ausbildun-

gen und Bücher rund um die

Weinherstellung sind hervor-

ragend. Ich selbst durfte nach

meiner Ausbildung als Winzer

ein Vollzeitstudium als Önologe

anhängen.» Dies sei jedoch noch

keine Garantie für einen guten

Wein, nein, auch Erfahrung und

der richtige Umgang mit den

Emotionen sei wichtig. Emo-

tionen? «Ja,» erklärte Michael

Teutsch, «ein Wein kann je nach

Umgebung ein ganz anderes Ge-

fühl auslösen. War ich beispiels-

weise bei einem Test am Tank

und hatte ein bestimmtes Ge-

fühl, so war dieses Gefühl plötz-

lich ganz ein anderes, als ich

mit anderen Winzerkollegen im

Keller sass.» Aus diesem Grund

lädt der Winzer seine Nachbarn

öfters zur Blinddegustation ein.

WeinverordnungMichael Teutsch erläuterte die

Regelwerke, die es als Winzer

einzuhalten gibt. Das Bundesge-

setz über Wein schütz das Pro-

dukt und habe sich in den letz-

ten Jahren dem Stand der Tech-

nik und den Bedürfnissen der

Konsumenten angepasst. Frü-

her durfte der Schweizer Wein

keine Restsüsse aufweisen. Mit

der Weinverordnungs-Anpas-

sung 2014 ist neu auch in der

Schweiz Restsüsse zugelassen.

Appellation d’Origine Contrôlée (AOC)Gemäss Michael Teutsch ist der

AOC-Terroir-Gedanke sehr wich-

tig: Der produzierte Wein müsse

eine klare, abgrenzbare, auf sei-

ner Herkunft beruhende Identi-

tät besitzen. Michael Teutsch

dazu: «Bei uns wird AOC vom

Kanton Bern definiert. Die Ber-

ner Regierung unterteilt dabei in

verschiedene Regionen. Bei-

spielsweise müssen bei einem

Ligerzer-Wein die Trauben zu

85 Prozent aus Ligerz und die

restlichen 15 Prozent aus der

Bielersee-Region stammen. Da-

gegen muss ein Bielersee-AOC

zu 85 Prozent aus der Bielersee-

Region kommen, darf aber zu

15 Prozent mit Trauben aus an-

deren Regionen verschnitten wer-

den. Fazit des Önologen: «AOC

steht für die Region, jedoch nur

bedingt für die Qualität.»

Ökologischer DeckelverschlussZum Thema Flaschenverschluss

kamen viele Fragen und Anmer-

kungen. Michael Teutsch: «Von

den vielen Verschlussarten ist

aus meiner Sicht der Drehver-

schluss der ökologischste, weil

dieser in grossen Mengen pro-

duziert werden kann und nur

wenig Material verbraucht wird.

Wir setzen heute viele Drehver-

schlüsse ein.» Der Winzer erläu-

terte die Nachteile des Korkzap-

fens: «Zum einen gibt es bei der

Produktion von Korkzapfen viel

Abfall um einen homogenen

Zapfen zu erhalten. Zum ande-

ren besteht das Risiko, dass der

Kork den Wein verändert.»

Text und Bilder:Benedikt Aeberhardt

>> Michael Teutsch

>> Ernst Leiser >> SAQ-Teilnehmerinnen und Teilnehmer im Festi-Keller

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MQ Management und Qualität 12/2017 III

Swiss Association for Quality

Cradle to Cradle® – kein Abfall, alles ist zugleich Rohstoff

Was braucht es, den Cradle to Cradle®-Gedanken umzusetzen? Wie sieht die Umsetzung aus? Qualität, Nachhaltigkeit, Umweltschutz = Zukunft?

Diese und viele weitere Themen

zu Cradle to Cradle® durften

wir bei unserem SAQ QUS ERFA-

Treffen der Sektion Ostschweiz

bei Bauwerk Parkett AG in

St.Margrethen ausgiebig ken-

nenlernen.

Kein Rohstoff wird verschwendetSeit 1987 gibt es die Vision Cradle

to Cradle®. Bis heute jedoch

kennen wenige Unternehmen

diesen Begriff und entsprechend

nur wenige Unternehmen ha-

ben diese zukunftsorientierte

Philosophie zur nachhaltigen

Nutzung der Rohstoffe realisiert.

Entstanden ist Cradle to Cradle®

von Prof. Michael Braungart und

William McDonough. Das Un-

ternehmen EPEA Switzerland

unterstützte Bauwerk Parkett AG

bei der Entwicklung und Imple-

mentierung von Cradle to Cradle®

auf Ihre Produkte und Dienst-

leistungen.

Nach der Begrüssung durch

Rebekka Raff, Communication

Managerin digitales Marketing

und PR, übernahm das Wort

Ansgar Igelbrink, President Bau-

werk Brand. Er berichtete uns

kurz und eindrücklich über die

einzelnen Stationen der Par-

kett-Herstellung bei Bauwerk.

Beginnend bei der Holzgewin-

nung über die Holzaufbereitung

bis hin zu den fertigen Parkett-

Produkten an verschiedenen

Standorten.

BetriebsrundgangAnschliessend durften wir die

Betriebshallen in zwei Gruppen

besichtigen und uns Vorort die

Cradle to Cradle®-Umsetzung

anschauen. Die Produktionsver-

fahren und der Gebrauch der

Produkte werden nach dem Mo-

dell gestaltet, die Qualität der

Rohstoffe über mehrere Lebens-

zyklen zu erhalten. Das bedeu-

tet: Kein Abfall, alles ist zugleich

Nährstoff. Die richtigen Mate-

rialien werden in definierten

Kreisläufen zum richtigen Zeit-

punkt am richtigen Ort einge-

setzt. Produktdesign sowie die

Wahl der eingesetzten Materia-

lien bis hin zu Hilfsstoffen wie

zum Beispiel Kleber, wurden bis

ins Detail auf Basis Cradle to

Cradle® geplant und verwirk-

licht.

Cradle to Cradle® lernen von den BestenNach dem Betriebsrundgang er-

läuterte Albin Kälin, Geschäfts-

führer der EPEA Switzerland

GmbH die Herausforderungen

bei der Umsetzung von Cradle

to Cradle® bei Bauwerk Parkett

AG. Das Ende der 80er-Jahre

entwickelte Konzept «Cradle to

Cradle®» hat den biologischen

SektionOstschweiz

oder technischen Kreislauf von

Industrieprodukten zum Ziel.

Um dieses Ziel zu erreichen,

muss der gesamte Produkte-

lebenszyklus genau analysiert

werden. Es müssen zum Beispiel

alle Inhaltsstoffe von Materialen

bis auf 100 ppm bekannt sein.

Je nach Notwendigkeit wurden

dann bedenkliche Inhaltsstoffe

ersetzt. Dies führte unter ande-

rem zu neuen Innovationen im

Bereich Dämmmaterial, Kleber

und Lacke.

Die Bauwerk-Produkte sind

Cradle to Cradle Certified™

GOLD oder BRONZE zertifiziert.

Neben allen technischen Heraus-

forderungen mussten nun auch

diese tollen Produkte vermark-

tet werden.

AbschlussNach den Abschlussworten und

dem Dank an die Verantwort-

lichen der Bauwerk Parkett AG

für die Durchführung dieser ge-

lungenen Abendveranstaltung

konnten wir beim anschliessen-

den Apéro noch weiter diskutie-

ren und unsere Erfahrungen aus-

tauschen. Die SAQ QUS ERFA-

Gruppe Ostschweiz ist ein akti-

ves Netzwerk, bei dem jedes

Mitglied die Möglichkeit hat,

Kompetenzen seines Unter-

nehmens zu präsentieren und

Erfahrungen mit anderen Mit-

gliedern auszutauschen.

Text und Bilder:Die QUS ERFA-Koordinatoren Oezdilek Oezer und Markus Bohle

>> V.l.n.r.: Albin Kälin, Rebekka Raff und Ansgar Igelbrink

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MQ Management und Qualität 12/2017IV

SectionNord-Romande

>> 30e anniversaire de la SAQ Nord-Romande

Sous le signe de la réflexion

>> Pour son 30e anniversaire, la section Nord-Romande de la SAQ s’est penchée sur les enjeux actuels des entreprises régionales. Réunis à Marin-Epagnier (Neuchâtel) sous la présidence de Patrick Rossi, ses membres ont partagé un moment d’échange autour des notions de compétitivité, de digitalisation et d’innovation.

Après les salutations du prési-

dent de la Swiss Association for

Quality Ruedi Lustenberger et

de son directeur Peter Bieri,

Patrick Linder, directeur de la

Chambre d’économie publique

du Jura bernois a remis en ques-

tion le concept de l’innovation

en posant la question suivante:

Est-il encore d’actualité?

«L’innovation est un concept

souvent invoqué, mais il est trop

simpliste, affirme Patrick Linder.

Il ne tient pas compte de la façon

dont l’innovation est financée.»

L’industrie de l’Arc jurassien

– dans le Jura bernois, un emploi

sur deux se trouve dans le sec-

teur secondaire – nécessite des

investissements lourds. Quand

les temps économiques se font

difficiles, les milieux politiques

ne convoquent qu’un seul rem-

part: l’innovation. «Or les indus-

tries, relève Patrick Linder, ne

peuvent pas toujours la financer

de la même manière. C’est une

conceptualisation à revoir en

fonction des PME, dont les

spécificités, les tailles et leur

interdépendance engendrent

des besoins propres.»

PME blesséesS’appuyant sur le baromètre

industriel lancé en 2012 par la

Chambre d’économie publique

du Jura bernois, son directeur

constate que les petites entre-

prises (moins de 50 employés)

sont celles qui ont été le plus

blessées depuis 2015. Si le vo-

lume d’affaires remonte, l’en-

semble du système n’est pas en-

core touché par la reprise, plus

marquée au sein des plus gran-

des entreprises. La difficulté

principale? Maintenir des mar-

ges.

«Les capacités des PME n’ont

fait que diminuer ces vingt-

quatre derniers mois. Elles ont

payé un lourd tribut à cette

phase économique», relève Pa-

trick Linder, qui observe l’im-

possibilité structurelle d’inno-

ver. La spirale est lancée: baisse

d’investissement, baisse d’inno-

vation, baisse de compétitivité.

Cette spirale n’est pas de bon

augure, estime Patrick Linder:

«Quand on n’investit plus, le

mouvement se propage à l’en-

semble du système.»

Une vraie réponse?A cette situation à risque, les

parcs d’innovation sont souvent

avancés comme réponse. Mais

est-ce la vraie réponse aux be-

soins des entreprises? Quel est le

rapport entre ces lieux et les

entreprises? Les parcs sont-ils

un outil de promotion exogène

ou une réponse à des besoins

technologiques collectifs?

Patrick Linder porte un re-

gard personnel sur ces ques-

tions. Il affirme: «La spécificité

de nos entreprises n’est pas

prise en compte.» A ses yeux,

Innosuisse, l’Agence suisse pour

l’encouragement de l’innova-

tion (appelée Commission pour

la technologie et l’innovation

jusqu’à fin 2017), n’a guère évo-

lué vers les besoins des PME, qui

s’en sentent déconnectées.

Mais au-delà du fait que les

acteurs de l’innovation – HES,

EPF, parcs d’innovation, entre

autres – devraient être orientés

vers les PME, ces dernières ont

un urgent besoin: que l’innova-

tion en entreprise soit soutenue

dans des périodes économique-

ment difficiles.

Et Patrick Linder de poser la

question: «Faut-il attendre la

solution uniquement des poli-

tiques?»

Texte: Corinne Chuard,L’atelier TextePhotos: Lucas Vuitel, atelier 333

>> Patrick Linder, directeur

Chambre économie publique du

Jura bernois (CEP)

Y croire et persévérer«L’histoire commence dans un garage»: Lino Peverada, fondateur

et CEO de PMF System, jeune société établie à Marly (Fribourg),

est venu témoigner de son parcours de jeune entrepreneur. Son

CFC de polymécanicien en poche, ce Tessinois d’origine a suivi

la Haute Ecole d’ingénierie et d’architecture à Fribourg avant de

rejoindre la société Meggitt. Après un détour de quelques mois

à Vancouver pour y apprendre l’anglais, il lance son entreprise

en 2013 … Elle a reçu le Prix de l’innovation du Canton de

Fribourg 2016–2017.

Croire à son idée (l’assemblage de tubes utilisés pour l’aménage-

ment de mobilier industriel sur mesure), persévérer, réorienter son

idée première si nécessaire et se perfectionner dans les langues

étrangères, telles sont, à ses yeux, les recettes de la réussite.

>> Comité SAQ Nord-Romande et Conférenciers

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MQ Management und Qualität 12/2017 V

Swiss Association for QualitySectionNord-Romande

>> Perspectives pour l’économie

Neuchâtel à l’ère digitale

>> Au-delà du discours optimiste souvent entendu sur la transformation digitale et les promesses qu’elle laisse entrevoir, le directeur de la Chambre neuchâteloise du commerce et de l’industrie (CNCI) Florian Németi a partagé avec les membres de la SAQ, lors de 30e anniversaire de la section Nord-Romande, sa réflexion sur une série de leviers qui pourraient permettre aux entreprises de franchir des paliers de compétitivité.La situation actuelle? Un PIB

suisse plus à la peine que ne le

laissait présager le baromètre

conjoncturel, une reprise de la

marche des affaires meilleure

en Suisse que dans le canton de

Neuchâtel, des perspectives

d’exportation meilleures à

Neuchâtel qu’en Suisse, et plus

favorables aussi pour le med-

tech que pour l’horlogerie: cette

situation où demeure le manque

de visibilité offre «des perspec-

tives mitigées tant pour l’em-

ploi, l’entrée des commandes

que la production», relève Flo-

rian Németi. Qui pose la ques-

tion: sous l’angle de la sous-

utilisation des capacités de pro-

duction, sommes-nous en train

de passer du conjoncturel au

structurel?

