1a lezione

Cescot Veneto & Centro Italiano Soluzioni Aziendali presents:

Sostenibilità in aziendaProcessi aziendali e crescita sostenibile

❖ La responsabilità sociale d'impresa.

❖ I vantaggi della responsabilità sociale: valenze interne e strategiche esterne dell'impresa.

❖ Le relazioni tra responsabilità sociale, competitività d'impresa e risultato economico.

❖ Gli strumenti e i modelli riconosciuti a livello europeo e nazionale in termini di CSR: Sviluppo sostenibile, Triple Bottom Line, Customer Satisfaction e Customer Loyalty.

❖ Le linee guida di Responsabilità Sociale d'impresa: GRI, AA 1000, GBS.

❖ La Certificazione di Responsabilità Sociale d'Impresa: SA 8000, Codice etico e legge 231/2001.

Argomenti della Sezione:

INTRODUZIONEUn breve riepilogo dei nostri giorni...

STRATEGIA

Ogni attività d’impresa parte da una....

STRATEGIA

La strategia può essere intesa come...

Supporto alle Decisioni

Strumento di coordinamento e comunicazione

Obiettivo

tutto verso...

Consulenza strategica 2007-2008 Elena Scarpino

MISSION

MISSION (Chi siamo? Cosa vogliamo fare? Perché lo facciamo?)

VISION (lo stato futuro desiderato del business)

OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI (misurano il raggiungimento della vision attesa)

Mission, vision e obiettivi

VISION OBIETTIVI

strategia

Mission:

Apple is committed to bring the best personal computing products and support to students, educators, designers, scientists, engineers, business persons and consumers in over 140 countries around the world.

Rendere felici le persone

Altri esempi di mission:

Far leva sulle capacità, i punti di forza e le risorse uniche della nostra diversità per essere il migliore fast food del mondo

Altri esempi di vision:

Un personal computer sulla scrivania, e ogni computer con un software Microsoft

installato

1995: “Our vision: Voice goes Mobile”

2005: “Our vision: Life goes Mobile”

tutto dovrebbe portare verso...


Il quadro di riferimento

strategiacompetitiva

strategiasociale

valoreeconomico

STRATEGIA SOCIALE

STAKEHOLDER:

“ Gli stakeholder sono tutti quei soggetti, gruppi, categorie,singole persone, che hanno qualche interesse nell’attività

dell’organizzazione “.

Perché sono importanti ?

La fiducia che gli stakeholder hanno per l’organizzazione dovrebbe rappresentare il fine ultimo dell’attività

Ma...perché occuparsi dei loro interessi ?


Perché occuparsi degli stakeholder

approccio descrittivo

approccio strumentale

approccio etico/normativo

esistono e quindi occorre tenerne conto

occorre gestire i rapporti con gli stakeholder per creare valore per l’azionista

occorre gestire i rapporti con gli stakeholder per creare valore per tutti gli stakeholder, azionisti compresi

Dimensioni e interessi relativi


Impresa e stakeholder

Interessi differenti si coagulano a seconda della tipologia d’impresa, delle dimensioni e del settore in cui operava

riet

à e

dim

ensio

ne d

egli

inte

ress

i

+

–impresa individuale

public company conazionariato diffuso

impresa familiare

società di persone

società di capitalicon azionariato chiuso

settori adelevato interesse

collettivo

settori abasso interesse

collettivo

grandiimprese

PMI

Definiamo compiutamente chi sono!


Gli stakeholder

soggetti diversi sono interessati in modo differente all’attività e ai risultati dell’impresaazionisti di

maggioranza che gestiscono

direttamente

azionistidi

minoranza

finanziatori

fornitori

clienti

dipendenti

potenzialiazionisti

management

azionisti dimaggioranza che non

gestiscono direttamente

organi politici

banche

sindacati

altri operatori

economici

Possiamo analizzarli in base al...


Rapporto impresa-stakeholder

elevata rilevanzastrategica

monitorare il livellod’interesse

monitorare il potered’influenza

rilevanza strategicanulla

livello d’interesse

potere d’influenza

bassoalto

alto

basso

Analisi degli stakeholder:


Analisi degli stakeholder

categoria

soci fondatori

aspettative esigenze di comunicazione

• continuità dell’impresa• continuità del proprio controllo personalistico• performance di lungo periodo

• enfasi sulle comunicazioni personali• il fine è la costruzione di un gruppo carismatico

azionisti di riferimento

• incremento valore pacchetto azionario nel medio/lungo periodo• controllo personale sulla dirigenza

