2015 Presentazione Istituzionale FEMI v03

8/18/2019 2015 Presentazione Istituzionale FEMI v03

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www.ergo-mtm.it

Fondazione EMIProgettiamo un nuovo modo di lavorare

aprile 2015


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1 La Fondazione 1

2 Progetto Smart Factory 6

3 Struttura Audit Blu Factory 11

Contents


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FEMI

aprile 2015

La Fondazione

1Fondazione EMI • Progettiamo un nuovo modo di lavorare


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FEMI

aprile 2015

Certificazione BLU FACTORYLa Bella Fabbrica

World Class Productivity Club____Benchmarking Report _________

Università ___________PMI______________Sindacati_____________

Modelli operativi________________

Benchmarking tra aderentiPartnership PMI/sindacati________Think-Thank sulla competitività_____Internazionalizzazione_____________ _

Consulenza giuslavoristica_ ____Valutazione rischi____________Contratti integrativi_________Organizzazione del lavoro_______Software analisi lavoro TiCon____

Analisi di settore sulla produttivitàThink thank della produttivitàPolitiche industriali

AziendeStandardizzazione (UNI/ISO/CEN)Università

Specialisti (ergonomia e org. lavoro)SindacalistiStudentiManager

Fondazione

Ergo-MTM Italia

Mappa delle Attività

Servizi

Cultura industriale

Dialogo

Progetto SmartFactory

Centro Studi

Formazione e

certificazione

Ricerca e sviluppo

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FEMI

aprile 2015

Organi della Fondazione

Consiglio di amministrazione

Presidente

Direttore generale

Consiglio generale del Fondatore e dei Fondatori Aderenti

Consiglio degli esperti

Collegio dei revisori

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Sezione 1 – La Fondazione

Membri del CdA

Luigi Galante, FIAT VP Manufacturing area EMEA(Presidente CdA)

Paolo Rebaudengo, Esperto di Relazioni Industriali

Francesco S. Violante, Prof. Ordinario Università diBologna (medicina del lavoro)

Gianluca Ficco, Resp. Settore Auto edElettrodimestico UILM

Ferdinando Uliano, Segretario Nazionale FIM CISL

Roberto Di Maulo, Segretario Generale FISMIC

Roberto Spotti, Commercialista fiscalista PwC(tesoriere)

Fondazione EMI • Progettiamo un nuovo modo di lavorare

(in rosso i nuovi entranti)


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FEMI

aprile 2015

Consiglio degli Esperti

Francesco Saverio Violante, Prof. Ordinario dip. di Scienze Mediche e Chirurgiche Univ. BO, Coordinatore

Maria Pia Cavatorta, Prof. Associato Politecnico di Torino

Roberta Bonfiglioli, Prof. Associato dip. di Scienze Mediche e Chirurgiche Univ. BO

Stefania Spada, Responsabile Centrale Ergonomia FCA

Marcello Capoccia, Responsabile Centrale Analisi Lavoro FCA

Gianluca Ficco, Responsabile settori Automotive e Elettrodomestici UILM

Alberto Cipriani, Responsabile Torino FIM

Ivan Lavatelli , Direttore OPEX e SCM PwC Advisory SpA

Angelo Galliano, Blu Factory Auditor Coordinator, PwC Advisory SpA

Gianfranco Condò, Manager Work Analysis Centrale CNH Industrial Iveco

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(in rosso i nuovi entranti)


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aprile 2015

Comitato Scientifico

Enrico Giovannini , Presidente. Economista e statistico italiano, Professore ordinario di statistica economicaall'Università di Roma "Tor Vergata", Chief Statistician dell'OCSE (2001 – 2009), Presidente dell'ISTAT (2009 – 2013). Ministro del Lavoro e delle Politiche sociali del governo Letta (2013-2014)

Sandro Trento , Coordinatore. Professore ordin. di Economia, Università di Trento ed ex direttore responsabiledel Centro Studi Confindustria

Giuseppe Berta , Professore associato di Storia contemporanea

Luciano Pero , Professore di Organizzazione per il Mip (Politecnico di Milano)

Gianfranco Viesti , Professore ordinario di Economia Applicata nel Dipartimento di Scienze politichedell'Università di Bari

Enzo Pontarollo , direttore de “l’Industria” e prof. di Politica Industriale presso l’Università Cattolica di Milano

Paolo Rebaudengo, ha operato alle Relazioni industriali del gruppo Fiat diventandone il responsabile nel 1996,incarico che ha ricoperto fino al 2012.