Derrière l’amélioration con-

joncturelle globale se cachent

pourtant des éléments contra-

dictoires: une fragilité récurren-

te des débouchés à l’exporta-

tion, un raccourcissement des

cycles conjoncturels, un impact

non négligeable des événements

internationaux.

Forte pressionPour les petites entreprises se

pose aussi, aux yeux de Florian

Németi, la question du vieillisse-

ment technologique. Lorsque

les jours se feront plus cléments,

seront-elles à même de relever

les défis?

Pour l’heure, l’amélioration

observée dès la fin de l’année

2016 semble sans effet positif

sur l’emploi. Dans le canton de

Neuchâtel, la moitié des deman-

deurs d’emploi présentent des

compétences en inadéquation

avec les besoins du marché.

Les entreprises neuchâte-

loises soumises à une forte pres-

sion et à des capacités d’in-

vestissement érodées ont donc

nombre de défis à relever. Et

notamment celui-ci: produire

globalement sans dévaloriser la

marque suisse.

Et la vague digitale dans tout

cela? Elle promet une usine

connectée plus agile, plus effi-

cace, meilleure dans la gestion

des risques. Donc plus per-

formante. Mais les craintes sont

là aussi, générées par cette digi-

talisation des activités éco-

nomiques. Aurons-nous tous

encore assez de travail à l’avenir?

Devrons-nous tous apprendre à

programmer? Un revenu de base

inconditionnel est-il la réponse

à l’automatisation? Telles sont

quelques-unes des questions

qui surgissent.

Une boîte à outils complexe«La boîte à outils digitale qui

est en train de se construire est

extrêmement complexe, souligne

Florian Németi. Le potentiel est

énorme, mais chacun doit se

servir dans cette boîte à outils

selon ses besoins.»

Le directeur de la CNCI sug-

gère deux axes de déploiement

pour la région: améliorer la

performance opérationnelle et

devenir des fournisseurs clés

du «Smart». Le premier axe

comprend un check-up digital –

la base avant d’entamer des

démarches –, des interactions

avec l’écosystème 4.0 régional

(les hautes écoles), l’échange

d’expériences concrètes entre

entreprises, une formation con-

tinue ciblée, qui puisse accom-

pagner la transition vers le

digital. Quant au second axe, il

s’agit pour les entreprises de

collaborer pour proposer des

solutions plus globales.

Et au centre de cet élan digi-

tal, un enjeu central émerge:

faciliter la transition humaine et

culturelle …

Texte: Corinne Chuard,L’atelier TextePhotos: Lucas Vuitel, atelier 333

>> Florian Németi, directeur

Chambre neuchâteloise

Commerce et Industrie (CNCI)

>> Jean-Daniel Pasche,

président Fédération Horlogère

Suisse (FH)

>> Lino Peverada, directeur PMF

system (prix innovation Canton

de Fribourg 2017)

L’enjeu du Swiss madePrésident de la Fédération

horlogère suisse, Jean-Daniel

Pasche a évoqué les enjeux

du Swiss made et les per-

spectives horlogères qui se

dessinent. «Ces quinze

dernières années, a-t-il

relevé, les montres méca-

niques ont représenté 30%

des volumes, mais ont

généré 80% de la valeur à

l’exportation.» Inutile de dire

que le label Swiss made est

très important. Jean-Daniel

Pasche a souligné les der-

nières évolutions législatives

en la matière, entrées en

vigueur au 1er janvier 2017.

La nouvelle définition est

aujourd’hui suffisamment

large pour intégrer les

montres connectées.

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MQ Management und Qualität 12/2017VI

News

Diplomfeier «Dipl. Qualitäts- manager/in NDS HF»

>> Am 23. Oktober 2017 erhielten 36 Studentinnen und Studenten ihr eidgenössisch anerkanntes Diplom «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» im Zürcher Zunfthaus zur Meisen. In der Schweiz ist unternehmerischer Erfolg und gesellschaftlicher Wohlstand eng an Qualität geknüpft. Schweizer Qualität ist ein volkswirtschaftlicher Treiber. Die Funktionsbezeichnung «Qualitätsmanager/in» verrät, dass die Diplomandinnen und Diplomanden dieses Metier beherrschen.

Michel Vinzens, Direktor des SIB

Schweizerischen Instituts für

Betriebsökonomie, Beat Häf-

liger, Geschäftsführer der SAQ-

QUALICON und Roger Jutzi,

Studiengangleiter, überreichten

die eidgenössisch anerkannten

Diplome den glücklichen Diplo-

mandinnen und Diplomanden,

die durch das berufsbegleiten-

de und anspruchsvolle Nach-

diplomstudium kompetent und

hervorragend auf den Arbeits-

markt vorbereitet sind.

Qualität erfordert vielseitiges Engagement«An diesem würdigen Ort er-

halten Sie heute das Diplom

als Entschädigung für viele

Lernstunden, als Symbol für

Ihren Lernerfolg», so Michel

Vinzens.

«Die Schweiz sieht in ihrem

Selbstverständnis Qualität als

Grundpfeiler für ihren wirt-

schaftlichen Erfolg. Wollen wir

effektiv erfolgreich sein, braucht

es Personen wie Sie, die Qualität

über die Schnittstellen hinweg

managen. Nur so kann das

immer wichtiger werdende Zu-

sammenspiel von Produkt- und

Servicequalität sichergestellt

werden», fügte Michel Vinzens

an.

Er betonte in seiner Rede,

dass der Bildungsabschluss Aus-

druck schweizerischer Bildungs-

qualität ist und der erworbene

Titel dies bescheinigt. «Sie ha-

ben mit Ihrer Weiterbildung ei-

nerseits Ihren Marktwert erhöht

und sind andererseits befähigt,

sich den hohen Anforderungen

der Wirtschaft im Qualitäts-

management zu stellen». Ab-

schliessend appellierte Michel

Vinzens an die frisch diplomier-

ten Qualitätsmanagerinnen und

Qualitätsmanager: «Qualität hat

viel mit Fleiss, Weiterentwickeln,

mit Lernen zu tun. Lernen Sie

stetig weiter, täglich dazu, denn

wie Qualität ist Lernen ein Pro-

zess – ohne Ende».

Gekonnt schwierige Momente im Berufsleben meisternZu den Herausforderungen in

unserem Berufsalltag gehören

nicht nur die Arbeitsinhalte oder

das allgemeine Pensum, son-

dern auch die zwischenmensch-

lichen Nuancen mit ihren unter-

schiedlichen Tönungen. Das

betrifft jeden Arbeitnehmer und

Führungskräfte umso mehr. Die

Frage, wie man schwierigen

Situationen im Job adäquat

begegnen und diese gekonnt

meistern kann, griff die Gastre-

ferentin Silke Weinig, Coach und

Trainerin für Selbstmanagement

auf. Sie verwies zunächst auf be-

eindruckende Experimente aus

der Neurowissenschaft, die ver-

deutlichen, wie zum einen der

Körper unseren Seelenzustand

beeinflusst und wie sich zum

anderen unser Geist auf unser

Körperverhalten auswirkt. «Den

wenigsten Menschen ist be-

>> Die erfolgreichen Absolventinnen und Absolventen der NDS-Klasse 16-2

>> Gastreferentin Silke Weinig

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MQ Management und Qualität 12/2017 VII

>> Die erfolgreichen Absolventinnen und Absolventen der NDS-Klasse 16-3

wusst, wie der Körper ihren

Seelenzustand beeinflusst oder

wie umgekehrt der Körper auf

die Stimmung wirkt», so Silke

Weinig. Aufbauend auf diesem

Wissen stellte sie einen ein-

fachen 4-Schritte-Plan vor, wie

man anhand von Haltung, Mi-

mik oder Gesten sein Verhalten

derart bewusst beeinflussen

kann, um gezielt schwierige Si-

tuationen im Berufs- wie auch

Privatleben zu meistern.

«Sie haben den Abschluss

wahrlich verdient», hielt Studi-

engangleiter Roger Jutzi am En-

de der Diplomverleihung fest

und bedankte sich bei den Dip-

lomandinnen und Diploman-

den für die Zusammenarbeit

während den vergangenen fünf-

zehn Monaten. «Denn wir ler-

nen immer auch etwas von Ih-

nen». Anschliessend wurde am

Apéro gemeinsam auf den Erfolg

angestossen.

Wir gratulieren ganz herzlichDas SIB Schweizerische Institut

für Betriebsökonomie und die

SAQ-QUALICON gratulieren den

folgenden Studienabgängerin-

nen und -abgängern der Klassen

NDS 16-2 und 16-3 zu ihrem

eidgenössischen Diplom «Dipl.

Qualitätsmanager/in NDS HF»:

NDS 16-2: Jarvis Arnet, Philipp

Brun, Oliver Buchs, Nicolas

Cedraschi, Pascal Frank, Arianit

Gashi, Besim Hasik, Ursula Jäg-

gi, Sarah Kreuzer, Reto Lingen-

hag, Barbara Moser, Markus Mo-

ser, Anja Reinicke, Thomas Sä-

gesser, Jörg Schellbach, Alek-

sandar Stankovic, Patrick

Wallimann.

NDS 16-3: Ueli Beyeler, Sandy

Buhlmann, Christian Eugster,

Rehana Irmak, Reinhard Iten,

Herbert Kamber, Michael Meyer,

Fabienne Nöthiger, Andreas

Reichen, Daniel Scholz, Rita

Schwab, René Senn, Barbara Si-

grist, Dorothe von Moos, André

Wälti Fritschi, Pascal Wälti, Mi-

chael Walz, Torsten Wollner,

Frauke-Maria Linde-Kleiner.

Besondere EhrungEine Auszeichnung für heraus-

ragende Leistungen erhielten:

NDS 16-2: Anja Reinicke (Luft-

hansa Systems Flightnav, Glatt-

brugg, beste Praxisarbeiten in

Modul II, beste Diplomarbeit

und beste Abschlussprüfung)

sowie Oliver Buchs (Alterswoh-

nen STS AG, Zweisimmen, beste

Praxisarbeiten in Modul II).

NDS 16-3: André Wälti Fritschi

(Polizei Basel-Landschaft, Lies-

tal, beste Praxisarbeiten in Mo-

dul II) sowie Christian Eugster

(Maxon Motor AG, Sachseln,

beste Diplomarbeit und beste

Abschlussprüfung).

Weitere Bilder zur Diplom-

feier und zum Apéro finden Sie

unter www.saq-qualicon.ch.

Text und Bilder:SAQ-QUALICON

>> Die für herausragende Leistungen ausgezeichnete Diplomandin und Diplomanden

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MQ Management und Qualität 12/2017VIII

g gWeiterbildungsangeboteStudien- und Lehrgänge

Qualitätsmanagement // ProzessmanagementAssistent/in Qualitätsmanagement 7.3. bis 21.3.2018 4 TageQualitäts- und Prozessmanager 29.1. bis 22.5.2018 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF 20.4.2018 bis 23.3.2019 40 TageMAS Quality Leadership Start frei wählbar 63 TageNEU CAS Integrierte Managementsysteme 5.10. bis 15.12.2018 12 TageCAS Continuous Improvement 15.6. bis 22.9.2018 12 Tage

AuditsExterner Auditor Qualitätsmanagement 7. bis 28.3.2018 3 TageExterner Auditor Umweltmanagement 7. bis 28.3.2018 3 TageExterner Auditor Energiemanagement 7. bis 28.3.2018 3 TageExterner Auditor Medizinprodukte 7. bis 28.3.2018 3 TageExterner Auditor Arbeitssicherheit 7. bis 28.3.2018 3 TageExterner Auditor Informationssicherheit 7. bis 28.3.2018 3 Tage

QualitätssicherungCAS Quality Assurance 15.6. bis 12.10.2018 12 TageSelbstprüfer 18. bis 20.4.2018 3 TageQualitätsprüfer 5.3. bis 17.4.2018 6,5 TageQualitätstechniker 29.1. bis 23.4.2018 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenSupplier Quality Management 15.2. bis 15.5.2018 10 Tage

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenCAS FH Qualitätsentwicklung auf Anfrage 10 Monate im GesundheitswesenQualitäts- und Prozessmanager 22.2. bis 4.7.2018 16 Tage Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikQualitätsmanager Medizintechnik 14.3. bis 4.7.2018 15 TageManagementsysteme in der Medizintechnik 14.3. bis 9.5.2018 7 TageRegulatorische Grundlagen Medizinprodukte 23.5. bis 4.7.2018 8 TageExterner Auditor Medizinprodukte 7. bis 28.3.2018 3 Tage

Business ExcellenceCAS Business Excellence Coach 2.3. bis 2.6.2018 12 TageInterner Excellence Assessor 14.5. und 9.6.2018 2 Tage

Lean Management // Lean Six SigmaLean Manager 7.2. bis 22.2.2018 4 TageLean Six Sigma Green Belt 20.3. bis 20.4.2018 6 TageLean Six Sigma Black Belt 23.8. bis 30.10.2018 12 Tage

Risikomanagement // SicherheitNEU CAS Risk & Safety Management 12.10. bis 22.12.2018 12 TageSafety Manager 12.4. bis 9.5.2018 6 TageBusiness Continuity Management 12. bis 16.3.2018 5 TageRisikomanager 26.3. bis 24.4.2018 4 TageBetrieblicher Datenschutzverantwortlicher 19. bis 23.2.2018 5 TageExterner Auditor Arbeitssicherheit 7. bis 28.3.2018 3 Tage

UmweltmanagementNEU Umweltmanager 3.4. bis 27.6.2018 11 TageExterner Auditor Umweltmanagement 7. bis 28.3.2018 3 Tage

Seminare

Qualitätsmanagement // ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 9. und 10.4.2018 2 TageStrategie und Prozessmanagement 13. und 14.2.2018 2 TageProzessausrichtung und Prozessgestaltung 26. und 27.2.2018 2 TageMessung, Kennzahlen, Steuerung 24.1.2018 1 TagEinführung in das Beschwerdemanagement 13.3.2018 1 TagSchulungskonzepte im Qualitätsmanagement 25.1.2018 1 TagQualitätsmanager als Coach 11.9. bis 12.12.2018 4 TageRevision ISO 9001:2015 23.3.2018 1 TagKVP-Moderator 12. und 13.3.2018 2 TageNEU Design Thinking 29.5. und 14.6.2018 2 Tage

