2012 Agenda - greenhouseitalia.com di vita del garden.pdf · cordare che si tratta di una fase di...

Un anno burrascoso, quello appena trascorso che non stimola a visioni

ottimistiche. Eppure da quest’andamento possiamo trarre l’insegnamento

che il nostro Garden, come la nostra stessa esistenza, è costituita da cicli.

Comprendere a quale ciclo si è arrivati e quanti altri ne rimangono prima di

completare le tappe del percorso prefissato, è fondamentale.

Ecco quindi degli interessanti spunti di riflessione in questa agenda che Vi

accompagnerà nel 2012 e che ci auguriamo possa essere di aiuto e di

stimolo al Vs. lavoro.

“Alice: quale via dovrei pendere?

Gatto: dipende dove vuoi andare.

Alice: ma io non so dove andare.

Gatto: allora non importa quale via prendere”.Lewis Carroll – Alice nel Paese delle meraviglie

Buon Anno 2012

AAggeennddaaddeell GGaarrddeenniissttaa

Un alleato prezioso nella gestione del Garden Center

22001122

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Agenda del Gardenista_22001122

www.greenhouseitalia.com

PREZIOSI CONSIGLI

INDICE

1. I cicli del Garden Center

2. La progettazione del Garden Center

3. Il 1° ciclo - dall’inaugurazione al 3° anno

4. Il 2° ciclo - dal 4° al 6° anno

5. Il 3° ciclo - dal 7° al 12° anno

6. Il rilancio del Garden

PPRREEZZIIOOSSII CCOONNSSIIGGLLIIstory

ANNO 2002• Dalla competizione

alla collaborazione;• Nell’azienda che cresce l’imprenditore

cambia professione;• Crescere in armonia con la propria azienda;• La crisi: un’occasione da non perdere;• Prevedere costa meno che subire;• Avere più tempo grazie alla

programmazione;• La creatività: una facoltà che si può

acquisire;• Scrivere: una tecnica tanto semplice quanto

utile;• Investire in qualità.

ANNO 2003• Imprenditore: i suoi compiti;• Il ciclo della pianificazione;• La pianificazione generale degli obiettivi

aziendali;• Definire gli obiettivi;• Fare un progetto;• La gestione del tempo.

ANNO 2004• Scegliere i collaboratori giusti;• Come preparare e condurre

il colloquio di selezione;• Il mansionario;• La formazione dei collaboratori;• La motivazione dei collaboratori;• Gli stili di leadership;• La delega;• Comunicare e negoziare in modo efficace.

ANNO 2005• Tra dire e non dire: i principi della

comunicazione interna;• L’esempio che motiva;• Il lavoro acquista senso quando si conosce

l’obiettivo;• Come comunicare gli obiettivi aziendali;• Coinvolgere i collaboratori per farli crescere;• Pianificare insieme;• Vedere l’opportunità nel problema;• Riunioni utili;• Fare e ricevere critiche costruttive.

ANNO 2006• La comunicazione esterna nel garden

center;• La pubblicità nel ciclo di vita aziendale;• Il logo: l’identità del Garden Center;• Il comportamento del personale influenza

l’immagine del Garden Center;• Accogliere, comprendere e orientare

il cliente nella scelta;• Le pubbliche relazioni: una opportunità

da scoprire;• Altri modi per far parlare di sè.

ANNO 2007• Monitorare la propria gestione;• Cos’è il controllo di gestione?• Il budget;• I clienti e le battute di cassa;• La rilevazione mensile dei ricavi;• La statistica della vendita per settore.

ANNO 2008• Il passaggio generazionale;• Le opportunità quando il punto vendita

ha raggiunto la maturità;• Si ingrandisce;• Si passa ai figli;• Si vende.

ANNO 2009I pilastri della fedeltà• I prodotti che il cliente desidera;• La segmentazione del target;• Il prezzo della fedeltà;• Fedeli al servizio;• Una ventata d’aria fresca nel garden;• Le iniziative che rinsaldano la fedeltà;• La comunicazione.

ANNO 2010“WebGardening”? Le opportunità della rete per i gardenisti.• I prodotti che il cliente desidera;• La segmentazione del target;• Il prezzo della fedeltà;• Fedeli al servizio;• Una ventata d’aria fresca nel garden;• Le iniziative che rinsaldano la fedeltà;• La comunicazione.

ANNO 2011Saper acquistare in un mercato che cambia:• Le varie tipologie di acquisto;• Non fornitori ma partners;• Individuare la vera convenienza;• Il confronto prezzi: una opportunità;• Prestagionale si o prestagionale no.

ANNO 2012Le fasi di vita di un garden:• Come ogni organismo vivente, anche il

garden attraversa fasi di vita;• Il periodo dei 9 anni;• Per evitare la senescenza: il rilancio;• Fattori da considerare;• La nuova inaugurazione;• L’avvio di un nuovo ciclo di vita.

ANNO 2013L’argomento del 2013 sarà:

STRATEGIE ANTICRISI:• Cosa si intende per crisi• Come prevenire situazioni di crisi• I comportamenti dei clienti in tempi di crisi• Reagire e gestire la crisi: le azioni

immediate, a medio e lungo termine• Fare tesoro dell’esperienza

Gli argomenti ed i temi di tutte le agende pubblicate, sono stati inseriti in una raccolta che può essere richiesta direttamente a Green House Italia srl o tramite il sito:


II cciiccllii ddeell GGaarrddeenn CCeenntteerr

Il tempo lineare, concepito come una linea rettaproiettata verso il futuro, è unʼillusione dellʼuomomoderno. Il tempo si muove in forme circolari, per-correndo dei cicli. I più semplici li abbiamo sotto gliocchi: il giorno e la notte, il mese lunare, lʼanno so-lare. Altri sfuggono alla coscienza, perché hannoritmi più lenti, dei quali abbiamo perso la consape-volezza. Pensare il tempo come un movimento cir-colare, simile alle orbite dei pianeti attorno al sole,implica un concetto che sfugge a chi concepisce iltempo in modo lineare: ogni momento del ciclo hauna sua qualità specifica, che permea quel tempo.Lo sa il contadino che semina in primavera e rac-coglie in autunno.

Se vivesse nellʼillusione del tempo lineare pense-rebbe che dalla semina al raccolto trascorrono 150giorni, indipendentemente dalla stagione in cuipone i semi in terra. Se il tempo si muove per cicli, e se ogni fase delciclo possiede una propria qualità specifica, lʼuomosaggio si sforza di riconoscerla ed agire in armoniacon essa. Questo vale anche per lʼimprenditore che dà vitaad un Garden Center. Dal momento in cui nasce,il Garden percorre dei cicli, ognuno dei quali pos-siede qualità e caratteristiche diverse. Conoscerli ed assecondarli aiuterà lʼimprenditorea fare la cosa giusta al momento giusto.

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GGaarrddeenn PPllaannnniinngg 22001122


PPRREEZZIIOOSSII CCOONNSSIIGGLLII

I miei appunti

44


I cicli del Garden Center

Il primo ciclo inizia con l’inaugurazione del Garden

Center e si conclude con il terzo anno di gestione.

La qualità che permea questo ciclo è l’energia:

l’energia dell’imprenditore che dà vita al nuovo

Garden Center, l’energia che si esprime nella vo-

glia di fare e creare, l’energia sorretta dall’entusia-

smo e dal desiderio.

In questo ciclo il Garden somiglia ad un adole-

scente che ha voglia di affermarsi nella vita e di

esprimere le proprie capacità.

E’ guidato dal sogno imprenditoriale che mira a

realizzare. Non avendo esperienza di vita, tutto

appare possibile, e questo è nel contempo una

preziosa risorsa e un pericoloso limite.

Obiettivi del primo ciclo sono la conquista della

clientela e il raggiungimento del massimo fat-

turato possibile.

Il primo ciclo: l’adolescenza

Il secondo ciclo comprende il quarto, il quinto e il

sesto anno di vita del Garden.

La qualità che connota questo ciclo è l’efficienza.

Dopo aver inaugurato e gestito il Garden nei primi

tre anni di vita, il fatturato dovrebbe aver raggiunto

il proprio obiettivo. All’energia propulsiva giovanile

dell’imprenditore subentra ora una fase più rifles-

siva e attenta, che mira all’efficienza, al buon

funzionamento della struttura e ad una remunera-

zione dello sforzo economico e psichico fatto.

Il Garden somiglia ora ad un uomo adulto che si

prende cura della creatura a cui ha dato vita affin-

ché possa continuare a crescere in buona salute.

E’ il momento di valutare realisticamente le diverse

aree di attività, riconoscerne i punti deboli e tra-

sformarli in risorse positive e utili per lo sviluppo

futuro. L’uomo adulto osserva la realtà che ha im-

parato a conoscere e nella quale si muove.

Osserva le risposte del mercato, ascolta le esi-

genze dei clienti, migliora tutto ciò che è in grado

di migliorare, creando le condizioni per ottenere

una buona marginalità.

Il secondo ciclo: l’età adulta

1.Il terzo ciclo inizia con il settimo anno e si conclude con il rimodella-

mento del Garden. A differenza dei primi due cicli, la sua durata non

è necessariamente di tre anni, ma può estendersi fino al 12°, al 13° e

persino al 15° anno. I tempi del terzo ciclo dipendono da fattori di mer-

cato, come per esempio l’apertura di un Garden concorrente nelle vi-

cinanze.

L’energia che alimenta il terzo ciclo è l’armonia. Se nel primo ciclo il

Garden è riuscito a posizionarsi nel mercato, a conquistarsi una clien-

tela e a raggiungere l’obiettivo di fatturato, e se nel secondo ciclo è riu-

scito a creare un’organizzazione efficiente capace di garantire una

buona marginalità, nel terzo ciclo può godere di un’armonia raggiunta

che gli permetterà di stare nel mercato.