• comunicazioni prevalentemente impersonali con la dirigenza e di tipo economico-finanziario• comunicazioni personali con azionisti di minoranza (assemblee sociali)• rapporti di varia natura con gli altri stakeholder

azionisti di minoranza

• incremento valore pacchetto azionario nel medio/lungo periodo e adeguata remunerazione• tutela anche legale da possibili prevaricazioni degli azionisti di riferimento

• comunicazioni personali a scadenze determinate (approvazione bilancio, eventi straordinari)• ricerca di comunicazioni negli ambienti finanziari anche per valutare investimenti alternativi• rapporti di varia natura con gli altri stakeholder (possono rappresentare una voce alternativa)

Fonte: P. Milanese, Stakeholder Theory e comunicazione d’impresa, Finanza, Marketing e Produzione, num. 4, 1994



categoria

azionisti piccoli e risparmiatori


• profittabilità dall’investimento in azioni o in titoli di credito emessi dall’impresa (binomio rischio-rendimento)• tutela contro disinformazione e speculazione

• informazioni attendibili e controllate legalmente sullo stato di salute dell’impresa• comunicazioni informali su alternative di investimento• occasionali contatti con dirigenti o azionisti di riferimento in periodi di crisi o ristrutturazione• influenzabilità alta da parte di operatori e stampa economici

dirigenti

• massima valorizzazione (in termini di utili, compenso, retribuzione, potere) del proprio lavoro in azienda• indipendenza rispetto al gruppo proprietario• controllo efficace sui dipendenti

• sono destinatari, più che titolari, della domanda di informazioni (in specie, economico-finanziarie)• comunicazioni con i dipendenti secondo varie forme• controllo dei processi di formazione dei dati e di sintesi sull’azienda• possono assumere ruoli che sono proprio della proprietà




categoria

dipendenti


• stabilità del posto di lavoro• retribuzione consona• ambiente consono al proprio profilo psico-fisico• autonomia nel ruolo ricoperto

• comunicazioni personali e impersonali con i dirigenti a carattere prevalentemente burocratico• comunicazione interna al gruppo molto elevata• collegamento con altri stakeholder anche grazie ai sindacati

finanziatori

• capacità dell’impresa di remunerare adeguatamente il capitale prestato• consistenza patrimoniale aziendale a tutela di eventuali insolvenze• stabilità e affidabilità del gruppo dirigenziale

• comunicazioni con il gruppo proprietario e dirigenziale per acquisire informazioni e dati sintomatici sull’impresa• occasionali contatti con dipendenti e sindacati (in periodi di crisi aziendale)• scambio di informazioni all’interno del gruppo relative alle aziende, ai settori in cui operano, ecc.

grossi creditori

• commesse costanti per volumi e valore• trasparenza negli affari• affidabilità nei pagamenti• garanzie contro speculazioni e truffe

• comunicazioni con i dirigenti per rendere chiaro il rapporto contrattuale• come altri finanziatori anche se meno accentuate




categoria

sindacati

aspettative esigenze di comunicazione• ambiente aziendale favorevole al reclutamento di nuovi iscritti• potere contrattuale nei confronti dei dirigenti per soddisfare aspettative de dipendenti• partecipazione alle scelte aziendali, di settore e di politica economica

• comunicazioni costanti e personali con gli iscritti• rapporti con i dirigenti e i proprietari per ragioni contrattuali, di tutela, ecc.• spesso tramite nei rapporti tra dipendenti, azienda e pubblici poteri

associazioni di categoria

• adesione dell’impresa all’associazione• alto coinvolgimento nelle scelte dell’associazione• fiducia accordata ai rappresentanti di categoria

• rapporti con i rappresentanti dell’impresa per decidere le iniziative dell’associazione• spesso tramite nei rapporti tra impresa e pubblici poteri

pubblici poteri

• rispetto delle norme giuridiche• collaborazione nel perseguimento della politica economica e sociale• scarsa ingerenza nelle attività di confine tra pubblico e privato• promozione, soprattutto a livello locale, di iniziative sociali, umanitarie, culturale, ecc. in relazione agli obiettivi di governo

• comunicazioni personali con i rappresentanti dell’impresa in occasione di contrattazione collettiva, crisi aziendali, ristrutturazioni, ecc.• tramite nelle contrattazione tra dipendenti e impresa• rapporti tra organi specifici (magistratura, guardia finanza, ecc.) e impresa




categoria

concorrenti

aspettative esigenze di comunicazione• rispetto delle regole per una competizione corretta e leale• collaborazione per progetti e richieste di interesse settoriale e generale• limitata reattività alle proprie scelte strategiche

• collaborazione tra omologhi delle varie imprese (associazioni, progetti comuni, contenziosi,ecc.)