Seminare

AuditsInterner Auditor 19. bis 21.2.2018 3 TageLieferantenaudit 15.3. bis 19.4.2018 3 TageInterner Umweltauditor 26. und 27.6.2018 2 TageInterne Audits im Kontext ISO 9001:2015 20.3.2018 1 Tag

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 30.1.2018 1 TagPrüfmittelqualifikation 12. und 13.3.2018 2 TageStatistik Grundlagen 21. und 22.3.2018 2 TageStatistische Prozesslenkung 21. und 22.6.2018 2 TageStatistische Prüfmethoden 3. und 4.4.2018 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 26. und 27.3.2018 2 TageFMEA-Methode 14.2.2018 1 TagFMEA-Moderator 7. und 16.3.2018 2 TageMethoden zur Qualitätsverbesserung 23. und 24.10.2018 2 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenLieferantenaudit 15.3. bis 19.4.2018 3 TageLieferantenauswahl und QSV 28.2. und 1.3.2018 2 TageBedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 15.2.2018 1 TagPartnerschaftliche Lieferantenentwicklung 14. und 15.5.2018 2 TageReklamationsmanagement in der Beschaffung 2. und 3.5.2018 2 Tage

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenQualitätsmanager als Coach 15.1. bis 19.2.2018 3 Tage in GesundheitsorganisationenNEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 22.2. bis 23.3.2018 4 Tage Pflege & Langzeitbetreuung, Spital, RettungswesenPatientensicherheit 17. und 18.4.2018 2 TageVergütungssysteme, Messungen, 3. und 4.5.2018 2 Tage Controlling und KennzahlenNEU Lean Health Basic 4. und 20.6.2018 2 Tage

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikAbweichungen und Verbesserungen 9.5.2018 1 TagDesign Control 11.4.2018 1 TagDokumentation und Rückverfolgbarkeit 12.4.2018 1 TagGrundlagen für das Inverkehrbringen 4. und 5.6.2018 2 TageBest Practice Herstellung 22. und 23.11.2018 2 TageLieferantenmanagement 26.4.2018 1 TagMarktüberwachung Medizinprodukte 3. und 4.7.2018 2 TageQualifizierung und Validierung 10.10.2018 1 TagQualitätsmanagement für Medizinprodukte 14.3.2018 1 Tag nach ISO 13485Regulatorische Anforderungen – Basiswissen 23. und 24.5.2018 2 TageRisikomanagement für Medizinprodukte 28.3.2018 1 TagPharma & Medtech – 24. und 25.5.2018 2 Tage Compliance in der BeschaffungRevision ISO 13485:2016 16.5.2018 1 TagNEU Computer Software Validierung 18.4.2018 1 Tag

Risikomanagement // SicherheitEinführung ISO 27001/27002 25.1.2018 1 TagManagementsysteme für Arbeitssicherheit 30. und 31.10.2018 2 Tage und GesundheitsschutzISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 25.4.2018 1 TagNEU Compliance Management – Basiswissen 12.6.2018 1 Tag

Lean Management // Lean Six SigmaNEU Value Stream Expert 8.3. und 9.3.2018 2 Tage

UmweltmanagementNEU Umweltmanagement: Systemaufbau 22.5. bis 6.6.2018 4 TageNEU Interner Umweltauditor 26. und 27.6.2018 2 TageRevision ISO 14001:2015 11.4.2018 1 TagAktuelle Trends im Umweltmanagement 27.9.2018 0,5 Tage

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BUSINESS EXCELLENCEMQ | 12/2017 17

Sämtliche Mitarbeiter der drei Standor-te wurden zudem in regelmässigen Town Hall Meetings über den Fortgang informiert und in die Gestaltung der Veränderung einbezo-gen. Neben den strukturellen standen dort auch kulturelle Fragen im Fokus: Gemeinsam identifizierte, entwickelte und formulierte die Belegschaft die grundlegenden Werte der künftigen Zusammenarbeit. «Die Einbindung aller war ein sehr essenzieller Faktor! Denn wenn Neuerungen nicht vom gesamten Team getragen und gelebt werden, werden gesteck-te Ziele verfehlt», weiss Tobias Ell auch auf-grund seiner Erfahrung bei vielen Beratungs-mandaten.

Mit Design Thinking zur ReorganisationWie dort verlief der Gesamtprozess auch beim internen Veränderungsprozess nicht li-near: Ganz im Sinne des Design Thinkings wurden bei Carpus+Partner in iterativen Schleifen Szenarien entworfen, diskutiert und wieder verworfen, modifiziert und wie-der überprüft. Nach und nach kristallisierte sich heraus, dass der zuletzt dreiköpfige Vor-stand personell reduziert werden kann, wenn dessen wesentliche Befugnisse auf einen Partnerkreis übergehen. Am Ende stand eine radikale Lösung: Der Vorstand sollte nur noch aus einer Person bestehen, die in dieser Rolle lediglich die nach Satzung und Aktienrecht notwendigen hoheitlichen Aufgaben erfüllt – alle strategischen Entscheidungen fällt fortan der geschäftsführende Partnerkreis aus Pro-kuristen kooperativ.

Maik Rothe und Peter Winkler legten ihre Vorstandsämter in der Folge nieder; Mit-gründer Peter Winkler blieb seinem Unter-nehmen als «Head of Pharma» und Kundenbe-treuer weiter verbunden. Für die Nachfolge von Günter Carpus, der zum 1. Januar 2018 in den Aufsichtsrat wechselt, wählte der in Zu-kunft fünfköpfige Partnerkreis Tobias Ell zum neuen alleinigen Vorstand. Die Mitglieder des Partnerkreises und deren jeweilige Rolle wur-den im Verlauf des Prozesses ebenfalls koope-rativ identifiziert und definiert. Bereits seit dem 1. Januar 2016 führen sie in drei Kern- und zwei Unterstützungsbereichen insgesamt 26 Fachgruppen: Tobias Ell ist «Head of Business(R)Evolution», Sönke Morgenstern leitet den Kernbereich «Technology+Process», Dirk Beyer ist für das «Cooperative Design» zuständig, Johannes Weitzel ist für den Unter-nehmenserfolg verantwortlich und Thomas Habscheid-Führer betreut die Unternehmen-

sentwicklung. Günter Carpus hat den Kreis für die Übergangszeit von zwei Jahren ergänzt und wird ihm in seiner neuen Rolle als Coach beratend zur Seite stehen.

Führungsmodell passt sich wie ein lebendiger Organismus an neue Bedingungen an«Im Kern geht es darum, die Entscheidungen im täglichen Projektverlauf verstärkt auf die handelnden Personen zu verlagern, Hierar-

chien in den Entscheidungen zu vermeiden und den Beteiligten ihr Tun jederzeit zu spie-geln», erläutert Günter Carpus. Das gilt neben den Partnern auch für alle Mitarbeiter. Sie sind seit Anfang 2016 ebenfalls in einer neu-en, agilen Struktur organisiert. Im Sinne Frédéric Laloux’ hat der Veränderungspro-zess parallel zur Neuorganisation von Vor-stand und Partnerkreis ein integrales Füh-rungsmodell hervorgebracht: eine grundle-gend neue Form der Organisation, die nach innovativen Wegen menschlicher Zusam-menarbeit sucht und auf flachen Hierarchien sowie Selbstmanagement gründet – jeder

übernimmt Verantwortung. «Jenseits der klassischen Pyramiden hierarchie besteht seither eine bewegliche Rangordnung, in der es keine starren Machtpositionen gibt», erläu-tert Tobias Ell. «Je nach Fähigkeiten, Motivati-on und Bedarf werden Rollen übernommen und unnötige Rollen aufgelöst – das zentralis-tische System weicht einem lebendigen Orga-nismus, der sich eigenständig an die Bedin-gungen seiner Umwelt anpasst.» Wo früher die Verantwortung für bis zu 80 Mitarbeiter auf den Schultern eines einzelnen Bereichs-leiters lastete, agieren die Kollegen heute in kleinen Fachgruppen mit sechs bis acht Mit-gliedern. Die flachen Hierarchien erlauben jedem Einzelnen, per «konsultativem Einzel-entscheid» eigenverantwortliche Beschlüsse zu treffen. «Das beschleunigt unsere Ent-scheidungsprozesse enorm und fördert zu-gleich das persönliche Wachstum der Men-schen», fasst Tobias Ell die Erfahrungen der ersten knapp zwei Jahre in neuer Struktur zusammen und sieht das Unternehmen in seiner Rolle als Neuvorstand den Anforde-rungen des 21. Jahrhunderts mehr als ge-wachsen: «Partnergeführt, partizipativ und kooperativ organisiert, können wir extrem flexibel auf die zunehmende Komplexität und Dynamik der Märkte reagieren – und das stärkt wiederum unser Unternehmen. Beste Voraussetzungen also, uns selbst immer wei-ter zu übertreffen.» ■

Die Partnerrunde des Planungs­ und Beratungsunternehmens Carpus+Partner.

«Nur aus Partizipation kann Identifikation entstehen.»

Günter Carpus

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«Ich war’s nicht»

Die Kunst, Verantwor-tung zu übernehmen

Verantwortung zu übernehmen scheint nicht beliebt zu sein – im Arbeitsleben wie im Alltag. Schnell und bequem lässt sich die Verantwortung auf andere schieben. Dies gilt im Besonderen für negative Verantwortlichkeiten, beispielsweise wenn ein Projekt platzt oder ein Kunde Unzufriedenheit äussert.

Roland Fleischer

Bei weitreichenden Entscheidungen tun sich die meisten Führungskräfte schwer – werden sie doch zur Rechenschaft gezogen, wenn ih-re Entscheidungen sich als nicht förderlich herausstellen. Andererseits wird oft die Ge-haltsforderung eines Managers damit be-gründet, dass auch die Verantwortung grös-ser sei. Warum haben dann Manager offen-sichtlich Angst davor, diese Verantwortung wahrzunehmen und Entscheidungen zu tref-fen? Was bedeutet das überhaupt: Verant-wortung? Zuallererst ist Verantwortung die Zuschreibung einer Pflicht, also einer Aufga-be für etwas oder jemanden. Eine höhere Ins-tanz verleiht diese Verantwortung, im Gegen-zug kann die Instanz auch die Erfüllung der übertragenen Pflichten einfordern. Der Ver-antwortliche erscheint gegenüber der Instanz rechenschaftspflichtig. Eine unzureichende Pflichterfüllung hat immer Konsequenzen, positive wie negative. Welche Spielregeln gilt es für eine erfolgreiche Wahrnehmung der Verantwortung zu beachten?

Verantwortung explizit übergebenBei der Übergabe von Verantwortung kommt es auf einen klaren Auftrag an. Dieser enthält im besten Falle die Pflichten, den Zweck und die erstrebenswerten Ziele. Auch die Gren-zen der Verantwortung sollten deutlich auf-

gezeigt sein. Die Realität sieht oft anders aus: Nicht selten übertragen Mitarbeiter Verant-wortung auf Zuruf mit einem lapidaren «mach mal …». Oft findet eine Auftragsklärung gar nicht statt oder es bestehen Vorannah-men, nach denen mehr oder minder willkür-lich gehandelt wird. Dies führt innerhalb von Unternehmen oft zu Konflikten und Schuld-zuweisungen.

Erste Regel: Ohne klaren Auftrag kann Verantwortung nur schwer übernommen werden.

Gesundes Pflichtbewusstsein Im Rahmen der übergebenen Verantwortung sorgt der Verantwortliche für die Erfüllung seiner Pflichten. Dabei kann er im Rahmen der gesteckten Ziele und Grenzen frei über Prioritäten und Mittel zur Pflichterfüllung entscheiden. Die Grenzen des Pflichtbewusst-seins bilden vor allem drei Faktoren:1. Können: Der oder die Verantwortliche be-

nötigt für die Erfüllung der Pflichten be-stimmte Fähigkeiten. Fehlen diese, bleibt

die Aufgabe nicht oder nur unzureichend erfüllt. Der Verantwortliche ist hier in der Pflicht, die erforderlichen Fähigkeiten zu erwerben.

2. Wollen: Auch wenn das nicht bei allen Pflichten in gleicher Weise gelingt, so ist es dennoch der Sache förderlich, Verant-wortung an Personen zu vergeben, die die damit verbundenen Pflichten auch mit der nötigen Motivation angehen. Nichts schadet dem Ergebnis mehr als der feh-lende Wille.

3. Dürfen: Die Freiheit, bei der Pflichterfül-lung über die Mittel und Wege zur Zieler-reichung entscheiden zu können, gibt dem Verantwortlichen die nötige Flexibilität. Zur Pflichterfüllung darf es darüber hinaus nicht an der nötigen Autorität fehlen. Diese muss dem Verantwortlichen mit auf den Weg gegeben werden. Fehlt diese Autori-tät, beispielsweise weil Entscheidungen immer wieder von der nächst höheren Ins-tanz getroffen oder gar revidiert werden, dann entpuppt sich der Verantwortliche schnell als zahnloser Tiger.

Zweite Regel: Wer Verantwortung übernimmt, braucht die nötigen Freiheiten und ausreichend Macht.

Dritte Regel: Verantwortung übernimmt nur, wer auch entscheidet und konsequent handelt.

Offene KommunikationWer Rechenschaft ablegen will oder soll, muss vor allem informieren. Der Verantwort-liche sorgt aktiv dafür, dass Pläne, Status, Fortschritte und Hindernisse den Mitarbei-tern und der Führungsebene bekannt sind und nicht nur ihm selbst. Im Unternehmens-alltag geschieht das in Form von Berichten – Rechenschaft ablegen hat jedoch oft den Cha-rakter der Rechtfertigung. Statt einfach zu berichten, verleitet diese Situation zum Er-finden von Ausreden. Häufig geht es dann nur noch darum, warum es mit der Erfüllung der Pflichten nicht so recht funktioniert hat. Dar-über hinaus verschleiert eine oftmals un-durchsichtige Detailtiefe den Status. Die zu bewältigenden Herausforderungen erschei-nen als unüberwindliche Hindernisse. Nach dem Motto: tarnen, täuschen und türmen.