Armonia non significa: “Ora l’azienda è arrivata: ha una clientela affe-

zionata, dei bravi collaboratori, un equilibrio finanziario e un utile sod-

disfacente a fine anno. D’ora in poi sarà sempre così”.

Proprio quando il Garden ha raggiunto una condizione che solo alcuni

anni prima appariva come un ideale irraggiungibile, è importante ri-

cordare che si tratta di una fase di un ciclo. E’ il mezzogiorno, dopo il

quale il sole non resterà nel punto più alto, ma riprenderà il suo cam-

mino circolare.

Il Garden del terzo ciclo somiglia all’uomo maturo, che ha affinato le

sue capacità e dispone di una ricchezza di esperienza mai avuta

prima. Gestisce un team ben organizzato e funzionante e, potendo

godere delle risorse conquistate, può allargare lo sguardo verso oriz-

zonti nuovi, dove troverà quella linfa di rinnovamento che gli permet-

terà, alla fine del terzo ciclo, di rinascere con un concept innovativo.

Il terzo ciclo: la maturità

77





I miei appunti

66


La consapevolezza dei cicli del Garden Center

permette all’imprenditore di dare all’azienda

l’energia, le cure e il nutrimento di cui ha bisogno

in ciascuna fase della vita.

Come il seme ha bisogno di calore e umidità per

germogliare, la plantula di protezione e un terreno

soffice per espandere le radici, e la pianta adulta

di sole, acqua e corrette potature, il Garden ha bi-

sogni diversi in ciascun ciclo della propria vita.

E’ compito dell’imprenditore riconoscerli e soddi-

sfarli adeguatamente, perché:

• Ogni ciclo prepara quello successivo

Se non si nutre il Garden con ciò di cui ha biso-

gno nel ciclo che sta vivendo, si preclude il be-

nessere e la crescita in quello successivo.

Se la conquista della clientela non avviene in

modo efficace nel primo ciclo, nel secondo man-

cheranno le risorse finanziarie e sarà difficile ot-

tenere una gestione efficiente.E’ compito

dell’imprenditore riconoscerli e soddisfarli ade-

guatamente, perché:

• Ogni ciclo prepara quello successivo

Se non si nutre il Garden con ciò di cui ha biso-

gno nel ciclo che sta vivendo, si preclude il be-

nessere e la crescita in quello successivo.

Se la conquista della clientela non avviene in

modo efficace nel primo ciclo, nel secondo man-

cheranno le risorse finanziarie e sarà difficile ot-

tenere una gestione efficiente.

Se nel secondo ciclo l’azienda non lavora con

efficienza, se non crea un valido controllo di ge-

stione, si ritroverà con costi del personale ec-

cessivi, un magazzino che immobilizza le risorse

finanziarie e margini insufficienti per produrre un

utile.

• In ogni ciclo ci sono risorse uniche da valo-

rizzare

L’entusiasmo, l’energia e la voglia di fare che

l’imprenditore possiede nel primo ciclo, non sarà

più tale nel secondo. La progettazione, la co-

struzione, l’inaugurazione e l’avvio di un Garden

sono momenti unici, vissuti con una disposi-

zione d’animo e un investimento emotivo che

non si ripeteranno più. Occorre perciò attingervi

a piene mani, consapevoli che l’intraprendenza

e l’entusiasmo sono l’energia di cui l’azienda ha

bisogno in quel momento per affermarsi e con-

quistare una posizione nel mercato del verde.

• Non agire in sintonia con il ciclo costa caro

Il modo lineare di concepire il tempo e lo svi-

luppo delle attività induce a pensare che una

volta acquisita una clientela, individuato l’assor-

timento giusto e trovata una strategia di comu-

nicazione efficace, tutto questo continuerà a

funzionare per sempre. Non è così.

I cicli ci insegnano che nulla è mai conquistato

definitivamente. L’apice di un ciclo è l’inizio di un

movimento discendente. Quando l’alpinista ha

raggiunto la vetta, deve ridiscendere, non rimane

lì per il resto della vita.

Per l’imprenditore è importante conoscere la

vetta di ogni ciclo: gli obiettivi da raggiungere nei

tre anni. Ma è altrettanto importante andare oltre

quando il ciclo cambia.

Il rischio maggiore che si corre, specie quando si

ha successo, è quello di innamorarsi delle for-

mule vincenti e continuare ad usarle anche nei

cicli successivi.

Una crescita sana ed equilibrata è dunque possi-

bile solo a condizione di fare in ogni ciclo ciò che

esso richiede.

Ma prima di iniziare il primo ciclo di vita, il Garden

deve essere progettato e costruito. Possiamo

considerarla la fase di gestazione che prepara il

primo ciclo.

Un buon concept e una buona progettazione sono la condizione affin-ché il nuovo Garden Center possa percorrere con successo i tre cicli,conseguendo gli obiettivi specifici di ciascuno di essi. Se le fondamenta sono solide e ben studiate, si potranno costruirvisopra i diversi piani dellʼedificio. Le variabili che influenzano il futurobenessere di un Garden, vale a dire la sua capacità di coprire le spesecorrenti, recuperare in tempi ragionevoli lʼinvestimento iniziale e pro-durre un utile a fine anno, sono molteplici. Ciascuna di esse ha il po-tere di condizionare positivamente o negativamente lʼaffermazione elo sviluppo dellʼattività. Eʼ importante perciò conoscerle e valutarle conmolta attenzione nella progettazione e nello studio di fattibilità. Esistono errori che si possono correggere strada facendo, e altri, comela dimensione o la localizzazione, che possono gravare senza possi-bilità di rimedio su tutta la vita del Garden.

La progettazionedel Garden Center

2.

I principali temi con cui l’imprenditore si deve confrontare nella pro-

gettazione del Garden Center sono:

• il concept e la tipologia di Garden da creare

• la localizzazione: la scelta del luogo in cui costruire il Garden

• il dimensionamento

• la ripartizione degli spazi interni ed esterni

• le strutture e l’arredamento interno

• la scelta dell’assortimento dei prodotti

• l’immagine e l’identità: nome, marchio, ecc.

• la comunicazione all’interno del punto vendita

• la comunicazione nella fase di inaugurazione.

Ci soffermeremo soprattutto sugli elementi della progettazione che

devono essere rapportati correttamente sin dall’inizio perché non più

modificabili in seguito. Per gli altri argomenti rimandiamo alle pubbli-

cazioni di Green House Italia che li trattano in modo approfondito.

Gli elementi della progettazione

Perché è importante operare in sintonia con i cicli

Il giorno dell’inaugurazione un Garden Center

deve presentarsi con un’identità ben precisa e po-

sizionarsi rispetto alle aziende concorrenti che già

operano nel mercato del verde: Agri Center, Brico

Center, Floricolture, Grande Distribuzione, ecc.

La prima impressione genera nei clienti sensazioni

e convinzioni che lasciano il segno per molto

tempo: “Sono molto gentili e ci sono prodotti in-

teressanti che non conoscevo” oppure: “Hanno

delle ottime marche e i prezzi sono buoni”.

In un mercato come quello delle piante e dei pro-

dotti da giardino, divenuto altamente competitivo,

un nuovo Garden deve proporsi con un concept

innovativo ed originale, che lo distingue dagli ope-

ratori presenti nel territorio.

Considerando che nella maggior parte delle re-

gioni italiane il Garden non troverà un terreno ver-

gine, ma dovrà attirare clienti abituati ad

acquistare presso altri punti vendita, è necessario

differenziarsi con un’identità accattivante e una

proposta assortimentale ben concepita.

Alcune domande guida per sviluppare un buon

concept sono:

• Che tipo di Garden ho in mente? Che caratteri-

stiche ha?

Qual è l’idea, la visione che mi guida?

• Come si differenzia dagli altri punti vendita esi-

stenti in zona?

Cosa offre di nuovo e di unico ai clienti?

• Quale vuoto colma? Cosa manca nella zona in

cui sorgerà?

Quali bisogni dei clienti potrà soddisfare in

modo adeguato?

• Per quale motivo i clienti preferiranno acquistare

nel nuovo Garden anziché nei punti vendita

concorrenti?

• Il Garden punta ai grandi numeri (dimensioni,

numero clienti, fatturato) con prezzi aggressivi

e margini ridotti, oppure punta a soddisfare le

esigenze di una tipologia di clientela circo-

scritta, con prodotti di qualità e margini remu-

nerativi?

Il concept del Garden non è solo l’idea di Garden

che l’imprenditore ha in mente.

E’ l’idea commisurata ai dati di realtà: il bacino

d’utenza, i competitor attivi in zona, i capitali di-

sponibili, l’ubicazione, ecc.

99





I miei appunti

88


La scelta del terreno su cui costruire il Garden Center determina in

buona misura la tipologia di Garden, la dimensione e il suo futuro svi-

luppo.

Molti Garden sono nati a fianco di un’attività florovivaistica, su terreni

agricoli propri. Disporre di un terreno può essere nel contempo una

grande opportunità e un pericoloso limite. E’ una preziosa opportu-

nità se il terreno possiede i requisiti necessari per un’attività commer-

ciale.

Diventa un limite quando l’ubicazione è inadatta ad ospitare un Gar-

den Center, ma la tentazione di farlo ugualmente prevale sulle ragioni

contrarie: “Perché comprare un altro terreno quando lo abbiamo già?

I clienti verranno ugualmente, anche se siamo un po’ fuori mano.

Come ci trovano i clienti della floricoltura ci troveranno anche i clienti

del Garden. In fondo siamo molto conosciuti”.

Le condizioni che favoriscono l’affermazione e lo sviluppo di un Gar-

den Center sono assai diverse da quelle adatte ad una Floricoltura. Il

numero di clienti di cui ha bisogno il Garden per coprire i costi e ga-

rantirsi un guadagno è molto più alto e irraggiungibile senza il con-

corso di una buona posizione.