Luisa Corazza , professore associato all’Università degli Studi del Molise, insegna diritto del lavoro e dirittosindacale

Dario di Vico , giornalista de Il Corriere della Sera

Diodato Pirone , giornalista del Messaggero

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(in fase di definizione – in rosso persone in attesa di conferma)


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Progetto Smart Factory



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Certificazione Blu Factory per rimettere la Fabbrica al

centro dell'economia italianaGoal del progetto

• Rafforzare la cultura dei processi organizzativi e gestionali e della loro misurazione infabbrica

• Garantire ai sindacati e ai lavoratori un funzione professionale e neutrale di controllodella corretta applicazione dei modelli di organizzazione del lavoro

• Fornire benchmark world class agli stabilimenti per evidenziare opportunità direcupero di competitività

• Monitorare il progresso e l'innovazione tecnologica e gestionale negli stabilimenti

• Favorire la diffusione e la corretta applicazione del D.Lgs 81/2008 in materia disalute e sicurezza dei lavoratori

• Formare un gruppo virtuoso di influenza ( World Class Productivity Club )


Sezione 2 – Progetto Smart Factory


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Perché aderire (vantaggi)

• Smart Factory è un attributo spendibile sulmercato (" Blu Factory " come la greenfactory ecologica)

• Contribuisce alla sostenibilità del business(competitività, salute, capacità di attrarre

talenti e finanziamenti)• Rende disponibili dati di benchmarking

rispetto a livelli World Class

• Facilita il controllo degli stabilimenti pergruppi multi-plant

• Facilita le relazioni sindacali (trasparenzacertificata da terzi) e la definizione dicontratti integrativi

• Facilita il rispetto degli standard ISO/CEN(compliance vs D.Lgs. n. 81/2008)

• Costituisce un Think Tank sull'argomentoLavoro




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aprile 2015

Organizzazione del progetto Smart Factory



ComitatoTecnicoErgonomia

ComitatoTecnico

Produttività

CentroStudi

ComitatoScientifico

Audit Teams

Audit Board

Direzioni

SMART FACTORY World Class Productivity Rating

C r i t e r i

d i

a u d i t

Audit coordinator

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Consiglio degliEsperti

Blu FactoryCertificationand Award

BenchmarkingReport


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Aree coperte da Audit Blu Factory



* Netland, T.H. Exploring the phenomenon of company-specific production systems: One-best-way or own-best-way? XPS principles inuse among 30 multinational firms

100%

75%

100%

50%

50%

50%

100%

100%

0%20%40%60%80%100%

Aree coperte da Audit

Workplace Management

Visualisation

Employee Involvement

Flow Orientation

Pull System

Quality Programs

Kaizen / CI

Standardized Work

50%

60%

63%

67%

70%

77%

83%

93%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Aree più incluse nei Production System *


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Struttura Audit Blu Factory



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Aree di valutazione per la certificazione Blu Factory


Sezione 3 – Struttura Audit Blu Factory

ModelloOperativo

Produttività

Ergonomia


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FEMI

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Gli elementi di valutazione



Modello Operativo

Produttività

Ergonomia

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FEMI

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Modello Operativo



IMPROVEMENT ROUTES

F O C U S E D

I M P R O V E M E N T

COST & BENEFIT DEPLOYMENT

STRATEGY AND PRINCIPLES

TOOLSSTANDARDS AND BEST PRACTICES

CHANGE MANAGEMENT, LEADERSHIP AND EDUCATION

A U T O N O M O U S

M A N A G E M E N T

P R O F E S S I O N A L

M A I N T E N A N C E

P R O G R E S S I V E

Q U A L I T Y

W O R K P L A C E

O R G A N I Z A T I O N

L E A N F L O W

P R O D U C T - P R O C E S S

I N T E G R A T I O N

S A F E T Y A N D

E N V I R O N M E N T

T R A I N I N G A N D

E D U C A T I O N

Il modello operativo per una organizzazione rappresenta ciò che Windows è per ilcomputer. In uno stabilimento il modello operativo è chiamato Production System ,pensato per consentire alle persone nell'organizzazione di agire in modo sincrono (Strategie ed Obiettivi), secondo schemi consolidati (strumenti) nel rispetto distandard di riferimento chiari e condivisi (standard e best practice) guidate dacontinue misurazioni della propria posizione (obiettivi, KPI Cost & BenefitDeployment)

Il modello operativo è sorretto daipilastri, che racchiudono gruppi dicompetenze omogenee utilizzate perrimuovere causali di perdite dellamedesima matrice.