Vierte Regel: Wer verantwortlich ist, sorgt für Klarheit und hat keine Angst vor schlechten Nachrichten.

«Eine unzureichende Pflichterfüllung hat immer

Konsequenzen.»

Roland Fleischer, Dr., ist einer der Geschäftsführer der aretas GmbH in Aschaffenburg, die er 2010 gemeinsam mit Martin Beims und Nico Kroker gründete. Seit der Gründung beschäftigt sich Dr. Fleischer schwerpunktmässig mit dem Aufbau von Serviceorganisationen. Seit 1999 agierte er bei verschiedenen, deutschlandweit wirkenden IT-Dienstleistern als Projektleiter und Berater in den Bereichen Service Management, Strategie- und Portfoliogestaltung. Er war als Senior Management Consultant, Chief Architect sowie als Trainer tätig. Bei der aretas GmbH verantwortet Dr. Fleischer neben seinen Aufgaben als Managementberater die Themen Portfolio und Strategie. www.aretas.de

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Fünfte Regel: Verantwortliche beteiligen sich niemals am beliebten sogenannten «Fingerpointing».

Pflichten haben KonsequenzenFür den Verantwortlichen muss die Erfül-lung seiner Pflichten ebenso Konsequenzen haben wie die Nicht-Erfüllung. Ein Lob für eine gute Leistung gehört ebenso zu den möglichen Konsequenzen wie eine klare An-sage bei unzureichender Pflichterfüllung. In

den meisten Fällen sollte es jedoch darum gehen, was in Zukunft besser gemacht wer-den kann und wie dies zu erreichen ist. Schliesslich geht es nicht darum, einen Sün-denbock zu suchen, sondern gesteckte Ziele zu erreichen. Auf allen Ebenen halten sich Mitarbeiter zu oft und zu lange am vermeint-lichen Fehlverhalten Einzelner auf. Dabei hat es nur sehr selten einen tatsächlichen Nut-zen, sich mit der Schuldfrage zu beschäfti-gen. In den weitaus meisten Fällen lässt sich

verantwortungsvolles Handeln durch die ge-meinsame Arbeit an den Grundregeln ein-fordern.

Sechste Regel: Wer Verantwortung übernimmt, fordert Feedback ein und wächst an den Aufgaben. ■

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Bei der Übergabe von Verantwortung kommt es auf

einen klaren Auftrag an.

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Risiko Wertschöpfung

Weitsicht statt Vorsicht

Die Schweiz, ein Land ohne natürliche Ressourcen, hat sich ihren Wohlstand hart erarbeiten müssen. Es heisst, einer der wichtigsten Rohstoffe der Eidgenossen sei ihr Wissen. Mit dem heutigen Trend zur Informations- und Wissensgesellschaft nimmt die Bedeutung der Forschung noch zu, und doch regeln andere Wettbewerbs- und Rahmenbedingungen den hiesigen Werkplatz in unbestimmter Zeit.

Michael Merz

In der aktuellen Rangliste steht die Schweiz zum neunten Mal in Folge an der Spitze der 137 untersuchten Länder. Punkto Innovati-onsfähigkeit, betriebliche Standortattraktivi-tät und Arbeitsmarktflexibilität ist die Schweiz laut WEF-Index Weltspitze – das sind drei von zwölf Hauptkriterien des aktuellen «Global Competitiveness Report 2017–2018».

In anderen Bereichen wie Bildung, In-frastruktur, Staatshaushalt und technologi-scher Entwicklungsgrad steht das Land eben-falls in den vordersten Rängen.

Der emeritierte St. Galler Wirtschafts-professor Franz Jaeger ist überzeugt: «Kleine Volkswirtschaften verzeichnen so einige Vor-teile im internationalen Wettbewerb, weil sie sich naturgemäss stärker an der Konkurrenz aus dem Ausland orientierten.» Zum Beweis verweist der gern zitierte Professor auf den Index der wettbewerbsstärksten Länder der Welt, wie ihn der ökonomische Thinktank des Davoser Wirtschaftsforums (WEF) seit über 30 Jahren publiziert.

Eine Übersicht, die Herr und Frau Schweizer schmeichelt. Schliesslich sind die Schweizerinnen und Schweizer mit einem Netto-Geldvermögen von durchschnittlich gegen 170 000 Franken pro Kopf die Reichs-ten der Welt, wenn man dem soeben publi-zierten Global Wealth Report des Allianz-Konzerns Glauben schenkt. Zweifelsfrei lässt sich die Spitzenstellung der Schweiz im WEF-Index aber nicht herleiten. Zwei grundlegen-de Probleme dabei:

Die Schweiz und einzelne Gemeinden, schliesslich auch das Gross- und Kleingewer-be sind abhängig von importierten Rohstof-fen. 2010 löste der Transithandel mit Rohstof-fen die Finanzdienstleistungen der Schweizer Banken als wichtigsten Dienstleistungsexport ab, und sein Anteil am BIP (über drei Prozent) übertraf denjenigen des Tourismus (Quelle: Schweizerischer Bundesrat. 2013. Grundlagen-bericht Rohstoffe. Bericht der interdepartemen-talen Plattform Rohstoffe an den Bundesrat).

Ein bekanntes Problem von Wertschöp-fungs-Ratings ist auch die Messmethode, die oftmals auf zu einseitigen Manager-Befra-gungen abstützt. So ist zum Beispiel nicht eindeutig feststellbar, ob und wie die positi-ven Bewertungen im WEF-Index mit der Wirtschaftspolitik zusammenhängen. Führt der wirtschaftliche Erfolg wirklich zum Spit-zenplatz oder ist die Kausalität werbebedingt genau umgekehrt?

Im Folgenden eine Übersicht der kon-kreten Rahmenbedingungen, welche den Werkplatz Schweiz tatsächlich bewegen.

Drei wichtige SäulenEine produktivere und bewusst offene Wirt-schaft, insbesondere in Richtung der EU, die in der Lage ist, Konjunkturschocks abzufe-dern und für nachhaltigen Wohlstand zu sor-gen: Das ist das Ziel der Wachstumspolitik,

die im Juni 2016 vom Bundesrat verabschie-det wurde. In dieser Strategie 2016–2019 ist die Arbeitsproduktivität die prioritäre Säule.

Die Hälfte der 14 im erwähnten Bericht genannten Massnahmen ist damit verbun-den. Der Begriff Produktivität wird vom Bundesrat in einem weiten Sinne verstan-den: Er beinhaltet die Öffnung der Wirt-schaft, den Abbau von Handelshemmnissen und die immer weitere Ausweitung der Märkte und der Absatzmöglichkeiten für die Unternehmen.

Vor diesem Hintergrund wird die Fort-setzung der bilateralen Beziehungen mit der EU als unerlässlich erachtet, insbesondere, um es den Unternehmen zu ermöglichen, weiterhin die benötigten Fachkräfte anzu-werben. Doch die Schweizer Wachstumspoli-tik sieht auch Massnahmen für binnenmarkt-orientierte KMU vor.

Ziel ist es, eine Ungleichheit zu vermei-den zwischen den Unternehmen, die in wett-bewerbsfähigen Exportbranchen tätig sind, und denjenigen, die auf die Binnennachfrage beschränkt sind und strukturell höhere Kos-ten haben. Die jüngsten wirtschaftlichen Turbulenzen, die besonders seit der Aufhe-bung der Kursuntergrenze zwischen dem Euro und dem Schweizer Franken auftraten, veranlassen den Bundesrat dazu, die Wider-standsfähigkeit der Wirtschaft zu stärken; das schliesst die Fähigkeit ihrer Akteure mit ein, Schocks abzufedern. Das ist die zweite Säule seiner «Wachstumspolitik 2016–2019».

Die dritte zielt auf ein nachhaltiges Wachstum mit möglichst wenigen negativen Nebenwirkungen.

Wichtige Bedingungen Um die Schweizer Wirtschaft anzukurbeln, hat der Bund eine umfassende Wachstums-politik beschlossen. Eine Auswahl der Mass-nahmen der «Schweizer Wachstumspolitik 2016–2019», die besonders die Unternehmen im Visier haben:– Erhalt und Weiterentwicklung des bilatera­

len Wegs mit der EUDie bilateralen Abkommen sollen erhal-ten und erneuert werden, wodurch die Unternehmen weiterhin Zugang zu Fach-kräften haben werden und die Rechts-sicherheit erlangt wird, die für das Ver-

«Schliesslich sind auch KMU abhängig von Rohstoffen.»

«Ziel ist es, eine Ungleichheit zu vermeiden.»

RISIKEN MANAGEN 21

trauen der Wirtschaftspartner unabdingbar ist. Ohne diese Strate-gie würde das BIP der Schweiz Schätzungen zufolge bis 2035 um fünf bis sieben Prozent sinken.

– Erweiterung des Marktzugangs für Schweizer UnternehmenHier geht es darum, den Aussenhandel und die Wettbewerbsfähig-keit zu fördern, indem die bestehenden Freihandelsabkommen ge-stärkt und neue geschlossen werden, insbesondere im Rahmen der WTO.

– Entwicklung von geeigneten Rahmen­ und Wettbewerbsbedingungen in der digitalen WirtschaftDie Digitalisierung wird als Quelle für Geschäftsgelegenheiten und Wachstum gesehen. Der Bundesrat möchte Rahmenbedingungen schaffen, die Innovation und die Weiterentwicklung von Lösungen durch die Unternehmen, aber auch die Weiterbildung der Arbeit-nehmenden ermöglichen.

– Liberalisierung des Strommarktes und Regulierung des GasmarktesDie vollständige Öffnung – bisher für Strom und noch nicht für Gas beschlossen – soll die Energiepreise senken und so den Unterneh-men in Form von höherer Wettbewerbsfähigkeit zugutekommen. Die Öffnung für den Wettbewerb soll auch eine Verbesserung der Angebotsqualität ermöglichen.

– Administrative Entlastung und bessere Regulierung für UnternehmenDie bestehenden Massnahmen zur Reduzierung der administrativen Belastung werden fortgesetzt und erweitert.

– Stärkung des Wettbewerbs im Binnenmarkt durch Erleichterung der ImporteDie Vereinfachung der Zollverfahren bringt direkte Einsparungen für die Firmen mit sich, die Zwischenprodukte verbrauchen, und indirekte Einsparungen, indem eine administrative Entlastung er-folgt. Die Mehrwertsteuer beim Import könnte vereinfacht werden.

– Agrarpolitik 2022–2025: konsequente Weiterentwicklung der AgrarpolitikDie gegenwärtige Agrarpolitik wird nicht in Frage gestellt, doch für den Zeitraum 2022–2025 werden Reformen, insbesondere in Form von gezielten Anreizen, angekündigt, die ein Plus von 400 bis 600 Millionen Franken einbringen dürften und sich positiv auf den De-tailhandel, den Tourismus und die Gastronomie auswirken sollten.

– Zweites Massnahmenpaket der Energiestrategie 2050Für Strom und Brennstoffe sind Lenkungsabgaben geplant, die zu einer Senkung des Energieverbrauchs und folglich der Treibhaus-gasemissionen beitragen sollen. Für Unternehmen, deren Betrieb oder Produktion viel Energie benötigt, sind jedoch Entlastungen vorgesehen.

– Effizientere Nutzung und zielgerichteter Ausbau der VerkehrsinfrastrukturenGeplant sind Massnahmen für den Ausbau des Strassen- und Schie-nenverkehrs und für einen besseren Verkehrsfluss, die einen positi-ven Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen ha-ben dürften, da die Kosten im Zusammenhang mit Unfällen und Staustunden gesenkt werden.

– Klimagesetzgebung nach 2020Um den Ausstoss von Treibhausgasen zu reduzieren, soll die CO2-Lenkungsabgabe auf Brennstoffen erhalten bleiben. Auch hier gel-ten jedoch Ausnahmen für CO2-intensive Unternehmen. ■

Um die Schweizer Wirtschaft anzukurbeln, hat der Bund eine umfassende Wachstumspolitik beschlossen. Die definierten Massnahmen sind auch für kleine KMU von Belang.

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Quellen «Wachstumspolitik 2016–2019» des Bundesrates»Details zu den Kriterien des WEF-Indexes, zur Schweizer Spitzenposition im «Global Competitiveness Report 2017–2018» finden Sie unter: www3.weforum.org

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«Ein Problem bei Wertschöpfungs­Ratings ist die Messmethode.»

RISIKEN MANAGEN MQ | 12/201722

Nachhaltiges Lieferkettenmanagement

Über Gesetze, Guide-lines und Normen für mehr Nachhaltigkeit Prozesse werden ausgelagert, Teile im Ausland vorgefertigt: Die Globalisierung hat die Bedeutung der Lieferketten für die Unternehmen verstärkt. Dass gleichzeitig die Nachhaltigkeit der Lieferketten je länger je wichtiger wird, zeigt sich nicht zuletzt bei den neuen Regularien und Qualitätsstandards, die aktuell entwickelt werden.

David Weiss

In der Schweiz steht aktuell die Revision des Bundesgesetzes über das öffentliche Beschaf-fungswesen (BöB) zur Diskussion, zu der die Kommission für Wirtschaft und Abgaben so-eben die Detailberatung fortgesetzt hat. Der Aspekt der Nachhaltigkeit soll darin stärker aufgenommen werden. Ein klares Bekenntnis zur Nachhaltigkeit bei öffentlichen Beschaf-fungen bietet die Chance, die Schweizer Wirt-schaft und insbesondere diejenigen Unterneh-men zu stärken, welche sich durch hohe Quali-täts- und Nachhaltigkeitsansprüche auszeich-nen. Eine Aufwertung der Rolle von Nachhal-tigkeitskriterien bei der öffentlichen Beschaf-fung liegt auch im Sinne der Strategie Nachhal-tige Entwicklung 2016-2019, in welcher der Bund festhält, dass er in seinem Konsumver-halten eine Vorbildfunktion einnimmt.