La location

LE TIPOLOGIE DI GARDEN CENTER

GARDEN DI PROSSIMITÀE’ il Garden “sotto casa” situato in un contesto cittadino. Ha dimensioni contenute, da 800 a 1.500 mq ed un clien-tela che abita prevalentemente in appartamento. L’assortimento privilegia le piante da interno e da terrazzo, i fiorie le composizioni (spesso acquistati per fare un regalo), i prodotti per la casa e l’hobbystica.

GARDEN D’ATTRAZIONEE’ il Garden di grande dimensione, con superficie da 4.000 mq in su, situato in periferia, lungo una strada ad ele-vata percorrenza, in prossimità di centri commerciali e store ad elevata frequentazione.I suoi punti di forza sono la ricchezza dell’assortimento e i prezzi convenienti, condizioni indispensabili per attrarreun alto numero di visitatori.

GARDEN DI CAMPAGNAIl Garden situato in una zona prevalentemente agricola ha una dimensione media, dai 1.000 ai 2.000 mq, ed unassortimento che rispecchia le esigenze di chi vive in campagna. Le piante da esterno sono prioritarie rispettoalle piante da interno. L’orto, le sementi, i fertilizzanti e gli antiparassitari hanno grande importanza ed un ampiospazio è dedicato agli attrezzi e alle macchine.

LA LOCATION OTTIMALE

Il terreno è situato lungo una strada ad elevata percorrenza.

La posizione ideale è nei pressi di un incrocio o di una rotonda, con duefronti strada che danno una grande visibilità al punto vendita.

Nelle vicinanze ci sono altri esercizi o centri commerciali che attraggonoun elevato numero di clienti.

Il terreno si trova in una posizione centrale e facilmente raggiungibile ri-spetto al bacino d’utenza che il Garden intende servire.

L’accesso è comodo e il terreno è sufficientemente grande per offrire unparcheggio ai clienti anche nei giorni di punta.

Nelle immediate vicinanze non sono presenti altri Garden o punti venditacon assortimenti simili.

L’ubicazione del terreno è strettamente legata al tipo di Garden che si

intende creare. Un Garden d’attrazione può avere successo solo in

una location molto favorevole, dove può godere di una grande visibi-

lità. Un Garden di città ha bisogno soprattutto di essere collocato in

una zona residenziale, al centro del bacino d’utenza urbano.

Il concept

1111





I miei appunti

1100


Il format

LA DETERMINAZIONE DEL BACINO D’UTENZA

Lo studio del bacino d’utenza potenziale analizza e incrocia i seguenti dati:

composizione della popolazione residente nel bacino: per fasce di età, per sesso, per reddito, ecc.

tipologie di abitazione: appartamenti, case con giardino, case rurali con terreni agricoli, ecc.

caratteristiche geografiche: città, montagna, campagna, clima, utilizzo del terreno, attività presenti, ecc.

viabilità: facilità di accesso, tempo necessario per raggiungere il Garden dalle diverse aree del bacino, fattori limitanti

aziende concorrenti: Garden Center, Agri Center, Brico Center, Grande Distribuzione, Centri Commerciali

tipologia di offerta delle aziende concorrenti e loro posizionamento nel mercato del verde

Concepiti gli spazi e gli arredi, occorre “riempirli” con i prodotti da ven-

dere. La composizione degli assortimenti e la determinazione dei metri

lineari da destinare a ciascuna famiglia merceologica sono il passo

conclusivo nella progettazione del punto vendita. Se il concept iniziale

è stato ben delineato, coniugando la visione imprenditoriale con i dati

di realtà scaturiti dall’analisi del bacino d’utenza, la scelta dell’assor-

timento sarà facilitata e seguirà la stessa logica.

La scelta dei prodotti e dei fornitori e la definizione dei quantita-

tivi da ordinare richiede molta competenza ed esperienza. Non

basta scegliere i marchi più conosciuti o i prodotti venduti dal Garden

preso a modello.

E se è pur vero che gli assortimenti si possono modificare in seguito,

occorre considerare che:

L’assortimento

Anche la dimensione del Garden Center è legata al

tipo di punto vendita che si intende creare e al-

l’ubicazione del terreno che si possiede o che si

acquisterà. Concept, localizzazione e dimensione

sono elementi che si influenzano reciprocamente

e vanno perciò studiati insieme. Ma prima di deci-

dere come e dove costruire il Garden, occorre sa-

pere quanti clienti si potranno servire.

La giusta dimensione

Lo studio delle caratteristiche del bacino d’utenza

è la base da cui partire per progettare il Garden

Center. Fornisce informazioni utili per prevedere il

fatturato che il Garden potrà conseguire e deter-

minare il concept, il format e l’assortimento dei

prodotti. L’analisi del bacino d’utenza viene fatta

da una società specializzata che raccoglie ed in-

crocia una serie di dati socio-economici sulla po-

polazione, le caratteristiche geografiche del

territorio e gli attori presenti nel mercato del verde.

Il risultato è una previsione del numero e delle ca-

ratteristiche dei clienti che il Garden potrà avere.

Si tratta ovviamente di una stima teorica che

andrà successivamente verificata e confrontata

con un’analisi del bacino reale eseguita dopo due

o tre anni di esercizio.

I modelli e i metodi usati per condurre l’analisi

sono ampiamente collaudati e consentono di de-

terminare con notevole precisione:

• il numero dei clienti potenziali che il Garden

potrà acquisire

• le tipologie di clienti di cui si compone: proprie-

tari di case con giardino, persone che vivono in

appartamento, famiglie, pensionati, ecc.

• il potere d’acquisto delle diverse tipologie di

clienti

• i confini del bacino d’utenza, utile per circoscri-

vere l’area in cui effettuare le azioni pubblicitarie

• i competitor presenti nel territorio, con il loro

concept, assortimento prodotti e politica dei

prezzi.

Grazie a questi dati si potrà studiare il posiziona-

mento del nuovo Garden rispetto agli operatori già

presenti e mettere a fuoco un concept che lo dif-

ferenzi nettamente da essi.

Gli stessi dati forniranno indicazioni utili per il di-

mensionamento del Garden e per il tipo di assor-

timento che dovrà avere.

L’analisi del bacino d’utenza

Dopo aver definito il concept e la dimensione del Garden Center, si

passa allo studio del format.

Il format riguarda la gestione degli spazi e la scelta delle strutture, che

devono essere funzionali, economiche e coerenti con il concept.

Gli elementi da definire nello sviluppo del format sono:

• la ripartizione degli spazi interni ed esterni

• la viabilità, il parcheggio, le zone di carico e scarico, le aree verdi

• la suddivisione degli spazi interni: serra calda, serra fredda, empo-

rio, bazar, ecc.

• il percorso dei clienti: dall’ingresso ai diversi reparti alle casse

• l’arredamento, con strutture modulari che possano essere dispo-

ste diversamente in futuro

• la segnaletica e il layout che caratterizza il punto vendita

• il personale addetto alla vendita e l’abbigliamento che permette di

riconoscerlo.

Gli spazi devono essere suddivisi con proporzioni precise e fun-

zionali. Un posteggio troppo piccolo, per esempio, frena la crescita

del Garden.

Se i clienti non trovano un posto per la loro auto nei giorni di punta,

sono costretti ad andare altrove. Se all’interno i corridoi sono

troppo stretti o le casse insufficienti, i clienti si spazientiscono e

preferiscono altri punti vendita.

Tutto ciò si traduce in una perdita di clienti e di fatturato e in una di-

spersione degli investimenti pubblicitari fatti per attrarre i clienti.

1133





I miei appunti

1122


Nel primo ciclo di vita il Garden ha bisogno di affermarsi sul mercato econquistare una clientela che gli consenta di raggiungere nel terzoanno di attività il fatturato obiettivo. Per ottenere questo risultato lʼim-prenditore deve agire con energia e puntare allʼefficacia.Lʼenergia è alimentata dal sogno imprenditoriale, dallʼentusiasmo, dalpiacere e dallʼeccitazione insiti in ogni progetto nuovo ed ambizioso. Ilpotere creativo tocca il suo culmine nellʼinaugurazione, che sancisce lanascita del Garden. La voglia di fare non conosce limiti né fatiche.Lʼefficacia delle azioni è una necessità: tutto ciò che si fa nei primi annidi vita del Garden deve portare dei risultati. Raggiungere gli obiettivi del primo ciclo è prioritario e necessario peraffrontare serenamente i compiti del secondo ciclo.

Il 1° ciclo - dall’inaugurazione al 3° anno

3.

GLI OBIETTIVI PRIORITARI DEL PRIMO CICLO

Farsi conoscere, conquistare e fidelizzare una clientela

Raggiungere il massimo fatturato possibile

Posizionarsi rispetto ai concorrenti e affermare la propria identità

Organizzare il lavoro

Scegliere e formare il personale

Verificare l’assortimento iniziale e correggerlo dove necessario

Vediamo ora le attività che consentono di raggiungere questi obiettivi.

Nel primo ciclo la pubblicità svolge un ruolo importantissimo: ha il

compito di far conoscere il nuovo Garden ed attrarre il maggior nu-

mero possibile di visitatori. La strategia di comunicazione deve es-

sere studiata attentamente e sostenuta da un adeguato budget

pubblicitario. Il primo importante investimento pubblicitario è desti-

nato all’inaugurazione, a cui va dato un ampio risalto. L’inaugura-

zione è un evento simbolico capace di suscitare curiosità e

risvegliare interesse. E’ un momento unico nella vita di un punto

vendita e proprio la sua straordinarietà ne fa un evento da “strillare” at-

traverso i canali di comunicazione disponibili in zona. Le novità atti-

rano sempre l’attenzione delle persone e l’apertura di un nuovo

Garden Center scatena negli amanti del giardino curiosità e aspetta-

tive: “Chissà che piante e prodotti avranno! Chissà se hanno quel pro-

dotto che cerco da tempo e non riesco a trovare?”Come sfruttare al

meglio questa preziosa opportunità?