clienti

• offerta di prodotto/servizio di qualità e prezzo attesi adeguati ai loro bisogni• possibilità di scelta tra alternative confrontabili• garanzie anche legali contro speculazioni e truffe

• rapporti personali solo per i grossi clienti, altrimenti tramite customer care• fenomeni di aggregazione organizzata (vedi dopo)• rapporti con autorità giudiziaria per esigenze di tutela

associazioni e fondazioni di varia

natura

• coerenza degli obiettivi dell’impresa con quelli dell’associazione• collaborazioni e incentivi all’azione dell’associazione• coinvolgimento nella promozione di enti propri• autonomia da promotori e sponsor

• comunicazione con dirigenti e proprietari per stimolare collaborazioni• iniziative, anche legali, a tutele di interessi propri o dei rappresentati


CONTESTO AZIENDALE

Uno sguardo d’insieme fuori le mura: “Il modello delle 5 Forze di Porter”

Dentro la nostra organizzazione:

Consulenza Strategica 16 maggio 2008 Giuseppe Marzo

Strategia e organizzazione

DGAM

M

PRO

D

MKT

struttura

scelte strategiche

vantaggi

svantaggi

DG

MKT1

MKT2

MKT3

AM

M

PRO

D

MKT

generalmente mono-business

•efficienza da specializzazione

•perseguimento di ottimi locali e funzionali•linguaggi specifici

DG

AMM

MKTR&S

PROD

PROG1

PROG2

PROG3

PROG4manage

r con due capi

generalmente multi-business

•focus sui business•miglior coordinamento funzionale•migliore allocazione delle risorse•sviluppo della imprenditorialità

•inefficienza da a-specializzazione funzionale•aumento costi di struttura

•specializzazione ed efficienza delle risorse•flessibilità ed adattamento

•difficoltà di bilanciamento dei poteri•costi di gestione elevati•elevata complessità

funzionale divisionale a matrice

generalmente multi-business, con due o più variabili

strategiche ed organizzative di egual peso

Le competenze organizzative:

Individuazione delle competenze:“ La catena del valore di Porter ”

un esempio di organigramma:

...verso la Balanced Scorecard

Alcuni casi pratici:


Il Balanced Scorecard alla ECI

Fonte: Kaplan R. - Norton D, Il Balanced Scorecard. Indicatori per migliorare la performance , Sistemi&Impresa, num. 7, 1993

prospettiva finanziaria

sopravvivenza

aver successo

prosperare

cash flow

crescita trimestrale dellevendite del reddito operativoper divisione

aumento della quota mercato edel ROE

obiettivi misure obiettivi misure

prospettiva del cliente

nuovi prodotti

forniturarapida

fornitorepreferito

alleanza conil cliente

% vendite da nuovi prodotti% vendita da prodotti in esclusiva

consegne puntuali (su definizionedel cliente)

quota di acquisti chiave

livello di attività congiunta diengineering


Il Balanced Scorecard alla ECI

Fonte: Kaplan R. - Norton D, Il Balanced Scorecard. Indicatori per migliorare la performance , Sistemi&Impresa, num. 7, 1993

prospettiva di business interna

capabilitytecnologica

eccellenza diproduzione

produttività diprogettazione

introduzione dinuovi prodotti

manufacturing geometryconfrontato con concorrenza

tempo di ciclocosto unitarioresa

efficienza del cilicioefficienza dell’engineering

tempo effettivo di introduzionerispetto al pianificato

obiettivi misure obiettivi misure

prospettiva dell’innovazionee dell’apprendimento

leadershiptecnologica

apprendimentoin produzione

focus diprodotto

time to market

tempo per lo sviluppo dellanuova generazione

tempo per raggiungere la maturitàdel processo

% di prodotti che equivalgono al-l’80% delle vendite

introduzione di un nuovo prodottoconfrontato con la concorrenza

il collegamento delle prospettive

Caratteristiche del Report:


Le caratteristiche del nuovo reporting

1 2 3 4 5 6 7 8 9

collegamento con gli incentivi

focusprospettivaampiezzanumero delle misurenatura dei datinatura delle misurecollegamento con la strategia

livello di integrazionequalità del contenutoresponsabilitàcapacità predittivatempo di riferimento

internooperativolocalemoltedati storiciquantitativain conflittonessunobassabasato sui datifunzionalebassabreve termine

esternostrategicaglobalepochedati real timequalitativacollegatifortealtabasato su inf.nilivello corporatealtalungo termine

****

**

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**

*

Fonte: Hoffecker J. - Goldenberg C., Using the Balanced Scorecard to Develop Companywide Performance Measures , J. of Cost Management, autunno 1994

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Business

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