Mit dem aktuellen Revisionsentwurf bliebe noch genügend Spielraum, um je nach Auftrag individuelle Kriterien und Ziele fest-zulegen. Einerseits würden so Unternehmen begünstigt, die fortschrittlich sind und bereits griffige Nachhaltigkeitskriterien anwenden. Andererseits haben aber auch Unternehmen, die erst damit beginnen, sich mit Nachhaltig-

keit zu beschäftigen, einen Anreiz, ihre Liefer-kette umfassend zu überprüfen und eigene Ziele bezüglich Nachhaltigkeit zu setzen.

Reputations- und Compliance-Risiken Nachhaltiges Lieferkettenmanagement kann nicht nur die Wettbewerbsposition bei öf-fentlichen Ausschreibungen stärken, sondern sie können dadurch auch Reputationsrisiken minimieren sowie regulatorische und Com-pliance-Risiken reduzieren. Innerhalb der folgenden Themenbereiche besteht beson-ders grosses Risikopotenzial:

Treibhausgasemissionen: Hohe THG-Emissionen in der Lieferkette führen zu regu-latorischen sowie Kosten-Risiken. Ausserdem können durch veränderte Klimabedingungen

auch physische Risiken auftreten – etwa wenn Extremwetterereignisse in Regionen stattfin-den, in denen (Vor-)Lieferanten tätig sind.

Luftverschmutzung: Für Unternehmen ergeben sich, z. B. durch verschärfte Auflagen zur Luftreinhaltung, vor allem regulatorische Risi-ken entlang ihrer Wertschöpfungskette. Bei-spielsweise wurden in China die gesetzlichen Regelungen zur Feinstaubbelastung verstärkt.

Wasserverbrauch: Akuter Wassermangel führt zu Produktionsausfallrisiken bei Liefe-ranten. Zudem können künftige gesetzgeberi-sche Massnahmen für Einschränkungen des Wasserverbrauchs oder für steigende Wasser-kosten in der Lieferkette sorgen. Schliesslich bestehen Reputationsrisiken im Fall von sozia-len Konflikten aufgrund von Wassermangel in Regionen, in denen (Vor-)Lieferanten tätig sind.

Landnutzung: Auch im Bereich Land-nutzung bestehen regulatorische Risiken für Unternehmen. Ausserdem können der Ver-

Nachhaltiges Lieferkettenmanagement – aber wie?öbu, der Verband für nachhaltiges Wirtschaften, unterstützt Unternehmen mit Informationen und Tools dabei, nachhaltige Beschaffungsprozesse einzuführen und Nachhaltigkeit ins Lieferketten-management zu integrieren. Zu diesem Zweck betreibt der Verband in Zusammenarbeit mit PUSCH eine vom Staatssekretariat für Wirtschaft SECO unterstützte Online-Plattform für Nachhaltiges Liefer-kettenmanagement, wo sich Unternehmen anhand von Praxisbeispielen, Merkblättern und aktuellen News zum Thema informieren können. Schritt für Schritt wird ausserdem durch den Management-Prozess zur Umsetzung eines Nachhaltigen Lieferkettenmanagements geführt. Mit einem kurzen Self-Check erhalten Unternehmen ausserdem schnell einen ersten Eindruck, wie nachhaltig ihr Lieferket-ten- und Beschaffungsmanagement ist, und wo es eventuell Optimierungsbedarf gibt.

Kompass Nachhaltigkeit – Nachhaltige Beschaffung für kleine und mittlere Unternehmen: www.kompass-nachhaltigkeit.ch

Nicht nur die Lieferketten sind global, auch Um­welteffekte wie der Klimawandel wirken global.

David Weiss ist bei öbu verantwortlich für den Themenbereich Nachhaltige Lieferketten und Beschaffung. Davor war er Fachspezialist bei der Business Social Compliance Initiative (BSCI) und er war bei der Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA) tätig.

Bild: Samuel Zeller/Unsplash

lust von Naturflächen sowie die Einschrän-kung von Lebensräumen zu Reputationsrisi-ken bei denjenigen Unternehmen führen, deren Lieferkette ein hohes Mass an Landnut-zung aufweist.

Erste ISO-Norm für nachhaltige BeschaffungEs gibt diverse Standards und Labels, die be-stimmte Abschnitte einer Lieferkette zertifi-zieren, aber nie die gesamte Lieferkette umfas-sen. Um die Zusammenarbeit mit Zulieferern zu fördern, die nach sozialen, ökonomischen und ökologischen Aspekten nachhaltig arbei-ten, hat das Komitee der ISO/PC 277 deshalb im Jahr 2017 einen neuen Standard eingeführt.

ISO 20400 ist der weltweit erste Stan-dard für nachhaltige Beschaffung und zielt darauf ab, Unternehmen dabei zu unterstüt-zen, Praktiken und Richtlinien für eine nach-haltige Beschaffung zu entwickeln und zu

implementieren. Die Norm beschreibt, wie Einkäufer Kriterien für Nachhaltigkeit festle-gen und in den Einkaufsprozess integrieren können. Sie ist für Unternehmen jeder Grösse anwendbar.

Ähnlich wie die ISO 26000 zur Unter-nehmerischen Gesellschaftlichen Verantwor-tung, ist die Norm zur nachhaltigen Beschaf-fung eine Guidance-Norm und kann daher nicht zertifiziert werden. Vielmehr zeigt sie den anwendenden Unternehmen den Pro-zess zur kontinuierlichen Verbesserung auf. Aufgrund der fehlenden Zertifizierung ist sie als Instrument zur externen Kommunikation wenig geeignet.

Ob sich ein Unternehmen an einem Standard, einem Label oder einer Norm orien tiert, hängt davon ab, was es mit seinem Engagement bezweckt. Für eine strategische, fundierte Überarbeitung des Lieferketten-managements gemäss nachhaltigen Kriteri-en empfiehlt sich eine Norm, wie die neue ISO 20400. Zusätzlich dazu kann es für das Unternehmen lohnend sein, sich an be-stimmte Standards und Labels zu halten.

Einerseits dienen diese als Informations-quelle für die Formulierung einer Beschaf-fungsstrategie oder von Verhaltenskodizes und vereinfachen den Prozess der Bewertung von

Lieferanten oder Produkten durch Audits. An-dererseits sind sie unabdingbar für das Messen von Nachhaltigkeitsleistungen in der Lieferket-te – und schliesslich die Kommunikation der Leistungen an die Kunden. Dieser letzte Punkt ist denn auch nicht zu vernachlässigen. Denn die Wachstumsraten des Marktes von zertifi-zierten und gemäss freiwilligen Nachhaltig-keitsstandards produzierten Produkten über-treffen das Wachstum des Marktes konventio-neller Produkte schon seit Jahren.

Kakao-Lieferkette umkrempelnAbgesehen von den zur Verfügung stehenden Informationen, Tools und Zertifizierungs-möglichkeiten, gibt es auch Branchen, welche neue Wege gehen. Ein Beispiel hierfür ist etwa die Schokoladebranche. CHOCOSUISSE, der Verband Schweizerischer Schokoladefabri-kanten, hat im Jahr 2017 zusammen mit dem Staatssekretariat für Wirtschaft SECO und Nichtregierungsorganisationen wie Swiss-contact und Helvetas die Schweizer Plattform für nachhaltigen Kakao ins Leben gerufen. Die Kakaoplattform setzt sich zum Ziel, mit die-sem Multi-Stakeholder-Ansatz die Lebensbe-dingungen von Produzentinnen und Produ-

zenten substanziell zu verbessern und einen attraktiven Kakaosektor für die heutigen und zukünftigen Generationen zu schaffen.

Kurzum: Die Plattform will die Wert-schöpfungskette der Schokolade nachhaltig umkrempeln. Neben der Vernetzung der Sta-keholder – von den Akteuren in den Produ-zentenländern bis hin zu den Schokoladefab-rikanten in der Schweiz – sind auch die Inno-vationsförderung und die Erarbeitung von Best-Practice-Guidelines wichtige Tätigkei-ten der Trägerorganisationen.

Das Beispiel ist exemplarisch dafür, dass es keinen Königsweg gibt, sondern dass je nach Branche verschiedene Wege nach Rom führen. Es kann und muss sich nicht jedes Unternehmen zertifizieren lassen. Vielmehr ist allen diesen Ansätzen gemein, dass die Transparenz in der Wertschöpfungskette und die vermehrte Kommunikation gegen-über den Kunden für ein Nachhaltiges Liefer-kettenmanagement absolut zentral sind. ■

«Die Norm zur nachhaltigen Beschaffung ist eine Guidance­Norm.»

Abbau von Eisenerz im Nachbarland Österreich: Umweltschäden, die einmal angerichtet werden, machen vor der Landesgrenze nicht halt.

Nachhaltigkeit soll Einzug ins Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen nehmen.

Quellen Jungmichel, Norbert, Christina Schampel und Daniel Weiss (2017): Umweltatlas Lieferketten – Umweltwirkungen und Hot-Spots in der Lieferkette. Berlin/Hamburg: adelphi/Systain.

Sebastian Pichler/Unsplash

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RISIKEN MANAGEN24

Führungssysteme

Compliance-Systeme – notwendiges Übel?

Unter dem Titel «Compliance-Systeme – ein notwendiges Übel?» führte das Netzwerk Risikomanagement seine 36. Fachveranstaltung gemeinsam mit SwissFEA (Swiss Financial Experts Association) Anfang November 2017 im Bildungszentrum Werd der Stadt Zürich durch. Zwei Referate – das eine aus einer praktisch-organisatorischen Sicht, das andere mit Fokus auf rechtliche Aspekte – standen im Mittelpunkt.

Netzwerk Risikomanagement

Die Veranstaltung über das «Wohl und Übel» der Implikation und Führung von Com pliance- Systemen wurde von rund fünfzig Teilneh-menden aufmerksam verfolgt. Am prakti-schen Beispiel der Schweizerischen Post AG zeigte Markus Schumacher, Leiter des Cor-porate Center, wie das Unternehmen sein Compliance-System in den Jahren 2015/16 aufgebaut hat und welche Erfahrungen sich im ersten Betriebsjahr 2017 abzeichnen.

Die Post begreift Compliance als umfas-sendes System, das auf Integrität und soliden Werten basiert; sein Ziel – die Einhaltung von Gesetzen, Standards und internen Verhal-tensregeln – erreicht es dadurch, dass es von allen Mitarbeitenden im Rahmen ihrer Ver-antwortlichkeiten bewusst und informiert getragen wird. Die erfolgreiche Umsetzung erfordert ein klares Konzept: (1) Eine schlanke Compliance-Organisation, die sich in beste-hende Strukturen fügt.

Compliance als FührungsaufgabeCompliance ist primär eine Führungsaufgabe und muss der Linie folgen; da sie überdies als bereichsübergreifendes Konzern-Risiko ver-standen wird, ist eine enge Anbindung an das Risikomanagement unerlässlich: (2) Festlegung der erwarteten Verhaltensweisen bei den Mit-arbeitenden (Verhaltenskodex) und den Liefe-ranten (Sozial- und Ethikkodex) sowie Identifi-kation der einzuhaltenden externen Rechtsbe-reiche und internen Vorgaben; (3) risikobasier-te Auswahl der zentralen Compliance-Themen

wie z. B. Daten- und Informationsschutz; Ent-wicklung der einzelnen Massnahmen in diesen Themen; (5) Kommunikation und Schulung, differenziert nach Adressatengruppen; schliess-lich (6) Kontrolle und Überwachung unter Ein-bezug der Innenrevision mit halbjährlichem Bericht an die Konzernspitze. Die vielleicht wichtigste Empfehlung lautet: Es gibt nicht eine einzige richtige Lösung, doch muss die Lösung zum Unternehmen passen und mit Bestehen-dem verbunden werden.

Internationale Transparenz Ausgangspunkt des zweiten Referats von Katja Böttcher, Legal and Compliance Project Manager bei der internationalen Anwalts-kanzlei Lalive, war der rasante Wandel der wirtschaftlichen und v. a. (straf-)rechtlichen Bedingungen in jüngerer Zeit, der als eigentli-cher Treiber für die weltweit wachsende Be-deutung der Unternehmens-Compliance an-zusehen ist.

Waren früher etwa Schmiergeldzah-lungen bei Auftragsvergaben beinahe normal und konnten sogar von den Steuern abgesetzt werden, herrscht heute dazu Nulltoleranz. Wichtige Kräfte in dieser Entwicklung sind etwa die Rechtsprechungen in den USA oder in Grossbritannien, die auch auf andere Wirt-schaftsstandorte ausstrahlen, zumal das Ent-deckungsrisiko von korruptem Handeln in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft markant gestiegen ist. Eine bedeutende Rolle spielen auch internationale Organisationen

wie die OECD, die neue oder verschärfte Anti-korruptions-Standards erlassen haben, oder Transparency International, deren Rankings und Business Principles weltweit Beachtung finden. Für die Schweiz unmittelbar wichtig ist die Revision des Strafrechts im Jahr 2003, welche neu die Unternehmung selbst der Strafbarkeit unterstellt (originäre Strafbarkeit nach Art. 102 Abs. 2 StGB), ohne dass eine in-dividuelle Straftat aus dem Personal zugeord-net werden muss.

Die Referentin beschliesst ihre Präsen-tation mit einem kurzen Exkurs über den As-pekt der Datensicherheit und -speicherung sowie über die Möglichkeiten, Compliance-Prozesse digital zu unterstützen. Die lebhafte Diskussion nach dem offiziellen Teil darf nicht nur als Kompliment für zwei höchst in-teressante und aufschlussreiche Referate ge-lesen werden, sondern zeigt auch, dass Com-pliance – wohl oder übel – ein aktuelles The-ma bleiben wird. ■

www.netzwerk-risikomanagement.ch

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Compliance bedeutet nicht nur Kontrolle, dies zeigte die Veranstaltung vom Netzwerk Risiko­management zum Thema: «Compliance­ Systeme – ein notwendiges Übel?».