L’inaugurazione e il lancio pubblicitario

Gli elementi della progettazione presi in esame ac-

compagneranno il Garden per buona parte della

sua vita. Devono essere studiati con cura, facendo

scelte consapevoli, adeguate al bacino d’utenza,

alle risorse finanziarie disponibili e all’ubicazione

del terreno.

Nel corso degli anni si potranno migliorare l’as-

sortimento, la comunicazione interna ed esterna,

la preparazione del personale. Non si potranno in-

vece ripensare il concept, l’ubicazione, le strutture

e la ripartizione degli spazi. Modificarli costa caro

e raramente è possibile, perché gli errori di pro-

gettazione iniziali non permettono al Garden di

raggiungere un equilibrio finanziario tale da poter

affrontare successivi costi di ristrutturazione.

E’ importante perciò che il concept con cui nasce

il nuovo Garden sia studiato accuratamente e se-

guito da una progettazione altrettanto attenta e

funzionale rispetto agli obiettivi da conseguire.

Da un buono studio preliminare nasce un Gar-

den che avrà le carte in regola per percorrere

con buoni risultati i tre cicli.

Partire col piede giusto

GLI ERRORI DA EVITARE NELLA PROGETTAZIONE

Imitare il Garden di successo, in quanto unico e legato a sue caratteristiche proprie.

Progettare il Garden senza conoscere il bacino d’utenza; si rischia di farlo troppo piccolo o troppo grande.

Sovradimensionare gli spazi; se ne pagheranno le conseguenze in termini di costi e diseconomie.

Costruire il Garden su un terreno proprio, anche se non possiede i requisiti necessari per un esercizio commer-ciale; sarà un’attività che parte svantaggiata e che costerà per portarla ad obiettivi appena soddisfacenti.

• i prodotti invenduti generano un magazzino che

immobilizza capitali preziosi, soprattutto nel

primo ciclo, quando il Garden deve raggiungere

il punto di pareggio;

• i prodotti che si è costretti a vendere con forti

sconti pur di vuotare il magazzino non contri-

buiscono a coprire le spese e sottraggono spa-

zio ad altri prodotti che potrebbero essere

venduti con margini remunerativi;

• i clienti attratti dalla pubblicità e dall’inaugura-

zione si fanno un’idea del tipo di prodotti che il

nuovo Garden offre; quest’idea condizionerà il

loro comportamento futuro: torneranno se

hanno visto un assortimento completo e accat-

tivante, non torneranno se le loro aspettative

sono andate deluse, se i prezzi sono troppo ele-

vati o se il livello qualitativo percepito è troppo

alto o troppo basso.

1155





I miei appunti

1144


• chi visita il Garden ne ricava una ricchezza di sensazioni, emozioni

e immagini mentali che nessun canale pubblicitario è capace di tra-

smettere; tra le innumerevoli proposte c’è sicuramente una pianta o

un prodotto che suscita il suo desiderio d’acquisto; e se non può

comprare subito si ricorderà comunque di averlo visto in quel luogo;

• un Garden pieno di gente fa un’impressione diversa al visitatore ri-

spetto ad un Garden semivuoto; nel primo caso si ha la conferma di

aver fatto bene a venire e si pensa che sia davvero un luogo inte-

ressante se ci va tanta gente; nel secondo caso il cliente può tor-

narsene a casa con una sensazione di insicurezza, come fosse

l’unico ad aver abboccato all’annuncio pubblicitario.

Dare ai visitatori del Garden un buon motivo per tornare e fare

altri acquisti.

Forse il giorno dell’inaugurazione il cliente è venuto per curiosità,

senza un preciso bisogno di acquisto. Forse c’era confusione, forse

aveva fretta, oppure aveva bisogno di vedere che piante c’erano per

decidere che tipo di aiuola creare e calcolarne il numero. Diamogli

allora un valido motivo per tornare. L’invito può essere un buono

sconto da spendere a breve, nelle prossime due o tre settimane,

oppure un omaggio da ritirare tra una settimana, una tessera

sconto, ...

Dare ai visitatori una brochure di presentazione del Garden.

La comunicazione col cliente prosegue anche dopo la visita al Gar-

den. Una buona brochure donata alla cassa o all’uscita rafforza

l’esperienza e la arricchisce con informazioni utili per conoscere me-

glio la filosofia e le proposte assortimentali del nuovo punto vendita.

Mettere ovunque il nome e il logo del Garden.

Il nuovo nome e il logo aziendale devono essere riconosciuti e me-

morizzati dai clienti. Affinché si imprimano bene nella memoria è

utile riproporli, con discrezione ed eleganza, nella segnaletica stra-

dale, sulle pubblicazioni, sulle schede informative dei prodotti, sui

poster appesi all’interno del punto vendita e, naturalmente, sopra

l’ingresso.

CONTENUTO DELLA BROCHURE DI PRESENTAZIONE

Chi siamo - preferibilmente in forma fresca e informale, con i nomi dellepersone e un cenno sulle loro esperienze e competenze professionali.Missione - l’intento e gli obiettivi dell’imprenditore, e la filosofia con cuinasce l’azienda.La mappa del punto vendita - una piantina del Garden con l’indicazionedei reparti e delle categorie merceologiche per aiutare il cliente ad orien-tarsi e familiarizzare con il punto vendita.Cosa offriamo ai clienti - i prodotti e i servizi; ciò che caratterizza e distin-gue l’offerta del punto vendita; i marchi trattati.Promozioni e offerte - le proposte economicamente più interessanti per ilcliente.

La strategia di comunicazione per il giorno del-

l’inaugurazione si compone di un mix di azioni:

Generare curiosità prima dell’inaugurazione.

Si annuncia la futura apertura del Garden Cen-

ter con dei cartelli posti sul fronte strada, da-

vanti alle serre o sopra l’ingresso. I messaggi da

dare possono essere molto essenziali:

“Qui sorgerà il nuovo Garden Center...”

“Sabato 3 marzo aprirà il nuovo Garden Cen-

ter...” oppure contenere una promessa che posi-

ziona e caratterizza il nuovo punto vendita:

“Sabato 3 marzo ti aspettiamo con la più ampia

gamma di prodotti per il giardino”.

Annunciare l’apertura del Garden.

L’obiettivo del lancio pubblicitario del Garden è:

- informare i potenziali clienti dell’apertura del

nuovo punto vendita

- indurli a visitarlo.

Per farsi una clientela il Garden ha bisogno di

essere conosciuto e frequentato dal maggior

numero possibile di persone interessate ai pro-

dotti per il giardino.

Per ottenere questo risultato è necessario mettere

in campo un mix di azioni pubblicitarie utilizzando

tutti i canali disponibili:

- Le affissioni e il volantinaggio offrono una

grande visibilità e hanno il vantaggio di poter

essere dosati e circoscritti alle zone di maggior

interesse nel bacino d’utenza. La percentuale

dei potenziali clienti raggiunti è elevata, con un

costo contatto contenuto.

- La radio è molto ascoltata dalle casalinghe,

che rappresentano oltre la metà della clientela

dei Garden.

- I giornali sono letti da tipologie di clienti di-

verse da quelle raggiungibili con la radio. Inoltre

danno maggior valore e prestigio. Nell’inconscio

è sempre presente l’idea che un evento sia im-

portante se ne dà notizia il giornale.

L’ideale, se ne esiste la possibilità, è poter pubbli-

care sul giornale locale un articolo prima o dopo

l’inaugurazione, con una breve intervista all’im-

prenditore che illustra il suo progetto e gli aspetti

innovativi del punto vendita.

Dare ai potenziali clienti un motivo speciale

per visitare il Garden nel week end inaugu-

rale.

Affinché la curiosità generata dalle diverse

azioni pubblicitarie si traduca nella decisione di

visitare il Garden il giorno (o il week end o la set-

timana) dell’inaugurazione, è utile pensare ad un

dono o ad uno sconto speciale limitato ai primi

giorni dell’apertura. Lo scopo è di attirare sin

dall’inizio il maggior numero possibile di visita-

tori. Per tre motivi:

• se la campagna pubblicitaria genera curiosità e

interesse, ma questo interesse, anziché tradursi

nell’azione di andare a vedere il Garden, rimane

un’ambizione vaga (“La prima volta che sarò in

zona proverò a metterci il naso”), si perde l’effi-

cacia del messaggio pubblicitario; ce ne vorrà

un secondo e forse un terzo per indurre il po-

tenziale cliente a prendere la macchina e andare

a vedere il Garden;

1177





I miei appunti

1166


PARAMETRI DI RIFERIMENTO

Fatturato per mq di superficie

Evoluzione del fatturatorispetto al fatturato obiettivo

Investimento pubblicitario

Garden piccolo: 800 Euro

Garden medio: 1.000 Euro

Garden grande: 1.200 Euro

1° anno: 50 %

2° anno: 75 %

3° anno: 100 %

1° anno: 8-10 % del fatturato



dal 4° anno: 3-3,5 % del fatturato

La determinazione dei prezzi è un altro fattore im-

portante nei primi giorni e nelle prime settimane di

vita del Garden. I visitatori possono essere colpiti

favorevolmente dalla ricchezza dell’assortimento,

dalla qualità dei prodotti, dall’originalità delle pro-

poste e, ovviamente, dai prezzi.

All’apertura il Garden deve dare l’impressione di

avere dei buoni prezzi, indipendentemente dalla fa-

scia qualitativa in cui ha scelto di collocarsi.

I prodotti di cui i clienti conoscono bene i prezzi,

perché li vedono in altri punti vendita o al super-

mercato, devono essere offerti ad un prezzo van-

taggioso. Se il cliente percepisce convenienza,

sarà motivato a tornare e lo farà con un atteggia-

mento meno critico. Acquisterà le piante e i pro-

dotti convenienti e sarà meno critico nei confronti

dei prodotti offerti a condizioni di mercato normali.