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FEMI

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Modello Operativo – I Pilastri



• E' uno strumento scientifico per mettere in relazione le attività di miglioramento con ilconto economico di stabilimento , prospettico e consuntivo. Esso spinge a convertire leperdite in costi, a misurare la redditività degli investimenti atti alla loro eliminazione, adefinirne le priorità e a controllarne l'effettivo impatto sul conto economico.

Cost & Benefit Deployment

• Considera la responsabilizzazione e la crescita delle competenze della forza lavoro, perraggiungere un obiettivo comune di miglioramento efficienza , trasformandola in un teamcoerente, flessibile e autonomo all'interno dell'azienda.

Training & Education

• Considera l'analisi del flusso produttivo e la sua ottimizzazione rispetto alle richieste dimercato. Lean Flow

• Introduce concetti avanzati, quali Standardizzazione del Lavoro e Presentazione dei

Materiali, per la riorganizzazione delle postazioni di lavoro, in modo da migliorare laqualità e la sicurezza e aumentare le attività a Valore Aggiunto.

WorkplaceOrganization

• Mira ad assicurare un buon ambiente di lavoro. Comprende non solo le procedure e lenorme ma anche i comportamenti e gli atteggiamenti di tutti i dipendenti.

Health & Safety

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FEMI

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Modello Operativo - I Pilastri



• Mira ad assicurare il miglioramento all'interno delle aree chiave dell'organizzazione,focalizzandosi sulle principali cause di spreco, instabilità e altre criticità, e implementandostrutture e competenze per la risoluzione di problemi a tutti i livelli.

Focused Improvement

•Permette agli operatori di assumersi la responsabilità della cura degli impianti checonducono, attraverso operazioni standardizzate di pulizia, ispezione e lubrificazione , e direndersi autonomi nella manutenzione di base .

Autonomous Management

• Considera tutti i sistemi e le attività richieste per assicurare la massima disponibilità eprestazione degli impianti al costo ottimale.

Professional Maintenance

• Si concentra principalmente sulla creazione di condizioni ottimali a supporto di una

robusta fase di introduzione/dismissione prodotto/processo, seguendo i principidell'approccio First Time Right e della minimizzazione del Life Cycle Cost.

Product-

Process Integration

• Si caratterizza attraverso requisiti qualitativi specifici e ben definiti e introduce sistemi edattività atti a irrobustire e mantenere sotto controllo i processi produtivi, prevenendo ognipossibile deviazione dalle specifiche.

ProgressiveQuality

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Modello Operativo (procedura di valutazione)



Punteggio finale *

0 - 4* Media pesata del punteggio diciascun pilastro

Cost & Benefit Deployment

Training & Education

Lean Flow

Health & Safety

Focused Improvement

Autonomous Management

Professional Maintenance

Product- Process

Integration

ProgressiveQuality


0 – 4

0 – 4

0 – 4

0 – 4

0 – 4

0 – 4

0 – 4

0 – 4

0 – 4

0 – 4

Punteggio

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FEMI

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Modello Operativo (domande organizzative)



• Introduce concetti avanzati, quali Standardizzazione del Lavoro e Presentazione deiMateriali, per la riorganizzazione delle postazioni di lavoro, in modo da migliorare laqualità e la sicurezza e aumentare le attività a Valore Aggiunto.


Visual Management

Pianificazione

Attività & Responsabilità

Meeting

Competenze

Metodologie

Consuntivazione Risultati

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FEMI

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Modello Operativo (step specifici)



• Introduce concetti avanzati, quali Standardizzazione del Lavoro e Presentazione deiMateriali, per la riorganizzazione delle postazioni di lavoro, in modo da migliorare laqualità e la sicurezza e aumentare le attività a Valore Aggiunto.