PRODUKTENEWSMQ | 12/2017 25

Thurgauer Mechanikspezialisten fusionieren Die ZebaTech AG und die ALWO-SMA Spezial-mechanik AG arbeiten seit Anfang Juni eng zu-sammen: Die beiden Thurgauer Unternehmen, spezialisiert auf Fein- und Spezialmechanik, ha-ben fusioniert. Die neuen Inhaber sind über-zeugt, dass damit langfristig neue Marktanteile gewonnen und zusätzliche Arbeitsplätze geschaf-fen werden können. ALWO-SMA und ZebaTech behalten vorläufig ihre Namen. Künftig werden die Maschinen der beiden Unter-nehmen aufeinander ausgerichtet. Der Fokus liegt auf den neu geschaffenen Produktionsinseln mit kubischer und rotativer Bearbeitung. Für Fräs-bearbeitungen stehen verschiedene Mehrpalet-tenmaschinen mit Fünf-Achsen-Bearbeitung und Spindeldrehzahlen bis zu 18 000 U/min bereit. Für die rotative Bearbeitung kommen Drehfräs-zenter, Drehautomaten mit Stangenlader, Dop-pelspindler und roboterbestückte Bearbeitungs-zellen zum Einsatz. Dank dieser neuen Möglich-

keiten unter einem Dach lässt sich die Anlagen di-mension, die bis auf vier Meter geht, noch besser auf die herzustellenden Artikel abstimmen.

www.zebatech.ch

OECD-Prüfrichtlinie zur Untersuchung von Nanomaterialien

Durch die Prüfrichtlinie steht nun eine standar-disierte Methode zur Bestimmung der Dispersi-onsstabilität von Nanomaterialien in wässrigen Medien in Abhängigkeit von Umweltbedingun-gen zur Verfügung. So fordert Deutschland bei

den Diskussionen zur nanospezifischen Anpas-sung der Europäischen Chemikalienverordnung REACH, dies als Informationsanforderung aufzu-nehmen. Denn die Dispersionsstabilität beein-flusst Mobilität und Verfügbarkeit von Nanoma-terialien in der Umwelt. Zur Beschreibung dieser Eigenschaft gab es bislang keine OECD-Prüf-richtlinie. Die Daten, die hierdurch erhoben wer-den können, dienen somit als Basis für weiter-führende Prüfstrategien zum Umweltverhalten und zur Umweltexposition von Nanomaterialien.

Weitere Informationen:Die Entwicklung der Prüfrichtlinie an der Uni-versität Wien wurde in einem umfassenden Forschungsbericht zusammengefasst. Der For-schungsbericht in englischer Sprache wird nach Fertigstellung auf den Seiten zur Nano-technik verfügbar sein.

www.umweltbundesamt.de

Drehfrästeil für den Maschinenbau im Bereich von 0,01 mm.

Leuchtende blaue Hexagons. Nanostrukturen sind mehr als 1000-mal kleiner als der Durchmesser eines Menschenhaares.

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Digitales 3D-Operationsmikroskop

Auf der Medica in Düsseldorf präsentierte das Fraunhofer Heinrich-Hertz-Institut HHI zusam-men mit ARRI Medical neue Verfahren zur opti-schen 3D-Messtechnik. Im Rahmen des BMWi-Forschungsprojektes 3DInMed wurde vom Fraunhofer HHI eine Methodik entwickelt, um intraoperativ Messungen mit einer sehr hohen Genauigkeit durchzuführen. Zudem entstanden in dem Projekt neue miniaturisierte medizini-sche 3D-Endoskope und industrielle 3D-Bore-skope. Nun ist es erstmals möglich, die benö-tigte Prothesengrösse oder Pathologien exakt auszumessen. Zudem wurde ein Verfahren ent-wickelt, welches das Zuschneiden von Knorpel für den Trommelfellverschluss deutlich verein-facht: Im Situs wird dafür unter mikroskopi-scher Sicht die relevante Kontur mit einem Ins-trument virtuell markiert. Diese Kontur kann anschliessend mittels Augmented Reality (AR) im digitalen Binokular für den Zuschnitt von körpereigenem Material in Originalgrösse wie-der eingeblendet werden.

Ein weiteres industrielles Einsatzfeld ist das der berührungslosen optischen 3D-Mess- und Prüftechnik von schwer zugänglichen techni-schen Hohlkörpern zur Inspektion und Wartung von kritischen Bauteilen, Bohrungen, Lamellen oder Schweissnähten.

www.hhi.fraunhofer.de

Bild: ARRI

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Neue Generation von FestkörperakkusForscher der Empa und der Universität Genf ha-ben einen Prototypen einer neuartigen Natrium-Festkörperbatterie entwickelt, der in Zukunft Energie noch sicherer speichern soll. Ob in Tele-fonen, Laptops oder Elektroautos, – Batterien

sind längst nicht mehr aus unserem Alltag wegzu-denken. Die kommerziell am weitesten verbreite-te Lösung ist derzeit die Lithium-Ionen-Technolo-gie. Die Batterien sind aber immer noch relativ teuer und können bei falscher Handhabung ein

Risiko darstellen. Jetzt liegt der Prototyp einer so-genannten Festkörperbatterie vor. Diese Techno-logie hat das Potenzial, die zunehmende Nach-frage der Wachstumsmärkte zu decken und gleichzeitig sicherer zu sein. www.empa.ch

Das ARRISCOPE ist ein digitales 3D-Operationsmikroskop.

QUALITÄT SICHERN MQ | 12/201726

Qualitätssicherung bei der Braunwalder AG

Mit Nachdruck zur Zertifizierung: Projekt FSSC Stefan Strebel, Geschäftsführer der Braunwalder AG in Wohlen, setzte bei der Einführung seines digitalen Qualitätsmanagers auf ein bewährtes Quartett: blitz-saubere Planung, geballte Kompetenz, Herzblut und Disziplin.

Beni Krieger

Die Einführung elektronischen Qualitätsma-nagements gibt ordentlich zu tun. Was bewegt einen sehr erfolgreichen Freiämter Fleisch- und Wurstproduzenten wie die Braunwalder AG in Wohlen, sich dieser Prozedur zu unter-ziehen? Eine Firma, die notabene schon ein or-dentliches Qualitäts-Management hat – wenn auch nicht digital?

Die Antwort ist eigentlich ganz klar: Wer nicht laufend besser wird, gerät irgend-wann ins Hintertreffen. Deshalb entschloss sich die Braunwalder AG Anfang 2016 zu pro-aktiver Qualitätsoptimierung. Es galt, sich für die höchste Zertifizierung der Lebensmittel-branche fit zu machen: für FSSC 22000 (Food Safety System Certification).

Geschäftsführer Stefan Strebel erinnert sich: «Als ich Anfang 2016 hier anfing, war schon klar, dass wir FSSC unbedingt wollten, und zwar in recht kurzer Zeit. Digitale Quali-tätssicherung war nicht vorhanden. Das Pro-blem: FSSC ist ohne elektronisches Qualitäts-management nicht machbar.»

Abgebrochene FrühpensionierungStefan Strebel engagierte Andreas Hunziker, der vor Braunwalder schon 20 andere Betrie-be zertifiziert hatte: «Ich bewegte ihn, mit 63 aus der Frühpensionierung zurückzukom-

men, und gab ihm 15 Monate, um das Projekt zu planen und zu verwirklichen.»

Hunziker begann seine Arbeit im Früh-jahr 2016. Im Rahmen eines Arbeitspensums von 60 % evaluierte er verschiedene elektro-nische Qualitätsmanager und präsentierte Stefan Strebel nach einem Monat seine Favo-riten. Das Rennen machte IQSoft der Zofinger IQS AG.

Strebel kommentiert: «Evaluieren Sie unbelastet verschiedene Angebote. Machen Sie bezüglich Ihrer Ziele klare Vorgaben, aber bleiben Sie beim Detaillierungsgrad im bes-ten Sinn ‹am Boden›. Seien Sie sich bewusst: Niemand kommt einfach von Null auf Hun-dert! Sie kaufen nicht einfach eine Software und alles läuft von selbst.»

18 Bundesordner mit Anforderungen Strebel ist völlig klar, dass ihm Andreas Hun-zikers grosse Erfahrung manchen Umweg er-sparte: «Bevor es ans Einpflegen der Daten ging, hat unser Mann erst einmal 18 Bundes-ordner aufgebaut und damit festgelegt, was wir qualitativ für die Zertifizierung zu beach-ten hatten. Dieser Prozess war im September 2016 abgeschlossen.»

«Was uns überdies sehr diente: eine Standortbestimmung und Vorprüfung durch eine Fachperson von unserem späteren Audit-Unternehmen. Auch gut: Der ‹Test-Auditor› bestärkte uns. Er kannte und schätzt IQSoft.»

Für alle, die in Kürze selbst auf elek-tronisches Qualitätsmanagement umstellen möchten, findet Stefan Strebel an dieser Stel-

le klare Worte: «Bestimmen Sie, was in wel-cher Zeit zu geschehen hat und wer dafür ver-antwortlich ist. Stellen Sie für die Projektver-wirklichung Ressourcen frei – 40, 60 oder gar 100 % eines Pensums. Meist heisst das: Versu-chen Sie nicht, alles selbst zu machen. Sie kommen dabei zu sehr unter Druck.»

20 Seiten mit PendenzenDie nächsten Monate standen im Zeichen der Digitalisierung der 18 Bundesordner. Bis En-de 2016 wurden alle erforderlichen Daten in IQSoft erfasst. Den Fortschritt der Arbeiten prüfte man wöchentlich im Kernteam und zweiwöchentlich bei den Standortbestim-mungen des Kaders: «Wir hatten eine Check-liste mit Pendenzen. Sie war anfangs 20 Sei-ten lang. Oft ging es um Bauliches und Inves-titionen – beispielweise für die Luftreinhal-tung oder für neue Reinigungsmaschinen auf FSSC-Niveau. Aber selbstverständlich woll-ten wir auch Schulungen, Wartungsverträge und mehr in IQSoft erfassen. Und natürlich alle Kunden- oder Lieferantenbeziehungen abbilden. Da permanent dranzubleiben – das hat uns alle kräftig gefordert.»

Ist nun wirklich alles abrufbar?Die Probe aufs Exempel kam im Februar 2017. Stefan Strebel und sein Team sassen zusam-men im Büro und «wir haben via IQSoft alle Inhalte per Mausklick aufgerufen. Der gesam-te Inhalt der 18 Ordner ist nun im IQSoft im-mer auf dem neuesten Stand und in wenigen Sekunden abrufbar.»

IQS AGSeit 24 Jahren am Markt und auf der Erfolgs-spur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Über 1200 Kunden schenkten der IQS bisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kun-denfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Management-software iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft-Kunden partizi-pieren ohne Wartungsgebühren an den Weiter-entwicklungen. www.iqs.ch

«Jeder einzelne Mitarbeitende ist zuständig für Qualität.»

Beni Krieger, Texter/Konzepter, die-texter GmbH, Haldenbachstrasse 9, CH-8006 Zürich. www.dietexter.ch

QUALITÄT SICHERN 27

IQSoft ist für alle daStefan Strebel schätzt es, dass sich IQSoft für jeden Anwender individuell zuschneiden lässt. Ausserdem sei das Programm leicht zu erlernen und der erforderliche Schulungs-aufwand halte sich in Grenzen – für die Ad-ministratoren genauso wie für den einzelnen Mitarbeiter: «Es ist sehr praktisch, dass man Aufgaben an verschiedene Leute vergeben kann. Zumal das System ja auch funktionie-ren muss, wenn jemand in den Ferien ist. Und wenn wir bei einer Detailfrage nicht weiterwissen, fragen wir die IQS AG. Der Support des Unternehmens funktioniert zu-verlässig.»

Wissen erarbeiten, Wissen weitergebenZu Beginn des Projektes machte Strebel dem FSSC-Spezialisten Hunziker eine unmissver-ständliche Vorgabe: «Er wusste von Anfang an, dass er sich bei uns nicht verewigen durfte. Im Gegenteil: Sein Engagement sollte im Mai 2017 enden. Ab dann musste das gesamte neue Qualitätssystem inklusive IQSoft ohne ihn lau-fen.» Hat’s funktioniert? «Absolut. Eine unserer Lebensmittelingenieurinnen betreut das Sys-tem seit Juni 2017 in einem 30% Pensum.»

Das Rätsel der rostenden MaschinenFragt man Stefan Strebel nach «handfesten» Vorteilen von IQSoft, berichtet er gerne, wie kürzlich einige Braunwalder-Maschinen plötz-lich rosteten. Dank IQSoft fand er heraus, dass

jedes dieser Geräte ab einem gewissen Zeit-punkt mit einem ganz bestimmten Mittel ge-reinigt wurde. Das Reinigungsprodukt wurde gewechselt. Der Rost ist Geschichte. Und alle Qualitätsmanager nicken nun weise und den-ken: «Jaja, das sind die Vorteile lückenloser Nachweisbarkeit. Da kann man halt genau her-ausholen, was wann, wie und wo gemacht wurde.»

Ziel erreichtAnders ausgedrückt: Ein fähiger und gut be-treuter elektronischer Assistent wie IQSoft weist blitzschnell nach, was ein Unterneh-

men unterm Strich und im Detail für beste Qualität unternommen und dabei richtig ge-macht hat.

Genau das zählt bei jedem Audit und aus genau diesem Grund wurde IQSoft bei Braunwalder in den Dienst gestellt. Das Re-sultat lässt sich sehen: Die eingangs erwähnte FSSC-Zertifizierung hat das Unternehmen im April 2017 auf Anhieb und mit sehr gutem Er-folg bestanden.