Anche nel periodo che segue l’inaugurazione è im-

portante ricordare che l’obiettivo prioritario del

Garden nel primo ciclo di vita non è guadagnare

bensì acquisire una clientela. Ciò non significa

“svendere” rinunciando al giusto margine, ma con-

durre un’attenta politica dei prezzi che mantenga

nella clientela la percezione di convenienza sui

prodotti di maggior richiamo e recuperi margina-

lità su composizioni, novità, prodotti accessori,

piante rare, oggetti da regalare, ecc.

L’offerta nei giorni inaugurali

I primi tre anni di vita del Garden sono anni di in-

vestimento. Il margine operativo lordo è più basso

di quello di un Garden a regime. Solo alla fine del

terzo anno, se le attività sono state efficaci e

hanno prodotto i risultati auspicati, il Garden potrà

raggiungere l’obiettivo di fatturato e cominciare ad

intravvedere una possibilità di guadagno negli

anni successivi.

Dal punto di vista finanziario il primo ciclo è il più

impegnativo e ricco di incognite. C’è l’investi-

mento iniziale per costruire il Garden, per arre-

darlo, per acquistare i prodotti e pubblicizzarlo. Il

fatturato cresce progressivamente, ma il punto di

pareggio richiede tempo. Tutto è nuovo e si lavora

con molta dedizione.

Tuttavia la mancanza di esperienza fa fare degli

errori, che hanno il loro costo.

Nell’assortimento iniziale ci possono essere pro-

dotti che i clienti non acquistano. Rimanendo a

magazzino congelano risorse finanziarie che si po-

trebbero usare diversamente. L’investimento pub-

blicitario necessario per far conoscere il Garden è

superiore a quello sufficiente nel secondo e terzo

ciclo per mantenere la clientela e il fatturato. E il

non investirlo in un’ottica di risparmio equivale ad

allungare i tempi di rientro. Il personale ha biso-

gno di tempo per affiatarsi, per conoscere i pro-

dotti e imparare a vendere.

Tutto questo si riflette inevitabilmente sui costi di

gestione, che sono superiori a quelli di un Garden

a regime. I costi superiori abbinati ai ricavi in-

feriori producono assenza di guadagno. Di que-

sto bisogna essere consapevoli per non illudersi

di guadagnare il secondo anno e scoraggiarsi se

non si ottiene il risultato sperato.

E’ fisiologico lavorare in perdita i primi due o tre

anni, a volte anche il quarto, in questi tempi di

crisi. Ciò non significa che l’azienda va male o che

si manca di capacità, ma che si sta vivendo una

fase della vita in cui si costruiscono le basi per un

guadagno futuro.

L’efficacia di cui il Garden ha tanto bisogno in que-

sto primo ciclo, e da cui dipende la sua evoluzione

futura, sta proprio nell’apprendere in fretta, nel va-

lorizzare gli errori che si fanno, considerando an-

L’evoluzione finanziaria

ch’essi come un investimento in esperienza, nell’organizzare il lavoro

e far funzionare la struttura, nel cambiare tempestivamente ciò che

non funziona.

Qualche parametro può essere d’aiuto per comprendere l’evolu-

zione economica e finanziaria del Garden nel primo ciclo di vita:

1199





I miei appunti

1188


Per il personale del Garden i primi tre anni sono

anni di apprendimento e di affiatamento. Persone

che prima non si conoscevano si ritrovano a lavo-

rare insieme in un’azienda appena nata.

E’ un momento delicato nella vita aziendale per-

ché le abitudini che si acquisiscono nella fase ini-

ziale tendono a cristallizzarsi e a diventare la

norma. Cambiarle successivamente è faticoso e

suscita spesso forti resistenze.

Prima dell’inaugurazione il personale deve es-

sere ricercato, selezionato e assunto. Se non si

trovano addetti alle vendite con una precedente

esperienza professionale in un Garden Center, in

un’Agraria o nel reparto giardino di un Brico Cen-

ter, è necessario dare loro un’adeguata forma-

zione di base.

L’ampiezza dell’assortimento non permetterà di

conoscere subito tutte le caratteristiche delle

piante e dei prodotti, ma il giorno dell’inaugura-

zione i visitatori giudicano il nuovo punto vendita

anche dall’accoglienza e dalla competenza del

personale. Se il Garden mira a diventare un punto

di riferimento importante per i prodotti da giardino,

il personale deve saper consigliare, informare

e rassicurare i clienti.

Il personale e l’organizzazione del lavoro

L’assortimento iniziale dei prodotti, definito in

base all’analisi del bacino d’utenza, richiede una

verifica costante durante il primo ciclo di vita.

Come abbiamo già detto, lo studio del bacino

d’utenza fornisce una rappresentazione teorica

della clientela potenziale. E’ attendibile perché ef-

fettuato con metodi ampiamente consolidati nella

prassi delle ricerche di mercato, ma va comunque

verificato sul campo.

Un compito imprenditoriale importante nel primo

ciclo è pertanto la verifica degli acquisti fatti dai

clienti. Essa permette di correggere rapidamente

il tiro là dove una tipologia di prodotti non risulta

gradita. Mettendo in offerta a prezzi scontati i pro-

dotti invenduti si svuota il magazzino e si crea

spazio per i prodotti più apprezzati.

L’informatizzazione del punto vendita e un buon

controllo di gestione forniscono mensilmente dati

che permettono di monitorare l’andamento delle

vendite nei diversi settori merceologici. Averli a di-

sposizione sin dall’inizio dell’attività aiuta l’im-

prenditore ad ottimizzare gli acquisti e sostituire i

prodotti con un indice di rotazione troppo basso

con altri ad indice di rotazione normale.

La verifica dell’assortimento

L’INDICE DI ROTAZIONE

La rotazione di un prodotto indica quante volte il valore della scorta media di magazzino viene fatturata nel corsodell’anno (considerando il prezzo di vendita).

Le piante da fiore per interno ed esterno e i fiori recisi hanno un indice di rotazione elevato: 50 e più. Essendo deperibili si acquistano frequentemente in piccole quantità.

Per le merceologie secche l’indice di rotazione oscilla tra 2 e 4 a seconda dei prodotti.

Un altro vantaggio del controllo di gestione impo-

stato sin dall’inizio dell’attività è la creazione di

una serie di dati storici che costituiranno un riferi-

mento utile per la definizione degli acquisti, per il

budget annuale, per il piano pubblicitario e per

l’individuazione degli obiettivi di crescita da con-

seguire nell’anno.

Prima impara a farlo, meglio è. Un altro aspetto, quasi sempre tra-

scurato e sottovalutato nella fase di avvio, è l’organizzazione del la-

voro. Le cose da fare sono tante, sia prima che dopo l’inaugurazione.

Si tende a mettere mano dove serve, con buona volontà e senza ri-

sparmiarsi. L’imprenditore dirige i lavori e dice ai collaboratori

cosa devono fare giorno per giorno.

Se questa condizione permane troppo a lungo, il personale non im-

para a svolgere autonomamente i propri compiti, ma rimane passivo,

in attesa di ordini.

La gestione del punto vendita resta accentrata nella mente del tito-

lare e i collaboratori rimangono dei semplici esecutori. Se l’azienda ha

successo e l’attività si sviluppa positivamente, il titolare non sarà più

in grado di dirigere tutte le attività e diventerà presto il “collo di bot-

tiglia” che frena la crescita dell’azienda.

Per prevenire questo rischio, e i dolorosi cambiamenti che ne conse-

guono, è importante creare sin dal principio le condizioni che per-

mettano ai collaboratori di svolgere i loro compiti con un crescente

grado di autonomia e responsabilità.

Per ottenere questo risultato è necessario:

• Definire esattamente e per iscritto i ruoli e l’organigramma del-

l’azienda.

• Per ciascun ruolo vanno definite le responsabilità e le autonomie

decisionali.

• Definire i compiti di ciascun ruolo. Ogni collaboratore deve avere un

elenco preciso dei propri compiti.

• Iniziare a definire delle procedure di lavoro che descrivano il modo

in cui il compito viene svolto.

• Definire le regole di comportamento dell’azienda.

• Informare periodicamente i collaboratori sui risultati conseguiti e

sugli obiettivi dei prossimi mesi.

• Sfruttare i periodi di minor lavoro per completare la formazione

delle persone. E’ utile predisporre dei piani di formazione perso-

nalizzati, prevedendo le capacità e le competenze da sviluppare in

funzione delle esigenze future dell’azienda.

• Una buona impostazione e organizzazione iniziale del lavoro age-

volerà l’azienda nel secondo ciclo di vita dove la parola d’ordine è:

efficienza.

2211





I miei appunti

2200


Allʼinizio del quarto anno il Garden entra nellʼetà “adulta”, dove lo at-tendono nuove sfide e competenze da sviluppare. Solo tre anni prima,il giorno dellʼinaugurazione, tutto il lavoro fatto si basava su un progettoscaturito da una visione imprenditoriale. Progetto studiato a fondo, conlʼaiuto di consulenti e persone di buona esperienza, ma pur sempre unprogetto. Il business plan conteneva una previsione ragionevole e rea-listica di ciò che sarebbe successo dopo lʼavvio dellʼattività.

Ora, a tre anni di distanza, lʼipotesi è stata verificata. Lʼimprenditore di-spone di due risorse che non possedeva prima: lʼesperienza e alcunidati concreti sulla risposta del mercato.

Nel primo ciclo triennale ha verificato costantemente il flusso dei visi-tatori, lʼandamento delle vendite e le preferenze dei clienti. Si è fattounʼidea della clientela servita, dellʼestensione reale del bacino dʼutenzae del fatturato conseguibile. Eʼ consapevole che la struttura ha appenaterminato il rodaggio e ha pagato un prezzo per lʼimprovvisazione elʼinesperienza. Sul piano umano e psicologico lʼentusiasmo e lʼenergiainiziali hanno passato il testimone ai primi dati di realtà che consentonodi intraprendere il secondo ciclo con maggiore cognizione di causa.

Eʼ quindi giunto il momento di darsi un nuovo obiettivo: rendere effi-ciente la struttura e lʼorganizzazione del Garden.