Implementazione dei nuovi Cicli Standard

Standardizzazione dei Miglioramenti

Ottimizzazione del Ciclo di Lavoro e del Rifornimento Materiali

Formazione e Miglioramento del processo di Controllo

Standard preliminari

Ri-organizzazione e Miglioramento del Processo

Pulizia iniziale

Modello a 7-Step

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Modello Operativo

Produttività

Ergonomia

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FEMI

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Produttività (esempio)



• Introduce concetti per la valutazione della Produttività e del suo sistema di gestione. Basala valutazione su tre aree: Metodo, Gestione del Tempo ed Efficienza. Un campionamentoeseguito sul campo permette di valutare gli standard in uso e il potenziale dimiglioramento.

Produttività( Punteggio finale* 0 -4 )

Standardizzazione del Lavoro nel plant

Livello di Metodo / Tipologia di Produzione

Ruolo della Work Analysis durante lo Sviluppo Prodotto

Processo di creazione dei Tempi Standard

Sistemi IT a supporto

Accuratezza e Precisione

Copertura dei Tempi Standard

Trasparenza

Utilizzo dei Tempi Standard

Processo di rilascio dei Tempi Standard

Potenziale OLE complessivo

Livello di Assenteismo

Potenziale dalle perdite di Bilanciamento

Potenziale dalle perdite di Efficienza

Potenziale dalle perdite di Qualità • Metodo • Gestione del Tempo• Efficienza

* Media pesata del punteggio di ciascuna domanda

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Modello Operativo

Produttività

Ergonomia

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FEMI

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Ergonomia (esempio)



• Introduce concetti avanzati per la gestione del Sistema Sicurezza ed Ergonomia,considerando lo sviluppo delle competenze e delle responsabilità volte alla gestione attivadell'organizzazione del lavoro in base al carico biomeccanico.

Ergonomia( Punteggio finale* 0 -4 )

Sistema di Gestione della Sicurezza

Gestione del Rischio Ergonomico

Gestione del Fattore Riposo

Gestione del Rischio Ergonomico / Organizzazione Lavoro

Responsabilità Mappatura Rischio Ergonomico

Sistemi IT a supporto

Trasparenza

Punteggio audit EAWS

* Media pesata del punteggio di ciascuna domanda

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aprile 2015

Piano di Sviluppo del Progetto

Fase 1Preparazione Fase 2Progetto Pilota WCPR Fase 4StabilizzazioneFase 3Espansione

P r i n c i p a l i o u t c o m e s

Program Management e monitoraggio risultati



• Definizione visione e priorità delprogramma WCPR attraverso leseguenti attività:

Identificazione gruppo pioniere

Finalizzazione questionari escelta dei KPIPresentazione di lancioiniziativa Workshop sul sistema di ratingLancio Progetto

• Realizzazione del progetto pilotadi WCPR finalizzato a:

Testare la procedura di audit eranking

Raggiungere i primi risultati inmodo rapido ed economico persostenere il cambiamento Addestrare i primi leader delcambiamentoSet up database Report AuditSet up database benchmarkingPreparare la fase di“Espansione” Gestire la comunicazioneLancio del Premio SmartFactory

• Realizzazione di un Workshopconclusivo finalizzato acondividere priorità e modalità diintervento (tuning del sistema)

• Aprire il Club a nuovecandidature e industrie, astabilimenti internazionali eaprire un nuovo ciclo di audit.

Utilizzare al meglio quantoappreso nella fase pilotaTrasformare il progettopioniere in procedure epratiche di routine(organizzazione permanente)Gestire la comunicazione Assegnazione del premio SmartFactoryPrima edizione delBenchmarking Report

• Realizzazione di un Workshopconclusivo finalizzato acondividere i risultati e amigliorare il livello diaccuratezza delle misure

• Stabilizzazione dei risultatiaffinché risultino sostenibili nellungo termine, attraverso:

Integrazione dei rappresentanti

aziendali appartenenti al Clubnei Comitati Tecnici dellaFondazionePubblicazione report annualedi audit e costruzione databasedei benchmark Attività di miglioramentocontinuoBenchmarking rispetto ai livelli World Class Assegnazione sistematica delPremio Smart Factory

2015-06 2015-12 2016-12

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2015 Presentazione Istituzionale FEMI v03

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