Das A und O des ErfolgsStefan Strebel würde rückblickend nichts an-ders machen: «Es ist durchs ganze Projekt al-les gut aufgegangen.» Allerdings, das betont er immer wieder, sei sein Erfolg der Erfolg aller Mitarbeitenden: «Ohne Ihre Mitarbeitenden können Sie Ihr Qualitätsmanagement nicht nachhaltig auf digitale Beine stellen, ge-schweige denn verbessern! Glauben Sie mir: Sie wollen Ihre Leute unbedingt im Boot ha-ben, von ganz unten bis ganz oben in der Hie-rarchie. Jeder einzelne Mitarbeitende ist zu-ständig für Qualität. Er oder sie muss das Sys-tem leben!»

Und wie geht es nun weiter? Stefan Strebel: «Unser nächstes Ziel ist das Wiederholungsaudit im Februar 2018. Auf dem Weg dorthin wollen wir Erreichtes festi-gen, verbessern und tiefer verankern. Wir wollen so wenige Fehler wie möglich machen. Wir diskutieren nach wie vor regelmässig Verbesserungspotenzial. IQSoft unterstützte uns auf diesem Weg und ist weiterhin unser neutraler Qualitätsüberwacher. Mit so einem Programm ist einfach immer klar, was anzu-gehen ist.» ■Prozesslandkarte der Braunwalder AG.

Die Metzgerei Braunwalder AG ist jetzt neu mit dem FSSC 22000 zertifiziert – auch dank der richtigen Managementsoftware.

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QUALITÄT SICHERN MQ | 12/201728

CATS zur Qualitätssicherung eingeführt

Massgeschneiderte Lösung

Huber+Suhner hat eine eigene Software zur Unterstützung der Abweichungs- Bearbeitung nach 8D-Methodik programmieren lassen, da die auf dem Markt vorhandenen Lösungen die Prozessanforderungen des Unternehmens nicht optimal abbildeten. Die Systemintegration in die SAP-Umsysteme sowie Datenaustausch mit dem Data-Warehouse zur statistischen Auswertung der KPI und die über 400 Benutzer haben eine spezifische, individuelle Lösung erfordert.

Beat Studer und Roland Köppel

Damit die angestrebte hohe Produktequalität erreicht werden kann, setzt Huber+Suhner, Hersteller von Komponenten und Systemlö-sungen zur elektrischen und optischen Über-tragung von Daten und Energie, schon seit bald 20 Jahren die aus der Automobilindus-trie übernommene 8D-Methodik in allen Un-ternehmensbereichen ein. Diese Methodik deckt einerseits die Reklamations- und Ver-besserungsprozesse innerhalb der weltweit tätigen Standorte ab, andererseits auch dieje-nigen der Kunden und Lieferanten. Pro Jahr werden mehr als 9000 Abweichungsmel-dungen von über 400 Benutzern nach 8D-Methodik bearbeitet.

Die 8D-MethodikMit der 8D-Methodik wird eine systemati-sche Vorgehensweise und konsequente Do-kumentation der einzelnen Lösungsschritte erreicht. Dabei wird sichergestellt, dass Pro-duktabweichungen auf ihre Ursachen zu-rückgeführt und diese dauerhaft eliminiert werden wie auch Verbesserungspotenziale implementiert werden können.

Ein 8D-Report ist ein Dokument und damit das Resultat, das im Rahmen des Quali-tätsmanagements bei einer Abweichung zwi-schen Lieferant und Kunde (aber auch bei in-ternen oder externen Verbesserungspotenzi-alen) ausgetauscht wird. «8D» steht dabei für die acht Disziplinen, die bei der Abarbeitung einer Abweichung erforderlich sind, um das zugrunde liegende Problem zu überwinden und die Ursachen nachhaltig zu beheben.

Der Begriff «8D» leitet sich aus den 8 Disziplinen ab, über welche eine Beanstan-dung oder ein Mangel abgearbeitet wird, und umfasst folgende Bereiche:D1 - Zusammenstellen eines Teams für

die LösungsfindungD2 - AbweichungsbeschreibungD3 - Festlegen von SofortmassnahmenD4 - Feststellen der Ursache(n) D5 - Planen von Massnahmen zur

Verhinderung D6 - Einführen der Massnahmen zur

Verhinderung D7 - Verhindern einer WiederholungD8 - Würdigen der Teamleistung

Die Lösung CATSDie bestehende Software-Lösung zur Abwei-chungsbearbeitung wird seit bald 20 Jahren bei Huber+Suhner erfolgreich eingesetzt und ist während dieser Zeit laufend verbessert und erweitert worden, um interne Bedürfnisse ab-zubilden. Die Umsysteme haben sich während der letzten 12 Jahre stark verändert. Schnitt-

stellen zu diesen sind nicht vorhanden oder lassen sich nur mit grossem Aufwand imple-mentieren.

Die Möglichkeit der neuen Web-Techno-logien werden mit der alten Lösung nicht genü-gend genutzt und entsprechen nicht mehr den Anforderungen der Mitarbeiter, um die Arbeit der QM-Fachleute optimal zu unterstützen. Das Unternehmen musste sich deshalb entschei-den, ob und wie eine Ablösung dieser bestehen-den Software gemacht werden sollte.

Obwohl bei Huber+Suhner das ERP-Sys-tem SAP im Einsatz ist, hat man sich entschie-den, nicht dessen Modul für die Abweichungs-bearbeitung einzuführen, sondern die alte Soft-ware mit moderneren Technologie zu ersetzen. Die Anforderungen seitens Huber+Suhner be-züglich der verschiedenen Schnittstellen in die Umsysteme sowie des Data-Warehouse mach-ten ein Relaunch der Software im Sinne eines Re-Engineerings sinnvoller. Für dieses «Neupro-grammieren» hat man einen externen Spezialis-ten zurate gezogen und mit BST Informatik GmbH in St. Gallen gefunden.

Individuelle Lösung statt bestehender ERP-ModuleAusschlaggebend für die externe Vergabe war die mehr als 20-jährige Erfahrung von BST in individueller Softwareentwicklung sowie die bestehende Erfahrung mit Webtechnologien, um das Projekt zu realisieren. Die agile Vorge-hensweise des Projektteams mit SCRUM er-laubt kurzfristige Anpassungen an das Projekt, um neue, bisher unbekannte Situationen und Anforderungen aufzufangen. Gerade in Re- Engineering-Software-Projekten ein häufig an-zutreffendes Problem, die das Projekt verzö-gern und teurer machen. Klassische Wasserfall-Projektprozesse sind bei Re-Engineering-Lö-sungen eher ungeeignete Projektführungsan-sätze. Zusätzlich wurde die Software-Lösung CATS so konzipiert, dass sie auch andere Unter-nehmen nutzen können und sie sich frei konfi-gurierbar an andere Umsysteme anpassen lässt.

CATS: Corrective Action Tracking SystemIm Jahre 2016 wurde mit diesen Prämissen die Lösung CATS komplett neu entwickelt, um den stetig ändernden Anforderungen gerecht zu werden. Die Forderungen von Huber+Suhner – Produkte kontinuierlich verbessern, Aus-schuss reduzieren, kosteneffizienter werden – werden mit CATS optimal unterstützt. Die Software-Lösung umfasst einige herausragen-de Merkmale.

Beat Studer ist Geschäftsführer und Projektleiter bei BST Informatik in St. Gallen.

Roland Köppel ist Leiter Marketing/Verkauf bei BST Informatik in St. Gallen.

www.bst.ch

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– Die Applikation CATS steht als webbasierte Lösung zentral für alle Standorte weltweit zur Verfügung. Damit fallen geringere loka-le Wartungskosten an, da nur eine Installa-tion gepflegt werden muss.

– Durch den Einsatz modernster Web-Tech-nologien mit HTML5 und JavaScript lässt sich die Applikation intuitiv und einfach bedienen. Schnellere Nutzbarkeit, geringe-rer Lernaufwand, effizienter Workflow zur Aufgabenbewältigung für die QM-Verant-wortlichen sind die Folgen.

– CATS bildet den gesamten Workflow für eine Abweichungsbearbeitung ab und kann exter-ne Datenquellen (z.B. Word- und PDF-Doku-mente sowie Bilder) pro Fall einbinden. Der Fall bleibt so in sich geschlossen und seine spätere Nachvollziehbarkeit wird erleichtert.

– Mittels Rollenkonzept wird garantiert, dass Arbeitsschritte nur von denjenigen Personen ausgeführt werden können, welche die not-wendige Berechtigung haben. Klare Kompe-tenzen und Aufgabenzuordnung erleichtern so den Verantwortlichen den Arbeitsalltag.

– Alle Informationen wie Kosten, Arbeits-schritte und Durchlaufzeiten werden je-derzeit protokolliert, in einer Datenbank abgelegt und können ausgewertet werden. Die systematische Sammlung erlaubt eine statistische Auswertung, um die einzelnen Unternehmensbereiche bis zur Produkti-onslinie zu verbessern.

– Die Applikation wird von mehr als 400 An-wendern genutzt. Nebst einfacher Benut-zerführung werden dem Anwender auf dem Startbildschirm mittels «Dashboard» die wichtigsten Informationen zu allen Fällen

dargestellt. Mit einem Blick werden offene Fälle und Verzögerungen sichtbar, um eine sofortige Intervention zu ermöglichen.

– Für die Abhandlung nach 8D-Methodik wird das Konzept von «Actions» bereitge-stellt, welches ein zeitnahes Erledigen der geforderten Massnahmen garantiert. Unnö-tige Verzögerungen lassen sich so vermeiden.

– Nebst dem Workflow bietet CATS eine Mail-Schnittstelle, über welche die betroffenen Anwender mit einer Info-Mail über neu ein-gegangene Aufgaben und wichtige Status-änderungen informiert werden. Die Invol-vierten profitieren so von einem Benach-richtigungssystem, das im Bedarfsfall infor-miert, ohne permanent zu stören.

Systematisches QM erlaubt unternehmerische WeichenstellungHuber+Suhner benötigt für das interne Con-trolling diverse Codierungssysteme. Dazu wurde ein mehrstufiges, unternehmensweit genutztes Klassifizierungssystem entwickelt. CATS ermöglicht die Einbindung dieser mehr-stufigen Klassifizierungen der Fälle mittels hierarchischer Codierungen für Fehler (failure code), Ursache (root cause) und vieles mehr.

Anhand dieser spezifischen Codierun-gen lassen sich umfassende Auswertungen und Selektionen mit Exporten in Excel durch-führen. CATS erlaubt auf diese Art und Weise, neue Beziehungen von Fällen herzustellen und die unternehmerische Relevanz aufzuzei-gen. Anpassungen der Bereiche aufgrund der erhobenen Daten ermöglichen eine perma-nente Verbesserung in Forschung, Entwick-lung, Verkauf, Produktion und Logistik.

Flexible Anbindung mit UmsystemenCATS ist durch eine offene Schnittstellen-technologie flexibel in die bestehenden Um-systeme integrierbar. Bei Huber+Suhner wur-den Daten aus dem ERP-System eingebun-den, um die richtigen Produktenamen, Kun-den und Lieferanten in die Fälle abzubilden. Für das bestehende Data-Warehouse wurde eine entsprechende Exportschnittstelle zur Verfügung gestellt, damit andere Software-Dienste des Unternehmens auf Teildaten der Fälle zugreifen können. Für Benutzer schliesslich wurden Reports in Excel zur wei-teren Bearbeitung erstellt und der geforderte 8D-Abschlussbericht wird in ein Word-Do-kument exportiert.

Der wirkliche Nutzen von CATSFür Huber+Suhner ergibt sich durch die kon-sequente digitale Erfassung aller internen und externen Abweichungen ein Sekundär-nutzen, der sich erst mit der Zeit gezeigt hat: Die schiere Menge der Daten und Rückmel-dungen ist eine Wissensdatenbank für For-schung und Entwicklung geworden. So kön-nen zum Beispiel Schwierigkeiten mit spezi-ellen Materialien im Langzeitverhalten von Produkten im Entwicklungsprozess von neu-en Produkten schon berücksichtigt werden.

Die Produkte des Unternehmens wer-den auf diese Art ständig optimiert. Jeder CATS-Fall sorgt dafür, dass die gleiche Abwei-chung nicht mehr entstehen kann. Herausra-gende, weltweit genutzte, technologisch füh-rende Produkte sind das Resultat einer kon-sequent durchgeführten QM-Strategie und der Auswertung dieser anfallenden Daten. ■

Das CATS­Dashboard. Jeder Fall kann mit Attachments zusätzlich illustriert werden.

KOLUMNE MQ | 12/201730

Hannes managt

Hannes und die innovative SpesenregelungStefan Häseli

In Hannes’ Unternehmen gilt nach wie vor etwas als besonders gute Innovation, wenn gespart wird. Ursprünglich hat er zwar mal gelernt, dass «Innovation» von «Neuerung» oder «Erneuerung» kommt. Aber der Zeitgeist lehrt eine innovative Interpretation: «Innovation» wird heute ziemlich direkt mit «Sparmassnahmen» übersetzt.

Die HR-Abteilung wurde angehalten, auf das zweite Semester hin neue Vorschläge zu erarbeiten. «Innovatives Spesenmanagement» lautet der Arbeitstitel. Das dem Substantiv vorangestellte Adjektiv of-fenbart sich erwartungsgemäss als: «Wo kann man die Sparschraube noch etwas stärker anziehen?» Jahrelang galt die Devise «an den Punk-ten zu sparen, wo es niemandem weh tut, aber viel bewirkt». Heute hat sich der Paradigmenwandel unausgesprochen und schleichend zu «Dort sparen, wo es weh tut, aber nichts bringt» vollzogen.

Im Detail sieht das eindeutig ausHeute kam die konkrete Weisung, dass innovative Ideen in der Spe-senregelung und -entschädigung umgesetzt werden. Davon ist Han-nes’ Abteilung stark betroffen. Seine Montageleiter installieren die produzierten Maschinen ja meistens auswärts beim Kunden. Das kann schon mal recht weit weg sein.