Il 2° ciclo - dal 4° anno al 6° anno

4.EFFICACIA ED EFFICIENZA

L’efficacia è la capacità di fare le cose giuste per raggiungere un obiettivo prefissato (Peter Drucker: to do the

right things).

L’efficienza indica invece la capacità di raggiungere l’obiettivo prefissato con il massimo rendimento, vale a dire

con il minimo dispendio di risorse (Peter Drucker: to do the things right).

L’efficacia si misura rispetto all’obiettivo prefissato. Un Garden con un fatturato obiettivo di 1.000.000 di Euro, che

fattura 1.100.000 Euro, ha un’efficacia del 110%. L’efficienza misura il rapporto tra il fatturato realizzato e il costo

delle risorse impiegate per conseguirlo. L’azienda efficiente ottiene il fatturato obiettivo con una buona marginalità,

frutto di buoni acquisti, una corretta politica dei prezzi, giusti investimenti pubblicitari, una buona gestione delle ri-

sorse umane, ecc.

Nel primo ciclo è importante l’efficacia: il Garden deve massimizzare il fatturato. Nel secondo ciclo il Garden deve

ottenere e possibilmente aumentare quel fatturato con una marginalità che garantisca il benessere economico e

finanziario dell’azienda.

Un indice di riferimento utile per verificare l’effi-

cienza dell’azienda è il fatturato per addetto. Se l’in-

dice rimane inferiore ai valori indicati non significa

necessariamente che il personale sia inefficiente.

La causa dello squilibrio può essere un fatturato

troppo basso rispetto alla dimensione del Garden.

In ogni caso è un segnale che il Garden ha costi di

personale troppo alti rispetto al fatturato.

L’esperienza mostra che nei primi anni di attività la

buona organizzazione del lavoro raramente è una

priorità dell’imprenditore.

L’attenzione e gli sforzi sono rivolti agli acquisti,

alle vendite, ai finanziamenti, al miglioramento

delle strutture.

Terminata la fase di lancio, viene però il momento

in cui il personale deve diventare una risorsa ben

organizzata e capace di svolgere autonomamente

il proprio lavoro.

Al termine del primo ciclo l’organizzazione del la-

voro deve essere ben consolidata e funzionante. Il

garden potrà così conseguire gli obiettivi di mar-

ginalità tanto importanti nel secondo ciclo.

FATTURATO PER ADDETTO per anno - IVA esclusa

minimo 150.000 Euro ideale 170.000 Euro

2233





I miei appunti

2222


Il controllo di gestioneL’efficienza finanziaria si misura negli utili che il

Garden è in grado di produrre in questo ciclo.

Se il primo triennio è stato ben gestito e se non si

sono fatti errori sostanziali nella progettazione del

punto vendita, il terzo anno ha segnato il pareg-

gio e il quarto darà i primi frutti.

Il controllo di gestione riveste un ruolo centrale

nella conduzione del Garden, perché effettua un

monitoraggio costante dei ricavi e delle spese

e fornisce indicatori preziosi per verificare lo

stato di salute economico e finanziario del-

l’azienda.

Il momento migliore per avviare un sistema di con-

trollo di gestione è l’inizio dell’attività.

Si costruisce in tal modo uno storico che fornisce

ogni anno dati e riferimenti utili per la gestione del

punto vendita. Se tuttavia, come spesso avviene,

nel primo ciclo non si è attivato alcun controllo di

gestione, nel secondo ciclo diventa uno strumento

indispensabile per raggiungere gli obiettivi di effi-

cienza tanto importanti in questa fase.

I numeri e gli indici sono rivelatori preziosi che

consentono di individuare le criticità dell’azienda.

Tutte le inefficienze di un’azienda si riflettono

nei conti e hanno conseguenze sul piano fi-

nanziario.

Riconoscerle tempestivamente è la condizione per

potervi porre rimedio.

IL CONTROLLO DI GESTIONE

Dati da rilevare mensilmente- Numero di clienti o battute di cassa- I ricavi giornalieri, suddivisi per settori merceologici- Gli acquisti di prodotti, suddivisi per settore merceologico- I costi generali di gestione: personale, energia, pubblicità, ecc.- Le promozioni attivate- I giorni di apertura e i giorni di pioggia

Dati utili forniti dal controllo di gestione- Il numero di clienti e il valore medio della battuta di cassa- MOL - margine operativo lordo totale e per settori- Indici di rimuneratività, per es.: ricavi per mq di superficie - ricavi per addetto - costo del venduto - rotazione - ecc.- Le tendenze, risultanti dal confronto con i dati degli anni precedenti- Gli scostamenti rispetto al budget dell’anno- La possibilità di confronto con i dati e gli indici medi di mercato (basati su un campione rappresentativo di Gar-den monitorati per un periodo medio-lungo)

LA SUDDIVISIONE DEI COSTI

Costo del venduto 56 % del fatturato

Costo del lavoro 18 % del fatturato

Costi diversi 18 % del fatturato

Utile prima delle tasse 8 % del fatturato

Due anni dopo l’apertura del Garden è il momento giusto per proce-

dere ad una prima verifica del bacino reale del Garden. L’esigenza

nasce:

• dal bisogno di ottimizzare gli acquisti

• dall’obiettivo di concentrare gli investimenti pubblicitari nelle zone di

residenza dei clienti

• dalla necessità di definire i profili dei clienti per adeguare i messaggi

pubblicitari e l’offerta merceologica ai loro bisogni e interessi

A differenza dello studio teorico del bacino d’utenza, la determina-

zione del bacino reale avviene all’interno del punto vendita, mediante

interviste ai clienti. Essa permette di:

• individuare le caratteristiche dei clienti acquisiti dal Garden: età,

sesso, provenienza, tipo di abitazione, professione, ecc.

• segmentare la clientela per profili specifici (target group): giovani

coppie, pensionati, proprietari di case con giardino, proprietari di

animali, amanti dell’orto, ecc.

• sondare le preferenze d’acquisto; il metodo dell’intervista offre

ampio spazio per esplorare i gusti, il gradimento, le aspettative, i

desideri non soddisfatti, i motivi di preferenza, i criteri di scelta, ecc.

• conoscere l’opinione dei clienti sul punto vendita.

Il confronto tra i dati del bacino teorico iniziale e quelli del bacino reale

attuale permette di riconoscere i punti di forza del Garden e di indivi-

duare i profili dei clienti potenziali non ancora conquistati.

Le indicazioni sono utili per affinare le strategie di marketing e di co-

municazione, che possono svilupparsi in due direzioni:

• tarare ulteriormente la proposta assortimentale sui profili di clien-

tela più importanti e remunerativi;

• puntare a conquistare i clienti rimasti potenziali, perché hanno ab-

bandonato il Garden dopo la prima visita o perché non si sono sen-

titi attratti dai messaggi pubblicitari utilizzati; prima di lanciare

campagne per conquistare questi clienti potenziali è utile sondare

con una ricerca i motivi per cui non si riconoscono nell’offerta del

Garden; se non si individuano dei validi motivi di interesse per atti-

rarli, si rischia di spendere inutilmente dei soldi in messaggi pubbli-

citari che non producono il risultato sperato.

La verifica del bacino d’utenza

2255





I miei appunti

2244

L’efficienza finanziaria si misura negli utili che il

Garden è in grado di produrre in questo ciclo.

Se il primo triennio è stato ben gestito e se non si

sono fatti errori sostanziali nella progettazione del

punto vendita, il terzo anno ha segnato il pareg-

gio e il quarto darà i primi frutti.

Il controllo di gestione riveste un ruolo centrale

nella conduzione del Garden, perché effettua un

monitoraggio costante dei ricavi e delle spese e

fornisce indicatori preziosi per verificare lo stato

di salute economico e finanziario dell’azienda.

La pubblicità nel secondo ciclo

RIPARTIZIONE DEL BUDGET PUBBLICITARIO NEL 2° CICLO

Informare i clienti su nuovi prodotti, promozioni e offerte, mostre ed eventi; l’obiettivo è di indurre i clienti a tornarenel Garden per fare acquisti esclusivi e convenienti; i canali sono gli stessi del primo ciclo: le affissioni e il volan-tinaggio, la stampa locale e la radio; l’efficacia delle azioni si misura sul numero di battute di cassa e sul fatturato;

Azioni di micromarketing per promuovere e vendere prodotti specifici: i barbecue in primavera, le piscine in estate,i robot per tagliare il prato, ecc.

Mostre ed eventi in grado di suscitare interesse;

Un regalo a Natale per ringraziare i clienti e farli sentire apprezzati: l’agenda del Garden, il calendario o un altrodono che segnali la propria stima;

Alcuni annunci di tipo istituzionale, che non perseguono direttamente un obiettivo di vendita, ma servono a creareuna buona immagine pubblica dell’azienda;

Forme di comunicazione più dirette, come l’e-marketing, che consente di inviare ai clienti proposte personalizzateper i prodotti di loro interesse; una buona gestione del sito Internet, che fornisce informazioni e servizi utili a chiama il giardino, l’orto e la natura.

Nel corso del secondo ciclo la strategia pubblici-taria si sposta gradualmente verso obiettivi di fi-delizzazione. Una volta esplorati i target potenzialiche non hanno risposto al richiamo pubblicitarioiniziale, si passa a consolidare la clientela acqui-

sita e si inizia a raccogliere dati utili (nome e co-gnome, indirizzo, e-mail, settori merceologici dimaggior interesse, ecc.) per le azioni tendenti a fi-delizzare la clientela che svolgeranno un ruolo im-portante nel terzo ciclo di vita del Garden.

Nel primo triennio di attività l’assortimento iniziale è stato verificato e

migliorato. La determinazione del bacino reale all’inizio del secondo

ciclo fornisce ulteriori dati utili per conoscere la clientela e segmentarla

per profili (target group). Grazie a questa segmentazione le proposte

assortimentali possono essere ulteriormente personalizzate per sod-

disfare le esigenze e le aspettative di ciascun target group.

Il risultato di questa ulteriore ottimizzazione dell’assortimento è la cor-

retta rotazione dei prodotti nei diversi settori merceologici.

L’ottimizzazione degli acquisti

INDICE DI ROTAZIONE PER SETTORECosto del venduto / Costo della scorta media

Piante appartamento verdi

Piante d’appartamento fiorite

Serra fredda

Fiore reciso

Sementi e bulbi

Utensileria e irrigazione

Curativi e nutritivi

Articoli decor casa

Artificiale e secco

Vaseria interna

Articoli legno/piscine/pietre e pavimenti

Vaseria esterna

Vivo esterno

10

50

50 e +

50 e +

4

2

4

2

4

2

1

2

4

2277





I miei appunti

2266


L’obiettivo di efficienza del Garden riguarda tutte

le attività e coinvolge tutte le persone che, con

funzioni diverse, lavorano nell’azienda.

La “squadra” che nella fase di lancio del Garden

ha dovuto lavorare con efficacia sotto la guida del-

l’imprenditore ora deve essere in grado di svolgere

con autonomia e responsabilità il proprio lavoro.

Compito dell’imprenditore all’inizio del secondo

ciclo è pertanto la verifica dell’organizzazione e dei

processi lavorativi e l’introduzione, in forma molto

semplice, di un sistema qualità che generi con

l’aiuto dei collaboratori un miglioramento con-

tinuo di tutte le attività del Garden.

Risorse umane e organizzazione del lavoro

CHECK LIST - ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

I ruoli, i compiti e le responsabilità sono definiti per iscritto in un mansionario? I collaboratori ne hanno una copia?I processi di lavoro (chi fa cosa e in che modo) sono definiti e descritti nelle procedure di lavoro?I collaboratori possiedono le competenze (cognizioni + capacità) necessarie per svolgere i propri compiti?Esistono dei piani di formazione personalizzati?Le persone partecipano a corsi di formazione e di aggiornamento professionale?E’ stato attivato un sistema qualità che induce i collaboratori a segnalare i problemi e a proporre delle soluzionimigliorative?Si è creato nell’azienda uno spirito di gruppo? Le persone si sentono parte dell’azienda e sono contente di es-serlo?I collaboratori vengono informati periodicamente sui risultati conseguiti e sugli obiettivi da perseguire?E’ disponibile un numero adeguato di stagionali per i periodi di punta?

SINTESI DEI COMPITI IMPRENDITORIALI PRIORITARI NEL 2° CICLO

Verificare la composizione e i profili della clientela acquisita Adeguare l’assortimento alle aspettative dei clienti; sostituire i prodotti con rotazione e marginalità troppo bassaDefinire strategie di comunicazione volte a massimizzare il fatturato e il profittoIndividuare le criticità e le aree di attività in cui permangono inefficienze e adottare soluzioni che producono ef-ficienzaOttimizzare la struttura organizzativa e i processi lavorativi in modo che il personale sia efficiente, autonomo eresponsabile

Nel corso del secondo ciclo gli acquisti devonoessere fatti con criteri precisi e molta professiona-lità. Non è più il tempo degli acquisti emotivi edistintivi. Il Garden ha bisogno di andare a regime edi produrre un utile. La conoscenza della compo-sizione della clientela e il controllo di gestione for-niscono i dati necessari per ottimizzare gli acquistie conseguire una buona marginalità.Un’ulteriore opportunità di miglioramento degli ac-

quisti risiede nell’adesione ad una centrale d’ac-quisto. I principali vantaggi sono:• prezzi d’acquisto più convenienti• condizioni d’acquisto più favorevoli• disponibilità di informazioni e riferimenti utili pergli acquisti: andamento del mercato, tendenze,prodotti emergenti, ecc.

• servizi che permettono di migliorare gli acquistie la marginalità e di aumentare il fatturato.

Il 3° ciclo - dal 7° al 12° anno5.Nel terzo ciclo il Garden vive la sua piena maturità. Può contare suunʼorganizzazione efficiente, pazientemente migliorata in tutte le areedi attività. Ha conseguito una buona marginalità e realizzato dei profittiche danno sicurezza allʼazienda. Il controllo di gestione raccoglie ognianno dati storici che consentono di affinare costantemente le sceltestrategiche, gli assortimenti e la politica dei prezzi. Se il Garden nel secondo ciclo somiglia allʼuomo adulto, nel terzo so-miglia allʼuomo maturo, che raccoglie i frutti del proprio lavoro e del-lʼenergia investita nel proprio sogno imprenditoriale. Ciò non significache sia giunto il momento di riposare sugli allori, ma di rinnovarsi an-cora una volta in sintonia con la stagione vissuta dal Garden.Sul piano personale lʼimprenditore che ha speso le sue instancabilienergie nel primo ciclo e migliorato metodicamente lʼefficienza nel se-condo ciclo, ora può godere dei risultati conseguiti e ampliare il propriosguardo verso nuovi orizzonti. Forse lʼazienda non è più il perno attorno al quale ruota tutta la suavita. Si aprono spazi per altri interessi, per la famiglia, per lo studio,per lo sport. Il desiderio che lo anima è lʼarmonia, la ricerca di un equi-librio vitale tra le diverse sfere della vita e del lavoro. Anche il Garden nel terzo ciclo ha bisogno di raggiungere una propriaarmonia. Lʼefficienza del secondo ciclo nasce da unʼinsieme di capa-cità, competenze e volontà. Lʼarmonia abbraccia lʼefficienza e mira adun benessere che deriva da buone relazioni, dal piacere di svolgere ilproprio lavoro, dal rispetto per i propri valori e bisogni, dalla possibilitàdi esprimere la propria creatività e da una buona marginalità che con-sente allʼazienda di essere flessibile, adattarsi al mercato e introdurrequalcosa di nuovo ogni anno.Il terzo ciclo non è dunque un periodo statico o passivo, ma un periodoin cui il Garden deve compiere un altro importante salto di qualità: tro-vare nellʼarmonia quella spinta gioiosa che gli permetterà di rinnovarsialla fine del ciclo.

katiuscia

Nota

TOGLIERE L'IMMAGINE AUMENTANDO L'INTERLINEA DEL TESTO QUANDO VA A CAPO.

2299





I miei appunti

2288


Nel terzo ciclo la qualità della comunicazione as-

sume un’importanza strategica: è la risorsa che

costruisce, cura e migliora le relazioni con i clienti,

i fornitori e i collaboratori.

Iniziamo dai clienti, i quali a distanza di sei anni

dalla loro prima visita al Garden Center sono di-

ventati frequentatori e acquirenti abituali. Cono-

scono il personale addetto alle vendite, sanno a

chi rivolgersi in ogni reparto per un consiglio, sono

riconosciuti dalla cassiera e sicuramente hanno

avuto modo, almeno una volta, di scambiare due

parole con il titolare. Negli anni il rapporto è di-

ventato più personale, con tutti i risvolti positivi e

negativi: maggiore fedeltà accompagnata da

maggiori aspettative.

La pubblicità può continuare ad avvalersi di azioni

di micromarketing, ma il tono diventa più collo-

quiale, più discreto e personale.

Assume una grande importanza il marketing

personalizzato che sfrutta le potenzialità del

canale di comunicazione per eccellenza: Inter-

net. Obiettivo prioritario della comunicazione è la

fidelizzazione del cliente.

Il Garden deve mantenere e possibilmente au-

mentare il proprio fatturato con la clientela acqui-

sita. Non servono più lo strillo e i caratteri cubitali.

Serve piuttosto l’intimità di una lettera, cartacea o

elettronica che sia. Il cliente apprezza di essere in-

formato “per primo” sulle promozioni ed offerte.

Si sente gratificato quando riceve un buono

sconto inaspettato o una fidelity card che gli ri-

serva condizioni di favore.

Apprezza le piccole attenzioni, i segnali che lo

fanno sentire importante. Entrare nel Garden

deve essere per lui un piacere, accompagnato

da un’accoglienza calda e professionale nello

stesso tempo.

La comunicazione

LA PUBBLICITÀ NEL 3° CICLO

Obiettivo: fidelizzare i clienti e mantenere il livello di spesa.

Budget: 3-3,5% del fatturato.

Azioni per vendere: informare su nuovi prodotti, promozioni e offerte.

Azioni per fidelizzare: offrire le fidelity card, che permettono di monitorare gli acquisti fatti dai clienti - un regalodi ringraziamento a Natale: agenda, calendario, ... - inviti a mostre, corsi ed eventi.

Canali: e-marketing, internet, volantinaggio.

Anche il cliente più fedele si annoia quando il

punto vendita rimane sempre uguale. Può essere

contento di ritrovare lo stesso prodotto nello

stesso scaffale dopo anni, ma può anche perdere

interesse se la sua fantasia non viene stimolata

con qualche novità.

Chi fa gli acquisti, titolare o dipendente che sia,

deve mettersi nei panni dei propri clienti quando

visita una fiera o uno showroom. Deve acquistare

per loro, come se avesse ricevuto un mandato. Le

opportunità possono nascere da nuovi prodotti e

fornitori, oppure essere ricercate partendo da

un’analisi delle tendenze che emergono dai dati

storici del controllo di gestione.

Una novità importante all’anno

I compiti dell’imprenditoreNel terzo ciclo l’imprenditore è meno coinvolto nel lavoro di routine. Seha saputo organizzare bene il lavoro e creare una squadra motivataed efficiente, può dedicarsi sempre più ai compiti imprenditoriali verie propri:• analizzare le opportunità di sviluppo del Garden volgere lo sguardoal futuro, alle evoluzioni possibili, e dar vita a nuove visioni a cui at-tingere alla fine del ciclo per rinnovare e rilanciare il Garden

• definire gli obiettivi e controllare mensilmente il loro raggiungimento• definire le strategie per raggiungere gli obiettivi• far emergere in sé e nei collaboratori la consapevolezza della mis-sione aziendale e dei valori che la ispirano

• abbozzare progetti per il rinnovo del Garden.