Da ist das verrechenbare Mittagessen noch das Kleinste. In Zu-kunft wird die Mittagessens-Entschädigungspauschale auf unter 10 Franken zusammengestrichen und nur noch in Notfällen ausbezahlt. Als Notfall wird definiert, wenn zwischen dem Kundenauftrag «Komm zu mir» bis zur Abreise weniger als eine Stunde vergeht. Steht mehr Zeit zur Verfügung, können neu im Personalrestaurant Lunch-pakete abgeholt werden. Die Aussendienstler erhalten dort ihren Jute sack mit einer Semmel, einer vakuumverpackten Bockwurst oder Servela und einem Schokoriegel. Im Winter gibt’s wegen der Vitamine noch einen Apfel dazu. Wasser für die mitgelieferte, leere Petflasche kann sich jeder in der Toilette selbst abfüllen.

Da liegt doch einiges drin, geschweige denn bei Auswärtsüber-nachtungen. Die Zeiten von 4-Sterne-Hotels mit Frühstück sind so-wieso schon längst vorbei. Jetzt wird auch das Frühstück gestrichen. Jeder erhält einen Wasserkocher mit auf den Weg, womit er sich ei-nen Pulverkaffee selbst zubereiten kann. Übernachtungsmöglich-keiten sind bei Privatanbietern über Airbnb.com zu suchen. Emp-fohlen werden Übernachtungen mit Familienanschluss, damit mit dem Kinderhütedienst ein Teil des Übernachtungsentgelts abver-dient wird.

Auch die Reise wird innovativ entschädigtDass sich die Reisen auf die unvermeidbaren beschränken sollen, liegt auf der Hand. Dass man Fahrgemeinschaften bildet, war schon immer vorgeschrieben. Hier liegt kaum mehr Potenzial drin. Am ehesten noch, indem für die Reise diejenigen Tage ausgesucht werden, an de-nen Rückenwind herrscht. Damit kann locker pro 100 Kilometer rund 0,02 Liter Treibstoff eingespart werden.

Flugreisen gibt es nur noch mit Billiganbietern. Ein Mitarbeiter ist damit beschäftigt, in Tageszeitungen diejenigen Airlines ausfindig zu machen, die kurz vor dem Nachlass stehen. Bei denen sind Preis-verhandlungen oft erfolgversprechender als bei der hoheitlichen Lufthansa oder deren Tochtergesellschaft Swiss.

Alles in allem wird festgehalten, dass die Arbeitszeit, die für die Mehrarbeit im Rahmen der neuen innovativen Spesenregelung an-fällt (Flugpreisverhandlungen, Lunchpakete richten, Kinder im Airbnb hüten usw.), ausschliesslich in Daunen ausbezahlt wird, mit denen eine Decke gefüllt werden soll, die mittelfristig die Airbnb-Übernachtungen ablösen wird. Innovation ist ja immer auch ein Blick in die Zukunft ... ■

Stefan Häseli regt als internationaler Speaker dazu an, wirkungsvolle Kommunikation im All-tag mit Spass zu erleben. Dazu ist er Autor von zahlreichen Büchern und bekannt als Ratgeber in Radio- und TV-Sendungen. Er analysiert aktuelle Ereignisse wie auch die Bundestagswahl in Deutschland regelmässig als ‹kommunikativer Beobachter›. Seine Kolumne «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen.

www.stefan-haeseli.com

«Übernachtungsmöglichkeiten sind bei Privat anbietern über Airbnb.com

zu suchen.»

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

46. Jahrgangerscheint 10 x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Rehné Herzig

Druckauflage 6970 Ex.Verkaufte Auflage 2620 Ex.(wemf-beglaubigt)

RedaktionThomas Berner, lic. phil. I (MA)Burgauerstrasse 50, 9230 FlawilT 058 344 97 37, F 058 344 93 62thomas.berner@galledia.ch

Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch

Produktiongalledia ag, CH-9230 Flawil

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Product Manager: Rolf Gubelmann

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Einzelnummer CHF 14.30Jahresabonnement CHF 128.–Ausland CHF 169.–

Deutschland, ÖsterreichVerlagTÜV Media GmbHAm Grauen Stein, D-51105 Köln

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WerbemarktGudrun KarafiolT 0221 806-3536, F -3510gudrun.karafiol@de.tuv.com

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Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

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MQ Management und Qualität 12/2016 I

Swiss Association for Quality

SAQ Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse 2016

>> Im ersten Semester 2016 hat die SAQ, in Zusammenarbeit mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt.

Befragt wurden sowohl die SAQ-

Mitglieder wie auch interessier-

te Kreise, das heisst Besucher

der SAQ-Veranstaltungen. Von

den insgesamt ca. 12’000 ver-

schickten Umfragen, haben

5,5 Prozent geantwortet. Wobei

die Rücklaufquote bei den SAQ-

Mitgliedern bei über 30 Prozent

lag. Diese sehr hohe Beteiligung

erlaubte den Studierenden eine

fundierte Auswertung, die nach

Mitgliedern und Nichtmitglie-

dern gesplittet wurde.

Erhoben wurde, unter ande-

rem die Zufriedenheit der SAQ-

Mitglieder mit den aktuellen

Dienstleistungen wie auch de-

ren Bedürfnisse und Wünsche

an die SAQ. Zudem die Zufrie-

denheit mit den Veranstaltun-

gen, im konkreten mit den Sekti-

onsanlässen. Hier wurden beide

Zielgruppen befragt.

Bestehende DienstleistungenGrundsätzlich stellte sich her-

aus, dass die Mitglieder mit den

bestehenden Dienstleistungen

zufrieden sind. Wobei vor allem

das gute Netzwerk und der Er-

fahrungsaustausch stark ge-

wichtet wurden. Bei den Veran-

staltungen wurden die Sektions-

veranstaltungen am wichtigsten

eingestuft, noch vor dem Tag der

Schweizer Qualität. Als wichtigs-

te Punkte wurden hier die Refe-

renten sowie der Mehrwert und

Networking genannt.

Bei der Befragung der Nicht-

mitglieder stellte sich heraus,

dass ihnen in Verbindung mit

der SAQ der Zugang zu Fachwis-

sen sowie der Erfahrungsaus-

tausch wichtig bis sehr wichtig

erscheinen. Wichtig sind auch

fachspezifische Weiterbildun-

gen. Dagegen wurden die fol-

genden Punkte neutral bewertet:

branchenübergreifende Netz-

werke, Anlässe die Trends auf-

zeigen und Insiderwissen durch

Betriebsbesichtigungen. Die

Umfrageteilnehmenden schätz-

ten ausserdem E-Mail-Newslet-

ter zu aktuellen Themen, die

Mitarbeit in einer Fachgruppe,

Analysen und Studien zu Bran-

chentrends sowie interessante

und qualitativ hochstehende

Sektionsveranstaltungen.

Zusätzliche Dienstleistungen Zwei Drittel der Befragten wün-

schen sich von der SAQ, das auf-

zeigen von Trends. Mehr als die

Hälfte erwarten Austausch-

möglichkeiten in den Sektionen.

Jeder Dritte erhofft sich, dass

sich die SAQ für eidgenössisch

anerkannte Abschlüsse enga-

giert sowie Lobbying für Fach-

themen macht. Das Networking

wurde von den Umfrageteilneh-

menden mehrfach und regel-

mässig erwähnt.

Ausserdem wird von der SAQ

erwartet, dass sie Schulungen

und Präsentationen, Wissens-

datenbanken und eine Platt-

form für den Erfahrungsaus-

tausch anbietet.

Besonders in der West-

schweiz wünscht man sich eine

grössere Präsenz der SAQ, aber

auch einen klaren Mehrwert,

den sie aus der Mitgliedschaft

gAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion BernThema ISO 45001 – Wohin geht die ReiseDatum 24. Januar 2017

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Software Validierung und DatenintegritätDatum 19. Januar 2017

Ort Hotel Arte Olten

Auf dem Weg der Excellence

>> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E)– Glasson Imprimeurs

Editeurs SA, Bulle

– Generationenhaus

Neubad, Basel

Business Excellence

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – Enpuls AG,

Dietikon

ziehen können. An dieser Stelle

bedanken wir uns bei allen, die

an dieser Umfrage mitgemacht

haben. Ihre wertvollen Rück-

meldungen ermöglichen der

SAQ ihre Dienstleistungen ziel-

gruppengerecht anzupassen

und auszubauen.

SAQ Swiss Association for QualityQuelle: Fachhochschule St.Gallen

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare TÜV-Seminare

AGENDA/VORSCHAUMQ | 12/2017 31

1. St. Galler New Work ForumNeue Ansätze der Führung, Bürokonzepte und Arbeitsmodelle.10. Januar 2018, St. Gallenwww.hrpanel-fhs.ch

CAS Product Lifecycle Management15. Januar bis 30. Juni 2018Hochschule Luzern Informatikwww.academy.snv.ch

Sanu Infoanlasszu den Lehrgängen Projekt-management, Natur und Umwelt und Umweltberatung und -kommunikation.16. Januar 2018, Zürichwww.sanu.ch

Int. AlpensymposiumThema: PLAN B. Herausforderung Zukunft. Mutige Lösungen.16. und 17. Januar 2018, Interlakenwww.alpensymposium.ch

World Web Forum Das «Who’s Who» der IT-, Energie-, FinTech- und Kommunikations-Szene. 18. und 19. Januar 2018, Zürichwww.worldwebforum.ch

Meet Swiss InfosecAktuelle Tendenzen und Lösungen im Bereich der integralen Sicherheit.22. Januar 2018, Flughafen Zürichwww.infosec.ch

Goldener Stecker Das Gütesiegel für elektromobile Städte und Gemeinden in der Schweiz.24. Januar 20188. Kongress Elektromobilität, Bern www.swiss-emobility.ch

Academy of Behavioral Economics 2018Wie verändern sich Konsum, Compliance und Technologien?25. Januar 2018, Rüschlikon www.gdi.ch

Excellence LeadershipDas Excellence Führungsseminar für Unternehmer und das Top- Management.ab 20. Februar 2018, Luzernwww.swiss-excellence-forum.ch

Case Management Infoveranstaltung der Berner Fachhochschule. 26. Februar 2018, BFH Bernbarbara.leuenberger@bfh.ch

Ökobilanzierung verstehenSystemgrenzen, Energie- und Stoff-stromanalyse, Lean Management über drei Tage.21. Feb. 2018 bis 14. März 2018WERZ Institut für Wissen, Energie und Rohstoffe Zugwww.werz.hsr.ch

Herausforderung ISO GPS Neue Anwendungsnormen und deren betriebliche Umsetzung.27. Februar 2018, Bern academy.snv.ch

ISO 27001 Lead AuditorIRCA-zertifizierter Lehrgang.5. bis 9. März 2018, Oltenwww.infosec.ch

Operative ExcellenceDas Excellence Führungsseminar für das Middle und Low Management (Zielgruppe) und für Unternehmens-entwickler.ab 13. März 2018www.swiss-excellence-forum.ch

Anlässe im AuslandWeiterbildung per FernstudiumQualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts-manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV.Beginn: jederzeitwww.fernschule-weber.de

QM-AusbildungKomplettlehrgänge für Qualitätsmanager.Beginn: monatlichwww.cqa.de

AnalyticaLeitmesse für Labortechnik, Analytik, Biotechnologie.10. bis 13. April 2018, Münchenwww.analytica.de

Kompetenzzentrum für VerwaltungswissenschaftenBewerbungsfrist fürs Studium «Public Management», Studienjahr 2018/19:1. Januar bis 21. Mai 2018, Wienwww.fh-campuswien.ac.at

RheinDie neue DIN EN ISO 9001:20157. Februar, Dresden19. Februar, Köln

Interne Audits14. und 15. Februar, Köln21. und 22. Februar, Berlinwww.tuv.com

SaarÄnderungen der IATF 16949:2016 (bisher: ISO/TS 16949) aufbauend auf der DIN EN ISO 9001:20155. Februar, Sulzbach27. Februar, Hattingenwww.tuev-saar.de

ThüringenInterner Prozessauditor, Lieferantenauditor (TÜV®)12. bis 14. Februar, Eisenach

Praktische Umsetzung der EU-Datenschutzgrundverordnung19. und 20. Februar, Coburgwww.tuev-thueringen.de

SÜDDie ISO 9001:2015 im Detail15. bis 17. Januar, Stuttgart12. bis 14. Februar, Stuttgart14. bis 16. Februar, Kölnwww.tuev-sued.de

WZL-ForumMethodenseminar Agile Entwicklung mechatronischer Produkte12. und 13. März, Aachenwww.wzlforum.rwth-aachen.de

Management-CircleMontage 2018 – Einführungsseminar19. Februar, München

Montage 2018 – Jahrestagung20. und 21. Februar, Münchenwww.managementcircle.de

Vorträge/Tagungen/Seminare TÜV-Seminare

UGQualität à point.

Stefan Strebel, Geschäftsführer Braunwalder AG, Wohlen

«IQSoft brachte 18 Ordner in ein System, das man in Sekunden abrufen oder ausdrucken

kann. Und es ist immer alles auf dem neuesten Stand.»

Planen Sie die Zertifizierung für Lebensmittelsicherheit nach FSSC 22000 ohne digitale

Unterstützung? «Unmöglich!», wird man Ihnen bei der Braunwalder AG in Wohlen sagen.

Der bekannte Fleisch- und Wurstproduzent hat die FSSC-Zertifizierung im Frühjahr 2017

auf Anhieb bestanden und empfiehlt aus Erfahrung: Setzen Sie für Qualität à point erstens

auf sorgfältige Projektplanung. Und zweitens auf IQSoft, das Filet unter den elektronischen

Qualitätsmanagern.

Gut zu wissen: IQSoft ist keine Importsoftware, sondern ein kerngesundes Schweizer

Qualitätsprodukt. Es bewährt sich bereits in weit über 1‘200 Institutionen und Unter-

nehmen der ganzen Schweiz. Für ausführliche Infos: www.iqsoft.ch oder +41 62 745 10 45.

www.qualitymaker.ch

IQS AG Untere Brühlstrasse 21Postfach CH-4800 Zofingen

Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55info@iqs.ch www.iqs.ch