La maggiore disponibilità di tempo può essere impiegata per ampliarela propria conoscenza del mercato ed effettuare dei viaggi studio inaltri paesi europei per visitare i Garden e ricavare dal confronto con lapropria realtà nuovi spunti e idee.Nel corso del terzo ciclo deve iniziare a prendere corpo un conceptnuovo per il rilancio del Garden. E’ il momento di valorizzare tutte le ri-sorse create negli anni precedenti e indirizzarle verso un nuovo pro-getto aziendale. Il rinnovo del punto vendita è una necessità anche se il fatturato è sod-disfacente e la redditività è buona. Se tutto ciò che si è fatto ha datobuoni frutti e ha prodotto risultati di cui poter essere fieri, non significache si è trovata la formula giusta e che basta continuare così per man-tenere il successo. Significa che si possiedono le capacità necessa-rie per fare le scelte giuste, realizzare i propri obiettivi e costruire buonerelazioni sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Rinnovare il Gardenal termine della fase di maturità fa parte di queste capacità ed è indi-spensabile per prevenire la senescenza e il declino del punto vendita.

Un Garden che non si rinnova somiglia ad un modello di autoormai superato. Anche se ha avuto successo quando è stato pre-sentato sul mercato, giunge il momento in cui ha bisogno di un resty-ling e di un adeguamento tecnologico allo standard corrente.Nel corso dei dodici anni il Garden si è affermato, ha avuto il successosperato e ha raggiunto la sua piena maturità. Nel frattempo il mercatoha vissuto un’evoluzione. Sono nati nuovi Garden, sono emersi nuovitrend, si sono verificate situazioni imprevedibili come la crisi finanzia-ria iniziata nel 2009. I nuovi Garden, anche se ubicati al di fuori delproprio bacino d’utenza, generano nuovi standard che poi diventanola normalità. E’ dunque il momento di prendere piena consapevolezza delle tra-sformazioni avvenute nel mercato e reinventare un concept che a suavolta decreterà nuovi standard.

katiuscia

Nota

INSERIRE DIMINUENDO L'INTERLINEA LA FOTO DI PAGINA 27 IN MODO CHE NON VI SIANO 4 PAGINE PIENE DI TESTO E SENZA NESSUNA IMMAGINE.

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3300


Il rilancio del Garden, necessario al termine dei tre cicli, richiede un nuovo progetto. Le fasi e i temi della pro-gettazione sono gli stessi del progetto iniziale. Diverse sono invece le condizioni dellʼimprenditore che rein-venta il punto vendita. Nei dodici anni di attività ha acquisito esperienza, ha sviluppato capacità ecompetenze, si è conquistato una clientela che prima non aveva, ha dato vita ad unʼorganizzazione effi-ciente su cui può fare affidamento, dispone di una rete di relazioni consolidate, ha imparato ad amministrarele finanze. Può esplorare le proprie visioni e le idee innovative con cognizione di causa e realismo impren-ditoriale. I rischi sono minori, calcolati e più facilmente prevedibili.

Ripercorriamo velocemente le tappe del progetto di rilancio, con le domande a cui dare una risposta:

Il rilancio del Garden 6.

Chi sono oggi i miei clienti?Nei dodici anni di attività la composizione dellaclientela ha sicuramente subito una trasforma-zione. I pensionati più anziani hanno rinunciatoall’orto, i giovani che prima non avevano motivodi frequentare il Garden si sono sposati e hannomesso su casa. Chi viveva in appartamento ha comprato unavilletta e ora ha un giardino da curare. Chi è an-dato in pensione recentemente dispone ora dimaggior tempo libero da dedicare all’orto e algiardino. Per avere un quadro preciso della pro-pria clientela è necessario effettuare nuova-mente una determinazione del bacino reale.Il confronto con i dati delle precedenti analisifornirà indicazioni preziose sull’evoluzione dellaclientela e sulle sue aspettative.

Cosa è cambiato nel mercato?Rispetto a nove anni prima sicuramente ancheil mercato è cambiato. Possono esserci nuovipunti vendita con offerte e assortimenti in con-correnza. Possono essere cambiati gli interessi,i valori, le priorità dei clienti. Possono essercinuovi prodotti o nuove tecnologie (basti pensareai robot per tagliare il prato).I fattori da esplorare e analizzare sono:

• l’assortimento e la politica dei prezzi delleaziende concorrenti

• le tendenze in atto, per esempio l’interesse cre-scente per il biologico

• i prodotti in crescita e i prodotti in calo; i dati

possono essere rilevati dal controllo di gestione• nuove abitudini e comportamenti d’acquisto• l’evoluzione della spesa media, che subisce glieffetti della crisi.

Qual è il nuovo concept?Il Garden mantiene la propria vocazione inizialeo punta ad un’identità diversa?Quali sono le idee innovative che ispirano il ri-lancio?Nel rimodellamento del Garden una chiara defi-nizione della nuova visione imprenditoriale èl’elemento centrale della progettazione.Non si tratta di fare il lifting alla facciata. Il re-styling da solo non è sufficiente per dare unnuovo impulso al Garden. Serve una nuova vi-sione e concezione del punto vendita, che nemigliori la struttura, la funzionalità, l’assorti-mento e la redditività.

Mantenere, ampliare o ridurre glispazi?Un errore spesso compiuto nel rimodellamentoè quello di ingrandire il Garden senza una con-cezione nuova dell’identità e degli obiettivi delpunto vendita. Si ampliano gli spazi e si ripro-pone lo stesso assortimento in una quantitàmaggiore. Ma passare da 20 tipi di vasi a 25 ri-schia di aumentare la confusione dei clienti el’esposizione finanziaria dell’azienda. Ciò checonta è sapere quali vasi sono adatti alla pro-pria clientela. E’ una questione qualitativa,non quantitativa.

Ha senso ingrandire il punto vendita se servonospazi per nuove proposte, se il bacino giustificaun ampliamento, se si vogliono introdurre nuovireparti, come per esempio i prodotti alimentaridi coltivazione biologica. Altrimenti è preferibilemantenere la dimensione esistente.

Occorre rinnovare il format?Una modifica sostanziale del format è da valu-tare attentamente nei costi. Se devono esserefatti interventi importanti sulle strutture e suglispazi interni ed esterni, gli investimenti ne-cessari devono essere giustificati da unaprevisione dei costi e dei tempi di rientro.

Come migliorare il layout e la comu-nicazione interna?Il restyling del marchio e del layout interno de-vono coniugare due esigenze:

• essere riconosciuti e identificati come evolu-zione del marchio precedente; il cliente deve ri-conoscere alcuni elementi importanti: il nome, icolori, il tipo di carattere;

• sorprendere i clienti con una sensazione di pia-cevole freschezza; il restyling comunica indiret-tamente la volontà di crescere, di migliorare edi rinnovarsi.Anche il restyling del layout interno non deveessere fine a se stesso, ma risultato di una ri-cerca di miglioramento della comunicazione. Sesi usano icone e colori diversi per segnalareprodotti, sconti o caratteristiche qualitative, essidevono nascere da un’esigenza precisa dellaclientela. Ciò che il grafico rende bello deve es-sere in primo luogo utile e funzionale.

Come rinnovare l’assortimento?Ancora una volta l’assortimento va verificato earricchito di qualche nuovo prodotto capace dirisvegliare la curiosità e l’interesse dei clienti. Idati rilevati dal controllo di gestione tracciano letendenze in atto negli ultimi anni e fornisconoindicazioni preziose per gli interessi emergenti.Altre idee possono nascere dalla visita di fiere,showroom e Garden innovativi. Si tratta di co-niugare un certo rigore analitico con l’intuitoimprenditoriale e il piacere di sperimentarestrade nuove.

Possiamo offrire nuovi servizi?Nei servizi esistono ancora ampi territori dasondare e sfruttare. Un mix di servizi intelli-genti e innovativi differenzia il Garden daiconcorrenti. Vendere un prodotto simile ad unprezzo inferiore è una cosa che sanno fare tutti.Offrire un servizio di buona qualità, invece, ri-chiede personale competente e motivato, chesvolge il proprio lavoro con professionalità epiacere. Un altro servizio innovativo può essereil rinvaso a domicilio delle piante del terrazzo.Evita al cliente alcuni problemi pratici: dovemettere la terra sostituita, cosa fare con ilmezzo sacco di terra avanzato, come sfoltire leradici che hanno occupato tutto il vaso, ecc.

Come sfruttare l’inaugurazione?L’apertura del Garden rimodellato non è piùl’evento da pubblicizzare a gran voce per farsisentire dai clienti potenziali. E’ piuttosto unafesta a cui invitare i clienti che da anni acqui-stano nel punto vendita. E’ un’occasione percomunicare con loro, spiegare le ragioni delcambiamento e rinnovare la “promessa” im-prenditoriale.Nel cambiamento la comunicazione gioca an-cora una volta un ruolo importante. Il cliente nonconosce i motivi che sottostanno alle sceltefatte. Può vedere un ambiente diverso senza ri-conoscerne le peculiarità. Se non comprendeciò che vede, si limita a dire: “Mi piace” o “Nonmi piace. Preferivo com’era prima”. La cono-scenza delle ragioni del cambiamento assegnauna valenza diversa alla percezione del puntovendita e lo aiuta ad apprezzare le nuove pro-poste.

Con il rilancio il Garden inizia un nuovo ciclo di vitadi nove anni, suddiviso nei tre cicli che abbiamo il-lustrato. Ci vorranno ancora energia ed efficaciaper affermare la nuova idea di Garden. Dovrà essere sviluppata una nuova efficienza nelsecondo ciclo. E nel terzo si raccoglieranno i frutticon gli occhi rivolti alle nuove mete che si intrave-dranno all’orizzonte.

2012 Agenda - greenhouseitalia.com di vita del garden.pdf · cordare che si tratta di una fase di...

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